analiza funcțională a sectorului concurență -...
TRANSCRIPT
Banca Mondială Regiunea Europa și Asia Centrală
Beneficiar: Secretariatul General al Guvernului Titlul proiectului: Analiza funcțională a administrației publice centrale din România - I Analiza Funcțională a Sectorului Concurență Cod SMIS: 19881 Cofinanțat din Fondul Social European, prin Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative în perioada 5 iulie 2010 – 4 iulie 2011
Acronime
APD Abuz de poziţie dominantă
CE Comisia Europeană
UE Uniunea Europeană
AF Analiză Funcţională
GR Guvernul României
SGG Secretariatul General al Guvernului
RIC Reţeaua Internaţională de Concurenţă
OCDE Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică
RPP Regulamentul pentru Piaţa Produselor
CCR Consiliul Concurenţei din România
ÎS Întreprindere de Stat
Mulţumiri
Analiza funcţională a fost comandată de Consiliul Concurenţei din România (CCR) ca parte
dintr-un Proiect de Analiză Funcţională finanţat de UE şi de Guvernul României. Acest raport
a fost pregătit de o echipă centrală formată din Donato De Rosa (Lider de Echipă Sarcină),
Arabela Sena Aprahamian (Specialist Senior pe Sectorul Privat), Paulo Correa (Economist
Senior), Martha Martinez Licetti (Expert în Politica Concurenţei), Ronald Myers (Expert pe
Sectorul Public) şi John Pollner (Specialist Financiar Senior). Domnul George Moldoveanu
(Asistent de Proiect) a oferit asistenţă valoroasă echipei. Georgiana Neculau, Simona Anton
şi Bogdan Corad (sociologi) au oferit asistenţă echipei pentru a analiza sondajul privind
personalul CCR.
Echipa doreşte să-şi exprime recunoştinţa oficialilor de la Consiliul Concurenţei din
România, inclusiv membrilor Consiliului de Administraţie, managerilor şi personalului
pentru observaţiile lor valoroase şi colaborarea constructivă. Echipa ar dori să mulţumească
în mod special Domnilor Bogdan Chiriţoiu (Preşedinte al CCR) şi Vasile Şeclăman (Secretar
General al CCR) pentru timpul acordat, răbdarea de care au dat dovadă şi informaţiile oferite.
Doamna Luminita Popa şi Domnul Marius Lungu (Manageri Publici în cadrul CCR) au oferit
un nivel extraordinar de suport atât în probleme de fond cât şi de logistică. În final, echipa
este îndatorată personalului numeros din cadrul Ministerului Finanţelor Publice, al
Ministerului Economiei, Ministerului Agriculturii, Ministerului Transporturilor, Ministerului
Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale, Agenţiei Naţionale de Reglementare în domeniul
Energiei, Agenţiei Naţionale de Reglementare în Comunicaţii şi Agenţiei Naţionale pentru
Achiziţii Publice care şi-a făcut timp pentru a se întâlni cu echipa. O listă parţială de persoane
întâlnite în timpul misiunii este ataşată în anexă.
Echipa a lucrat în strânsă legătură cu Domnul Bernard Myers (Lider de Echipă Sarcină pentru
Proiectul de Analiză Funcţională), Domnul François Rantrua (Director de ţară, România) şi
Peter Harrold (Director de ţară, ECCU5). Raportul a fost revizuit şi de către colegii Ewoud
Sakkers şi Isabel Yglesias i Julià (Comisia Europeană, Direcţia Generală Concurenţă),
Monique Van Oers (Director Departamentul Juridic, Autoritatea pentru Concurenţă din
Olanda) şi Giuliana Cane' (CICRA, Banca Mondială).
CUPRINS
REZUMAT EXECUTIV ............................................................................................................................... III
ZONELE PRIORITARE DE REFORMĂ ŞI RECOMANDĂRI ...................................................................... VII
I. CONTEXTUL ŞI SCOPUL ANALIZEI .................................................................................................. 12
II. MANDATUL CCR .................................................................................................................................. 12
STUDII DE PIAŢĂ, INVESTIGAŢII DE SECTOR ŞI REVIZUIREA LEGILOR ŞI A REGLEMENTĂRILOR .......................... 27
AJUTOR DE STAT ............................................................................................................................................... 30
SUSŢINEREA CONCURENŢEI, INSTITUŢIILE SUSŢINĂTOARE ŞI RELAŢII EXTERNE ................................................ 34
IV. ÎNDEPLINIREA MADANTULUI PRINTR-O PERFORMANŢĂ ÎMBUNĂTĂŢITĂ ....................... 35
INIŢIATIVELE DE REFORMĂ EXISTENTE ............................................................................................................. 36
ELEMENTE INSTITUŢIONALE ESENŢIALE ........................................................................................................... 38
STRATEGIA ....................................................................................................................................................... 38
PRIORITIZARE ŞI LIVRAREA SERVICIILOR .......................................................................................................... 40
ORGANIZAŢIE ŞI STRUCTURĂ ............................................................................................................................ 41
RESURSE UMANE .............................................................................................................................................. 50
FINANŢE ............................................................................................................................................................ 53
V. RECOMANDĂRI SPECIFICE ............................................................................................................... 56
ANEXE ......................................................................................................................................................... 66
ANEXA 1. DIFERENŢE ÎNTRE DATELE DEPUSE DE CCR ...................................................................................... 67
ANEXA 3: DOMENIUL DE POZIŢII ŞI PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE AGENŢIILOR DE CONCURENŢĂ ......... 71
ANEXA 4: ORGANIGRAMA CONSILIULUI CONCURENŢEI, INCLUSIV POSTURI VACANTE ŞI POSTURI OCUPATE .... 73
ANEXA 5: REZULTATELE SONDAJULUI PRIVIND PERSONALUL ........................................................................... 74
ANEXA 6: INTERVIURI ÎN CADRUL MISIUNII ....................................................................................................... 80
ANEXA 7: DURATA CAZURILOR PE TIP DE PRACTICĂ ŞI ANI (ÎN NUMĂR DE ZILE) ............................................... 82
ANEXA 8: DISTRIBUŢIA VOLUMULUI DE MUNCĂ ÎN FUNCŢIE DE PERSONAL ...................................................... 84
LISTĂ DE TABELE
TABELUL 1: APLICAREA PRACTICILOR DE AFACERI ANTICONCURENŢIALE – CAZURI FORMALE ............................ 16
TABELUL 2: IMPLEMENTAREA PRACTICILOR DE AFACERI ANTICONCURENŢIALE – INVESTIGAŢII PRELIMINARE .... 19
TABELUL 3: PARTICIPAREA BIROURILOR TERITORIALE LA INVESTIGAŢIILE CURENTE – IULIE 2010 ....................... 22
TABELUL 4: NUMĂRUL DE MEMBRI DE ECHIPĂ ÎN BIROURILE TERITORIALE PER TIP DE INVESTIGAŢIE – IULIE 2010
..................................................................................................................................................................... 22
TABELUL 5: PREZENTA ÎNTREPRINDERILOR DE STAT ............................................................................................ 27
TABELUL 6: PARTICIPAREA GUVERNULUI ÎN SECTOARELE SELECTATE .................................................................. 28
TABELUL 7: REVIZUIRI ŞI OPINII EMISE .................................................................................................................. 30
ii
LISTĂ DE CIFRE
FIGURA1: ROLUL REGULILOR CU PRIVIRE LA POLITICI CONCURENȚIALE ............................................................... IV
FIGURA 2: TIPOLOGIA REGULILOR DE CONCURENŢĂ ŞI AJUTOR DE STAT ÎN LEGEA UE ......................................... 14
FIGURA 3 : EFICACITATEA POLITICII ANTI-MONOPOL (1)
2009 ................................................................................ 15
FIGURA 4: IMPLEMENTAREA DE PRACTICI DE AFACERI ANTICONCURENŢIALE: STATISTICII PRIVIND CAZURILE ÎN
REGIUNEA EUROPEI, 2008 ............................................................................................................................ 17
FIGURA 5: NUMĂRUL DE CAZURI FORMALE PE ARIE DE PRACTICĂ .................................................................... 17
FIGURA 6: DURATA MEDIE A INVESTIGAŢIILOR PRIVIND PRACTICILE NECONCURENŢIALE .................................... 18
FIGURA 7: PERSONALUL AGENŢIILOR DE CONCURENŢĂ, 2008 .............................................................................. 20
FIGURA 8: PROCENTAJUL DE PERSONAL CARE LUCREAZĂ CU NORMĂ ÎNTREAGĂ PENTRU IMPLEMENTAREA
PRINCIPIILOR PRIVIND CONCURENŢA, 2008 ................................................................................................... 20
FIGURA 9: ALOCAREA PERSONALULUI PE DEPARTAMENT AL CCR ....................................................................... 21
FIGURA 10: MODIFICĂRI INSTITUŢIONALE ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR ANTI-CARTEL ................................. 23
FIGURA 11: ECONOMIŞTII DOCTORANZI AI AGENŢIEI ............................................................................................ 25
FIGURA 12: ZONA TEMATICĂ DE FOCUS – SONDAJ PRIVIND PERSONALUL ............................................................. 25
FIGURA 13: AJUTORUL DE STAT PE INSTRUMENT ŞI PE OBIECTIV ORIZONTAL ........................................................ 31
FIGURA 14: METODOLOGIA PENTRU EVALUAREA AJUTORULUI DE STAT – TESTUL DE ECHILIBRARE ................... 32
FIGURA 15: AJUTORUL DE STAT PE PRINCIPALELE SECTOARE ECONOMICE ............................................................ 33
FIGURA 16: NUMĂRUL DE MEMBRI CU NORMĂ ÎNTREAGĂ – CONSILIILE AGENŢIILOR DE CONCURENŢĂ ...... 43
FIGURA 17: STRUCTURA PERSONALULUI PE SPECIALITATE .................................................................................... 46
FIGURA 18: DISTRIBUŢIA VOLUMULUI DE MUNCĂ ÎN FUNCŢIE DE PERSONAL: DIRECŢIILE DE CONCURENŢĂ ........ 47
FIGURA 19: EFICIENŢA RECOMPENSELOR NEMONETARE ....................................................................................... 53
FIGURA 20: BUGETELE ANUALE ALE AGENŢIILOR DE CONCURENŢĂ ÎN 2008 ........................................................ 54
LISTĂ DE CASETE
CASETA DE TEXT 1: ROLUL CCR ÎN DETERMINAREA FUNCȚIONĂRII PIEȚELOR ÎN FOLOSUL ECONOMIEI ROMÂNEȘTI
...................................................................................................................................................................... VI
CASETA 2: CONSTRÂNGERI PRIVIND CONCURENŢA ÎN SECTORUL ENERGETIC ....................................................... 29
CASETA 3: MISIUNEA, VIZIUNEA, VALORILE ŞI OBIECTIVELE STRATEGICE ALE CCR .................................... 39
CASETA 4: OBIECTIVE INTERNE ŞI MĂSURI DE PERFORMANŢĂ .............................................................................. 41
CASETA 5: CONSILIILE .......................................................................................................................................... 42
CASETA 6: SONDAJUL PRIVIND PERSONALUL CCR ................................................................................................ 48
CASETA 7: CARACTERISTICI ALE UNEI AGENŢII DE CONCURENŢĂ BUNE ............................................................... 56
iii
Rezumat executiv
Uniunea Europeană este bazată pe o economie de piață competitivă, cu reguli unitare și practici
hotărâte de comun acord. Deși s-a alăturat Uniunii, capacitatea României de a prospera pe deplin
în cadrul pieței comune necesită un angajament puternic și o capacitate de a proteja principiile UE
ale concurenței. Cadrul legal și organizațional al României cu privire la promovarea concurenței
este insuficient, iar criza economică și fiscală actuală pune în pericol progresele recente.
În special, performanțele României cu privire la politicile din domeniul concurenței se află încă în
urma practicilor UE și sunt caracterizate de:
(i) Întreprinderile deținute de stat și participarea guvernului încă joacă un rol dominant pe
multe piețe din România, controlând cel puțin o companie în cele 14 sectoare-cheie ale
economiei, și profitând de o cotă de piață de peste 50% în cel puțin un domeniu al
industriilor de rețele.
(ii) O implementare relativ scăzută a politicilor concurențiale împotriva cartelurilor ferm
constituite și a practicilor abuzive, în timp ce cazurile de evaluare a fuziunilor, care nu sunt
amenințări semnificative pentru concurență, constituie marea parte a volumului de muncă în
domeniul monitorizării concurenței. În comparație cu alte state membre ale Uniunii
Europene, au fost finalizate puține cazuri și niciunul dintre cazurile cu privire la abuzul
poziției dominante nu a fost rezolvat, deși șase dintre aceste cazuri au fost inițiate înainte de
2007.
(iii) Numărul mic de angajați în domeniul implementării concurenței și al analizei economice
plasează Consiliul Concurenței din Româniape ultimul loc al clasamentului Uniunii
Europene, acesta neavând nicio țintă internă pentru termene limită pentru a permite
urmărirea realizărilor.
(iv) Activitățile de susținere activă se concentrează în special asupra conștientizării importanței
legilor concurenței dar sunt necesare eforturi pentru a re-focaliza activitatea asupra
abordării reglementărilor anti-concurențiale, pentru a răspândi susținerea în grupuri-cheie
în cadrul guvernului și pentru a implementa instrumente alternative de susținere.
Un program cuprinzător de reformă este astfel necesar la nivel național, precum și în cadrul
Consiliului Concurenței din România (CCR) ca agenție-cheie în garantarea unei concurențe
sănătoase. Acțiunile prioritare, detaliate mai pe larg în acest raport, cuprind următoarele aspecte:
(i) îmbunătățirea mediului concurențial prin reducerea rolului dominant al statului în mai multe
sectoare economice, întărirea capacității agențiilor pentru reglementare de a asigura concurența în
sectoare-cheie precum transportul, comunicațiile și utilitățile, și solicitarea oricărei agenții care
propune legislație considerată de CCR ca fiind contrară principiilor concurenței să-și justifice
poziția;
(ii) să ofere condițiile pentru dublarea atenției CCR pentru implementarea concurenței prin
întărirea cadrului legislativ actual referitor la concurență, prin reducerea rețelei extinse a CCR de
oficii teritoriale scumpe și sub-utilizate, prin transferarea în afara CCR a răspunderii de a evalua
programele naționale de ajutor de stat pentru firme, și prin fluidizarea unor proceduri de fuziune
mai simple, pentru a elibera capacitatea pentru sarcini ce presupun exigențe sporite;
iv
(iii) să creeze o nouă unitate în cadrul CCR centrată pe comportamentele dur anti-competitive,
precum cartelurile, ca prim pas într-un program de restructurare gradată a CCR conform direcțiilor
de practică ale afacerilor, menită să susțină o specializare mai mare a competențelor, conform
standardelor UE;
(iv) să ia măsuri imediate, în cadrul principiilor guvernamentale ale sistemului salarizării unice,
pentru a asigura un nivel de remunerație pentru angajații de bază ai CCR în domeniul concurenței
proporțional cu răspunderile acestora în fața sectorului judiciar și privat.
1. Creșterea economică și dezvoltarea socială a României depind în final de eficiența și
dinamismul sectorului său privat, operând în cadrul pieței lărgite europene și globale. Pentru a
prospera, firmele românești, mari și mici, trebuie să fie inovative și libere să opereze în cadrul unor
legi ale concurenței corecte (și aplicate). Aceste reguli îi protejează atât pe producători cât și pe
consumatori de comportamente anti-concurențiale precum fixarea prețurilor și alte activități de tip
cartel, licitații trucate, abuzul de poziție dominantă și comportament monopolist, constituirea
barierelor de intrare pe piață și toate celelalte acțiuni care pot distorsiona piața și care îi împiedică pe
consumatori și pe companii să beneficieze de cele mai scăzute prețuri posibile și de cea mai înaltă
calitate pentru bunuri și servicii.
2. Toate ţările UE au agenții pentru concurență pentru aplicarea regulilor privitoare la
politici concurențiale. Deși sunt mici din punct de vedere al dimensiunilor și al costurilor față de
alte instituții publice, autoritățile pentru concurență au un impact extins asupra funcționării
piețelor. Agențiile pentru concurență se concentrează direct asupra rectificării comportamentelor
inadecvate ale companiilor și, poate și mai important, încurajează respectarea legii prin efectul de
descurajare și, în mod mai pozitiv, prin susținerea efectivă pe lângă instituțiile guvernamentale.
