comunicare in afaceri - liceul-spiru-haret.ro®n_afaceri... · relatiilor de interdependenta ce...

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

COMUNICARE IN AFACERI

Cursul 1 – 06.03.2006

Elemente introductive

I. Comunicare – notiuni de bazaII. Evolutia si seminificatia terminologiei de comunicareIII. Particularitatile comunicariiIV. Definitiile date comunicariiV. Procesul de comunicareVI. Elemente ale procesului de comunicareVII. Forme de comunicare

I. Pt. oricare activitatea, indiferent de natura acesteia, comunicarea e o componenta esentiala, o stare de spirit si totodata un instrument de actiune. Pt. oricare activitate comunicarea poate fi privita ca o „cale spre intelegere”, dar poate reprezenta si o perpetua sursa de conflicte. Comunicarea in general poate fi privita ca fiind performanta individului de a descifra sensul, seminificatia, conotatia si denotatia legaturilor ce se stabilesc intre oameni. in general poate fi privita ca fiind performanta individului de a descifra sensul, seminificatia, conotatia si denotatia legaturilor ce se stabilesc intre oameni. Comunicarea e esentiala in derularea oricaror activitati cu atat mai mult in cadrul activitatilor economici. De ex.: managerii din Marea Britanie aloca cca. 60% din timpul lor pt. comunicarea cu subordonatii, iar cei din SUA, 70-80%. Acest lucru e o consecinta a faptului ca nu rareori intregii strategii manageriale costisitoare esueaza tocmai datorita unor neintelegeri care pot aparea pe parcursul comunicarii. Toate definitiile date comunicarii, indiferent de scolile de gandire carora le apartin sau orientarilor in care acestea se inscriu, subliniaza faptul ca comunicarea se caracterizeaza prin trasaturi distincte:

- comunicarea e procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, fie de la un individ sau grup la altul.

- comunicarea e un atribut al speciei umane.- nici un fel de activitate, incepand de la activitatile caracteristice rutinei cotidiene pana la

activitati complexe, desfasurate in cadrul organizatiei, nu pot fi ocncepute in afara procesului de comunicare. Plecand de la aceasta, profesorul Ion Dragan spunea ca comunicarea a devenit astazi un concept universal si atotcuprinzator pt. ca astazi totul comunica.

II. Cuvantul de „comunicare” provine din punct de vedere etimologic din latinescul „comunnis” = a pune in acord, a fi in legatura, a fi in relatie cu alta persoana. Totodata, termenul mai inseamna si a transmite ceva cuiva Desi cuvantul e de origine latina, primele preocupari pt. comunicare le-au avut grecii. Pt. acestia, arta cuvantului, maiestria de a-si construi discursul pe care il exprimau in pietele publice era o conditie indispensabila a statutului de cetatean. Primele elemente concrete de teoria comunicarii apar inca din sec. VI i.Hr. in lucrarea lui Carox din Siracuza, intitulata „Arta comunicarii”. Romanii preiau aceste cai de comunicare de la greci si elaboreaza primul model al sistemului de comunicare.

http://Www.cartiaz.ro/


In Evul Mediu, o data cu dezvoltarea rolului Bisericii si cu dezvoltarea drumurilor comerciale, o data cu aparitia primelor formatiuni statale, comunicarea, ca si proces, devine mai importanta. Epoca moderna marcheaza o explozie in dezvoltarea comunicarii, progresul stiintific si tehnic favorizeaza extinderea comunicarii atat intre indivizi cat si intre comunitatile din care faceau parte.

III. Particularitatile procesului de comunicare sunt:a) comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni in legatura unii cu ceilalti in mediul in care

acestia evolueaza.b) in cadrul procesului de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea unor

anumite scopuri si transmiterea unor semnificatii.

c) oricare proces de comunicare are o tripla dimensiune; astfel avem o comunicare exteriorizata, reprezentata de actiunile verbale si nonverbale cu interlocutorii, regasim metacomunicarea – comunicarea ce se intelegere dincolo de cuvinte si apoi intracomunicarea – comunicarea realizata de fiecare individ cu sine.

d) oricare proces de comunicare se desfasoara intr-un anume context, deci are loc intr-un spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporar, cu care se afla intr-o relatie stransa de interdependenta.

e) procesul de comunicare are un caracter dinamic datorita faptului ca oricare comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, poate schimba atat sensul comun, cat si pozitia persoanei implicate in acest proces.

f) procesul de comunicare are un caracter ireversibil (odata transmis un mesaj, acesta nu poate fi oprit in drumul sau spre destinatar). Ne referim la comunicarea verbala.

g) in situatii de criza, procesul de comunicare se desfasoara intr-un ritm mai alert si are o sfera mult mai larga de cuprindere.

h) semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atat pt. partenerii actului de comunicare (emitent si receptor), cat si pt. diferiti receptori, daca mesajul se adreseaza mai multor persoane.

i) oricare mesaj folosit in comunicare are un continut manifest si un continut latent (acesta are semnificatii mai profunde decat continutul manifest al mesajului).

IV. Dictionarele franceze definesc termenul de comunicare ca fiind convergent cu semnificatia expresiei „punerea in comun”. Dictionarul explicativ al limbii romane da 3 definitii comunicarii:

o instiintare, aducere la cunostinta. contact verbal realizat in interiorul unui grup sau colectivitati. o prezentare sau o ocazie ce favorizeaza schimbul de idei.

Plecand de la aceste definitii ale comunicarii, putem realiza o definitie mai complexa ca: „acel mod de interactiune psiho-sociala a oamenilor realizat intr-un limbaj articulat sau prin alte coduri in vederea transmiterii unei informatii.” Alti specialisti definesc comunicarea ca fiind un sistem (sursa) ce influenteaza starile sau actiunile altui sistem (tinta), receptorul alegand din multitudinea semnalelor primite pe acelea care transmise prin canalul de comunicare leaga sursa de receptor.

V. 1934 – Karl Bahler, Roman Jakobson J. J. Von Culerberg W. Noamen modelul fundamental de derulare a oricărei comunicări



O. Scholter Mesaj Emitent Receptor (schema 1) Feed-back Referent Canal Emitent Cod Receptor (schema 2) Mesaj

Procesul de comunicare poate fi definit în sens larg ca fiind procesul prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra acestuia din anumite efecte. Fiecare proces de comunicare are o structură specifică determinată de un anumit tip de relaţie care se dezvoltă pe traseul emiţător – mesaj – receptor. Cea mai simplă schemă a procesului de comunicare a fost realizată în 1934 de K. Bahler (schema 1). Ulterior, această schemă a lui Bahler, R. Jakobson dezvoltă structura procesului de comunicare, adăugându-i alte elemente de bază (schema 2). Potrivit acestei scheme, emiţătorul transmite un anumit mesaj într-un anumit mod către receptor, care va fi obligat să iniţieze o acţiune de decodare a mesajului iniţial transmis. Mesajul deci trebuie să fie realizat într-un anumit cod, cod care trebuie să fie cunoscut atât de emiţător cât şi de receptor. Informaţia pleacă de la emitent şi devine informaţie pt. receptor dacă în situaţia în care acesta din urmă cunoaşte codul în care informaţia a fost transmisă. Atât emiţătorul cât şi receptorul sunt entităţi orientate către realizarea unui scop comun. Emiţătorul are

scopul de a oferi informaţia, în timp ce receptorul are scopul de a primi, de a înţelege mesajul transmis. Între mesaj şi codul în care acesta a fost transmis există anumite diferenţieri. În timp ce mesajul se caracterizează prin coerenţă, cursivitate, claritate, codul este fix, invariabil, abstract, concretizându-se printr-un anumit nr. de semne.

x y x z x'

Emiţător codare Receptor decodare

Canal zgomot de fond efect Potrivit acestui model al procesului de comunicare , dacă un emiţător doreşte să transmită o informaţie către un anumit receptor, această informaţie trebuie să fie inteligibilă şi transmisă printr-un cod cunoscut de ambii parteneri. Pt. ca emiţătorul să fie înţeles, el trebuie să-şi codeze mesajul. Odată codat, acesta se transmite prin semnale de tip y către receptor, semnale ce parcurg canalul de comunicare stabilit între cei doi participanţi la procesul de comunicare. Receptorul trebuie să-şi decodeze semnalul şi să-l interpreteze sub forma unei informaţii x, informaţie de determină o acţiune din partea acestuia. Comunicarea poate fi îngreunată de un surplus de informaţii nerelevante pt. mesajul transmis, informaţii care sunt date de zgomotul de fond (notat cu z).



Reuşita comunicării, potrivit acestor autori, implică izomorfismul care se creează între x şi x'. Procesul de comunicare este reuşit în măsura în care x' se suprapune în totalitate peste x. VI. Indiferent de forma pe care procesul de comunicare o are, el trebuie sa includa cateva elemente structurale caracteristice:

1. Existenta celor 2 parteneri E si R intre care se initiaza comunicarea.2. Canalul de transmitere a informatiilor oricarui proces de comunicare ia nastere ca urmare a

relatiilor de interdependenta ce exista intre elementele structurale enumerate mai sus (E si R).3. Mesajul e foarte important in comunicare datorita faptului ca pt. intelegerea acestuia, partile

implicate in comunicare trebuie sa parcurga etapele necesare pt. codificarea si decodificarea mesajului. Mesajul poate fi transmis intre E si R printr-un limbaj verbal, nonverbal si paraverbal.

Limbajul verbal se realizeaza cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal e cel ce foloseste gestica, mimica etc. Limbajul paraverbal e acea forma a limbajului neverbal data de tonalitate, inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele intre cuvinte, ticuri verbale etc. In cadrul procesului de comunicare realizat de catre un individ ponderea importanta o are limbajul neverbal (55% din limbajul de comunicare; datorita faptului ca acest limbaj are un grad scazut de constientizare), limbajul paraverbal are cca. 38% si cel verbal cca. 7%. Un alt element al procesului de comunicare e feed-back-ul. Acesta e acel mesaj specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anumit raspuns in legatura cu mesajul initial comunicat. Un alt element constitutiv al comunicarii e canalul de comunicare – drumurile, caile urmate de mesaj de la E la R. In practica comunicarii avem doua canale de comunicare:

1. Canale formale (prestabilite) = sistem de canale ierarhice stabilite in cadrul unei organizatii (informatia vine de la director la subordonati etc.)

2. Canale neformale ce se stabilesc pe relatii de prietenie sau preferinte (reactia personalului la o decizie manageriala).

Un alt element e mediul comunicarii. El e influentat de modalitatea de comunicare. Exista in practica un mediu oral de comunicare si un mediu scris. Un alt element este: barierele de comunicare (perturbatii ce pot interveni in comunicare). Perturbatiile pot fi de natura interna (factori fizici, legati de semantica exprimarii) si de natura externa (sunt generati de mediul fizic in care se transmite comunicarea; ex.: poluarea fonica, intreruperi ale comunicarii).

Barierele comunicarii sunt:1. bariere de limbaj2. bariere de mediu3. bariere datorate pozitiei E si R in comunicare4. bariere de conceptii

1. Apar atunci cand in continutul comunicarii se folosesc cuvinte ce au intelesuri diferite pt. participantii la comunicare. Ele apar atunci cand E si R se deosebesc prin deosebiri profesionale sau stadiu social diferit. Barierele de limbaj pot fi determinate de starea E sau R, ce pot deforma sensul informatiilor primite. Aceste bariere pot sa apara si in cauzul persoanelor cu probleme de vorbire sau persoanelor ce vorbesc cu sensuri multiple.

2. Sunt date de un mediu de comunicare necorespunzator (poluare ridicata). Barierele de mediu pot fi date si de lipsa suportului de informatii corespunzator intre E si R.

3. Pot fi generate de imaginea pe care o are E despre sine, dar si despre R, dar si de pozitia diferita a partilor asupra problematicii abordate si a situatiei in care are loc comunicarea. Aceste bariere pot fi determinate si de intentiile, sentimentele pe care le au E si R.



4. Apar datorita lipsei de atentie in receptarea mesajului, concluziile gresite ce se trag asupra mesajului transmis, sau din lipsa de interes a R, sau de rutina ce apare in cadrul comunicarii.

VII. In functie de criteriul luat in considerare, distingem mai multe forme de comunicare. Un prim criteriu are in vedere modalitatea de transmitere a mesajului: comunicare directa

(mesajul e transmis prin mijloace primare: cuvant, mimica), comunicare indirecta (partile implicate in comunicare folosesc tehinici secundare de comunicare: tiparituri, semnale TV, unde radio).

In cadrul comunicarii indirecte sunt: comunicarea imprimata comunicarea inregistrata comunicarea fir-cablu comunicarea radiofonica

In functie de faptul participarii individului la procesul de comunicare avem: comunicarea intrapersonala, interpersonala (de grup) ce se realizeaza intre indivizii ce apartin unui grup sau organizatii de masa ce se adreseaza publicului larg (radio-ul sau TV-ul). In functie de modul de realizare a procesului si in functie de relatia dintre indivizi din care unei organizatii, comunicarea poate fi: ascendenta (de la nivele ierarhice inferioare catre cele superioare), descendenta (de la nivele ierarhice superioare catre cele inferioare) si pe orizontala (de la acelasi nivel ierarhic).

Cursul 2 – 13.03.2006

Comunicarea in afaceri

1. Coordonate de baza.2. Trasaturi caracteristice.3. Succesul comunicarii in afaceri (eficienta si eficacitate).4. Canale de comunicare in interiorul organizatiei.5. Parteneri externi de comunicare ai organizatiei.6. Raportul dintre comunicarea interna si cea externa.7. Mijloace de comunicare.



1. Comunicarea in afaceri ca forma a comunicarii interpersonale reprezinta procesul de transmitere a unui mesaj despre « ceva » receptorului in legatura directa sau indirecta cu indeplinirea unor sarcini profesionale a organelor respective. Continutul comunicarii in afaceri in general e dat de contextul particular in care acest proces se desfasoara. Datorita acestuia, comunicarea in afaceri are o serie de trasaturi speciale. Coordonatele de baza ale comunicarii in afaceri sunt:

A. existenta unei organizatii formaleB. comunicarea in afaceri se realizeaza de cele mai multe ori in legatura cu sarcinile individului in

cadrul derularii unei afaceri sau tranzactiiA. creata si compusa din indivizi a caror eforturi sunt coordonate in vederea atingerii obiectivului economic propus. Un rol primordial revine comunicarii. Aceasta se poate desfasura fie in cadrul organizatiei respective, fie in mediul de afaceri in care aceasta evolueaza. Insusi organizatia poate fi privita ca fiind intr-o mare masura un rezultat sau o constructie a comunicarii.

In legatura cu sracinile si rolurile indivizilor, intr-o tranzactie, comunicarea are in vedere ansamblul comunicarii interne dintre membrii organizatiei, cat si ansamblul interactiunilor organizate de acestia cu alte persoane sau grupuri de persoane ce apartin unor organizatii exterioare. In cadrul derularii oricarei afaceri, fiecare individ depinde de un altul, el avand nevoie in afara de resurse primare sau de baza, si de o serie de informatii, idei, sfaturi, care sunt date fie de staff-ul de conducere, fie de catre mediul de afaceri. In cazul comunicarii in afaceri, un rol important il are nevoia de comunicare, cat si modul corect sau mai putin corect in care individul comunica. Toate acestea afecteaza in mod direct modul in care sunt indeplinite sarcinile sau activitatile cu un consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferita in functie de caracterul sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca individul in cadrul organizatiei economice, unele sarcini fiind de rutina (individul le-a indeplinit de cateva ori, stiind cum trebuie sa procedeze pt. atingerea acestora). Din acest motiv, individul nu trebuie sa aiba prea multe informatii noi. Cea de-a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate – aceste responsabilitati cer o nevoie de informatii superioara sarcinilor de rutina.

2. Caracteristici principale:a) caracter predominant pragmatic determinat de urmarirea unor scopuri practiceb) preocupare pt. eficienta procesului de comunicarec) adaptarea mesajului la auditoriud) preocuparea organizatiilor pt. promovarea propriei imagini prin comunicare

a) In cadrul comunicarii in afaceri, predomina functia practica a limbajului. In cadrul unei negocieri comerciale, comunicarea se realizeaza intre membrii echipelor de negociere, intre acestia si staff-ul organizatiei pe care o reprezinta. Caracterul predominant pragmatic este dat de faptul ca comunicarea in afaceri apare ca si o transmitere de informatii (ordine) in vederea evaluarii modului de realizare a sarcinilor si in vederea colectarii de informatii de pe piata.

b) Comunicarea in afaceri ca si o forma de comunicare urmareste rezolvarea oricaror probleme ce apar in desfasurarea activitatii oricarei organizatii cu caracter economic. Comunicarea trebuie sa se realizeze cu un consum cat mai redus de resurse. Un proces de comunicare poate fi considerat eficient numai in masura in care se desfasoara cu un consum redus de resurse.

c) In cadrul comunicarii in afaceri, o importanta deosebita o are modul de structurare a mesajului transmis, care trebuie sa fie usor de inteles, sarcina care trebuie sa revina celui ce incearca sa transmita idei. Scopul principal al emitentului este acela de a realiza sau structura mesajul astfel incat sa fie adaptat receptorului pt. a putea fi usor de inteles de catre acesta din urma.



d) Omul de afaceri e constient de faptul ca prin comunicare acesta trebuie sa realizeze interlocutorului o imagine buna despre sine, produsele sale si organizatia pe care o reprezinta.

3. Caracterul predominant pragmatic al comunicarii in afaceri ridica problema necesitatii evaluarii rezultatelor acestui proces. Principalul criteriu de masurare a succesului comercial e masura in care E isi indeplineste scopul propus. Daca acesta si-a atins obiectivul, putem spune ca comunicarea a avut succes, iar daca nu, este un esec. Calitatea comunicarii de a asigura realizarea obiectivului propus poate fi definit prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazeaza pe capacitatea persoanei care comunica de a sti cum trebuie actionat sau ce trebuie propus pt. a atinge obiectivul vizat. Eficienta comunicarii se refera la capacitatea de a transmite informatia cu un consum minim de resurse in cadrul oricarei organizatii. Nu se poate gasi calea spre eficacitatea si eficienta comunicarii simultan in cadrul unei organizatii intotdeauna. Managerii oricarei organizatii economice sunt acele persoane care trebuie sa decida care dintre acele aspecte trebuie sacrificate intr-o anumita masura la un moment dat. Cercetari in domeniul comunicarii in afaceri au relevat faptul ca exista o legatura directa intre cresterea productivitatii si grija managerilor institutiei respective fata de modul in care se realizeaza procesul de comunicare la nivelul entitatii respective. In 1950, preocuparile specialistilor au fost orientate in special catre mijloace de comunicare orale si scrise. In perioada `60, comunicarea organizationala a devenit un obiect de studiu de sine-statator cu caracter interdisciplinar, in studiul acestei discipline aducandu-si aportul si sociologia, psihologia etc. Ca o concluzie la eficienta si eficacitatea procesului de comunicare avem: problema comunicarii are un rol foarte important la nivelul staff-ului de conducere al oricarei organizatii. O motivatie a acestui fapt e data de configuratia mediului de afaceri contemporan, ce se afla intr-o continua interactiune cu alte medii.