Studiile asupra beneficiilor de prim ordin ale aplicării principiilor concurenței arată că aplicarea
efectivă a acestora, conducând la îmbunătățiri ale productivității și reduceri ale prețurilor în zone-
cheie ale infrastructurii, pot crește PIB-ul cu câteva puncte procentuale într-o perioadă cuprinsă între
termen scurt și mediu.
Figura1: Rolul regulilor cu privire la Politici Concurențiale
PC stabilesc “regulile jocului”
Reguli unitare (“level play”) (ne-discriminare, neutralitate, acces egal)
Eliminarea barierelor de intrare
Companiile concurează prin meritele lor
PC verifică dacă agenții de pe piață joacă în conformitate cu legile
Guvernele nu impun reglementări anti-concurențiale sau bariere ne-necesare de intrare și
extindere
Companiile nu formează carteluri și nu comit abuzuri
Dacă sunt eficiente:
Piețele sunt eficiente și productivitatea companiilor crește
v
Companiile se pot concentra asupra modului în care “să joace cel mai bine” (spirit de
concurență)
Impact mare asupra creșterii economice și a productivității
3. Politicile concurențiale constituie un element esențial pentru a realiza eficiența pieței
interne, creșterea economică și integrarea pe piața europeană. Îmbunătățind eficiența piețelor
naționale, politicile concurențiale sporesc concurența pe plan internațional. Companiile care au de
făcut față concurenței viguroase au stimulente puternice pentru a-și reduce costurile, pentru a inova și
pentru a deveni mai eficiente și mai productive decât rivalele lor. Mai mult, companiile achiziționează
de obicei multe dintre elementele de intrare (materiale brute, energia, serviciile de telecomunicații, și
serviciile de construcție) de pe piețele locale. Dacă pe aceste piețe este absentă concurența, bunurile și
serviciile necesare pentru producție nu sunt oferite la prețuri concurențiale. Drept rezultat, economia
per ansamblu poate fi mai puțin concurențială și mai puțin probabilă să concureze pe plan global.
4. Conciliul Concurenței din România (CCR) este agenția care are sarcina de a monitoriza
în mod activ concurența, de a implementa respectarea legilor, de a se asigura că ajutorul de stat
oferit companiilor îndeplineşte cu rigurozitate restricțiile UE, și de a susține și promova o
înțelegere mai răspândită a regulilor și beneficiilor concurenței. Stabilit formal în 2004 prin
combinarea a două agenții de stat, CCR este o organizație tânără care face progrese spre ținta sa de a
întruni standardele UE și de a se compara în mod favorabil cu agenții similare europene pentru
concurență. CCR a făcut numeroși pași importanți – a folosit oportunitățile oferite de evaluări de tip
peer-review din partea UE și OECD, precum și de programe de înfrățire și susținere pentru investiții,
a inițiat un program vast de reformă internă menit să definească o strategie detaliată pentru
promovarea performanței, a făcut o serie de pași pentru a atenua constrângerile unui sistem românesc
de administrație publică mult prea rigid, și în general s-a angajat pentru a deveni un centru de
excelență în cadrul administrației publice. Ca atare, CCR pare să fie deja agenția-cheie din România
pentru susținerea și promovarea regulilor concurențiale.
5. Faptul că aplicarea eficientă a a politicilor concurențiale este unul dintre pilonii pentru
construirea unei piețe comune UE este recunoscut la scară largă. În cazul României,
implementarea politicilor concurențiale de către CCR a avut un impact pe piața românească
prin câteva cazuri proeminente, după cum este descris în Caseta de text 1, mai jos.
vi
Caseta de text 1: Rolul CCR în determinarea funcționării piețelor în folosul economiei românești
CCR a condus câteva investigaţii care au avut ca rezultat economii directe pentru consumatori și care au îmbunătățit concurența
pe piețele românești. Mai jos este un scurt sumar al cazurilor principale ale CCR.
Spargerea cartelurilor pe piețele naționale și locale Unul dintre cele mai importante cazuri referitoare la carteluri, în funcție de impactul său economic, analizat de către CCR a fost
investigaţia referitoare la cimenturi. CCR a observat că prețurile la ciment creșteau simultan pe mai multe piețe locale din
România. Investigaţia CCR a dovedit că din anul 2000 până în primul sfert al anului 2004, cele 3 grupuri care controlau piața
cimentului au întreținut un acord de fixare a prețurilor pentru a crește prețurile semnificativ și pentru a-și crește profiturile în mod
ilegal. CCR a sancționat cele trei companii cu amenzi de aproximativ 30 de milioane de Euro.
În 2007, CCR a deschis o investigaţie pentru comportamentul de tip cartel pe câteva piețe locale de pâine, găsind dovezi conform
cărora producătorii păgubeau consumatorii cu acorduri anti-concurențiale de a-și crește profiturile. De exemplu, în județul
Vrancea, dovezile au arătat că 31 de întreprinderi au crescut prețul pâinii aproape în aceeași zi (creștere de 13% până la 70%
comparativ cu prețul lunii anterioare). Creșterile de prețuri au urmat unor întâlniri ale producătorilor de pâine, în timpul cărora s-
au discutat nivelurile prețurilor de vânzare aplicate în județul lor. Totalul amenzilor aplicate întreprinderilor din acest județ a fost
de aproximativ 1,35 milioane de Euro. Se estimează că paguba adusă consumatorilor în timpul perioadei de cartel a fost de
aproximativ 2 milioane de euro. Impactul complet al intervenției CCR este dificil de calculat, insă în absența acestei intervenții
consumatorii ar fi continuat să plătească prețuri exagerat de mari, de cartel.
Oprirea licitațiilor trucate pe piețele de achiziții publice
CCR a inițiat o investigaţie din oficiu pe piața românească de insulină în iulie 2005. Ancheta viza condițiile în care a fost condusă
în 2003 licitația națională pentru insulina umană necesară pentru implementarea Planului național de diabet, precum și licitațiile
electronice desfășurate în spitale pentru achiziționarea insulinei în afara Programului național de diabet. CCR a constatat că
distributorii autorizați participau la un acord anti-concurențial de împărțire a pieței pentru a diviza portofoliul de produs pentru
diabet. Pentru fiecare produs a existat un singur ofertant și un singur distribuitor autorizat, fapt care a determinat Comisia de
evaluare a Programului național pentru diabet să efectueze licitația prin negociere cu o singură sursă. Distribuitorii nu au concurat
unii împotriva celorlalți în cadrul licitației. Drept urmare, CCR a amendat patru companii farmaceutice pentru împărțirea
sectorului finanțat cu bani publici al pieței de insulină în 2003 cu aproximativ 22,6 milioane de euro. În determinarea amenzii,
CCR a notat încălcarea per se, indiferent de efectul său asupra pieței, care a durat o perioadă de doi ani (din 2003 până în 2005).
Rolul de susținere pentru a promova concurența, pentru a proteja consumatorii și pentru a îndeplini cerințele UE
Directiva UE cu privire la Creditul de Consum din 2008 stabilește reguli comune privitoare la creditul de consum, cu scopul de a
armoniza anumite aspecte ale legilor, reglementărilor și prevederilor administrative referitoare la creditele de consum pe piața
UE. Ca parte a rolului său de susținere pentru promovarea piețelor concurențiale, CCR a recomandat extinderea principiilor
Directivei la creditele ipotecare sau creditele cu garanții imobiliare, eliminând sau, după caz, stabilind un prag scăzut pentru
comisionul de rambursare anticipată. Acesta este un pas către transpunerea totală a Directivei UE în România. Ca urmare a
recomandărilor CCR, Guvernul României a adoptat Ordonanța de Urgență Nr. 50/2010 pe 9 iunie 2010, care se aplică tuturor
contractelor de credit, inclusiv creditelor imobiliare sau creditelor cu alte garanții, precum și contracte de împrumut pentru
obținerea sau menținerea drepturilor de proprietate asupra unui teren sau clădire care există sau este conținută în fază de proiect,
indiferent de valoarea totală a împrumutului. Această măsură va spori mobilitatea consumatorilor între bănci precum și gradul de
transparență a informațiilor, ceea ce va rezulta într-un nivel mai înalt de concurență în acest sector.
6. În pofida acestor realizări, România încă se situează în urma economiilor UE în ceea ce
privește aplicarea politicilor concurențiale. În comparație cu agenţiile corespunzătoare din regiune,
CCR demonstrează o slabă impunere asupra cartelurilor; puține cazuri de practici anticoncurențiale
sunt soluționate într-un timp adecvat; volumul de muncă dedicat concurenței este concentrat în
principal asupra procedurilor de evaluare a fuziunilor, mai puține resurse fiind disponibile pentru
efectuarea analizelor economice avansate; și sunt puține ținte interne pentru a permite urmărirea
rezultatelor CCR cu privire la activitatea de aplicare a principiilor și la munca de susținere.
7. Pentru a îmbunătăți performanțele actuale, CCR trebuie să abordeze în mod adecvat
provocări semnificative, atât intern cât și extern. Discuțiicu CCR și cu alte părți interesate de
aplicarea principiilor concurenței au adus la lumină provocări cu privire la direcția strategică,
prioritizarea eforturilor, atenția pentru puncte de referință pentru măsurarea performanțelor și
răspunderea publică, precum și abilitatea de a depăși presiuni din direcția opusă pentru a rezolva cu
vii
succes cazurile cu impact mare. Aceste amenințări provin dintr-un mediu care nu este propice pentru
exersarea corespunzătoare a mandatului CCR, din misiunea de activitate care poate fi nepotrivit de
largă sau de difuză, și din constrângeri de capacitate care, în pofida reformelor interne notabile, pot fi
depășite de acțiuni de reduceri salariale, ceea ce în fapt ar decima capitalul său uman care însumează
80% din bugetul său și 100% din impactul său.
ZONELE PRIORITARE DE REFORMĂ ŞI RECOMANDĂRI
8. Această analiză funcţională propune o strategie cuprinzătoare pe trei direcţii necesară
pentru a consolida cadrul competiţional din România pentru o orientare către creştere.
Guvernul per ansamblu trebuie să ia măsuri practice pentru a-şi spori eforturile de a lansa reguli şi
acţiuni care să susţină competiţia şi să întărească puterea CCR de a respecta acest angajament. Pentru
a îndeplini mai bine această misiune, CCR la rândul său trebuie: (i) să întreprindă o restructurare
internă majoră pentru a muta personal şi resurse în linia întâi a implementării politicii de concurenţă
în special în identificarea şi spargerea cartelurilor şi practicilor de abuz de poziţie dominantă (inclusiv
şi în mod special în întreprinderi de stat) şi reducerea sau eliminarea activităţii mai puţin prioritară în
privinţa fuziunilor, prezenţa teritorială şi ajutoare de stat; (ii) să întreprindă şi să publice o strategie
coerentă susţinută de indicatori de rezultat pentru a atinge paritatea cu comparatorii UE în domeniile
cheie; şi (iii) să consolideze controlul calităţii şi prioritizarea eforturilor sale strategice. În final, CCR
ar trebui să continue eforturile sale de evoluţie pentru a-şi consolida capacitatea prin progrese către
bugetare bazată pe program, management al resurselor umane bazat pe merite, infrastructură IT
modernă şi răspundere publică. Toate aceste iniţiative pentru a aborda mediul de împuternicire al
CCR, misiunea şi capacitatea acestuia presupun ca CCR să poată atrage şi menţine personalul său cu
educaţie înaltă şi motivat prin compensaţie monetară şi nemonetară adecvată
9. Întrucât guvernul central îşi asumă un angajament la un nivel adecvat în privinţa
activităţii CCR prin modificări juridice, bugete şi compensare, managementul şi personalul
curent al CCR par a fi capabile şi dedicate îmbunătăţirii performanţei şi accelerării traiectoriei
sale ascendente. Există un grad impresionant de viziune comună în cadrul CCR asupra nevoii
esenţiale de a consolida implementarea concurenţei şi cerinţa fundamentală privind o modificare a
focusului şi a resurselor. Managementul acestui program de schimbare va prezenta provocările şi
cerinţele obişnuite în ceea ce priveşte finanţarea, comunicarea, suportul extern, etc. Cu toate acestea,
un astfel de program este complet fezabil şi, mai mult, este absolut necesar pentru a înarma CCR ca să
poată respecta cerinţele de protejare a unui cadrul concurenţial modern esenţial pentru dezvoltarea
ţării.
Zona de reformă 1: Îmbunătăţirea Mediului de Guvernare
10. Profunzimea cunoştinţelor şi a angajamentului faţă de principiile pieţei concurenţiale în
România şi sectorul său public pare a fi superficială şi neuniformă. Acest lucru este reflectat în
deficienţele în operaţiunile organismelor de reglementare, pletora de acţiuni guvernamentale care au
impact asupra concurenţei fără a acorda atenţia necesară preocupărilor privind concurenţa şi o
moştenire de prezenţă publică largă prin întreprinderi deţinute de stat în multe sectoare economice.
Acest mediu reflectă la rândul său o istorie de management economic de stat care nu a fost actualizată
în totalitate pentru a face faţă provocărilor şi a reflecta principiile pieţei ca în cazul altor parteneri din
UE. Bineînţeles că ţările individuale pot şi iau decizii asupra gradului de proprietate publică şi rolul
statului. Cu toate acestea, prezenţa ÎS-urilor în 14 din 20 de sectoare cu participare semnificativă şi
mai mare în industriile de reţea (electricitate, gaze, telecomunicaţii şi transporturi) depăşeşte media
UE. În completarea acestui aspect, relativa slăbiciune a agenţiilor sectoriale de reglementare poate
viii
reflecta realitatea că politica privind energia este domeniul ÎS relevante a căror performanţă şi
stimulente financiare în privinţa serviciilor, a profiturilor şi angajării nu sunt neapărat identice cu un
comportament concurenţial. Deşi nu este obiectivul formal al analizei CCR, a devenit clar în cadrul
interviurilor cu reglementatorii şi/sau alte părţi interesate că sistemul de reglementare pentru
industriile cheie are deficienţe puternice, agenţiile slab finanţate fiind ignorate de ministerele
sectoriale de resort.
11. O altă manifestare a unui angajament încă parţial faţă de principiile concurenţei este
rolul limitat jucat în practică de CCR în analizarea şi modificarea proiectelor de lege
neadecvate şi a decretelor guvernamentale şi ordonanţelor care au impact asupra concurenţei.
Mult prea des perspectiva CCR nu este solicitată (de multe ori pentru că alte agenţii guvernamentale
nu sunt conştiente de principiile concurenţei şi/sau sunt mai orientate către priorităţi sectoriale pe
termen scurt) sau opiniile CCR nu sunt luate în calcul, fără a se oferi o motive şi explicaţii adecvate.
Proiectele sunt de asemenea prezentate spre revizuire CCR-ului cu termene limită neprevăzute şi
scurte (reflectând de fapt lipsa unei prioritizări guvernamentale mai ample, a unei planificări strategice
şi verificări a propunerilor de către oficialii seniori), depăşind capacitatea CCR de a răspunde rapid.
Opţiuni cheie de reformă:
Zonă de reformă Acţiuni specifice Perioadă
de timp
Susţinerea principiilor
politicii concurenţei în
cadrul guvernului
Crearea unei unităţi de susţinere a concurenţei pentru a împiedica
reglementările anti-concurenţiale.
Re-concentrarea activităţilor CCR în domeniul Ajutorului de Stat spre
analiza potenţialelor lor distorsiuni privind concurenţa.
Consolidarea susţinerii concurenţei în cadrul organismelor publice şi
guvernamentale.
Termen
scurt
Termen
scurt
Termen
mediu
Consolidarea agenţiilor
de reglementare
Revizuirea cadrului de reglementare şi a guvernării sectoarelor
economice cheie (energie, telecomunicaţii şi transporturi), inclusiv rolul
agenţiilor de reglementare respective de a identifica mijloace de
consolidare a capacităţii lor şi a abilităţii de a-şi supraveghea sectoarele
lor pentru a promova pieţelor concurenţiale.
Termen
scurt spre
mediu
Revizuirea mandatului
legislativ al CCR pentru a
promova competiţia
A fost emisă o ordonanţă şi sunt anticipate acţiuni parlamentare în
perioada următoare. Ordonanţa ar trebui să păstreze îmbunătăţiri
importante şi să fie consolidată ulterior în următoarele direcţii:
Includerea conceptului de „întreprindere” conform definiţiei din
jurisprudenţa UE.
Abolirea sistemului de notificare a scutirilor individuale.
Modificări pentru a include conceptele principale de concentrare
economică şi schimbare de la testul de poziţie dominantă la testul
SIEC (impediment semnificativ pentru testul de concurenţă
eficientă).
Includerea presupunerii că întreprinderile cu mai puţin de 40% pe
piaţa relevantă nu au poziţie dominantă.
Includerea unei prevederi pentru a garanta că CCR va trebui să
stabilească şi să verifice lipsa concurenţei pe piaţă sub
supraveghere înainte ca Guvernul să decidă să impună anumite
controale de preţuri.
Revizuirea efectelor sancţiunilor penale asupra clemenţei
corporative.
Îmbunătăţirea prevederilor pentru a garanta răspunderea
Membrilor Consiliului de Administraţie, cum ar fi stabilirea unor
perioade de carantină şi a unui proces de angajare mai competitiv.
Termen
scurt
ix
Zonă de reformă Acţiuni specifice Perioadă
de timp
Reducerea plafoanelor de fuziune şi fluidizarea şi aplicarea de
proceduri de fuziune simplificate.
Evaluarea legalităţii şi includerea de proceduri de reglementare.
Va trebui promulgată şi legislaţie secundară pentru a se adapta noii Legi
a Concurenţei.
Zona de reformă 2: Accentuarea Misiunii CCR
12. CCR-ul, în ciuda îmbunătăţirilor continue, trebuie să-şi mobilizeze mai bine resursele
pentru a ataca acel comportament anti-concurenţial esenţial. Reflectându-şi moştenirea prin
fuziunea din 2004 dintre o agenţie de control al preţurilor cu birouri în toată ţara şi o agenţie de
concurenţă mai concentrată, CCR îşi distribuie personalul şi resursele pe mai multe priorităţi. Pachetul
de propuneri de Ajutor de Stat al României (iniţiative de ajutorare a firmelor sau regiunilor
restricţionate şi revizuite de UE) necesită personal şi atenţie din partea managementului. Acest lucru
dă naştere în mod inevitabil la aspecte privind conflicte de interese şi posibile confuzii în materie de
politică întrucât CCR încearcă în acelaşi timp să elimine comportamentul anti-concurenţial pe de o
parte şi de fapt protejează anumite firme de concurenţă pe de altă parte. Birourile sunt echipate în
toate cele 42 de judeţe indiferent de dimensiunea economică şi ameninţarea asupra concurenţei sau
impactul asupra clienţilor. În prezent, personalul din birourile teritoriale reprezintă 30% din totalul
personalului CCR. Fuziunile sunt revizuite pe larg, însă rareori necesită intervenţia CCR-ului. Se
petrece mult timp pentru „susţinere”, promovarea conştientizării asupra principiilor concurenţei, însă
pare a avea o valoare marginală. Mai important este că CCR este organizat pe baze sectoriale –
dezvoltând o expertiză impresionantă pe anumite industrii, dară fără a cultiva neapărat şi a folosi la
maxim talentele esenţiale şi a se concentra pe implementarea principiilor concurenţei, pe spargerea
cartelurilor şi investigarea problemelor privind abuzul de poziţie dominantă. CCR trebuie să se
restructureze, să reorienteze resursele pentru a consolida specializarea şi să-şi prioritizeze mai bine
activităţile, dacă doreşte să îndeplinească obiectivul de a atinge paritatea cu corespondenţii din UE.
Opţiuni de reformă:
Zonă de reformă Acţiuni specifice Perioada
de timp
Restructurarea CCR pe
liniile de afaceri Restructurarea graduală a organizaţiei cu scopul de a asigura că cel puţin
70% din resurse sunt concentrate pe implementarea principiilor
concurenţei. Ca un prim pas, trebuie înfiinţată o unitate separată pentru
carteluri puternice pentru a ghida treptat organizaţia către linii de afaceri.
Extinderea Direcţiilor de Concurenţă, a unităţii Juridice şi de Cercetare
Economică.
Analiza nevoii de afaceri pentru distribuţia curentă a birourilor teritoriale
şi, unde este cazul, închiderea, consolidarea şi reducerea acelor birouri
pentru a reflecta ameninţările reale pentru concurenţă. Personalul sau
funcţiile acestuia ar putea fi reorientate către practici de afaceri cu
prioritate mai mare.
Termen
scurt
Consolidarea planificării
strategice şi a rezultatelor
cu focus pe majorarea
gradului de implementare
Finalizarea documentului de strategie al CCR în baza unui proces
participativ larg cu obiective specifice bazate pe paritatea UE, acţiunile
planificate, termenele limită, indicatorii de monitorizare şi obiectivele, pe
înţelesul persoanelor interesate din agenţie şi al publicului larg.
Termen
scurt
x
Zonă de reformă Acţiuni specifice Perioada
de timp
Stabilirea unor termene limită interne şi a unor indicatori de performanţă
pentru cazuri de concurenţă.
Modificarea Protocoalelor curente cu agenţiile de reglementare pentru a
stabili obiective în ceea ce priveşte promovarea cu succes a concurenţei
(de ex., îndepărtarea barierelor la intrarea în sector sau eliminarea
regulamentului anti-concurenţial).
Indicarea obiectivelor de performanţă în Raportul Anual şi pe pagina de
internet.
Zona de reformă 3: Îmbunătăţirea capacităţii de bază
13. În completarea reformelor propuse mai sus CCR ar trebui să-şi dubleze iniţiativele de
promovare a resurselor sale umane şi a managementului financiar, a tehnologiei informaţiei şi a
managementului intern. CCR poate fi văzut ca un exemplu de organizaţie publică română care face
eforturi, în cadrul constrângerilor unei administraţii publice generale rigide şi învechite, de a-şi
îmbunătăţi performanţa, a se concentra pe rezultate, a pilota diverse iniţiative administrative, a creşte
valoarea oferită contribuabililor şi în general a-şi conduce activitatea în linie cu principiile moderne de
management. Provocările cu care se confruntă CCR nu includ din fericire deficienţe grave în
administrare, motivare sau conducere. Competenţa CCR pare a fi respectată pe larg de către părţile
interesate atât din sectorul privat cât şi din cel public din România. Un fost reglementator de sector a
caracterizat CCR-ul ca pe „speranţa” de a asigura o conformitate mai mare cu standardele UE de
concurenţă şi un reprezentant al unei asociaţii de întreprinderi private a declarată că CCR-ul este pe
cale să atingă nivelul de profesionalism şi reputaţia de care se bucură Banca Naţională din România.
Ajustările propuse ar consolida progresul CCR spre a deveni un centru de excelenţă recunoscut.
Opţiuni cheie de reformă:
Zonă de reforme Acţiuni specifice Perioada
de timp
Asigurarea
competitivităţii
compensaţiei CCR
Guvernul trebuie să ia măsuri practice pentru a asigura
competitivitatea pe piaţă a salariilor inspectorilor de concurenţă din
CCR. Fără o astfel de decizie pozitivă CCR va fi lipsit de
capacitatea sa cu consecinţe grave pentru eficienţa politicii de
concurenţă.
Termen
scurt,
mediu şi
lung
Ajustarea abilităţilor
personalului în linie cu
nevoile de afaceri
Stabilirea de categorii de inspectori de concurenţă, lideri de caz şi
suport, de ex. para-legal, personal bazat pe cerinţele de competenţă
de lucru.
Definirea competenţelor funcţiei, cu studiile şi abilităţile necesare
pentru fiecare funcţie ca bază pentru programele de instruire şi
evaluări.
Asigurarea rotaţiei periodice a personalului şi flexibilitate în
stabilirea echipelor.
Consolidarea abilităţilor şi a experienţei personalului în zone cheie
de activitate privind concurenţa.
Termen
scurt
Termen
scurt
Termen
scurt spre
mediu
Termen
mediu
spre lung
xi
Zonă de reforme Acţiuni specifice Perioada
de timp
O integrare mai bună a
tehnologiei informaţiei, a
locaţiei, etc.
Efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a nevoilor IT pentru poziţiile
administrative şi investigative ale CCR.
Termen
scurt spre
mediu
Gestionarea schimbării
14. Implementarea propunerilor evidenţiate mai sus va necesita angajament şi resurse. CCR
a solicitat în mod voit o evaluare funcţională efectuată de către Bancă – reflectând clar acest
angajament de a-şi consolida performanţa cu preţul de a-şi prezenta în mod public slăbiciunile şi
provocările. O agendă de reforme a fost discutată pe larg în cadrul conducerii CCR, a Consiliului şi
personalului acestuia şi se pare că există multă mândrie în CCR şi dorinţa de a întări accentul pus pe
implementarea principiilor concurenţei. Conducerea, angajamentul şi viziunea, oricât de importante ar
fi, ar fi insuficiente fără susţinere din partea guvernului mai larg pentru schimbările legale şi de
politică necesare sau input-urile practice de asistenţă tehnică şi financiară. Oficialii guvernamentali
seniori trebuie să înţeleagă bine legătura critică dintre un mediu concurenţial solid şi perspectivele de
creştere ale României şi să acţioneze pentru a consolida acel mediu legal şi de reglementare. CCR
dezvoltă un plan de acţiune orientat în timp care identifică cerinţele de resurse externe. O estimare
preliminară se ridică la 3 milioane de Euro pentru a finanţa asistenţa tehnică şi trainingul pentru a
consolida capacitatea de implementare şi analiza economică, a stabili un laborator de investigaţii
modern, a facilita gestionarea schimbării şi a finanţa ajustări în dezvoltarea birourilor teritoriale şi a
personalului.
În final, o preocupare imediată importantă este dacă eforturile CCR de a-şi îmbunătăţi performanţa
pot fi avansate dată fiind criza fiscală, întrucât reducerile salariale continue ar putea submina
semnificativ capacitatea CCR-ului, memoria instituţională şi abilitatea de a atrage sau păstra talentul
necesar pentru a aborda în mod eficient afacerile private din ce în ce mai sofisticate şi mai bine
finanţate. Trebuie avută grijă pe termen scurt pentru a păstra şi proteja capacitatea CCR de a susţine
creşterea României pe termen lung.
12
I. CONTEXTUL ŞI SCOPUL ANALIZEI
1. Analiza Consiliului Concurenţei din România (CCR) face parte dintr-o evaluare
strategică şi funcţională mai largă a administraţiei publice centrale a României efectuate de
Banca Mondială în numele Guvernului României (GR), aşa cum este prevăzut în Memorandumul de
Înţelegere din iunie 2009.
Obiectivul specific al Analizei este să ajute la identificarea măsurilor legale, strategice şi
organizaţionale necesare pentru a spori eficienţa CCR-ului în crearea şi implementarea politicii
privind concurenţa, cu scopul de a întări pieţe interne competitive. Sprijinirea unor pieţe competitive
este un element esenţial din strategia guvernului de a spori productivitatea şi a îmbunătăţi
bunăstarea consumatorilor şi astfel condiţiile pentru o creştere economică sustenabilă.
2. Acest raport prezintă observaţiile cheie şi recomandările acumulate în timpul celor trei
vizite efectuate la Bucureşti de către Echipa de analiză în mai, iulie şi septembrie 2010, precum şi din
evaluările documentelor CCR relevante, un studiu bazat pe un chestionar al sediului central al CCR şi
a personalului de teren şi a conducerii de mijloc, rapoarte din partea unor experţi „orizontali” folosiţi
de Banca Mondială pentru a analiza funcţiile încrucişate, cum ar fi resursele umane şi practicile de
management financiar din cadrul sectorului public român şi comparaţii cu practicile UE şi cele
globale ale agenţiilor de concurenţă corespondente. Serii de discuţii intensive au avut loc cu membrii
Consiliului CCR, cu conducerea şi personalul acestuia, precum şi cu reprezentanţi ai sectorului public
şi privat care interacţionează cu CCR şi cu oficiali UE în cadrul Direcţiei Generale de Concurenţă.
Constatările şi recomandările au fost verificate împreună cu CCR şi alte părţi interesate. Acest raport
este organizat pentru a se concentra pe mandatul CCR şi pe performanţa sa de bază, pe organizarea şi
practicile sale de management pentru a-şi îndeplini rolul şi pe prezentarea de propuneri pentru
îmbunătăţirea eficienţei CCR.
II. MANDATUL CCR
3. Experienţa internaţională oferă dovezi privind beneficiile substanţiale pentru
consumatori, firme şi creşterea economică generală oferite de o politică eficientă privind
concurenţa. Mai multe studii au fost efectuate în cadrul altor economii pentru a evalua impactul
aplicării unei politici eficiente privind concurenţa. În Australia, estimările sugerează că anumite
câştiguri economice majore de pe urma efectelor politicilor de concurenţă asupra îmbunătăţirilor
productivităţii şi a schimbărilor de preţuri în domenii cheie de infrastructură în timpul anilor 1990 au
majorat PIB-ul Australiei cu 2,5% sau 20 de miliarde1. Aceasta este o estimare conservatoare care nu
ia în considerare efectele câştigurilor dinamice în eficienţă de pe pieţe mai competitive. În acelaşi
mod, estimări conservatoare pentru Marea Britanie sugerează că economiile directe ale
consumatorilor ce rezultă din aplicarea legii privind concurenţa valorează 112 milioane de lire anual.
În cazul Olandei, rezultatul acţiunilor agenţiei de concurenţă pentru societatea olandeză este estimat la
328 de milioane de Euro, ceea ce reprezintă o medie pe trei ani la rând2. În final, studiile recente
1Comisia de Productivitate, 2005, Analiza Reformelor de Politică de Concurenţă Naţionale, Canberra. Crawford (2009).
Evenimente recente privind Politica de Concurenţă. Prezentat în cardul Societăţii Economice ACT.
2 Rezultatul NMa este determinat folosind o metodă care a fost revizuită în 2008.
13
oferă, de asemenea, dovezi că angajamentele bugetare ale instituţiilor şi agenţiilor de concurenţă oferă
beneficii economice în ceea ce priveşte creşterea economică întrucât sunt asociate cu niveluri mai
ridicate de creştere a PIB-ului per capita3. În cazul României, o implementare eficientă a politicii de
concurenţă ar putea avea efecte considerabile dat fiind nivelul curent de participare şi implicare a
guvernului pe pieţele cheie, unde atât de multe ÎS sunt încă jucători dominanţi şi liberalizarea deplină
nu a avut încă loc.
4. CCR-ul a fost creat la mijlocul anilor 1990 ca un organism administrativ independent
însărcinat cu aplicarea politicilor de concurenţă şi a autorizaţiilor pentru ajutor de stat în
România4. CCR-ul îşi desfăşoară activitatea în baza atribuţiilor oferite de Legea Concurenţei nr.
21/1996, cu modificările ulterioare, care doreşte să protejeze, să menţină şi să stimuleze un mediu
competiţional normal pentru a promova interesele consumatorilor. În conformitate cu standardele UE
şi cele internaţionale, Legea Concurenţei din România este proiectată pentru a interzice practicile
anticoncurenţiale, a stabili reguli pentru concentrări economice şi a oferi putere pentru aplicarea
regulilor legale. Autoritatea pentru concurenţă a adoptat şi un organism deplin de legislaţie secundară,
care a fost modificat ulterior şi suplimentat în cadrul procesului de armonizare cu acquis-ul
comunitar.5
5. În termeni practici, CCR-ul are sarcina de a investiga plângeri (sau a iniţia propriile
investigaţii ex officio) asupra unei tipologii de încălcări ale legii concurenţei (Caseta 1). În funcţie
de rezultatele investigaţiei (care foloseşte instrumente tipice de investigaţie a concurenţei cum ar fi
„inspecţiile-fulger” la societăţi pentru a colecta dovezi, analize economice sofisticate, revizuirea
practicilor de afaceri de sector şi evaluări legale ale legislaţiei naţionale şi UE şi ale jurisprudenţei
relevante), inspectorii de personal pregătesc un raport care este prezentat Consiliului de Consilieri al
CCR. În urma unei audieri cu părţile relevante, Consiliul emite o decizie finală asupra cazului. Dacă
există suficiente dovezi că legea concurenţei a fost încălcată, CCR poate emite un ordin de încetare şi
aplica o amendă asupra acelor societăţi găsite vinovate de comportamente anticoncurenţiale. Deciziile
mise de CCR pot fi contestate la Curtea de Apel Bucureşti, iar deciziile Curţii de Apel pot fi şi ele
contestate la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie. CCR este solicitat deseori pentru a-şi apăra
descoperirile şi amenzile în instanţă, în cazul în care societatea afectată depune apel împotriva
deciziilor CCR. Amenzile, care se acumulează pentru stat, pot fi semnificative pentru societate (până
la 10% din cifra sa de afaceri) şi pot depăşi bugetul anual al CCR.