4. Canalele de comunicare – ansamblul mijloacelor ce creeaza contacte intre indivizi sau rolul (postul) de munca si care sunt folosite la nivelul organizatiei in mod repetat. Formele canalelor de comunicare existente in cadrul oricarei organizatii sunt variate, ele formand in procesul de transmitere a informatiei 5 tipuri de retele de comunicare:

a) Reteaua comasata. Acea forma de organizare a canalului de comunicare in care mai multe persoane obtin informatii de la aceeasi sursa. In cadrul acestui tip de interdependenta, relatiile interpersonale sunt slabe, comunicarea interpersonala fiind sporadica. Potrivit acestui lucru, reteaua comasata e aceea in care domina comunicarea intr-un singur sens, in cadrul acesteia, nefiind necesare reactii din partea R (un schimb simultan de informatii).

b) Reteaua secventiala. E o forma de organizare in succesiune a canalelor de comunicare in care informatia este transmisa unilateral, o persoana obtinand informatii de la o alta, situata „inaintea sa”, informatii ce sunt apoi transmise persoanelor urmatoare. Aceasta retea apare atunci cand se doreste transmiterea de instructiuni de la nivel ierarhic superior catre nivel ierarhic inferior.

c) Reteaua liniara reciproca. Ca si reteaua secventiala, acest tip de retea poate fi privita ca o succesiune de canale, in care persoanele care o compun comunica in ambele sensuri. Comunicarea de sus in jos si invers pe diferite nivele ierarhice sau comunicarea se ce realizeaza la nivel ierarhic, la fel, sunt canalele prin care informatia se transmite in mod bilateral – de la un individ la altul.

d) Reteaua echipa. Acest tip de retea e dat de ansamblul interactiunilor in care fiecare membru al organizatiei e reciproc interdependent si comunica cu fiecare al membru al organizatiei. In cadrul retelei, relatiile de tip interpersonale sunt foarte bogate si variate, ca si continut. Eficienta comunicarii depinde



e) de marimea echipei in cadrul careia se comunica, dat fiind faptul ca interactiunile bilaterale vor fi cu atat mai numeroase cu cat creste numarul persoanelor ce formeaza echipa.

f) Reteaua echipa pe nivele ierarhice diferite.

Canale interne de comunicare in cadrul organizatiei. Comunicarea in cadrul organizatiei se desfasoara prin diverse canale de comunicare ce se clasifica in:

categoria canalelor formale de comunicare categoria canalelor informale de comunicare

Canalele formale (oficiale) fac parte din structura organizatorica formala a intreprinderii, avand drept scopfacilitarea comunicarii legata de indeplinirea sarcinilor de lucru prin emiterea si controlul modului in care circula informatia la nivelul personalului angajat. Ele se clasifica in:

- canale formale verticale se sus in jos, prin care informatia se transmite de la superior catre subaltern. Pe aceste tip de canale se transmite instructiuni, informatii despre politica organizatiei economice, informatii despre obiectivele stabilite si informatii despre metodele utlizate pt. atingerea acestora. Tot prin intermediul acestor canale sunt transmise si informatii ce au in vedere performantele economice ale subordonatilor. Comunicarea realizata prin aceste canale are un rol important in ceea ce priveste coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei pt. atingerea obiectivului propus.

- canale verticale de jos in sus, realizate de la inferior la superior. Forma clasica a acestei comunicari e cea in care subalternul raporteaza superiorului ierarhic informatiile referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor trasate. Aceasta comunicare are diverse functii in cadrul comunicarii. Prin intermediul acestor canale de comunicare se pot raspandi informatii despre problemele din cadrul organizatiei si totodata si sugestiile pozitive in legatura cu munca angajatilor si opiniile angajatilor in legatura cu obiectivele propuse. Prin intermediul acestor canale de comunicare, subordonatul capata sentimentul valorii sale si se simte implicat in procesul economic al intreprinderii, sporindu-i-se satisfactia muncii prestate.

- canale orizontale, prin care se stabilesc contacte personale in vederea realizarii de rapoarte, de sedinte de producere, de note interne etc. Acest tip de comunicare e necesara intrucat contribuie la coordonarea mai usoara si mai prompta a activitatii intre diferite grupuri de persoane ce isi desfasoara activitatea in unitate.

Canalele informale sunt una din cele mai importante forme de comunicare la nivelul intreprinderii. Unele studii releva ca peste 85% din informatii ce circula in întreprindere se realizeaza prin aceste canale de comunicare. Acestea sunt: canale de comunicare neoficiale ce sunt stabilite in baza raporturilor de prietenie intre membrii organizatiei. Comunicarea realizata prin canalele informale raspunde nevoii de informare a oamenilor, nevoie de informare ce nu poate fi acoperita de reteaua canalelor oficiale de informare. Canalele informale se formeaza spontan si se prezinta ca o retea din care fac parte grupuri de oameni ce isi transmit unii altora informatii in legatura cu activitatea economica a organizatiei si nu numai. Atitudinea managerilor vizavi de aceasta comunicare este negativa deoarece acestia nu pot controla informatiile transmise prin aceste retele. Managerii concluzioneaza ca comunicarea informala este de cele mai multe ori distorsionata si nu reflecta obiectivele reale de dezvoltare a organizatiei. Cu toate acestea, si managerii sunt integrati in astfel de retele. Caracteristicile comunicarii informale sunt ca aceasta e forma cea mai rapida si eficienta cale de comunicare. Managerii



pot folosi aceasta forma de comunicare pt. a transmite mesaje mai rapid prin intermediul acestei comunicari, testandu-se reactiile angajatilor la deciziile pe care conducerea vrea sa le aplice in viitor.

Cursul 3 – 20.03.2006

Comunicarea în afaceri (continuare C2)

5. Pt. desfăşurarea unei activităţi economice orice organizaţie este înglobată într-o reţea formată din aceia care furnizează informaţii necesare desfăşurării în bune condiţiuni a propriei activităţi şi din aceia care primesc de la aceştia informaţii necesare pt. desfăşurarea activităţii proprii. Partenerii de comunicare externi organizaţiei pot fi clasificaţi în 4 mari categorii:

a) parteneri financiari – sunt aceia cu care organizaţia comunică (negociază) pentru a-şi procura necesarul de fonduri sau de resurse financiare folosite în dezvoltarea propriei activităţi economice. Printre participanţii financiari ai unei organizaţii economice enumerăm: băncile, bursele, societăţile de asigurare şi alte instituţii financiare. Relaţiile de comunicare, de ex. cu băncile, se realizează în practică prin negocierile purtate pt. angajarea de împrumuturi, în timp ce cu societăţile de asigurare, comunicarea se realizează sub forma negocierii, care stau la baza încheierii contractelor de asigurare.

b) partenerii sociali – sunt reprezentaţi de comunitatea locală, naţională, iar în unele cazuri, chiar de comunităţi internaţionale, cu care organizaţia intră în contact. Comunicarea se realizează sub forma activităţilor de relaţii publice care urmăresc de cele mai multe ori promovarea imaginii organizaţiei respective pe piaţa pe care aceasta îşi desfăşoară activitatea. O altă formă de realizare a comunicării cu partenerii sociali este dată de comunicarea pe care o are organizaţia respectivă cu sindicatele.

c) partenerii politici – are în vedere acel tip de comunicare realizat de către organizaţie cu autorităţile publice locale şi cu puterea centrală. Comunicarea cu aceste două categorii de parteneri politici se realizează de cele mai multe ori independent prin activitatea de negociere care au ca principal scop perfecţionarea cadrului juridic şi legislativ în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

d) parteneri comerciali – se realizează sub forma schimbului de informaţii care au drept obiect încheierea de tranzacţii atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă.

6. Preocupările legate de comunicarea internă şi cea externă nu trebuie să fie separate în mod rigid, acestea influenţându-se şi completându-se reciproc. În condiţiile în care mediul extern organizaţiei economice este acela care decide în ultimă instanţă asupra succesului/insuccesului organizaţiei economice; este vital ca eforturile acestea să fie orientate într-o proporţie mai mare către comunicarea



realizată cu mediul extern (cu clienţii, cu furnizorii, cu partenerii sociali etc.) indiferent dacă organizaţia economică respectivă are sau nu relaţii directe cu aceştia. Dimensionarea necesităţii de informaţii Pt. desfăşurarea oricărei activităţi, o entitate economică comunică atât cu partenerii externi, cât şi cu cei interni organizaţiei. De foarte multe ori relaţiile de comunicare cu aceştia nu sunt bine dimensionate şi/sau nu funcţionează optim. În practica comercială întâlnim astfel situaţii în care în cadrul organizaţiilor se primesc mai multe informaţii decât este necesar sau organizaţiile primesc mai puţine informaţii decât necesarul cerut pt. desfăşurarea optimă a activităţii. La rândul său, organizaţiile economice pot oferi prea multe sau prea puţine informaţii altor utilizatori existenţi pe piaţă. Dacă utilizatorul primeşte mai multe informaţii decât are nevoie, el se află într-o situaţie de exces de informare, deci fluxul informaţional depăşeşte capacitatea normală de informare şi de prelucrare a informaţiilor, ceea ce duce de multe ori la un consum ridicat de resurse şi nu în ultimul rând, la probleme legate de gestionarea situaţiilor respective. Dacă organizaţia primeşte mai puţine informaţii, sistemul se găseşte în deficit de informare, deci, la nivelul organizaţiei, se pot adopta decizii superficiale şi inoportune. Remedierea deficitului de informare se realizează fie prin extinderea reţelei de informare, fie prin includerea în cadrul acesteia de noi surse de informare (parteneri externi organizaţiei), fie prin colectarea de la sursele deja existente de informaţii mai exacte şi mai diversificate.