6. CCR-ul este şi autoritatea naţională de contact pentru schemele de Ajutor de stat.
Această a doua sferă de concentrare implică analiza propunerilor din cadrul guvernului României de a
oferi ajutor pentru societăţi (fie private fie publice) pentru a asigura faptul că un astfel de „ajutor de
stat” este conform cu directivele restrictive ale UE pentru astfel de practici. După aderarea României
la UE, legislaţia comunitară privind Ajutorul de stat a devenit aplicabilă direct pentru România, CE
supervizând procesul de autorizare a Ajutorului de stat. CCR-ul reprezintă România în faţa CE şi
serveşte drept punct focal în relaţiile dintre CE şi autorităţi, instituţiile publice, donatorii de Ajutor de
stat şi beneficiarii din România.
3 Clougherty (2009). Competition Trenduri în politica privind concurenţa şi creşterea economică: Dovezi empirice pe mai multe naţiuni. Lucrarea de Discuţii WZB Berlin şi CEPR Nr. 7515. Octombrie 2009 44 Din 2004, CCR-ul este singura instituţie competentă să aplice regulile privind concurenţa după ce guvernul a eliminate Biroul
Concurenţei (instituţie specializată în cardul Guvernului României, cu 42 inspectorate locale).
5 Secţiune de fundal bazată pe extrase/analiză a raportului OCDE, ianuarie 2009.
14
Caseta 1: Politici de concurenţă şi aplicarea acestora în cadrul Legislaţiei UE
Politicile privind concurenţa sunt definite ca un set de politici şi legi care asigură faptul că pe piaţă competiţia nu este restricţionată în aşa fel încât
să reducă bunăstarea economică.6 În termeni practici, politica de concurenţă implică de obicei aplicarea legilor antitrust (de obicei, reguli împotriva
unor comportamente anticoncurenţiale şi pentru fuziuni) şi promovarea de măsuri pentru a permite pătrunderea societăţilor şi rivalitatea, denumite
în mod tipic susţinere a concurenţei.7
Tratatul privind Funcţionarea Uniunii Europene acoperă regulile de competiţie din Articolele 101 până la 106.8 Obiectivele
principale ale politicii privind concurenţa, aşa cum este ea aplicată de CE sunt eficienţa economică şi integrarea pe piaţa
Europeană. Aşa cum arată Figura 1, Articolele 101 şi 102 ale Tratatului se ocupă de practici de afaceri anticoncurenţiale ce
rezultă din coordonarea comportamentului dintre competitori şi din comportamente unilaterale ale societăţilor cu o putere
semnificativă pe piaţă. În plus, Reglementările privind fuziunile oferă reguli de evaluare a daunelor concurenţiale potenţiale
determinate de fuziunile orizontale, verticale şi conglomerat şi concentrările economice. Regulile de fuziune sunt concentrate pe
concentrările economice care vor întări sau vor crea o poziţie dominantă care ulterior va restricţiona concurenţa eficientă pe piaţă.
În acest sens, articolele 101 şi 102 reglementează comportamentul societăţilor, în timp ce Reglementările privind fuziunile se
concentrează asupra structurii şi consolidării pieţelor. În timp ce Concurenţa DG a CE întăreşte regulile privind concurenţa la nivel
de Comunitate (în cazuri în care comportamentul are un efect la nivel de comunitate), aceste reguli fac parte din legea fiecărui Stat
Membru, fiind aplicate direct de instanţele naţionale şi de Autorităţile Naţionale privind Concurenţa la nivel de Stat membru.
Figura 2: Tipologia regulilor de concurenţă şi ajutor de stat în Legea UE
Acorduri orizontale şiverticale
Articolul 101 1/
• Stabilirea preţurilor şi condiţii de comercializare• Acorduri de partajare a pieţelor•Scheme de licitaţii•Tratament discriminatoriu şi acorduri-•Întreţinerea preţurilor de revânzare
Sursa: Tratatul privind Funcţionarea Uniunii Europene. Reguli privind concurenţa1/ Interzicearea nu se aplică anumitor acorduri de C&D, distribuţie, care nu distorsionează concurenţa2/ Necesită existenţa unei poziţii dominante3/ Ajutorul poate fi acordat în situaţii specifice, de ex. Pentru promovarea dezvoltării economice în zone unde standardul de viaţă este anormal de scăzut.
Abuz de poziţie dominantă Articolul 102 2/
•Refuz de tranzacţionare sau furnizare•Discriminări nejustificate de preţ şi reduceri selective•Constrângeri verticale (contracte exclusive), egalitate-•Acorduri de împărţire a pieţei•Preţuri de ruinare şi subvenţii încrucişate.•Scheme de reduceri şi rabat •Preţuri excesive
Fuziuni şi ConcentrăriEconomice
Regl. 139/2004 - fuziuni
•Analiza efectelor concurenţiale în situaţiile în care operaţiunea permite unei societăţi şi preia controlul de facto asupra operaţiunilor unei alte societăţi.
Ajutoare de statArticolul 87 3/
•Interzicerea oricărui ajutor de stat care distorsioneazăsau ameninţă cu distorsionarea concurenţei, favorizândanumite întreprinderi sau producerea anumitor bunuri
.
Domeniul de aplicare a regulilor CE privind Ajutorul de stat se extinde asupra oricărui Ajutor de stat care distorsionează sau
ameninţă să distorsioneze concurenţa prin favorizarea anumitor pieţe sau societăţi (fie private fie publice). Criteriile de aplicare
includ următoarele: (i) trebuie să existe o intervenţie a Statului sau prin resurse ale Statului, (ii) intervenţia trebuie să fie pasibilă de
a afecta comerţul dintre Statele Membre, (iii) intervenţia trebuie să ofere un avantaj primitorului şi (iv) trebuie să distorsioneze sau
să ameninţe că distorsionează concurenţa.
În final şi similar altor autorităţi de concurenţă, CCR-ul se implică în diferite eforturi de susţinere,
cum ar fi:
Identificarea intervenţiilor publice anticoncurenţiale şi a modului de creare de reguli şi
propunerea de recomandări pentru ca organismele guvernamentale să aplice reforme pro-
concurenţiale.
6 Motta (2004). Politica concurenţială. Cambridge Books, Cambridge University Press. 7 Pentru mai multe detalii, a se vedea Raportul ICN privind Evaluarea Cerinţelor şi Recomandărilor Membrilor ICN asupra Activităţii ICN în
domeniul Sprijinirii Concurenţei, 2009. 8 Jurnalul Oficial C 83 din 30.3.2010.
15
Creşterea conştientizării privind beneficiile politicii concurenţiale pentru toate entităţile, inclusiv
alte autorităţi publice însărcinate cu reglementarea şi crearea de reguli, autorităţile judiciare,
asociaţiile pentru consumatori şi comunităţile academice şi de afaceri
III. PERFORMANŢA CCR-ULUI
7. Chiar dacă s-au înregistrat progrese semnificative în ultimii ani, România încă se află în
urma economiilor din UE în aplicarea politicii concurenţei. Conform Raportului privind
Competitivitatea Globală din 2009, România se află pe al patrulea loc din coadă în ceea ce priveşte
eficacitatea politicii anti-monopol pentru economiile din UE.
Figura 3 : Eficacitatea politicii anti-monopol (1)
2009
Sursa: Raportul privind Competitivitatea Globală
(1) Rezultatele la întrebarea „În ce măsură politica anti-monopol promovează concurenţa în ţara dumneavoastră?” (1 = nu promovează
concurenţa; 7 = promovează concurenţa în mod eficient").
8. În baza informaţiilor oferite de agenţie 9
, CCR-ul se concentrează pe următoarele
activităţi, care la rândul lor pot fi evaluate prin comparaţie cu performanţa la nivel UE:
Aplicarea unor practici de afaceri anticoncurenţiale. Investigaţii privind posibile
comportamente anticoncurenţiale, cum ar fi cartelurile şi abuzul de dominanţă, care pot conduce
la amenzi, dacă a fost încălcată legea.
Analize ale fuziunilor. Evaluare a concentrărilor economice notificate pentru a le evalua
impactul asupra concurenţei. Procesul de analiză se încheie cu o aprobare necondiţionată, o
aprobare condiţionată în baza impunerii de remedii comportamentale sau structurale sau cu
interzicerea tranzacţiei propuse.
Investigaţii de sector. Investigaţii ale structurii şi performanţei anumitor pieţe selectate ca un
instrument de monitorizare a pieţei. Obiectivul principal este de a oferi recomandări pentru
îmbunătăţirea performanţei concurenţiale a sectoarelor selectate.
9 Anexa 1 oferă mai multe detalii privind cerinţele de informaţii adresate CCR. Informaţiile conţinute în acest raport au fost
actualizate de la ultima depunere a CCR, ce rectifică şi ajustează primele două depuneri.
16
Analiză şi revizuire a reglementărilor şi legilor. Revizuire a intervenţiilor publice de
reglementare şi creare de reguli pentru a garanta faptul că politicile publice nu afectează negativ
concurenţa pe piaţă.
Ajutoare de stat. Monitorizarea Schemelor de Ajutor de stat la nivel naţional şi coordonarea
schemelor între donatorii şi primitorii de Ajutoare de stat.
Alte activităţi de sprijin. Activităţi relaţionate cu creşterea conştientizării asupra importanţei
implementării şi conformităţii politicii concurenţiale.
Revizuiri ale practicilor anticoncurenţiale de afaceri şi ale fuziunilor
9. S-au înregistrat progrese semnificative, însă CCR-ul încă este în urmă în aplicarea de
practici anticoncurenţiale de afaceri în comparaţie cu agenţiile de concurenţă din UE 10
. În
conformitate cu informaţiile disponibile, în perioada 2007-2010, CCR-ul a deschis 30 de investigaţii
privind carteluri şi 4 cazuri formale privind abuzul de poziţie dominantă. Cu toate acestea, a finalizat
doar 7 investigaţii privind cartelurile. Nici una dintre cazurile formale privind abuzul de poziţie
dominantă nu a fost finalizat, deşi 6 din aceste cazuri au fost demarate înainte de 2007 (Tabelul 1)11
.
Tabelul 1: Aplicarea Practicilor de afaceri anticoncurenţiale – Cazuri formale
An 2007 2008 2009 2010 2007-2010
Cartelu
ri
AP
D
Alte
le
Cart
eluri
AP
D
Alte
le
Cart
eluri
AP
D
Alte
le
Cart
eluri
AP
D
Alte
le
Cart
eluri
AP
D
Alte
le
Cazuri deschise
(1)
4 0 6 6 0 4 10 3 13 10 1 0 30 4 23
Cazuri finalizate
(2)
0 0 3 3 0 4 2 0 2 2 0 1 7 0 10
Cazuri în curs de investigare (3)
9 6 13 15 6 14 22 9 23 30 10 21 35 10 31
Sursa: RCC
Luând în calcul doar cazurile care au fost deschise
(1) Caz deschis în funcţie de anul deciziei de a finaliza pre-investigaţia. Include cazuri unde rezultatul investigaţiei preliminare a fost de a continua cu o investigaţie completă (caz formal).
(2) Caz finalizat în anul deciziei finale
(3) Cazuri analizate într-un anumit an Altele include acorduri verticale, acţiuni interzise de către organismul administrativ central sau local şi cazuri amestecate (practici presupuse
împotriva articolelor 5, 6 şi 9).
Deşi numărul de cazuri finalizate nu măsoară neapărat calitatea sau impactul investigaţiilor, Figura 4
a) arată faptul că CCR, spre deosebire de alte agenţii din regiune, finalizează un număr relativ mic de
cazuri, chiar şi prin comparaţie cu agenţiile unor economii relativ mai mici. Figura 4) b) prezintă
procentul de cazuri finalizate faţă de cazurile în curs de investigare atât pentru abuzul de poziţie
dominantă cât şi pentru cele de carteluri – care pot fi utilizate ca indicator pentru livrarea la timp a
serviciilor. Pentru CCR, procentul de cazuri finalizate faţă de cazurile în curs de investigare este de
20% şi 8% pentru anii 2008 şi 2009, în timp ce alte economii ating o medie de 50%.
10 În Anexa 2 veţi găsi informaţii statistice mai detaliate. 11 Investigaţiile transmise pentru investigaţii preliminare (analizate de personalul CCR, dar care nu se încheie neapărat cu un
caz formal) şi investigaţiile complete efectuate de CCR (care se încheie cu un caz formal). O investigaţie preliminară se
referă la o anchetă cu obiect limitat efectuată pentru a verifica dacă o afirmaţie merită o investigaţie completă.
17
Figura 4: Implementarea de practici de afaceri anticoncurenţiale: Statisticii privind cazurile în Regiunea
Europei, 2008
a) b)
Sursa: CCR şi Rapoartele Anuale ale autorităţilor concurenţiale.
10. Cazurile de analiză a fuziunilor reprezintă cel mai mare volum de muncă din zona
concurenţei, deşi majoritatea cazurilor analizate nu au reprezentat o ameninţare semnificativă
pentru concurenţă. Pentru perioada 2007-2010, până la 56% din cazurile şi investigaţiile relaţionate cu
concurenţa au implicat analize ale fuziunilor (Figura 5). Excluzând investigaţiile de sector şi revizuirile
legilor şi reglementărilor, acest procent se majorează la 70% - care la rândul său înseamnă că doar 30%
dintre cazurile formale au implicat o potenţială practică anticoncurenţială de afaceri. În plus, doar 2% din
notificările privind fuziunile au fost luate în considerare pentru revizuire în Etapa a 2-a (adică pentru o
analiză mai profundă a impactului lor asupra concurenţei), în timp ce celelalte au fost eliberate cu revizuiri
majore.
Figura 5: Numărul de cazuri formale pe arie de practică
Sursa: RCC
În funcţie de data deschiderii unui caz
latvia
latvia
18
11. Conform practicii internaţionale, CCR a stabilit termene limită pentru fiecare etapă a unui
proces de investigare a fuziunilor. Cu toate acestea, CCR-ul nu a stabilit termene limită interne
pentru cazurile de practici anticoncurenţiale. În perioada 2007-2010, durata medie a cazurilor
formale a crescut gradat de-a lungul anilor de la aproximativ 100 de zile în 2007 la peste 1000 în
2010, datorită acumulării unui volum mare de restanţe de investigaţii deschise. Durata medie pentru
investigaţiile preliminare care conduc la cazuri formale şi pentru investigaţiile preliminare care au fost
închise a fost de 133 de zile şi respectiv 38 de zile. În plus, durata în care au fost deschise cazuri
formale s-a extins de-a lungul acestor ani de la un maxim de doi-trei ani în 2007 la cinci ani în 2010.
În general, dacă aceste cazuri nu sunt soluţionate la timp, beneficiul intervenţiei este redus
semnificativ.12
Figura 6: Durata medie a Investigaţiilor privind practicile neconcurenţiale
Sursa: RCC
12. În anul 2009, 79% dintre cazurile de concurenţă care au primit decizii finale din partea
instanţelor au fost favorabile deciziilor luate de CCR. Drept urmare, din totalul amenzilor
aplicat prin acte contestate în cele 14 cazuri, 80% au fost confirmate în mod irevocabil de
instanţe cu sancţiuni care se ridică la suma de 11.697.544.1 Lei confirmate de instanţe. În medie,
cazurile din instanţă au o durată de mai puţin de 3 ani.
13. Aşa cum a fost subliniat în Raportul său Anual din 2009, CCR urmează un plan de a
deveni mai proactiv în domeniul concurenţei şi a iniţiat recent mai multe investigaţii ex officio.
Spre deosebire de alte agenţii care deseori se bazează pe plângeri ca sursă pentru implementarea
principiilor lor de concurenţă, CCR demarează o mare parte din investigaţii din proprie iniţiativă –
12 Conform CCR, durata crescută a cazurilor finalizate în 2010 se datorează faptului că un număr mare de cazuri inactive au
fost închise.
0
200
400
600
800
1000
1200
Investigaţie preliminară
deschisă
Investigaţie preliminară
închisă
Cazuri formale Investigaţie preliminară
pe rol
Caz formal pe rol
2007 2008 2009 2010
19
peste 50% în perioada 2007 – 2010. Cu toate acestea, merită reţinut că CCR primeşte un număr relativ
redus de plângeri formale pe an.
14. În timp ce numărul de investigaţii preliminare iniţiate de CCR a crescut gradual în
timp, doar 24% dintre investigaţiile preliminare ex officio devin cazuri formale. În perioada
2007-2010, CCR a demarat 250 de investigaţii preliminare şi 57 de cazuri formale, care reprezintă
23% din numărul total de investigaţii. Investigaţiile preliminare au fost iniţiate prin mijloace diferite:
la iniţiativa CCR (ex officio), prin plângeri formale primite din partea întreprinderilor (plângeri) şi
prin plângeri mai puţin formale (altele). În general, aşteptarea ca o investigaţie preliminară iniţiată de
agenţia de concurenţă să devină un caz formal este relativ mare întrucât autorităţile de concurenţă tind
să deschidă investigaţii preliminare în sectoare unde există dovezi puternice şi un impact ridicat al
implementării.
15. Informaţiile oferite de CCR dezvăluie că, în termeni relativi, investigaţiile şi plângerile
relaţionate cu abuzul de poziţie dominantă sunt mai puţin pasibile să se transforme într-un caz
formal decât cele relaţionate cu cartelurile şi acordurile orizontale. În perioada 2007 – 2010, CCR
nu a deschis o investigaţie completă în 34% dintre cazurile de presupuse carteluri şi acorduri
orizontale. În cazul abuzului de poziţie dominantă, CCR a închis investigaţiile preliminare şi nu a
deschis cazuri formale în 73% din investigaţii.
Tabelul 2: Implementarea practicilor de afaceri anticoncurenţiale – Investigaţii preliminare
2007 2008 2009 2010 2007-2010
Cartel
uri
AP
D
Altele Cartel
uri
AP
D
Altele Cartel
uri
AP
D
Altele Cartel
uri
AP
D
Altele Cartel
uri
AP
D
Altele
Demarate
(1)
6 13 9 21 22 3 13 32 8 49 17 4 89 84 24
Nedeschis
e (2)
4 10 9 11 12 3 12 14 8 3 15 4 30 61 24
Curente (3)
6 13 7 27 21 3 15 32 9 49 19 2 95 83 24
(1) Investigaţie începută pe an începând cu pre-investigaţia
(2) Pe an de decizie pentru etapa preliminară
(3) Investigaţii analizate într-un anumit an
16. Extinderea rapidă a investigaţiilor poate contribui în mod nefavorabil la o
implementare relativ redusă a principiilor privind cartelurile, dată fiind nevoia de a dispersa
resursele pentru a acoperi volumul de muncă. Din perspectiva implementării eficiente, este mai
bine să se pună accentul pe cazuri cu impact major decât pe numărul crescut de investigaţii deschise –
un lucru pe care îl evidenţiază CCR13
- care ar putea să nu conducă la economii semnificative pentru
consumatori sau îmbunătăţiri în condiţiile de concurenţă de pe pieţe. O abordare mai bună ar fi
selectarea unui număr mai mic de investigaţii care vor conduce la cazuri de profil înalt în sectoare
selectate în timp ce se stabilesc termene limită pentru investigaţiile aflate în curs în prezent. Agenţiile
de concurenţă cum ar fi NMa (Olanda) şi OFT (Marea Britanie) au stabilit sau sunt în curs de a stabili
obiective de timp pentru monitorizarea internă, care sporesc prioritizarea deschiderilor de cazuri şi
13 Conform Raportului Annual al CCR: “Activitatea proactivă a autorităţii pentru concurenţă de a identifica şi sancţiona
practicile anticoncurenţiale a avut drept rezultat majorarea semnificativă a investigaţiilor ex officio, care au crescut în 2009
cu 130% faţă de anul anterior”.
20
ajută la identificare cazurilor care trebuie să fie închise dacă nu există dovezi suficient de puternice
pentru a continua.
Figura 7: Personalul Agenţiilor de Concurenţă, 2008
0
100
200
300
400
500
600
700
uk o
ft
neth
erla
nd
rom
ania
pola
nd
germ
any
italy
spain
france
uk c
c
denm
ark
czech r
epublic
hungary
sw
eden
port
ugal
gre
ece
slo
vakia
fin
land
sw
itzerla
nd
irela
nd
belg
ium
ca
austr
ia
belg
ium
cc
638
395
308 296 269 266
198158 153 143
126 120 11883 81 73 69 65 53 40 27 21
Sursa: GCR, RCC.
Figura 8: Procentajul de personal care lucrează cu normă întreagă pentru implementarea
principiilor privind concurenţa, 2008
20
30
40
50
60
70
80
90
100
aust
ria
belg
ium
ca
belg
ium
cc
euro
pe
spai
n
switz
erla
nd
portu
gal
finla
nd
germ
any
franc
e
uk c
c
slov
akia
swed
en
hung
ary
gree
ce
irela
nd
neth
erla
nd
pola
nd
italy
denm
ark
rom
ania
-up
per …
czec
h re
publ
ic
uk o
ft
rom
ania
-lo
wer
…
% o
f sta
ff c
ompe
titio
n
Sursa: GCR , RCC
Estimările pentru CCR au fost calculate folosind două scenarii: scenariul Progresist presupune că 270 de persoane din departamentele juridic, de cercetare şi din birourile teritoriale îşi dedică 50% din timp implementării principiilor de concurenţă, în timp ce scenariul
Conservator presupune doar personal dedicat permanent aspectelor privind concurenţa.
17. Chiar dacă în termeni absoluţi CCR pare să aibă suficient personal, alocarea acestuia în
zone de practică arată niveluri relativ scăzute de ocupare pentru zonele de implementare a
principiilor de concurenţă comparativ cu agenţiile de concurenţă din UE. CCR se situează pe
locul 4 comparativ cu alte agenţii din regiune (Figura 7); şi are un nivel de personal relativ bun după
21
luarea în calcul a diferitelor domenii de funcţii şi mandate,14
(Anexa 3). Cu toate acestea, o analiză
mai detaliată a personalului dedicat implementării principiilor privind concurenţa dezvăluie deficienţe
în privinţa numărului de personal cu normă întreagă dedicat implementării principiilor privind
concurenţa (Figura 8).15
18. O analiză mai detaliată a alocării personalului pe departamente ale CCR arată că
Inspectoratele pentru Concurenţă reprezintă 25% din personalul total al CCR, chiar dacă sunt
principalele unităţi responsabile pentru implementarea principiilor de concurenţă. Mai mult,
33% din personal este împrăştiat în birouri teritoriale din ţară fără măsuri specifice de performanţă şi
termene limită ţintă. Această preferinţă dezvăluită pare a fi inconsecventă cu obiectivul de a detecta şi
sancţiona sever încălcările regulilor de concurenţă aşa cum indică Raportul Anual al CCR pe 2009.
Figura 9: Alocarea personalului pe Departament al CCR
Sursa: CCR
Include sediul central şi birourile teritoriale. Divizia teritorială include personal care lucrează la nivel de birou teritorial – central, precum şi birou teritorial în afara sediului central. Iulie
2010. Unitatea de Audit Intern – o persoană – neinclusă.
19. Conducerea CCR a încurajat birourile teritoriale, care reprezintă 33% din personalul
CCR, să aloce resurse pentru activitatea de concurenţă la nivel local, ceea ce a rezultat într-o
majorare semnificativă a participării birourilor teritoriale la investigaţiile preliminare. Anterior,
birourile teritoriale au dedicat mai multe resurse monitorizării ajutorului de stat şi coordonării
activităţilor de susţinere. În prezent, conform informaţiilor furnizate de CCR, 97% din investigaţiile
preliminare curente şi 44% din cazurile formale în curs au cel puţin participarea unui birou teritorial.
14 În general, guvernele înfiinţează instituţii pentru a implementa legea privind concurenţa şi/sau a îndeplini alte sarcini în
zona de politică de concurenţă. De exemplu, autorităţile de concurenţă pot avea şi sarcina de a aplica regulile de protecţie a
consumatorului, concurenţă neloială şi publicitate, precum şi de a coordona şi monitoriza schemele de ajutor de stat. 15 În baza unui scenariu mai optimist, peste 50% din personalul din Direcţia juridică poate fi considerat a lucra în
implementarea principiilor de concurenţă pentru că 90% din acesta este implicat oarecum în implementarea legii
concurenţei: în etapa de proceduri administrative; în calitate de consilier juridic pentru raportor şi în unele cazuri ca membri
ai echipei de investigaţie; în etapa procesului judicial, în susţinerea legalităţii deciziilor CCR.
22
Tabelul 3: Participarea birourilor teritoriale la investigaţiile curente – iulie 2010
Total Total (în curs) Numărul de investigaţii cu
participare a birourilor teritoriale
% din participare
Investigaţii preliminare 59 57 97%
Cazuri formale 41 18 44%
Datele conţin investigaţii iniţiate ca plângere, ex officio, sesizare şi scutiri individuale.
Sursa: RCC.
20. Chiar dacă birourile teritoriale pot ajuta în abordarea comportamentului
anticoncurenţial şi a constrângerilor de concurenţă la nivel local, CCR trebuie să selecteze cu
grijă investigaţiile care sunt relaţionate cu obiectivele strategice şi care ar putea avea un impact
semnificativ în scopul implementării. Dată fiind cantitatea de resurse umane detaşate la birourile
teritoriale, este de înţeles de ce conducerea CCR ar dori să-şi schimbe rolul către detectarea
comportamentului anticoncurenţial la nivel local. Cu toate acestea, există riscul ca acest lucru să ducă
la o creştere a investigaţiilor preliminare întrucât birourile locale pot încerca să-şi semnaleze
productivitatea prin deschiderea mai multor investigaţii care mult prea des nu au prea multe merite.
Birourile teritoriale trebuie să înţeleagă clar ce se aşteaptă de la ele şi cum contribuie ele la obiectivele
mai extinse ale CCR. În plus, în timpul vizitei de teren efectuate la unul dintre cele mai mari birouri
teritoriale, a părut că aproape toţi inspectorii participă la toate cazurile, în timp ce nu a fost clar cine
conduce investigaţia. O analiză a volumului de muncă al birourilor teritoriale dezvăluie şi că structura
echipei variază semnificativ în funcţie de investigaţie cu o medie de patru inspectori pentru
investigaţiile preliminare şi 10 inspectori de concurenţă pentru cazurile formale. CCR ar trebui să
evalueze cu atenţie dacă o organizare mai concentrată la sediul central al putea conduce la rezultate
sporite pe termen lung.
Tabelul 4: Numărul de membri de echipă în birourile teritoriale per tip de investigaţie – iulie 2010
Min Mediu Max Mod
Investigaţii preliminare 1 4 82 2
Cazuri formale 1 10 49 1
Total 1 6 82 2
21. În prezent, implementarea principiilor de concurenţă de către CCR este organizată pe
sectoare (servicii, bunuri de consum şi industrie/energie). Cu toate acestea, specializarea pe linie
de afaceri ar putea conduce la rezultate mai bune dat fiind faptul că obiectivul final al unei
autorităţi de concurenţă este să detecteze diferitele comportamente anticoncurenţiale, o
activitate care necesită un set distinct de instrumente şi abilităţi de intermediere. Detectarea
cartelurilor, în special pentru cele de nivel înalt, necesită dezvoltarea de instrumente alternative de
politică eficiente (indulgenţă, acorduri, angajamente), precum şi consolidarea instrumentelor de
investigare (planificare eficientă a investigaţiilor, tehnici de intervievare, efectuarea de inspecţii-
fulger, acumularea de dovezi, inclusiv probe digitale, etc.). o înţelegere profundă a industriei este mai
puţin importantă pentru investigaţiile de cartel. De exemplu, o înţelegere profundă a economiilor de
scară şi a ariei de acoperire, a costului de intrare, a diferenţierii produselor pe piaţă şi a teoriilor de
comportament al firmelor este esenţială pentru evaluarea acestor tipuri de cazuri. Specializarea
sectorială fără dezvoltarea acestui set distinct de abilităţi nu va conduce la un jurnal de implementare
eficientă.
23
22. În plus, experienţa internaţională arată că investigarea cu succes a cartelurilor de nivel
înalt necesită prioritizare şi specializare. Conform ICN, prioritizarea implementării principiilor
privind cartelurile, un nivel ridicat de personal pentru unităţile care se ocupă de carteluri şi specialişti
dedicaţi pe carteluri au fost cele mai importante modificări pentru implementarea cu succes a
principiilor de concurenţă. De exemplu, autoritatea de concurenţă din Brazilia a anunţat că pune
accentul pe implementarea principiilor anti-cartel şi a avut mai multe iniţiative pentru a aborda cazuri
cu impact mare, inclusiv înfiinţarea de unităţi specializate pe detectarea cartelurilor. În cazul Olandei,
Autoritatea de Concurenţă (NMa) şi-a prioritizat efortul de implementare spre detectarea fraudelor de
licitaţii şi a cartelurilor în industria construcţiilor. Ca parte din această iniţiativă, NMa a dezvoltat
orientări şi proceduri speciale (aşa-numita procedură rapidă) pentru care societăţile puteau opta ca o
alternativă la procedura obişnuită de sancţionare.
Figura 10: Modificări instituţionale în implementarea principiilor anti-cartel
Sursa: ICN
23. Reţeaua internaţională de concurenţă recunoaşte de asemenea că o organizare pe
sectoare poate afecta negativ eficienţa unei agenţii. O abordare bazată pe linii de afaceri este
necesară atunci când diferite instrumente necesită abilităţi foarte diferite (de ex., investigaţiile privind
cartelurile vs. analizele fuziunilor). O împărţire pe sectoare economice unde o anumită activitate este
discreţionară şi alta nu este (de ex., cazurile de fuziuni sunt obligatorii, însă alte cazuri sunt
discreţionare) ar putea determina aglomerarea cu sarcini obligatorii şi eliminarea celor discreţionare.
Din acest motiv, este esenţială flexibilitatea în alocarea de resurse la nivel intern (adică o alocare de
resurse bazată pe proiect).
24. Date fiind caracteristicile economiei României, specializarea pe sectoare este mai
importantă pentru analiza abuzului de poziţie dominantă şi a analizei fuziunilor decât pentru
detectarea cartelurilor. Acest lucru îşi are originea în faptul că economia României este
caracterizată de ÎS mari şi dominante, carteluri potenţiale pe pieţe locale şi organisme publice care
emit reglementări anticoncurenţiale.
24
25. O organizare pe linii de afaceri va conduce la o performanţă mai eficientă. Beneficiile
unei specializări mai profunde pe practici anticoncurenţiale vor include: (i) majorarea numărului de
carteluri de nivel înalt detectate şi utilizarea de instrumente alternative, (ii) închiderea cazurilor în
timp util întrucât resursele nu vor fi cumulate pentru a soluţiona cazuri de fuziune, (iii) mai multe
resurse dedicate abordării cazurilor complicate de abuz de poziţie dominantă şi fuziuni, şi (iv) o
susţinere mai eficientă prin canalizarea expertizei de sector spre identificarea reglementărilor
anticoncurenţiale. În plus, standarde comune pentru analiza practicilor anticoncurenţiale vor apărea în
cadrul CCR care ar trebui să fie susţinute prin promulgarea de orientări interne pentru a analiza fiecare
comportament anticoncurenţial diferit în termeni practici.
26. Un prim pas pentru a majora rezultatele şi performanţa CCR ar fi ca RCC să fie
restructurat în aşa fel încât să fie înfiinţată o unitate specială cu personal bine instruit care se poate
concentra pe deplin asupra luptei împotriva conduitelor anticoncurenţiale (în mod specific a
cartelurilor de nivel înalt). În plus, rezultatele s-ar putea îmbunătăţi mai mult dacă ar fi implementate
metode de lucru mai orientate spre rezultat. Acest lucru ar implica lucrul cu echipe dedicate, folosind
protocoale/manuale, definind puncte de reper şi termene limită clare.