7. Pt. a comunica, oamenii au nevoie de un ansamblu de mijloace necesare pt. transmiterea de informaţii. Acestea trebuie să poată să fie înţelese de către toţi partenerii implicaţi în comunicare, deci, trebuie să se realizeze într-un cod cunoscut. În cadrul comunicării interpersonale, informaţiile se pot transmite astfel:

• cu ajutorul cuvântului (limbajul scris sau vorbit)• cu ajutorul mijloacelor de comunicare non-verbale

Comunicarea orală în afaceri

Există vorbitori care ne fascinează, iar fascinaţia nu vine numai din ceea ce comunică, ci şi din momentul a ceea ce comunică. Limbajul verbal cu ajutorul căruia se realizează comunicarea orală este acel limbaj raţional care este cuantificabil în fraze, judecăţi, propoziţii, cuvinte, silabe, sunete. Acest limbaj este atributul formelor de gândire dirijată, el supunându-se legilor sau regulilor lingvistice şi regulilor gramaticale. Comunicarea orală reprezintă mai multe forme de realizare în funcţie de nr. participanţilor care iau parte la acest proces. În funcţie de acest criteriu, comunicarea orală poate fi:

a) comunicarea orală de la o persoană la altă persoanăb) comunicarea orală în cadrul grupuluic) comunicarea orală în faţa publicului

a) Este cunoscută ca formă a comunicării interpersonale. Ea poate avea un grad diferit de formalizare. Există şi foarte multe situaţii în care acest tip de comunicare verbală poate avea şi un caracter informal (bârfe la locul de muncă). Conversaţia sau comunicarea realizată între un şef şi un subordonat, chiar dacă e o comunicare liberă, introduce totuşi un anumit grad de formalizare. Uneori, prin repetare, în cadrul comunicării orale, s-a ajuns ca anumite întâlniri sau întrevederi să capete caracter de formalism. Acestea trebuie să se desfăşoare în baza unor anumite reguli şi proceduri de unde rezultă caracterul formal al comunicării orale în cadrul organizaţiei. Ex.: o modalitate concretă de comunicare verbală realizată de la o persoană la alta e interviul. În afaceri, se face apel la această tehnică de comunicare în special pt. rezolvarea unor sarcini manageriale



curente, cum ar fi: selectarea personalului, evaluarea rezultatelor angajaţilor, discutarea unor probleme de serviciu într-un cadru formal.

b) În cadrul oricărei organizaţii economice există grupuri de indivizi sau echipe cu durate de funcţionare permanente sau temporare. O formă frecvent întâlnită de comunicare orală între aceste structuri organizatorice este şedinţa.

c) Acest tip de comunicare orală apare atunci când un angajat trebuie să vorbească în faţa unui auditoriu larg, fie în situaţia în care acesta este format din persoane ce aparţin organizaţiei sau nu. Această formă de comunicare orală poate fi definită termenul de prezentare. Această activitate este o modalitate de a transmite mesaje sau idei către public în baza unei teme specifice cu scopul de a informa, de a instrui, de a convinge, de a amuza. În cadrul acestui tip de comunicare receptorul ascultă ideile şi opiniile emitentului fără a interveni în cadrul acestei comunicări. Există însă în practica comercială situaţii în care pe parcursul unei prezentări, receptorul să pună întrebări sau cere explicaţii. Deci, de cele mai multe ori, prezentarea exclude dezbaterea temei comunicate, având adesea caracterul unei comunicări unidirecţionale. Prezentările în faţa publicului sunt necesare în situaţii foarte diverse, ele îmbrăcând diferite forme de comunicare şi întinzându-se pe durate diferite.

Deci, în cadrul oricărei organizaţii economice, comunicarea orală se desfăşoară pe 3 nivele: comunicarea individuală (între persoane), comunicarea în echipă şi comunicarea în faţa publicului.

Stiluri de comunicare orală

Comunicarea eficientă şi eficace depinde în mare măsură de modul în care comunici, adică de stilul comunicării. În cadrul comunicării, putem spune că stilul de comunicare este omul însuşi, deci, fiecărui ins îi este caracteristic un anumit mod de comunicare, un anumit stil, care arată cultura, personalitatea, temperamentul şi mediul social în care acesta trăieşte. Calităţile generale ale stilului de comunicare orală în afaceri Indiferent de stilul abordat, aceasta trebuie să aibă o serie de calităţi:

a) Claritatea – expunerea orală în afaceri trebuie să fie sistematizată, concisă, uşor de înţeles. Absenţa clarităţii ridicând probleme importante în cadrul atingerii obiectivului economic propus. Absenţa clarităţii poate duce la: nonsens şi echivoc, care au efecte negative asupra derulării oricărei afaceri.

b) Corectitudinea – comunicarea orală trebuie să reflecte regulile gramaticale legate de sintaxa şi topica propoziţiei. Abaterile de la normele gramaticale constau în dezacordurile ce se realizează între subiect şi predicat.

c) Proprietatea – se referă la folosirea celor mai potrivite cuvinte pt. a exprima cât mai bine informaţia transmisă de la emitent.

d) Puritatea – are în vedere folosirea în cadrul comunicării orale de afaceri numai a acelor cuvinte admise de vocabularul limbii literare, evitându-se în conţinutul acestuia, folosirea unor cuvinte din categoria arhaismelor, regionalismelor sau chiar a neologismelor.

e) Precizia – orice comunicare orală are în vedere utilizarea numai a acelor cuvinte sau expresii ce sunt strict necesare pt. înţelegerea comunicării orale.



f) Concizia – orice comunicare orală are în vedere exprimarea concentrată a ideii ce urmează a fi transmise pe subiectul ce urmează a fi comunicat, fără ca în conţinutul comunicării orale să fie divagaţii suplimentare şi neavenite.

Calităţile particulare ale stilului de comunicare orală în afaceri Comunicarea orală în afaceri urmăreşte scopuri practice precise, dar reprezintă, în acelaşi timp, şi o modalitate prin care emiţătorul îşi manifestă interesul pt. tot ceea ce se întâmplă în mediul în care organizaţia economică îşi desfăşoară activitatea. Comunicarea orală trebuie să vizeze două aspecte:

1. aspectul conţinutului comunicării2. aspectul relaţiei care se stabileşte între partenerii de comunicare

Seminar 2 – 23.03.2006

Orice proces de comunicare implică 3 componente:1. informaţia ce se transmite (calitatea informaţiei va determina în mod implicit calitatea

comunicării respective).2. procedura reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate şi care are în vedere preluarea

mesajului. În situaţia în care ea este lungă şi complicată, comunicarea va fi considerată ca fiind slabă. Chiar dacă produsul şi indivizii implicaţi în proces sunt de un nivel calitativ ridicat.

3. oamenii care au o atitudine faţă de interlocutor.



Cursul 4 – 27.03.2006

Comunicarea în afaceri (continuare C3)

Calităţile particulare ale stilului Comunicarea orală în afaceri urmăreşte scopuri practice, precise, dar reprezintă în acelaşi timp, şi o modalitate prin care E îşi manifestă interesul pt. tot ceea ce se întâmplă în cadrul procesului de comunicare. Calitatea comunicării orale trebuie să aibă în vedere atât aspecte legate de conţinutul acesteia, cât şi aspecte legate de relaţiile care se statuează între parteneri pe parcursul comunicării. Calităţile particulare ale stilului de comunicare orală sunt: naturaleţea, empatia, demnitatea, armonia şi fineţea. Naturaleţea are la bază atitudinea adecvată faţă de interlocutor şi vizează o exprimare firească, fără afectare, fără a folosi pe parcursul comunicării a unor cuvinte şi expresii neobişnuite de dragul de a epata interlocutorul. Empatia reprezintă capacitatea persoanelor de a privi lucrurile prin ochii celuilalt; reprezintă capacitatea de a simţi pe parcursul comunicării ceea ce simte interlocutorul. Ex.: În domeniul vânzărilor nu este posibil ca cineva să devină un bun profesionist, fără a avea această aptitudine. Empatia se asociază cu capacitatea de a accepta şi de a înţelege până la un anumit punct interlocutorul. Pe plan comportamental, această atitudine se traduce prin stăpânirea emoţiilor negative, prin limitarea tentativei de a acuza, de a critica şi de a emite judecăţi de valoare pripite. Această calitate nu presupune faptul că vorbitorul trebuie să fie întotdeauna ca interlocutorul său sau că acesta trebuie să aibă convingeri proprii. Demnitatea presupune folosirea în cadrul comunicării orale numai a acelor cuvinte, expresii care nu aduc atingere moralei şi bunei cuviinţe. Armonia, ca şi calitate a stilului de comunicare orală, are în vedere obţinerea de încântare a auditorului prin folosirea de cuvinte sau expresii care să provoace acestuia o reprezentare conformă a mesajului cu intenţia de comunicare a emitentului. Fineţea are în vedere folosirea unor cuvinte sau expresii prin care să se exprime într-un mod indirect gânduri, sentimente, idei.

Tipologia stilului de comunicare orală

În practica comercială pot fi uzitate mai multe stiluri de comunicare orală: stil rece de comunicare, stil neutru formal, stil consultativ informal, stil familiar-cotidian, stil intim, stil solemn-protocolar, stil beletristic, stil ştiinţific, stil administrativ, stil publicistic, stil de comunicare managerială. Stilul rece. Este folosit în cazul în care comunicarea e unidirecţională şi se foloseşte de cele mai multe ori în situaţia în care E nu cunoaşte auditoriul şi nu poate primi un răspuns de la acesta. Mesajul oral trebuie pregătit foarte atent. Ex.: comunicarea prin radio sau TV. Stilul neutru formal. Se caracterizează prin absenţa deliberată a oricărei forme de exprimare a trăirilor sufleteşti între partenerii de comunicare. Acest stil de comunicare este caracteristic situaţiilor în care între E şi R nu se stabilesc alte relaţii în afara relaţiilor oficiale sau de serviciu. Potrivit stilului de comunicare neutru formal, procesul de comunicare este marcat de importanţa subiectului sau de diferenţa de statut dintre participanţii la comunicare. El are în vedere o atentă pregătire a discursului şi o atentă atenţie a modului de exprimare a acestuia. Stilul consultativ informal. Comunicarea se desfăşoară în mod liber fără a se supune unor reguli şi/sau proceduri stricte. În cadrul acestui stil, limbajul este mai relaxat, acceptându-se în conţinutul comunicării



ezitările, reluarea unor idei şi chiar dezacordurile. Partenerii (receptorii) iau parte activă la aceste discuţii, exprimându-şi în conţinutul lui, puncte de vedere proprii. Stilul familiar-cotidian. Acel stil de comunicare specific conversaţiei libere între amici sau colegi de serviciu. Şi în cazul acestui stil, limbajul folosit este relaxat, putându-se recurge uneori chiar la argou sau la folosirea unor coduri ştiute doar de participanţii la comunicare. Comunicarea realizată în acest stil nu presupune stabilirea în prealabil al unui subiect de discuţie, acesta dezvoltându-se după dorinţa şi inspiraţia participării la comunicare. Nu se pune un accent deosebit pe modul de repartizare a timpului între vorbitori. Cu toate acestea, comunicarea trebuie să respecte anumite reguli astfel încât să permită transmiterea posibilităţii de a comunica de la un partener la altul astfel încât informaţia să nu-i surprindă pe ceilalţi receptori.