27. Planul de implementare a deciziilor CCR poate beneficia de folosirea unei game mai
largi şi complexe de instrumente de implementare care sunt utilizate în prezent de mulţi
corespondenţi europeni. În detectarea cartelurilor, cadrul concurenţial îi oferă CCR două puteri
importante – abilitatea de a efectua investigaţii-fulger şi de a aplica un program de clemenţe. CCR
pare a fi utilizat unele dintre aceste puteri, efectuând o medie de 12 investigaţii-fulger pe an. Cererile
de clemenţe au fost de asemenea primite în anii anteriori. Cu toate acestea, cadrul legislativ nu
permite proceduri de reglementare.16
Noua Ordonanţă privind Concurenţa a inclus acceptarea de
angajamente şi a ordinului de încetare a practicilor anticoncurenţiale. În general, programele de
conformitate, indulgenţă, angajamente şi reglementările directe sunt folosite de autorităţile de
concurenţă ca instrumente eficiente pentru combaterea cartelurilor. Autorităţile de concurenţă de top
sunt conştiente de importanţa tuturor instrumentelor disponibile pentru implementarea cu succes a
principiilor privind cartelurile şi le-au folosit ca alternative pentru a evita investigaţiile lungi. De
exemplu, angajamentele pot fi utilizate în cazuri de carteluri de nivel mai puţin înalt şi cazuri de abuz
de poziţie dominantă unde recunoaşterea efectelor anticoncurenţiale ale practicii poate conduce la
eliminarea rapidă a acestora.
28. Instrumentele de investigare şi cele empirice pentru a efectua analiză economică pot fi
fluidizate mai bine. În cazul fuziunilor şi al celor de abuz de poziţie dominantă, CCR recunoaşte o
nevoie de a consolida instrumentele de analiză economică aplicate în evaluarea acestora cazuri, în
special în cazul definiţiei relevante de piaţă şi a estimării efectelor asupra concurenţei, precum şi al
estimării amenzilor şi a daunelor. Cu toate acestea, numărul relativ limitat de personal din
Departamentul de Cercetare Economică este o constrângere. Mai mult, comparativ cu corespondenţii
16
Proceduri care implică soluţionarea cazurilor prin consimţământ, societăţile implicate fiind de accord să plătească o amendă redusă.
25
UE, CCR se află în urmă în ceea ce priveşte numărul de economişti instruiţi pe probleme de
concurenţă şi organizare industrială.
Figura 11: Economiştii doctoranzi ai Agenţiei
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
italy
germ
any
france
sw
eden
uk o
ft
neth
erland
port
ugal
sw
itzerland
pola
nd
uk c
c
hungary
spain
finla
nd
irela
nd
rom
ania
belg
ium
ca
belg
ium
cc
czech r
epublic
denm
ark
gre
ece
slo
vakia
X
X
X
X
X
X X
X X X
(X: nici un birou economic independent)
Sursa: GCR, RCC
29. În plus, noile modificări ale legislaţiei care schimbă analiza fuziunilor de la un test de
dominanţă la un test privind un impediment substanţial al concurenţei eficiente (SIEC) vor necesita un
set mai mare de abilităţi economice empirice şi teoretice. De exemplu, este probabil că va fi o cerere
mai mare de instrumente econometrice folosite în estimarea cererii şi a efectelor concurenţiale.
30. Chiar dacă Direcţia de Cercetare şi Sinteză a început să utilizeze metode statistice în
cazuri de concurenţă, multe resurse şi abilităţi trebuie să fie dedicate analizei economice pentru
a atinge paritatea cu UE. De exemplu, Direcţia de Cercetare şi Sinteză a început să aplice tehnici
econometrice pentru a cuantifica daunele (acorduri orizontale între brutării din mai multe ţări), a oferit
input pentru investigaţiile de sector şi are o iniţiativă de a dezvolta indicatori de concurenţă. Cu toate
acestea, există încă o nevoie de a dezvolta abilităţi pentru a include analiză economică în fiecare caz
de concurenţă, a analiza efectele concurenţiale asupra fuziunilor, a estima impactul intervenţiilor
privind concurenţa şi a evalua teoriile privind daunele anticoncurenţiale în cazuri verticale. În prezent,
Departamentul de Economie al CCR este în urmă în a fi „laboratorul de idei” al instituţiei.
Figura 12: Zona tematică de focus – Sondaj privind personalul17
17
O analiză economică a sondajului privind personalul – care este rezumată în Anexa 5 – dezvăluie că personalul care a
lucrat în domeniul ajutorului de stat este mai predispus să considere ajutorul de stat drept un subiect de focus pentru CCR per
ansamblu, în timp ce personalul mai tânăr va considera mai degrabă cazurile care implică carteluri şi concurenţă drept o
prioritate pentru CCR.
26
Sursa: Sondaj privind personalul
31. În plus, autorităţile pentru concurenţă din regiune reflectă o structură organizaţională
diferită de cea a CCR.18
Majoritatea agenţiilor fie îşi împart activitatea pe zone principale de afaceri
(carteluri, abuz de poziţie dominantă, fuziuni) mai degrabă decât pe sectoare economice fie au unităţi
dedicate exclusiv implementării principiilor privind cartelurile (spre deosebire de CCR). Un alt tipar
care apare este că agenţiile de top de concurenţă din întreaga lume – de ex., Comisia Federală pentru
Comerţ din SUA, NMa din Olanda – alocă o cantitate relativ mare de resurse de personal (în medie
15%) către direcţii specializate pe analiză economică (adică un Director Executiv sau o funcţie
similară) versus o rată de 5% din personalul CCR.
32. Conform sondajului privind personalul şi grupurile de lucru cu personal, practicile
anticoncurenţiale de afaceri, în special implementarea principiilor de concurenţă în privinţa
cartelurilor de nivel înalt, ar trebui să fie o prioritate pentru CCR. Implementarea principiilor de
concurenţă în privinţa cartelurilor de nivel înalt ar trebui văzută ca o prioritate pentru creşterea
eficienţei CCR şi fluidizarea importanţei implementării politicii de concurenţă. În plus, trebuie
acordată mare atenţie cazurilor complexe de abuz de poziţie dominantă sau celor verticale care
necesită dovada puterii de piaţă şi o analiză a efectelor pe piaţă.
33. Dat fiind faptul că CCR ar dori să consolideze implementarea în privinţa cartelurilor de
nivel înalt, CCR ar trebui să majoreze plafoanele de notificare pentru analizele de fuziuni.
18 Eşantionul de ţări analizate include: Albania, Armenia, Austria, Belgia, Bulgaria, Cehia, Croaţia, Danemarca, Finlanda,
Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Islanda, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Macedonia, Olanda, Norvegia,
Polonia, Portugalia, România, Slovacia, Spania, Elveţia, Turcia, Ucraina şi Marea Britanie.
35% 38% 36%
43% 44% 43%
9% 11% 9%
8% 5% 7%3 % 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
central regional Total general
Other
Merger regulations
Help minimize distortion of completion derived from State Aid schemes
Cartel enforcement
Abuse of dominance in sensitive sectors
27
Conform modificării legii, concentrările economice ar trebui să fie notificate în caz că (i) cifra de
afaceri a întreprinderilor depăşeşte 10 milioane de Euro, (ii) cifra de afaceri a cel puţin două dintre
întreprinderile implicate în operaţiune depăşeşte 4 milioane de Euro pe teritoriul României. Datele
CCR dezvăluie că notificările anterioare privind fuziuni au depăşit în general aceste plafoane.
Studii de piaţă, investigaţii de sector şi revizuirea legilor şi a reglementărilor
34. Întreprinderile de stat (ÎS) şi participarea guvernamentală încă joacă un rol dominant
pe multe pieţe şi sectoare importante din România. Conform informaţiilor disponibile, guvernele
naţionale, de stat sau provinciale controlează cel puţin o firmă în 14 sectoare. Cifra este relativ mare
comparat cu economic tipică din OCDE, care înregistrează participare guvernamentală doar în 9
dintre aceleaşi sectoare.
Tabelul 5: Prezenta Întreprinderilor de Stat
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Total 14 6
Operation of air transport infrastructure
Other urban, suburban and interurban passenger transport
Water transport operation of water transport infrastructure
Financial institutions (not central banks)
Insurance
Motion picture distribution and projection
Freight transport by road
Operation of road infrastructure
Water transport
Air transport
Electricity generation/import, electricity transmission, electricity distribution, electricity supply.
Yes
Telecommunications fixed-line services, fixed-line services,
Gas production/import, gas transmission, gas distribution, gas supply.
Electricity generation/import, electricity transmission, electricity distribution, electricity supply.
Wholesale trade, incl. motor vehicles
Restaurants and hotels
Railways passenger transport, Transport via railways , freight transport, operation of transport
No
National, state or provincial government controls at least one firm in:
Manufacture of refined petroleum products
Manufacture of basic metals
Manufacture of fabricated metal products, machinery and equipment
Sursa: RCC
35. Întreprinderile de stat (ÎS) au cote de piaţă semnificative în industriile de reţea indicând
o arie de acoperire semnificativă pentru o implicare mai activă a CCR în aceste sectoare. În
prezent, ÎS au o cotă de piaţă de peste 50% în cel puţin un segment sau o piaţă din sectoarele de gaze,
electricitate, feroviar şi telecomunicaţii. În plus, cazuri recente de implicare a guvernului în sectoare
economice cheie dezvăluie că principiile de politică de concurenţă încă nu sunt fluidizate în cadrul
organismelor guvernamentale (A se vedea Caseta 3). Sondajul privind personalul CCR a dezvăluit şi
că personalul consideră sectoarele reglementate sau pe cele unde guvernul are o participare importantă
(de ex., energie, finanţe şi telecomunicaţii) ca fiind arii prioritare pentru activităţile de implementare
şi susţinere ale CCR.
28
Tabelul 6: Participarea guvernului în sectoarele selectate
No public ownership Less than 50% More than 50% but less than
100%
100%
Gas industry
Production/import sector X
Gas transmission sector X
Gas distribution sector X
Electricity industry
Generation of the electricity industry X
Transmission of the electricity industry X
Distribution of the electricity industry X
Supply segments of the electricity industry X
Rail transport
Operation of infrastructure sector X
Operation of passenger transport sector X
Air transport
Domestic and international traffic combined X
Telecommunication
Percentage of shares in the PTO owned by
governmentX - in the incumbent
Romtelecom SA
Sector
X - up to 100% in 5 operators. Those five operators have insignificant
market shares in the retail market.
Market share
Sursa: RCC
36. Experienţa internaţională arată şi că investigaţiile de sector ar putea fi utilizate pentru
pieţe ţintă cu o participare guvernamentală activă ca vânzător sau cumpărător. În baza stadiului
curent al ÎS în economia românească, CCR trebuie să fie vigilent pentru ca ÎS să nu primească un
avantaj necinstit cu potenţial de a distorsiona piaţa şi a împiedica participanţii privaţi. Studierea activă
a pieţelor, inclusiv a rolului şi impactului ajutoarelor de stat, poate fi un lucru pe care CCR să-l ia în
considerare ca parte din activităţile sale de fluidizare a politicii de concurenţă în cadrul organismelor
guvernamentale.
37. La fel ca în practica internaţională, investigaţiile de sector sunt folosite ca un instrument
proactiv de monitorizare a pieţei, dar există loc de îmbunătăţire în ceea ce priveşte tehnicile de
investigaţie şi criteriile de selecţie de piaţă. În perioada 2007-2010, CCR a demarat 13 investigaţii
de sector. În prezent, 6 dintre ele sunt în curs de investigaţie. Durata medie a unei investigaţii de
sector este de aproximativ 20 de luni de la început la sfârşit. Drept rezultat al investigaţiilor, CCR a
formulat recomandări şi a intervenit cu instituţiile publice competente din aceste domenii. Rezultatele
investigaţiilor de sector în cadrul distribuţiei en gross de medicamente şi comercializării de produse
alimentare au determinat investigaţii privind încălcări potenţiale ale legii concurenţei.
29
38. Reprezentanţii sectorului privat şi-au exprimat anumite preocupări privind abordarea
CCR-ului faţă de investigaţiile de sector. Când sunt efectuate studii de piaţă, CCR elaborează un
chestionar care este trimis participanţilor de pe piaţă pentru a-şi transmite răspunsurile. Cu toate
acestea, se pare că nu există şedinţe preliminare cu participanţi privaţi pentru a primi mai mult
feedback informal privind caracteristicile sectorului care ar ajuta la orientarea şi rafinarea
chestionarelor generate de CCR, aceasta fiind o practică obişnuită în momentul efectuării de studii de
piaţă. Acest lucru ar ajuta la definirea mai clară a sferei de aplicabilitate a cererilor de informaţii ale
CCR privind cazuri de concurenţă relaţionate cu aceste sectoare. În plus, studiile de piaţă ar putea fi şi
ele îmbunătăţite prin consolidarea autorităţii CCR de a obţine informaţii de la participanţii de pe piaţă.
39. În prezent CCR nu are un sistem de indicatori de concurenţă pentru a urmări
performanţa pieţei sau criterii de identificare a pieţelor care sunt pasibile de comportament
anticoncurenţial sau care prezintă bariere de intrare. Criteriile tradiţionale utilizate pentru a
selecta produse pentru o monitorizare mai atentă includ: (i) furnizarea de bunuri sau servicii care sunt
esenţiale şi care reprezintă o parte semnificativă din cheltuielile consumatorilor, sau (ii) au legături cu
alte sectoare/industrii ca furnizori de input-uri şi servicii, sau (iii) percepţia anterioară a publicului
Caseta 2: Constrângeri privind concurenţa în sectorul energetic
În 2009, CCR a efectuat o investigaţie de sector privind statutul concurenţei în sectorul energetic. Conform
informaţiilor disponibile CCR, principalele constrângeri potenţiale privind concurenţa în acest sector sunt:
(i) Concentrarea segmentului de generare într-o firmă deţinută de stat. Posibilitatea consolidării
a două companii cu poziţie dominantă pe piaţă care să cumuleze cea mai mare parte din sectorul
energetic (electricitate/gaze/cărbune) în special dacă această operaţiune se produce în perioada în
care separarea verticală este în repaus.
(ii) Contracte bilaterale de electricitate între societăţi deţinute de stat şi parteneri privaţi cu
condiţii de preţ nefavorabile pentru Stat care acordă şi un tratament preferenţial de a selecta
firme private din piaţă, ceea ce afectează nivelul de concurenţă. O parte din electricitatea
produsă în România se supune unor contracte pe termen lung. Unele dintre acestea sunt completate
în mod concurenţial pe piaţa OPCOM. O altă parte este negociată în afara schimbului prin
prelungirea contractelor anterioare din trecut. Printre acestea se află şi aşa-numitele „contracte cu
băieţii deştepţi” semnate între generatori deţinuţi de stat şi parteneri privaţi. De exemplu, între
2002 şi 2004, Hidroelectrica a semnat contracte cu 11 companii şi comercianţi, care au fost
prelungite anual. În 2007, acestea reprezentau 70% din producţia Hidroelectrica sau 20% din
electricitatea comercializată în România. Preţurile acestor contracte negociate în afara schimbului
sunt cu 50% mai mici decât preţurile OPCOM.
(iii) Preţurile pentru gate din resurse interne sunt mai mici decât cele pentru gaze importante şi
sunt folosite pentru a subvenţiona.
Indiferent de aceste constrângeri potenţiale, guvernul a propus înfiinţarea a două companii ÎS naţionale
integrate, ambele urmând să combine generarea de energie (hidro, termică şi nucleară) cu minele. Împreună, cele
două companii ar reprezenta iniţial aproximativ 90% din generarea de electricitate din ţară. Preocupările privind
potenţiale abuzuri ale acestor companii, precum şi implementarea de subvenţii încrucişate în cadrul companiilor au
fost ridicate de diferiţi actori din sector. Cu toate acestea, mai îngrijorător pentru unii agenţi este guvernanţa slabă de
reglementare din sector, în special rolul reglementatorului pentru electricitate – ANRE. ANRE a fost înfiinţată în 1999
şi a fuzionat în 2007 cu reglementatorul pentru gaze. Conform informaţiilor acumulate din diferite interviuri cu părţile
interesate, percepţia este că ANRE şi-a redus semnificativ eficienţa şi nu are practic nici un rol în promovarea
dezvoltării concurenţei şi a reglementărilor adecvate pe piaţă. Aşa cum a notat un participant, CCR este „singura
speranţă” pentru dezvoltarea unei pieţe energetice competitive în România. În prezent, CCR analizează impactul
acestor fuziuni pe piaţă şi ar putea fi capabil să impună condiţii care vor împiedica comportamentele anticoncurenţiale
şi vor permite continuarea procesului de reformă în acest sector important.