Stilul intim. Este folosit pt. transmiterea de mesaje sau de informaţii între persoane foarte apropiate. În acest caz, mesajul nu exprimă doar opinii, ci reflectă şi sentimentele, şi trăirile sufleteşti ale celor care comunică. Limbajul este emoţional şi abundă de coduri personale care au semnificaţie doar pt. persoanele implicate în comunicare. Stilul solemn-protocolar. Are ca trăsătură specifică căutarea minuţioasă a acelor formule de adresare, a cuvintelor şi expresiilor care sunt menite să confere comunicării o notă evidentă de ceremonie, aceasta fiind la rândul său solicitată de împrejurări deosebite şi urmăreşte exprimarea unor gânduri şi sentimente grave, măreţe, profunde etc. Stilul beletristic. Specificitatea acestui stil de comunicare constă în aceea că potrivit acestuia, pe parcursul comunicării, informaţia capătă o varietate mare de sensuri, fiind acel stil de comunicare care foloseşte dicţionarul limbii în totalitatea sa. Stilul ştiinţific. Pe parcursul comunicării se apelează de foarte multe ori la forme de deducţie şi inducţie a raţionamentelor, ignorându-se într-o mare măsură sensibilitatea şi imaginaţia pe parcursul comunicării. Stilul administrativ. Este un stil funcţional care are ca şi element definitoriu prezenţa în conţinutul comunicării a unor formule clişeu în baza cărora se realizează comunicarea la nivel de organizaţie sau instituţie. Stilul publicistic. Abordează o mare varietate tematică, fapt ce îl apropie de stilul beletristic, dar îl deosebeşte de acesta prin faptul că el pune accent pe informaţie şi nu pe forma de prezentare, el având ca principal scop o informare cât mai bună a auditoriului. Stilul de comunicare managerială. Este acela potrivit căruia mesajul managerului are un impact cât mai puternic posibil asupra auditoriului. Acest stil de comunicare trebuie să aibă ca şi efect activarea eficienţei şi eficacităţii persoanelor subordonate, angajarea acestora în cadrul problemelor afectate de activitatea desfăşurată cu scop informativ sau de atingere a obiectivelor.

Formele de comunicare orală

Comunicarea orală derulată la nivelul oricărei organizaţii poate îmbrăca următoarele forme: monolog, conferinţă, expunere, prelegere, relatare, discurs, toast, alocuţiune, povestire, pledoarie, predică, intervenţie, dialog, dezbatere, seminar, interviu, colocviu. Monologul. Emiţătorul nu implică poziţia activă a receptorului, această formă a comunicării având un feed-back, chiar dacă comunicarea nu se adresează unui public anume şi de cele mai multe ori are în vedere comunicarea cu eul personal (sinele). Conferinţa. E de două feluri: clasică şi cu preopinenţi.



Comunicarea clasică presupune o adresare directă publică, în care cel ce susţine conferinţa evită să enunţe propriile judecăţi de valoare, rezumându-se să le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care conferenţiază. Comunicare cu preopinenţi este aceea în care, în cadrul unei comunicări, se prezintă mai mulţi conferenţiari care pot prezenta idei diferite (uneori chiar contrare) pe aceeaşi temă. Conferinţa cu preopinenţi poate fi clasificată în: conferinţă cu preopinenţi regizată şi conferinţă cu preopinenţi spontană. Expunerea. Se desfăşoară sub forma unui discurs care angajează în procesul de comunicare în mod explicit personalitatea, opiniile şi sistemul de valori ale aceluia care vorbeşte şi transmite propriile păreri în legătură cu mesajul transmis. Prelegerea. Publicul care asistă la o prelegere a avut posibilitatea în prealabil să culeagă şi să sistematizeze informaţii în legătură cu tema comunicării. Prelegerea presupune un nivel de abordare mai profesional al informaţiei comunicate, nefiind necesar ca pe parcursul derulării acesteia să existe o perioadă de introducere sau de acomodare cu subiectul comunicat. Relatarea. E forma de comunicare orală prin care se face fie o decodificare a unei informaţii primite în prealabil, fie o dezvăluire, fie o prezentare a unui subiect analizat în prealabil, care, toate acestea, au legătură cu anumite realităţi obiective a unor stări de fapt etc. Relatarea e acea acţiune care se realizează fără implicarea celui care participă la comunicare, fiind astfel ferită de subiectivism şi de implicare personală. Discursul. Cea mai evoluată şi pretenţioasă formă a monologului care presupune emiterea, argumentarea şi susţinerea unor puncte de vedere argumentarea şi susţinerea unor puncte de vedere şi a unor idei inedite, care exprimă un punct de cotitură în evoluţia unui domeniu de activitate. Toastul. Acel tip de comunicare orală care se realizează cu prilejul unor evenimente deosebite. Se caracterizează prin faptul că nu trebuie să depăşească 3-4 minute, iar pe parcursul acestei comunicări, se face în permanenţă apel la emoţionalitatea auditoriului.

Alocuţiunea. Reprezintă o intervenţie din partea unui vorbitor într-un proces comunicaţional, având drept scop prezentarea unui punct de vedere propriu. Nu trebuie să depăşească 10 minute. Povestirea. Forma cea mai amplă a comunicării orale în care se folosesc cele mai variate modalităţi de transmitere a mesajului, făcându-se întotdeauna apel la imaginaţie, la emoţie şi cunoştinţe anterioare. Subiectivitatea emiţătorului e prezentă din plin, personalitatea acestuia, lăsându-şi amprenta asupra formei şi stilului mesajelor transmise. Pledoaria. Este asemănătoare ca formă şi funcţie cu alocuţiunea. Se diferenţiază de alocuţiune prin faptul că prezintă numai puncte de vedere proprii. Predica. O modalitate de comunicare orală în care posibilităţile de contraargumentare şi manifestare critică sunt reduse sau chiar nule. Este specifică instituţiilor puternic ierarhizate.

CAPITOLUL 6NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN AFACERI

6.1. Conceptul de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor



interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.

În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".

Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte". Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât devariată.

Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de activitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea acestora".

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale".

De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.



6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici:

• procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean;

• negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;

• negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participanţilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia.

• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus.

În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.

În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.



6.3. Funcţiile negocierii

Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de funcţii:1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin realizarea

echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile

economice;3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,

sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).

6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale

Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de elemente ce reacţionează în mod interactiv. Aceste elemente formează un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării negocierii.

Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica negocierii:- obiectul- contextul- miza- asimetria de putere (raportul de forţe)- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor.

1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective mascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea).

2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.

3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de negociatori.

Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul că aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de a atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi. Într-o



negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport", adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.

4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere.

Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse.

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.

Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul pentru a-şi spori puterea:

a.capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune asupra părţii adverse (de exemplu ameninţări credibile, ultimatumuri împlinite);

b. capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.);

c.valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoare de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a cărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea, "evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sa cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagă poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are valoare decât dacă negociatorii abordează negocierea având "reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor, "negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică" sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date de realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau iraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoare decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-a clădit-o).

d. capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea de coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este deosebit de importantă într-o negociere.

e. capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică aplicarea efectivă a artei



negociatorului. Prezenţa, reputaţia, credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la stres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă, toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin care negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.

Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi din capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitatea noţiunii de putere într-o negociere:

- puterea depinde de timp (moment), de context şi de circumstanţe;

- ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o altă persoană sau un alt grup;

- este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această neutralizare poate fi lentă şi costisitoare;

- ea antrenează costuri importante în termeni de energie şi resurse mobilizate;

- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.

Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de forţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de forţe.

RF = (XA – XB) + (YB – YA)

unde:RF = raportul de forţeXA = punctele forte ale negociatorului A XB = punctele forte ale negociatorului B YB = punctele slabe ale negociatorului B YA = punctele slabe ale negociatorului A

Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe dominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare faţă de negociatorul B.

În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual, informaţiile etc.

De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în funcţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută în timp util.



5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor

Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se instalează şi se dezvoltă între părţi, care rezultă din confruntarea comportamentelor lor.

Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă crucială : multe tehnici şi tactici se bazează pe impactul pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării negocierii.

6.5. Tipologia negocierilor

În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii:

a. În funcţie de felul tranzacţiei:• de vânzare - cumpărare• de cooperare• de service• de transport, asigurări• arbitraj valutar• turism• de bursă

b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:• de bunuri de consum• mijloace de producţie• materii prime• maşini şi utilaje• alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:• între grupări economice• între grupări economice şi guvern - nivel macro• interguvernamentale

• între guverne şi firme - nivel micro• între firme

De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.



d. După scop negocierile se împart în:• pentru noi tranzacţii• de prelungire• de modificare• de normalizare

e. După numărul de participanţi implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi:• bilaterale• plurilaterale(triunghiulare etc.)• multilaterale

În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţă

f. După modul cum se poartă:

-faţă în faţă• directe -prin corespondenţă . -prin telefon

• indirecte - prin intermediar

• în timp - succesive - simultane

g. După orientare:• negocieri predominant cooperative (integrative)• negocieri predominant conflictuale (distributive)

Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este orientată spre respectarea aspiraţiilor negociatorului astfel încât partea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea calităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii reciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poate conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor, tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc.

Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează diferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea câştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). În acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu trebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă, oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumite circumstanţe.

Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie replasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor .



6.6. Organizarea negocierilor

.1. Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele :

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:

• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;• culegerea şi prelucrarea unor informaţii;• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;• elaborarea proiectului de contract;• simularea negocierilor;

b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.

De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt, reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.

Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.



Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;• convenirea unor soluţii de compromis;• semnarea documentelor;

c) postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:

• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului;• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;•soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj; într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;

d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

2. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.

Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.



Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează.

Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipei propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei de negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în echipă.

O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.

La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele două criterii:• abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau tehnică;• gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul negocierilor.

Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercială sau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere - comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil să-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul negocierilor.

Sarcinile liderului sunt:• să selecţioneze membrii echipei;• să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare;• să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;• să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe membrii echipei care să

susţină punctul său de vedere;• să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;• să finalizeze şi să semneze contractul;• să întocmească raportul asupra negocierii.



În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca permanent să susţină moralul colegilor şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.

Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât de capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul în care ei funcţionează împreună.

Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de acoperit:a. comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi cheltuielilor etc.;b. tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;c. juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;d. financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.

O echipă de negociere poate fi constituită din membri permanenţi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme deosebite.

În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la selecţionarea membrilor echipei trebuie să se ţină seama de abilitatea de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi.