30
privind preţuri ridicate pe piaţă. CCR ia în calcul şi proiectarea unui sistem pentru monitorizarea
pieţelor, inclusiv evaluând sursele relevante de informare. De exemplu, o interacţiune mai strânsă cu
autorităţile de protecţie a consumatorului ar oferi RRC informaţiile relevante privind plângerile
consumatorilor din sectoarele selectate. În acelaşi mod, schimburile de informaţii cu Oficiul Naţional
de Statistică ar putea facilita colectarea de date privind preţurile la nivelul firmelor de vânzare cu
amănuntul şi cu vânzare en gross.
40. Impactul implicării CCR în revizuirea legilor şi a reglementărilor care ar putea avea un
impact negativ asupra concurenţei este restricţionat de sistemul curent. În perioada 2007 – 2010,
CCR a emis 56 de opinii de revizuire a intervenţiilor de reglementare de către organismele publice
care aveau impacturi potenţial negative asupra concurenţei. Organismele publice au implementat total
sau parţial recomandările CCR în doar 21 de cazuri.
Tabelul 7: Revizuiri şi opinii emise
Sursa: RCC
41. Conform discuţiilor cu CCR, agenţia vede o nevoie de a consolida cadrul juridic curent
pentru a face ca opiniile sale să fie obligatorii pentru organismele publice. Legea anterioară a
concurenţei stabilea că orice acţiuni ale organismelor publice administrative centrale sau locale care
au ca efect restricţionarea, împiedicarea sau distorsionarea concurenţei sunt interzise. În mod special,
regulile şi reglementările care limitează libertatea comerţului sau stabilesc condiţii discriminatorii de
afaceri pentru întreprinderi au fost considerate a fi în mod special dăunătoare. În cazul în care
autorităţile administrative centrale sau locale nu respectă decizia Consiliului Concurenţei, acesta din
urmă poate contesta acţiunea în faţa Curţii de Apel din Bucureşti. Modificările conţinute în Ordonanţa
curentă cresc probabilitatea de conformare a autorităţilor locale la recomandările CCR. Cu toate
acestea, deşi această modificare ar putea contribui la dezvoltarea unei legislaţii mai pro-concurenţiale,
CCR trebuie să dezvolte în continuare orientări interne pentru a-şi prioritiza activităţile pe pieţe unde
intervenţia reglementatoare îndoielnică sau lipsa intervenţiei ar putea avea un impact negativ mai
puternic. O soluţie alternativă ar putea fi asigurarea faptului că organismele publice îşi consolidează
capacitatea de a analiza impactul activităţilor lor asupra concurenţei.
Ajutor de stat
42. În baza regimului privind Ajutorul de stat, CCR-ul monitorizează schemele de Ajutor
de stat şi coordonează mai mulţi donatori şi destinatari ai ajutorului. În cadrul rolului său de
autoritate naţională de contact în domeniu între CE şi furnizorii şi beneficiarii de Ajutor de stat, CCR-
31
ul facilitează coordonarea şi oferă asistenţă specializată instituţiilor implicate în Ajutoarele de stat,
inclusiv în elaborarea proiectului iniţial al schemei de Ajutor de stat. CCR-ul monitorizează şi
schemele de Ajutor de stat la nivel naţional, care include elaborarea şi actualizarea inventarului de
Ajutor de stat pe baza rapoartelor, datelor şi informaţiilor primite de la donatori.
43. În medie, compunerea instrumentală a schemelor de ajutor de stat din România
urmăreşte îndeaproape tiparele UE cu un accent mai mare pus pe cercetare şi dezvoltare şi pe
dezvoltarea regională. Conform informaţiilor disponibile pentru 2008, granturile sunt principalul
instrument de acordare a Ajutorului de Stat în UE (52% din total) şi în România (68% din total). Pe
obiectiv orizontal, 49% şi 28% din Ajutoarele de Stat din România sunt alocate C&D şi dezvoltării
regionale. În UE în general o proporţie mare este alocată obiectivelor de mediu.
Figura 13: Ajutorul de stat pe instrument şi pe obiectiv orizontal
52%43%
0%
3%1%1%
State aid by instruments - EU members -2008
Grants
Tax exemptions
Equity participations
Soft loans
Tax deferrals
Guarantees
68%
17%
3%2% 10%0%
State aid by instruments - Romania -2008
44. În baza interviurilor efectuate cu mai mulţi donatori de Ajutor de Stat, mulţi consideră
că CCR întreprinde o activitate de coordonare superbă şi oferă sfaturi tehnice la timp. Conform
interviurilor efectuate în timpul analizei funcţionale, donatorii au lăudat în mod consecvent calitatea
asistenţei tehnice oferite de CCR. Cu toate acestea, s-a indicat şi faptul că termenele limită strânse,
presiunile guvernamentale şi cantitatea de propuneri primite ar putea submina abilitatea CCR de a
opera eficient.
32
45. Există loc pentru un angajament mai puternic în analizarea distorsiunilor potenţiale ale
schemelor de Ajutor de Stat în economia românească. Din interviurile cu mai mulţi donatori de
ajutor de stat, a devenit clar că impactul efectiv al schemelor de ajutor de stat asupra concurenţei nu
este analizat nici de către CCR nici de către donatorii individuali. Deşi metodologia curentă de
evaluare a schemelor de ajutor de stat include un test de echilibrare, acesta este aplicat doar pentru
scheme care necesită o evaluare mai profundă. Cu toate acestea, ajutoarele de stat sunt recurente în
aceleaşi sectoare sau aplicate pentru aceleaşi întreprinderi, astfel că o evaluare a statusului schemelor
curente de ajutor de stat ar fi adecvată doar în zone unde acestea sunt foarte concentrate. Evaluarea
schemelor de ajutor de stat ar trebui să ajute la reducerea distorsiunilor pe pieţe şi să ofere îndrumări
pentru donatori şi creatorii de politică privind adjudecarea viitoare a ajutoarelor.
Figura 14: Metodologia pentru Evaluarea Ajutorului de Stat – Testul de Echilibrare
46. CCR ar trebui să ia în calcul analizarea eficienţei ajutorului de stat în sectoare unde
există o participare semnificativă din partea guvernului. Informaţiile disponibile sugerează că
sectoarele cum ar fi transporturile reprezintă o proporţie semnificativă din schemele de ajutor de stat.
Dat fiind faptul că aceste măsuri ar putea avea efecte semnificative în eliminarea investitorilor privaţi
potenţiali, CCR ar putea juca un rol important în evaluarea ex post a eficienţei măsurilor de ajutor de
stat în sectoare cheie. În plus, CCR deţine o cantitate vastă de informaţii relaţionate cu măsurile de
ajutor de stat în baza activităţilor sale de monitorizare care ar putea fi utilizate pentru a analiza
impactul măsurilor de ajutor de stat asupra concurenţei.
47. Au fost implementate iniţiative pentru a îmbunătăţi mecanismele de coordonare între
experţii în Ajutor de Stat. În 2009, CCR s-a concentrat pe dezvoltarea Reţelei Naţionale de Ajutor
de Stat pentru a aduce laolaltă experţi în Ajutor de Stat din CCR şi din instituţiile care acordă Ajutor
de Stat. Aceasta este o iniţiativă importantă dat fiind faptul că există mulţi actori care participă în zona
de Ajutor de Stat la nivelul instituţiilor publice (de ex., în unele cazuri, peste 10 oameni care se ocupă
de ajutorul de stat într-o singură instituţie). Evaluarea Ajutoarelor de Stat ar putea să beneficieze şi de
implementarea procedurilor UE de simplificare, cum ar fi Pachetul de simplificare şi de încurajarea
implementării Ajutorului de Stat de către instanţele naţionale.
33
Figura 15: Ajutorul de stat pe principalele sectoare economice
50% 35%
72%
60%
30%48%
20%
33%
7%
5%
6%
3%
13%
11%
2%
4%
12%
12%
7%
12%
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
1,400,000.00
1,600,000.00
1,800,000.00
2005 2006 2007 2008
eu
ros
Agriculture Transport - Railways Transport- Air Manufacturing Others
Altele include ajutor cu obiectiv sectorial oferit altor sectoare Sursa: CCR
48. O coordonare consolidată între CCR şi donatorii de ajutor de stat ar avea efecte pozitive
pentru activitatea privind concurenţa. Conform mai multor donatori de ajutor de stat, interacţiunea
acestora cu Direcţia de Ajutor de Stat a fost startul mecanismelor de coordonare cu CCR care
evoluează în colaborări specifice în ceea ce priveşte oferirea de date specifice şi informaţii pentru
investigaţii de sector şi monitorizarea pieţei. Dat fiind faptul că obiectivul adecvat al rolului CCR în
Ajutorul de Stat este de a preveni implementarea de scheme de ajutor de stat care probabil vor
distorsiona concurenţa, ar trebui promovată o coordonare mai bună între Direcţiile de Ajutor de Stat şi
Concurenţă din CCR. Aşa cum am menţionat mai devreme, ar putea fi efectuate investigaţii
suplimentare şi o monitorizare mai bună în sectoarele care sunt pasibile a primi Ajutor de Stat şi/sau
cu firme dominante deţinute de Stat care concurează cu agenţi privaţi.
49. Cu toate acestea, realocarea analizei ajutorului de stat şi coordonarea activităţilor către
o altă sucursală a guvernului pot fi luate în calcul, întrucât prezenţa funcţiilor de ajutor de stat
în CCR poate da naştere unui conflict de interese. Chiar dacă activităţile relaţionate cu ajutorul de
stat sunt efectuate de o unitate diferită din cadrul CCR, atât funcţia de concurenţă cât şi cea de ajutor
de stat sunt subordonate consiliului CCR. Astfel că aceeaşi agenţie ar trebui să controleze în acelaşi
timp comportamentul anticoncurenţial în timp ce ajută donatorii de ajutor de stat în scheme care pot
reduce concurenţa odată ce sunt implementate. De exemplu, un număr din ce în ce mai mare de firme
pot fi capabile să ceară protecţie implicită faţă e investigaţia privind implementarea principiilor de
concurenţă datorită faptului că au primit ajutor de stat autorizat de CCR. Această dilemă poate fi
rezolvată doar prin transferarea funcţiilor de ajutor de stat către o altă agenţie din guvern, deşi acest
34
lucru poate să nu fie fezabil pe termen scurt. În plus, după mulţi ani de asistenţă tehnică de succes a
CCR, fiecare donator – care de obicei are personal dedicat pentru proiectarea şi analiza schemelor de
ajutor de stat – ar trebui să fie capabil să evalueze dacă propunerile sale de ajutor de stat respectă
reglementările UE. Mai mult, donatorii ar putea utiliza pachetul de simplificare a ajutorului de stat
propuse de Comisia Europeană în 2009, care include un Cod de Bune Practici şi o Procedură
simplificată de prezentare a cazurilor.
Susţinerea concurenţei, instituţiile susţinătoare şi relaţii externe
50. CCR-ul a fost foarte activ în implementarea de activităţi de sprijin, însă trebuie
consolidată în continuare o înţelegere şi un angajament mai profunde faţă de beneficiile
concurenţei şi aderarea la politica de concurenţă a UE/GR în cadrul părţilor interesate cheie.
De exemplu, o propunere recentă de a concentra generarea de electricitate deţinută de stat în două
societăţi mari a dat naştere unor preocupări în media şi în rândul publicului că principiile de bază
privind concurenţa nu sunt susţinute pe deplin în unele zone ale guvernului României.
51. Activităţile de sprijin al CCR-ului au crescut în mod constant în ultimii câţiva ani. În
2004, CCR-ul a efectuat 39 de activităţi de sprijin. În 2007, numărul activităţilor de sprijin a crescut la
1.243. Conform Raportului său anual, CCR-ul a organizat peste 1.100 de acţiuni de sprijin în 2009,
inclusiv seminarii, mese rotunde, dezbateri inter/intra-departament, evenimente cu Proiecte de
Twinning şi şedinţe cu organismele de reglementare şi alte instituţii. Participanţii la seminariile CCR
din cadrul altor instituţii publice au menţionat că aceste seminarii sunt de ajutor pentru creşterea
conştientizării şi a înţelegerii concurenţei şi a legislaţiilor privind ajutorul de stat. Cu toate acestea,
există unele preocupări că prezenţa la seminarii este limitată la un grup ţintă restrâns şi au fost lansate
sugestii de a extinde sau re-concentra publicul ţintă. Dat fiind numărul mare de activităţi de sprijin şi
resurse potenţiale devotate acestor activităţi, ar putea fi favorabil să le evaluăm eficienţa şi să stabilim
dacă unele dintre resurse ar putea fi redirecţionate către alte domenii (de exemplu, investigaţii
anticoncurenţiale sau activităţi de sprijin mai bine orientate, cum ar fi cele orientate către instanţe).
Aşa cum a sugerat un angajat al CCR, „cel mai bun sprijin pentru concurenţă este finalizarea cu
succes a unui caz de anti-concurenţă foarte vizibil şi cu impact puternic.” Această perspectivă este în
general confirmată de cele mai bune practici internaţionale.
52. CCR-ul şi intervievaţii externi au convenit, de asemenea, că instituţiile
susţinătoare/facilitatoare din România mai au nevoie de dezvoltare. Au fost ridicate mai multe
probleme în această zonă: (i) majoritatea universităţilor nu oferă cursuri specializate în dreptul
concurenţei sau organizare industrială care asigură abilităţi indispensabile de a implementa politica
privind concurenţa; (ii) consumatorii şi asociaţiile de afaceri nu sunt încă organizate de aşa manieră
încât să depună cazuri şi plângeri la CCR; şi (iii) deşi CCR are parteneriate cu laboratoare de idei
pentru a produce investigaţii de sector, există puţine laboratoare de idei cu capacitatea necesară pentru
a efectua o cercetare independentă privind aspecte de concurenţă.
35
53. CCR-ul a promovat şi o colaborare strânsă cu alte instituţii publice şi este activ în
forumurile internaţionale, dar mai există încă loc pentru îmbunătăţirea eficienţei acestor
colaborări şi lucrul în parteneriat cu alte organizaţii care au o autoritate complementară în
privinţa pieţelor. CCR-ul a semnat Protocoale internaţionale cu mai multe instituţii publice (de
exemplu, cu reglementatori de sector, autorităţi de achiziţii publice) pentru a favoriza colaborarea şi
coordonarea dintre instituţii. Multe dintre aceste colaborări par foarte promiţătoare, dar sunt recente,
aşadar nu există încă rezultate tangibile care să poată fi raportate. De exemplu, în cazul autorităţii de
achiziţii publice, există planuri de a dezvolta baze de date pentru a urmări condiţiile de achiziţii pe
pieţele selectate, precum şi de a efectua instruiri privind dreptul concurenţei pentru ofiţerii de achiziţii.
În cazul autorităţii de reglementare în telecomunicaţii, cele două autorităţi au colaborat pentru
definirea pieţelor relevante pentru reglementarea serviciilor de comunicaţii. Cu toate acestea, ţinând
cont de cele mai bune practici internaţionale, acestea acoperă doar un singur aspect al unei cooperări
potenţial eficiente între reglementatorul privind concurenţa şi cel de sector. Un aspect pe care CCR ar
putea să-l evalueze este să includă în aceste Protocoale modalităţi specifice de cooperare care vor
conduce la îmbunătăţiri semnificative în condiţiile de piaţă. De exemplu, CCR, în colaborare cu
reglementatorul de sector sau cu autoritatea publică ar putea să se angajeze să revizuiască cadrul de
reglementare pentru a introduce reforme de reglementare care promovează concurenţa sau majorează
calitatea serviciilor reglementate.
54. În arena internaţională, CCR-ul participă la Reţeaua Europeană privind Concurenţa
(ECN), Reţeaua Internaţională privind Concurenţa (ICN), Comitetul de Concurenţă al OCDE
şi UNCTAD. Materiale relevante sunt postate pe intranet pentru a facilita accesul personalului CCR.
CCR ar putea de asemenea să-şi folosească participarea la forumurile internaţionale ca pe o modalitate
de a instrui şi recompensa inspectorii de concurenţă.
55. Atelierele de lucru şi alte activităţi de distribuire ar trebui să fie văzute ca una dintre
uneltele de susţinere a concurenţei, nu ca un scop în sine. Eforturile CCR de susţinere a
concurenţei ar trebui să fie reorientate către abordarea reglementărilor anticoncurenţiale, extinderea
susţinerii grupurilor cheie din cadrul guvernului şi implementarea de unelte de susţinere alternative.