Marile companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni, pregătiţi în prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa zisele "TIGER TEAMS") care reprezintă o combinaţie de experţi negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcina de a salva situaţii extrem de grele.

Definirea rolurilor din echipă

Fiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede. Se pot adopta şi alte roluri în funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să fie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.

O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai bine să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii opoziţiei? Sunt extrovertiţi?

3. Mandatul echipei de negociere

Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.

Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul firmei. Conţinutul mandatului trebuie:

a) să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;b) să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de

rezolvat acestea;c) să definească obiectul de negociere, respectiv problemele care urmează să fie



discutate;d) să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul

minim, respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată, transport etc.;

e) să stabilească căile prin care se poate comunica;f) să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora,

programul de desfăşurare).Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că mandatul de negociere are un

caracter secret. 4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă pentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite.

După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se negociază pe rând, într-un sistem "combinat" în care soluţiile găsite şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi pot fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă ambelor părţi în ansamblu.

Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporită, se profilează şase genuri de activităţi :

• dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;• dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;• dezbateri referitoare la condiţiile de plată;• dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia; • dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;• dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (ZAP)

Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de fixare a unor valori corespunzând unui obiect (sau punct) de negociat. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termeni de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce este gata să acorde).

• În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În ciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă care explică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-a constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o "marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ redusă.

Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens: o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie: poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date obiective sau



conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe negociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (care poate merge până la încetarea discuţiilor).

Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de aşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă de dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume doză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare".

În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succes decât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea la anumite probleme, lărgirea ofertei etc.

• A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este numită: punct de rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation price).

Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată, îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât să consimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimă rezistenţă ".

Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul de punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un interval de ruptură) în pregătirea negocierii.

• Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poate obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.

Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele şi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal de confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicate al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii discutiilor.

Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii precum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şi a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvarea prealabilă a două probleme majore:

prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura derulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR (de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.

În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.

a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în



cazul partenerilor.

Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a acordului (AAA sau 3A )

Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bună alternativă a unui acord negociat. Fisher şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuă cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şi în raport cu absenţa acordului.

Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care este o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punct de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în vedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global.

În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştiguri şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează "limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multe părţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în aceste sens decizia comună iniţiativelor unilaterale.

6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare

În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate convenirea unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.

Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte "construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.

Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii.

Argumentarea se poate prezenta sub două forme: • formă activă: • formă defensivă. Forma activă cuprinde:- convingerea (apropiere intelectuală)- persuasiunea (apropiere intelectuală + afectivă)

Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a antrena adeziunea şi asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe, sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care trebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în



- "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară), - "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)- "a insinua" (persuasiune manipulatoare).

Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele mai utilizate fiind: explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia, ipoteza, alternativa şi paradoxul.

• Argumentarea defensivă se bazează în principal pe utilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea "adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de principiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false obiecţiuni.

Există trei modalităţi de abordare a argumentării:

a. abordarea logică - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiză, sinteză, generalizare.

b. abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului de a trăi, de a simţi evenimentul descris în imaginaţia şi cu participarea sa.

c. abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să trezească interesul partenerului, continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care să asigure adeziunea emoţională a partenerului.

Regulile de tehnică a argumentării

1. regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse în discuţie;

2. regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;

3. regula abandonării temporare a unor aspecte în care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte;

4. regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări privind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze în momentul acceptarii propunerilor partenerului;

5. regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;

6. regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se stabilească o altă ordine;



7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Planul de argumentare

Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în vedere:

• enunţarea concluziei;• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactului psihologic;• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.

Metode de argumentare

1. Metoda RAPIDER - pentru a rezuma aşteptarea clientului A - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastră P - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantajI - reprezintă interesul pentru acest avantaj D - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţa E - fiind evaluarea convingerii clientului

Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rămâne greu de aplicat în practică.

2. Metoda CAB- fiecare produs are mai multe Caracteristici- fiecare caracteristică are mai multe Avantaje- fiecare avantaj are mai multe Beneficii

Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de caracteristicile pe care le are.

6.8.Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia. În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria, gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea



deciziei, flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.

În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:

a) autoritar:• este pasionat de activitatea desfăşurată;• are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile

partenerului;• este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă;• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce

face acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea;

b) cooperant:• este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist;• are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi

momentele conflictuale;• este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi

găsirea unor soluţii conciliante;• este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un

partener ideal de echipă, dar şi de negociere;

c) permisiv:• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;• acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii;

d) creativ:• este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient;• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de

foarte multe ori, cu soluţii concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

1. Negociatorul integrativ



Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator prea puţin ferm. O supleţe excesivă ar fi caracteristică mai degrabă unui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.

2. Negociatorul distributiv

Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât scopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor.(vezi anexa3)

Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină în mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.

Există patru categorii principale de comportamente:1. cooperare sau atitudine paşnică2. conflict sau adversitate3. afectivitate sau emotivitate4. demagogie sau manipulare

Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentaţi schematic printr-un cerc în care fiecare rază reprezintă un tip specific.

În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi alte raze reprezentând fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având o dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).

În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictuală poate apare în momente în care actorii abordează subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau comparaţiile în raport cu concurenţa.

3. Negociatorul cooperant

Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru că negocierea lui se înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător" în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi pe interese reciproce convergente.



A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.

4. Negociatorul afectiv

Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şi pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc.

Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficientă în cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.

5. Negociatorul conflictual

Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de raportul de forţe.

Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru a câştiga negocierea.

6. Negociatorul demagog

În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii.

În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţi acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în afară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.

6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor



În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă personalitatea indivizilor participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii interesului comercial.

De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comerciale este legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţ mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De fapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial.

În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente.

Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate argumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie cu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategiei comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interese comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura în care respectă etica comercială.

În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a obţine profituri maxime în detrimentul partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat.

În confruntarea dintre oponenţi se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale.

1. Cooperarea

Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afacerile tradiţionale. Este atitudinea adoptată de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.

Negociatorul cooperant porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare, reuşita afacerii este în cea mai mare parte asigurată de la bun început.

Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise certe promovării relaţiilor comerciale între partenerii în cauză.

2. Ostilitatea

Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi. Este diametral opusă cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.

Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul orgolios care face obstrucţie la intervenţiile oponentului. Este tipul de negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă



expunerea partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante, care nu de puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă.

Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere, de evitare a intrării în jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească, lucru ce se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului agresiv, care în mod fatal va comite grave greşeli.

3. Dominaţia

Atitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este favorabilă. Este o atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator niciodată nu abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă într-un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l ruina.

4. Pasivitatea

Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile în care oponentul adoptă o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din negociatori. În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă, destructivă ce se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.

Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente. În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă, bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să poată negocia pe bază de cooperare.

5. Creativitatea

Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructivă, dar care trece dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi. El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a negocia.



6. Raţionalitatea

Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite comerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul partenerului său.

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale

a. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:

a) Experienţa ultimelor negocieriÎn cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată,

analizată şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.

b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioareÎndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului

şi a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare promovată de către acesta.

El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi numai în cazul noilor interese majore ale oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie comercială, mai mult sau mai puţin utilă.

c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate de specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare a intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea coordonatorului.

Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri sunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia.



b. Ieşirea din situaţiile conflictuale

În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de creativitate, negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurări creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc. Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida unor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o învinuire. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă. Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea. Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste pe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.

O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se va acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi, atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu blocarea.

CAPITOLUL 7STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Strategia de negociere

Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult despre strategie. În trecut, cuvântul strategie a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. În dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta conducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cu inamicul.” Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică.



O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea ştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” În această a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor „militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine : „strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea generală a negocierilor.” Această frază poate fi o definiţie formală, puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelege de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor.

Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al negociatorului.

1. Etapele construirii strategiei

Prima etapă: fixarea obiectivelor - Această etapă este necesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuie fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod concret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectivele interlocutorului.

Obiectivele unei negocieri ar putea fi:• vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui client potenţial;• acordarea unei marje mai largi unui client;• pătrunderea cu un nou produs la un client modest;• evitarea pierderii unui client important acordând o concesie.

Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele ale interlocutorului său.

Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această etapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot fi:

• faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;• prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune;• a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;• a treia întrevedere: argumentarea vânzării;• etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).

Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită.



Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie listate toate şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:

• chestiunile care îl interesează pe client;• un articol de ziar despre proprii concurenţi;• un studiu despre produsul propus.

Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest stadiu trebuie gândite acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul că cele prevăzute eşuează sau nu corespund.

Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în revistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.

Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii, se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale strategiei alese.

2. Reacţii spontane

Reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase sau a unei capitulări umile, tremurând de teamă.

Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile, manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient. Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează, unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e uşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţii spontane.

Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii comportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică:

- ataci sau întorci lovitura (buldozerul)- cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)- eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaţia şi laşi totul baltă (evitantul)- taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau ignori suferinţa (delicatul).

a) Buldozerul



Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive şi vindicative. Persoana manifestă tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de cele ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care dispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atare este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.

Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o nouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şi aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţie doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer, pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul este mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli. Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”

b) Papă – lapte

Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun pentru că adversarii sunt percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dă deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi, cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regrete ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.

Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesii fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva de genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.

c) Evitantul

Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de fugă şi de neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nu-şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.

Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla.

Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectul este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec!”



d) Delicatul

Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nu cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii, conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor de nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului. Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act de existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcă inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.

3. Deciziile strategice

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe parţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.

În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiile directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi cele cooperative.

1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta presupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvarea diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciproc acceptabilă.

Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă, urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică a compromisului.

2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau chiar de eschivare, fiind completată de contraatac.

3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă implică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aici apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute şi pune mare preţ pe eşalonarea în timp.

4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocieriiStrategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice propunere a partenerului.

Această strategie reclamă o flexibilitate foarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului care progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este neapărat o strategie cooperativă.

Strategia închisă - negociatorul refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.

5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului (în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic în negociere. Alegerea între aceste două strategii este în



funcţie de situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei anumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care negociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).

6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori răspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care operează partenerul. Strategia este cunoscută sub numele „tit for tat" (dinte pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.

7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide între acordul global sau parţial, între un acord pe termen lung sau condiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau unul verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, între acordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni mai generali.

8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care se află produsul, şi anume:

a.produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând o rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă)b. produse determinante - având un caracter mai complex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicată de risc (negociere mixtă / integrativă)c.produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere distributivă)

4. Tipuri de strategii

Strategiile majore de negociere sunt următoarele:1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:

• trezirea atenţiei clientului potenţial;• crearea dorinţei de a avea acel produs;• determinarea clientului să-l cumpere.

2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:• aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;• oferirea a ceea ce doreşte clientul:• asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii durabile,

3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade conjuncturale optime.

4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat în funcţie de necesităţile de consum.

5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în perioade conjuncturale optime.

6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţii dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).



7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).

8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are următoarele forme de aplicare:

a. abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai mare posibil;

b. surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor, profitând de lipsa de informaţii a partenerului;

c. faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari decât cea convenită;

d. retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de concesii de către partener, care se teme că negocierile nu se vor mai relua;

e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până la o anumită dată sau oră (ultimatum);

f. simularea - creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult oferta.

8. Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:

a. participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiţii, desfacere etc.);

b. asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuită, credite etc.;

c. intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de credit;

d. pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în prealabil revânzarea mărfii cu un profit;

e. hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice, „sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului; speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";



f. testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la târguri şi expoziţii.

7.2. Tehnici de negociere

Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul abordează conţinutul negocierii, adică obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică de avansarea spre găsirea soluţiei.

În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt legate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţie de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.

1. Tehnici integrative (cooperative)

Tehnicile de "decupare"a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici

compromisuri paralele, spre încheierea acordului. Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili, prezinta anumite avantaje:

- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de mai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii de la acesta un "da" global şi definitiv;

- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât din punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul unei tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;

- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi parteneri se creează o relaţie interpersonală;

- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între părţi.

b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării tranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie deci "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului", se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.

În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a negocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.



Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze convingător.

c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu, în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre aceste clauze separat.

În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cu condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să dorească să coopereze.

Este necesară, în acest caz, buna cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţii insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.

Tehnicile de lărgire şi de transformarea) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi legată de altă negociere,

paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaţii.

b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii, una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţul internaţional, negocierea unui contract de mare anvergură se transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-venture".

c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmă importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care facilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

2. Tehnici distributive (manipulatoare)

Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai multe ori lipsă de respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel mai şiret.

Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normă minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig în detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul bunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capital deosebit.



Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii:

a. teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoţional precar;

b. lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, o tendinţă spre egocentrism pot duce la convingerea că este singura persoană în stare să ia o hotărâre şi singura care ştie ce este bine;

c. înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică pentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).

Tehnicile manipulării timpuluia) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile

făcute, negocierile desfâşurându-se în mai multe etape.Ipostazele implicate:• tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului;• pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele

realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare;• tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie.

Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze...

b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.

Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat biletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropie cu repeziciune.

Tehnicile falselor concesiia) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează patru

soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.

• treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, numai de formă.

• treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere.

• treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener.

• treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.

Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi arătând că este departe de a fi realistă şi echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare psihologică a partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua drept compromis final.



b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in sine.

c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. În loc să i-o acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz negociatorul să nu dezvăluie importanţă, mai mare sau mai mică, pe care o acordă vreunui punct al negocierii.

Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor. Această afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost verificată. Cele mai sigure surse de verificare în acest sens sunt relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării în care se negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale si guvernul respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscută prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern.

Variantă: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod imperativ pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, "să se mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului.

Tehnicile emoţionalea) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care constă

în negocierea cu "speranţele oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi determinându-i astfel să-şi făurească vise.

Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ, el inspiră încredere. Oferta acestuia este întotdeauna "exclusivă", iar pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte solicitat. Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizând formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică, dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră vă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţin binevoitoare şi înclinată să facă concesii.

b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune, un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresul este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se deteriorează. Partenerul profită uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pe care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.

Sursele de stres sunt numeroase:



- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara; frigul, iarna), - schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,

- tergiversarea, - comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală între parteneri sau prezenţa unui terţ ostil creează de asemenea o situaţie tensionată

c) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl incită pe partenerul său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa de experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra necesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acest caz.

În negocierea comercială partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care ai comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adus la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.

Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regula principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.

Tehnicile duale de negocierea) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea partenerului începe cu

cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor are autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare, fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator să declare că are o putere de decizie mai mică decât o are de fapt pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.

b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După perfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contract trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze etc.) Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă compromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acest procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.

Modalităţi de contracarare:- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecărui punct să fie acordată

înainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului;- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în care acordul va fi supus

controlului de către superiori, iar aceştia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus renegocierii;

- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început la negocieri.



c) Tehnica „Da, dar..."Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord fiind

însă însoţit de o cerere complet nouă. Contracarare:- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate punctele de pe agenda de

lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou;- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau introducerea unor noi puncte

proprii.

d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în negocierile internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge, poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează uneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern ".

Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu, în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o demonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile.

Tehnicile extremistea) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri, întrucât unul din parteneri

acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora.

b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei". Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. În majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri.

c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia - Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză planificată pentru a mări sentimental de frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte concesiile care i se cer.

Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în loc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă a partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit dacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se adaugă deci umilirea.

Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea ameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere în forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe atitudini posibile:

• să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;



• să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi îndeplinită;• să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;• să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;• să ameninţi la rândul tău.

Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate duce la ruperea relaţiei şi în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale:

• propunerea de a face o pauză: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosferă ameninţătoare şi negocierea poate reîncepe pe noi baze;

• evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării: îndemnand partenerul să reexamineze premisele pe care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da prilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine, la privire!);

• ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi poţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat în mod concret.

Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate face pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce.

7.3. Tactici de negociere

Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge un anume scop", definiţia tacticii se referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în mod global. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explică faptul că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde de conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului.

1. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.



În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să "se dea de gol".

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului.

I. Tactici ofensive

Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, în funcţie de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor. Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le primeşte de la membrii echipei sale de negocieri.

a) Suita de întrebăriAceasta este compusă din trei întrebări: - întrebarea de testare, - întrebarea specifică - întrebarea de atac.

Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipa oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.



De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare.

b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avut iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi inutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă „DA sau NU".

În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi este un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic. Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma elegantă a amânării lor .

Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu succes, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată în mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin „NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afecta foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".

c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată a profitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrângere, corupţie, şantaj.

Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri, neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun că îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce experienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr, dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez, să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne vom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţi dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi şi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul, vulpea îl mănâncă).

Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent care este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectiva relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord. Ştie că în



acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie că nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea constrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau, după caz, cu anularea comenzii etc.

Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şeful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentru acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de stat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).

Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri din viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional. Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumite fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe ori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere, ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.

Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai ales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar să mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la negocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedită.

d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducerea firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunele relaţii comerciale.

Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se soldează cu un eşec rapid şi total.

e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către negociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologice şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de iritat.



Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil la presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect.

Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu.

f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată, seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem de acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii de calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de ansamblu ale creditului şi contractului" etc.

În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul, va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, prin contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de partenerul său.

Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.

g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB, celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.

Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare. Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice, făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă.

h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă, adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate, uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care, timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".

Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă şi doreşte să cumpere întotdeauna cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptaţi la realitatea pieţii. Trebuie să recunoaşteţi că aveţi un preţ de ofertă cu 80% peste preţul caracteristic al pieţii. Nu oferiţi nici o amânare de plată deşi piaţa este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri modernizate, cu amânări de plată de peste 6



luni. Plata prin acreditiv nu mai este la modă. Astăzi între firmele de reputaţie, cum sunt cele două firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază de încredere etc.

Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl invită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze comercial realiste.

Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are dificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragă din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată şi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Este clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.

II. Tactici defensive

a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener, făcându-l să repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi am înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul, v-aş ruga să, repetaţi".

Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care a suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagă toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă eclipsă de percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent să mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îi pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi explicaţii suplimentare.

În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi, înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând în final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care se amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de negocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale.

b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să producă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipei oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se utilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dea răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite.

Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin care se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mai rafinată.



c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice negociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.

Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca scop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că rafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurge la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată de noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi de specialiştii dv. ?'.

d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără valoare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţii este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte compromisuri substanţiale.

De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum: vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de 2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de graţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţie de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate aceste pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă concesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care o utilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor pe care le negociază.

e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută de oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de oponentul său.

f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări.

O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi de adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă său de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea negocierilor în orele de noapte



de asemenea poate să afecteze condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte să creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat de spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare. Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste manifestări..

g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă, menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţii logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere.

Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va da mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.

h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la colţ şi încearcă să scape.

Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi acceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.

Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cere amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară, ulterioară".



CAPITOLUL 8COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ

STILURI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE

Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei ce nu au văzut nimic diferit.

Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical între culturi.

De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienţi ca fiind foarte dedicaţi, capabili să perceapă şi să exploateze puterea, capabili să câştige respect şi încredere, integri, buni ascultători şi vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe cunoştinţele referitoare la produs şi abilităţile verbale, în timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o persoană interesantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstreze cunoştinţe temeinice despre produs şi să dea dovadă de inteligenţă.



Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale, este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte stilul propriu de abordare a strategiilor şi tacticilor, în funcţie de trăsăturile psihofiziologice care îl caracterizează şi de gradul de cultură la care a ajuns. Încercarea de a imita stilul altui negociator duce la eşec. Nu îi:stă bine unui coleric să fie apatic. Prefăcătoria iese imediat la iveală şi îl compromite. Un flegmatic nu poate încerca să devină agresiv fără a se ridiculiza. Dar şi unul şi altul, prin voinţă şi educaţie, îşi pot corecta excesurile.

Separat, fiecare, cel puţin în subconştientul său, va adopta stilul colectiv impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferenţele de culturi naţionale, deprinderile colective, tradiţiile, obiceiurile, impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina câteva din stilurile caracteristice, în funcţie de ţări şi zone geografice.

8.1. Stilul european

a) Stilul german - Este stilul de identificare exactă a afacerii încă de la început. Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu grijă, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodată deschis pentru compromisuri radicale; este bine pregătit, sistematic, conştiincios, fără pretenţii exagerate. Ofertele făcute au aproape un caracter sacrosant, diminuând la maximum rolul negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul că acest stil este influenţat şi de credinţa negociatorilor germani că aparţin unui popor superior, predestinat să-şi impună voinţa prin precizie şi seriozitate.

Legea sfântă a concurenţei le temperează însă acest zel şi, în multe împrejurări,îi face maleabili şi adaptabili pentru a supravieţui. Calea cea mai bună de învingere a acestui stil constă în acţionarea cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca partenerul său să-şi lanseze „sacrosanta ofertă", prin crearea unui mediu de adaptare la realităţile concurenţei.

b) Stilul francez - Se caracterizează prin eleganţă, elasticitate şi risipă de cultură. Negociatorul francez clasic preferă să parcurgă trei faze:

• faza negocierilor preliminare, de tatonare; • faza negocierilor de principii care să stea la baza deciziilor; • faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei de afaceri.

Ajuns în faza finală, negociatorul francez devine ferm şi puţin arogant. El, de la bun început, preferă franceza ca limbă de negociere şi manifestă oarecare antipatie faţă de limba concurentă, limba engleză. Nu îşi pune niciodată problema să negocieze în limba germană, arabă, chineză sau japoneză. Este stilul lui De Gaulle, care în final spune hotărât Da sau Nu, după caz.

c) Stilul englez - Se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă. În negocieri, englezul, bine pregătit, pare amator şi naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis, prietenos, apropiat, sociabil şi agreabil. Are un umor natural şi de calitate. Întotdeauna lasă impresia că este slab pregătit, că nu ştie aproape nimic, că întotdeauna are de învăţat de la partenerul său pe care îl respectă dar numai în limitele bunului simţ. Englezul este prototipul unui negociator de clasă. Oare întâmplător limba engleză a cucerit lumea prin comerţ ?



Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat că: „nu există prietenii şi duşmănii veşnice, ci numai interese veşnice" sau, parafrazând, numai interese comerciale veşnice.

d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii europeni vorbesc puţin şi consistent. Vorbesc rar şi bine gândit, eludând orice înfloritură de frază. Pot fi uşor cuceriţi numai în fazele iniţiale; în final devin rigizi, suspicioşi, veşnic nemulţumiţi. Nordicii umblă cu lupa să depisteze la oponent posibilităţile creative şi să le exploateze. Speculează la maximum informaţiile furnizate de oponentul infatuat. Suedezii, prin excepţie, tind să se apropie tot mai mult de stilul american. Motivaţia de bază a stilului nord european o constituie buna stare şi puternica trăire a vieţii spirituale creştine. Punctele lor forte constau în francheţe şi deschiderea spre cooperare şi înţelegere.

e) Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel şi exploziv, cu mari înclinaţii spre mituire (cel puţin în unele regiuni). Negocierile nu se concep fără largi introduceri, cu saluturi ceremonioase. Orice echipă oponentă trebuie să fie conştientă că în unele regiuni mediteraneene negocierile trebuie să fie „unse", mita, fiind un punct central al succesului în încheierea afacerii. Firmele serioase, de reputaţie, nu pot să se complacă în acordarea de mită şi o acceptă numai indirect, folosind agenţi locali.

8.2. Stilul american

Este stilul care domină în prezent literatura de specialitate, prin forţa pe care au dobândit-o comerţul şi economia americană. Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul american este mai puţin formalist. Intră direct în subiect, după crearea unui climat cald, sincer, de încredere şi speranţă. Simbolul stilului american îl constituie bunăstarea materială. Americanul negociator are în vedere că singurul lui patron veritabil este „profitul". El începe negocierile cu optimism şi chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentul care aplică aceeaşi tactică. El consideră corectă şi loială lupta deschisă pentru un câştig propriu cât mai consistent, încearcă să focalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor. Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-misionare. Ei sunt convinşi că felul lor de a fi este „the best way” şi că celelalte popoare ar trebui să le adopte sistemul de valori şi de comportament. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decât la alţii. Deviza lor este : „cel mai bun să câştige”; sunt duri, nu îi compătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate surprinde pe unii parteneri). În general se poate spune că stilul american se caracterizează prin: exuberanţă, profesionalism, abilitate deosebită în negocierea ofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate spune că este influenţat şi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv în activităţile comerciale americane.

8..3. Stilul asiatic

a. Stilul chinez - Este de la bun început un stil de suspiciune şi neîncredere faţă de vestici. Este posibil că acest mod de manifestare să fie, în parte, consecinţă a economiei totalitare caracterizate prin suspiciune şi neîncredere.



Negociatorul chinez este modest şi cinstit, cel puţin în aparenţă, precum şi specializat la maximum. Elementul fundamental la care ţine negociatorul chinez este reputaţia. El priveşte mult în viitor şi se străduie să-şi construiască relaţii comerciale de durată. Specializarea va aduce mulţi experţi la masa tratativelor. Echipele de negociere sunt de regulă numeroase, iar uneori, pe parcursul negocierii schimbă echipa sau o parte din ea. În cadrul acestor echipe există mulţi specialişti care în permanenţă întreabă câte ceva. Fiind obligaţi să răspundă minute în şir la întrebări, partenerii sunt într-un fel în defensivă şi încearcă o senzaţie de oboseală fizică şi psihică. În general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o dată ce tranzacţia a fost încheiată, chinezul îşi respectă obligaţiile cu sfinţenie.

Pentru chinezi este valabilă regula „degetului mare". Conform acesteia, dacă două persoane necesită o săptămână pentru a negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea unei afaceri de 1,5 milioane $ de către 6 persoane va trebui să dureze o lună.

b. Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregătiţi, în special în ceea ce priveşte cunoaşterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatiţi şi din punctul de vedere al definirii intereselor de bază, ştiind să le apere cu tărie. Este vorba de un popor foarte etnocentric, dar, paradoxal, conştient de acest etnocentrism.

Foarte emotivi şi sensibili în realitate, ei se străduiesc să ascundă cât mai mult aceste emotii. Sunt vagi şi neclari în declaraţii şi evită comunicarea prea directă. Nu negociază niciodată „cu carţile pe faţă”, fiind nişte „ermetici”.

Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, având aspecte de ceremonial.

Este greu de depistat în cadrul grupului funcţia şi puterea fiecaruia. Deciziile se iau centralizat. Negociatorii japonezi au o concepţie agresivă cu privire la piaţă şi concurenţă : ei utilizează informaţiile despre piaţă nu prospectiv, ci pentru a ataca şi a o cuceri. Strategia este gândită ca o campanie militară, fiind deci o strategie ofensivă, de cuceritor. În acest context, viteza de reacţie a firmei, ideea de a fi întotdeuna primul care atacă, sunt idei de bază ale negociatorui japonez.

8.4.Stilul arab

Este în general un stil care necesită crearea unui climat de o ospitalitate desăvârşită. Este stilul deşertului, la care timpul nu contează. Foarte important este ca oponentul să câştige încrederea negociatorului arab. În negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheţul) se realizează temeinic dar fără grabă. Se reţine şi faptul că deşi într-un climat bun, uneori, negustorii arabi recurg la afirmaţii foarte dure şi la multe întârzieri şi întreruperi pentru luarea deciziilor.

Nu de puţine ori stilul arab este un stil dezordonat, încâlcit, în aparenţă lipsit de o logică elementară. De multe ori, în situaţii critice, deliberat, negociatorul arab întrerupe discuţiile spre a purta discuţii cu un terţ, în alte probleme, în faţa echipei oponente de negociatori.

Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (în fond le acceptă ca victorii personale). Mita nu este exclusă dar este atenuată în rândurile negociatorilor din ţările arabe şiite (Iran, Irak etc), în care pedeapsa legiferată de doctrina islamică condamnă rapid la moarte pe cei care primesc mită. Se reţine totuşi influenţa americană asupra negociatorilor care şi-au făcut studiile în materie în SUA.



8.5. Stilul african

Pe primul loc se situează prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală care durează destul de mult, cunoscută fiind tendinţa africanilor de a vorbi cât mai mult. Africanul este o fiinţă deosebit de „orală” : limbajul este un instrument al plăcerii de a vorbi. De asemenea ei sunt cunoscători ai limbilor străine. Mulţi au studii în străinatate şi de aceea sunt şi buni cunoscători ai problemelor comerciale.

Conceptul de timp nu este acelaşi cu al occidentalilor, ceea ce are o influenţă directă asupra derularii negocierii comerciale. Timpul pentru ei nu este rigid şi segmentat, ci flexibil : întâi vin oamenii şi apoi timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu suspiciune, întrucât graba le dă senzaţia că vor fi înşelaţi.

Pregătirea negocierilor este adesea superficială din lipsa unor cadre calificate şi a infrastructurii informaţionale necesare. Deciziile se iau foarte greu şi deseori se revine asupra lor pe parcursul negocierii.

Intensitatea folosirii gesturilor în comunicare este mare. În anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea. Africa este un mozaic, prezentând numeroase caracteristici de diversitate : etnică, religioasă (creştinism, islamism, etc.) şi lingvistică.

8.6. Stilul Europei de Est şi Centrale

Negocierile sunt de regulă dificile şi obositoare. Durata este mai mare decât în cazul partenerilor vest-europeni. Relaţiile personale joacă un rol major în afaceri. Relaţiile de afaceri anterioare au fost uneori factorul decisiv în semnarea contractului, chiar şi în situaţia în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puţin cunoscute.

O practică frecventă este de a negocia problemele tehnice şi pe cele comerciale separat, urmărindu-se obţinerea unor concesii separate, iar apoi rediscutarea acestora împreună, solicitându-se noi concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate să facă concesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziţii internaţionale.


comunicare in afaceri - liceul-spiru-haret.ro®n_afaceri... · relatiilor de interdependenta ce...

Documents