Seminariile trebuie să fie de-concentrate. Mai întâi, CCR ar trebui să se concentreze asupra unui
jurnal de implementare credibil. În al doilea rând, CCR ar trebui să ia în calcul şi să fie mai vocal
pentru a creşte conştientizarea privind problemele de concurenţă şi a sfătui creatorii de politică acolo
unde politicile guvernamentale mai largi afectează concurenţa şi pieţele. Acest lucru poate fi obţinut
prin efectuarea de investigaţii şi propunerea de reforme pentru reglementările anti-concurenţiale
curente în sectoare cheie ale economiei.
IV. ÎNDEPLINIREA MADANTULUI PRINTR-O PERFORMANŢĂ
ÎMBUNĂTĂŢITĂ
56. Dat fiind un nivel de performanţă comparativ cu concurenţii UE care este văzut în
cadrul agenţiei ca fiind mai puţin decât adecvat, CCR trebuie să revizuiască aspecte
fundamentale ale operării sale şi să-şi dubleze eforturile pentru a îmbunătăţi rezultatele. Pentru
a face acest lucru, agenţia trebuie să-şi alinieze mai bine mediul de facilitare juridic şi politic,
36
misiunea şi capacitatea instituţională, coordonat de un angajament puternic către excelenţă şi
impact. Provocările sunt substanţiale. CCR operează într-o ţară care are o experienţă relativ recentă
cu şi o înţelegere a mecanismelor şi principiilor pieţei concurenţiale, un număr mare de întreprinderi
deţinute de stat care influenţează, dacă nu domină sectoare cheie şi provocări economice/fiscale
profunde, toate acestea limitând capacitatea agenţiei de a implementa politica de stat privind
concurenţa. CCR trebuie să-şi păstreze de asemenea independenţa şi autonomia faţă de presiunile
politice şi interesele învestite care vin uneori din partea altor ramuri ale guvernului. În timp ce CCR a
înregistrat progrese spre conturarea unei strategii, această încă este formată din declaraţii de misiune
şi viziune scurte şi o listă lungă de aspiraţii şi acţiuni potenţiale. CCR este responsabil în prezent
pentru cumularea propunerilor de ajutor de stat pentru a fi transmise către UE, menţinerea unei
structuri moştenite scumpe în teritorii, analizarea unei varietăţi de reglementări guvernamentale care
ar trebui manevrate de acele agenţii dacă acestea ar înţelege problemele de concurenţă şi abordarea
unei liste din ce în ce mai mari de fuziuni şi achiziţii. Este greu să îndeplineşti toate aceste mandate în
acelaşi timp. în absenţa unei strategii agreate, clare şi concentrate CCR a adaptat aspecte din modele
străine şi a ajustat practicile moştenite şi structura organizaţională a instituţiilor sale moştenite (una
dintre acestea fiind concentrată pe implementarea controalelor de preţuri ale guvernului central). În
final, libertatea CCR de acţiune în ceea ce priveşte o gestionare mai bună a resurselor sale financiare
şi umane este constrânsă în mod semnificativ de regulile şi practicile româneşti nepotrivit de rigide,
centralizate şi demodate din sectorul public.
Iniţiativele de reformă existente
57. În ciuda acestor provocări şi aparent în contrast cu majoritatea sectorului public din
România, este important de reţinut faptul că CCR-ul a demonstrat în ultimii câţiva ani o
dorinţă şi o capacitate de a-şi influenţa mediul juridic, a aborda probleme strategice şi a pilota
reforme interne. Efortul pare să se bucure de înţelegere şi asumare din partea mai multor părţi
interesate din cadrul CCR care sunt dedicate obiectivului de a consolida rezultatele. Pare a exista o
percepţie largă (şi în mod esenţial valabilă) că CCR este un organism mic, dar de elită de economişti
şi avocaţi bine instruiţi cu un esprit de corps puternic, unde membrii individuali ai personalului pot
exercita responsabilităţi individuale. Structura managementului este plană şi concentrată pe echipă,
personalul are salarii relativ mari comparativ cu funcţionarii publici în general, iar cultura de
management în mare parte din CCR pare să încurajeze iniţiativa independentă. Conducerea curentă,
inclusiv persoanele cheie cum ar fi Preşedintele, mai mulţi membri ai Consiliului şi Directori şi
Secretarul General promovează în mod activ politici pentru a crea o organizaţie modernă bazată pe
merite profesionale.
58. Iniţiativele notabile includ:
Bugetarea de proiect în paralele cu bugetul de resort tradiţional şi obligatoriu, un efort care ar
putea evolua într-o bugetare mai complexă de program care să lege mai bine strategia prin resurse
către rezultate, implicând modificări în practicile guvernului central
Indicatorii de performanţă agreaţi cu personalul la începutul fiecărui ciclu de evaluare care
pot de asemenea să consolideze o cultură orientată spre rezultate
Evaluări anuale ale performanţei electronice, discutate cu membrul personalului care este
evaluat
Iniţiative în ceea ce priveşte managementul cunoştinţelor şi digitalizarea fişierelor
37
Dezvoltarea sitului web cu o arie, candoare şi actualitate a informaţiilor apreciate de
reprezentanţii sectorului privat
Utilizare mai mare a instrumentelor IT moderne în cadrul organizaţiei şi luarea în calcul a
unei mişcări către Planificarea Resurselor Întreprinderii (legătură integrată a IT cu toate procesele de
afaceri)
Codificarea a peste 90 de procese esenţiale de afaceri şi paşi către o retehnologizare a
proceselor
Iniţierea unui efort de clasificare a funcţiilor cu scopul de a codifica cerinţele profesionale
pentru toate funcţiile esenţiale ale afacerii
Loc pentru doi Manageri publici pentru a susţine implementarea unor metode moderne de
management (în contrast cu majoritatea agenţiilor GR).
59. CCR este conştient şi de importanţa consolidării implementării politicii concurenţei. În
ultimii câţiva ani, CCR a întreprins mai multe iniţiative la nivel procedural (de ex., orientări privind
indulgenţa faţă de standardele ECN) şi la nivelul structurii organizaţionale (de ex., crearea unei
Direcţii de Licitaţii pentru a lupta împotriva fraudării licitaţiilor şi a consolida concurenţa pe pieţele
de achiziţii) pentru a creşte eficienţa activităţii lor de implementare a concurenţei. Mai mult,
Ordonanţa de Urgenţă nr. 75 din iunie 2010 propune o nouă lege a concurenţei care aliniază cadrul
juridic curent cu practicile UE. Următoarele modificări contribuie la dezvoltarea convergenţei
procedurale în cadrul UE:
Includerea conceptului de întreprindere conform definiţiei din jurisprudenţa UE.
Abolirea sistemului de notificare, scutiri individuale şi susţinerea convergenţei cu Articolele
101 şi 102 din Tratatul privind Funcţionarea Uniunii Europene şi Regulamentul Nr. 1/2003.
Modificări asupra principalelor concepte de concentrare economică (noţiunea de control,
obligaţia notificării, obligaţia opririi, derogarea) care urmează prevederea echivalentă din
Regulamentul Uniunii Europene privind Fuziunile.
Trecerea de la testul de dominanţă la testul SIEC (impediment semnificativ pentru testul
privind eficienţa concurenţei)
60. Există unele aspecte ale modificărilor curente care ar putea fi îmbunătăţite suplimentar
pentru a creşte eficienţa cadrului juridic privind concurenţa:
Articolul 4 privind posibilitatea controalelor de preţuri impuse de guvern în cazul în care
pieţelor le lipseşte concurenţa este lăsat nemodificat. Este recomandată includerea unei prevederi care
să stabilească că CCR va trebui să creeze şi să verifice lipsa de concurenţă pe piaţa analizată înainte ca
Guvernul să decidă să impună anumite controale de preţuri.
Articolul 60 prevede sancţiuni penale pentru persoane pentru anumite încălcări ale legii
concurenţei. Cu toate acestea, nu este evident din proiectele de modificări la Legea Concurenţei că ar
fi disponibil un tratament de toleranţă pentru persoane în acest context. În lipsa unei opţiuni de
toleranţă eficiente pentru persoanele în cauză, aplicarea de sancţiuni asupra indivizilor ar putea deveni
mai dificilă şi poate avea şi un efect negativ asupra toleranţei corporative. În plus, introducerea de noi
38
reguli şi proceduri, care implică diverse instanţe, aduc noi oportunităţi, dar vor complica sarcinile de
implementare.
Deşi Articolul 8 este aliniat cu regulile CE de minimis, nu este foarte clar din modificările
propuse la Art. 8 dacă sunt excluse şi restricţiile puternice în acordurile verticale din aria de acoperire
a regulilor minimis. Acest lucru se datorează faptului că secţiunea 4 din Art. 8 explică faptul că
regulile minimis nu se aplică acordurilor fără a face o distincţie între cele orizontale şi cele verticale.
Îmbunătăţirea prevederilor pentru a garanta răspunderea Membrilor Consiliului şi a lua în
calcul reducerea numărului de Membri ai Consiliului, cum ar fi stabilirea de perioade de carantină şi a
unui proces de desemnare mai competitiv.
După aprobarea modificărilor propuse la Legea Concurenţei care se află în prezent în vigoare, CCR
şi-a majorat autoritatea de investigaţie (acoperind inspecţii, interviuri şi cereri de informaţii). Trebuie
asigurat faptul că CCR are mijloace adecvate pentru a pune această autoritate în practică, în cadrul
politicii sale şi a priorităţilor sectoriale şi că are susţinerea instanţelor naţionale pentru dezvoltarea lor
viitoare.
Elemente Instituţionale Esenţiale
Strategia
61. Rapoartele anuale ale CCR prezintă publicului declaraţiile sale privind misiunea şi
viziunea, precum şi obiectivele sale strategice. Acestea sunt blocuri de construcţie utile pentru a
stabili obiective, a creşte răspunderea şi a transmite un sens de direcţie, dar nu reprezintă o strategie
de afaceri complet dezvoltată. Din fericire, CCR s-a îmbarcat într-un proces de consultare internă care
implică personalul, cât şi managementul şi Consiliul, pentru a contura un document de strategie mai
detaliat. Acest proces, a cărui utilitate şi legitimitate sunt sporite de o abordare cu participare largă, se
aşteaptă să fie finalizat anul viitor. Scopul este de a produce o hartă practică pentru a ghida politici
individuale şi administrative. Efortul este binevenit, întrucât până în prezent „strategia” CCR-ului
pare să fi variat în funcţie de priorităţile conducerii desemnate. Deşi pe anumite niveluri de conducere
a existat un angajament de a face eforturi pentru a atinge standarde comparabile cu cele ale UE („de a
ajunge la nivelul autorităţii de concurenţă din Italia în zece ani”, un obiectiv care conform conducerii
CCR a fost depăşit), acest obiectiv a fost mai mult implicit decât explicit, iar urmărirea sa a depins
deseori de iniţiative individuale, fără puncte de reper clare, grafice de timp sau o susţinere
consecventă necesară din partea Consiliului pentru reforme cuprinzătoare şi succesive.
39
Caseta 3: Misiunea, Viziunea, Valorile şi Obiectivele strategice ale
CCR
1. Misiune:
• Măsuri eficiente pentru un mediu concurenţial normal.
2. Viziune:
• O economie de piaţă eficientă şi dinamică, bazată pe
recunoaşterea şi respectarea valorilor şi principiilor concurenţei,
care este un factor de progres, dezvoltare durabilă şi bunăstare.
3. Valori:
• Independenţă, responsabilitate, profesionalism, eficienţă,
integritate, dialog, rezultate.
4. Obiective strategice:
• Îmbunătăţirea mediului concurenţial din România prin decizii
şi soluţii eficiente.
• O alocare justă şi o utilizare mai eficientă a resurselor
disponibile, printr-un sistem de priorităţi bine definit şi
monitorizat în mod sistematic.
• Transparenţă şi parteneriat la nivel naţional şi
internaţional – o modalitate sigură de a consolida
prestigiul Consiliului Concurenţei.
Sursa: RCC
62. Sub impulsul reformist al conducerii curente a CCR, este de sperat că efortul de a
contura o strategie se va concentra pe atingerea unor obiective de performanţă specifice
măsurate prin indicatori anuali şi susţinute de modificări structurale şi operaţionale, realocări
bugetare şi ajustări ale priorităţilor de politică. Formularea strategiei ar trebui să aibă scopul de
creşte şi susţine un accent crescut pus pe mijloacele şi scopurile unei organizaţii, dar şi care să
prevadă acţiuni clare, tangibile şi relevante care să consolideze în mod coerent capacitatea organizaţiei
de a-şi îndeplini misiunea în cadrul mediului său de facilitare. Efortul nu ar trebui să fie un exerciţiu
pe hârtie care are doar scopul de a crea un document pus în ramă spre a fi afişat, ci în mod ideal ar fi o
hartă uşor de interpretat, complet integrată de întregul personal şi pe înţelesul persoanelor interesate
din exterior. În prezent, în baza dovezilor anecdotice acumulate din interviurile cu personalul, există
loc pentru o înţelegere îmbunătăţită a obiectivelor CCR, suferind o nevoie de a avea o strategie mai
bine conturată. Un astfel de proces de strategie, dacă este considerat valid de către personal, ar
mobiliza mai bine angajamentul său faţă de organizaţie. De exemplu, agenţiile de concurenţă de top
au un moto care tinde să rezume obiectivul lor principal cum ar fi „Să facem pieţele să funcţioneze”,
„Să garantăm că pieţele funcţionează bine pentru consumatori” sau „Să protejăm consumatorii” –
acest lucru lipseşte în CCR. Implementarea cu succes a strategiei ar fi consolidată prin crearea unei
unităţi de planificare strategică în cadrul CCR pentru a-i monitoriza execuţia, a urmări mai pe larg
performanţa agenţiei, a oferi conducerii superioare o capacitate mai robustă de planificare şi în
general a consolida receptivitatea agenţiei la evenimentele externe şi interne emergente.
63. În timp ce forma definirii strategiei, prezentarea, legăturile vizibile cu bugetul şi
deciziile organizaţionale, etc. au un impact direct asupra utilităţii sale ca unealtă pentru
funcţionarea cu succes a agenţiei, fondul unei strategii este bineînţeles consideraţia
fundamentală. În acest sens strategia ar trebui să fie orientată către practici anticoncurenţiale în
România (cu ajustări corespunzătoare în alte activităţi) promovate prin realocarea semnificativă a
personalului şi a resurselor financiare, schimbare organizaţională, sisteme de management al
40
resurselor umane şi financiar de susţinere şi în general o atenţie mai mare acordată rezultatelor
cuantificabile orientate în timp.
Prioritizare şi Livrarea serviciilor
64. CCR a recunoscut deja faptul că implementarea principiilor privind concurenţa este o
prioritate pentru activităţile sale, dar resursele ar trebui să fie aliniate mai bine acelei decizii. În
ceea ce priveşte implementarea, trebuie acordată prioritate cartelurilor de nivel înalt, precum şi
cazurilor cu impact puternic care ar putea conduce la economii importante pentru clienţi. CCR trebuie
de asemenea să identifice dintre investigaţiile sale curente şi potenţiale pe acelea care au
probabilitatea cea mai mare de a obţine rezultate proporţionale şi eficiente.
65. În baza celor mai bune practici internaţionale este recomandat ca CCR să stabilească un
cadru al rezultatelor pentru implementarea concurenţei. Drept rezultat al acestei implementări,
CCR va fi capabil să-şi monitorizeze performanţa, să comunice rezultatele sale către principalii
constituenţi şi să-şi sporească răspunderea. În mod special, CCR ar trebui să ia în calcul stabilirea de
termene limită interne pentru activităţile de concurenţă, ţinerea evidenţelor şi monitorizarea statusului
investigaţiilor curente la nivel de management de top (în prezent, CCR nu are nici o bază de date
actualizată care să urmărească progresul investigaţiilor în curs), raportarea progresului faţă de
termenele limită interne şi obiectivele în mod lunar către Consiliu şi comunicarea obiectivelor de
performanţă în Raportul său anual şi pe pagina de internet. Acest lucru va implica dedicarea de
resurse pentru activităţile de planificare strategică. Utilizând aceste informaţii pentru implementarea
concurenţei, răspunderea CCR faţă de public şi guvern poate fi îmbunătăţită. OFT şi NMA
proiectează şi raportează indicatorii şi obiectivele de performanţă (inclusiv economiile de valoare
către cetăţeni) în mod special având în minte guvernul şi consumatorii.
41
Caseta 4: Obiective interne şi măsuri de performanţă
Agenţiile de concurenţă de top din întreaga lume stabilesc măsurători specifice de prioritizare şi performanţă. În cazul
Marii Britanii, Planul Anual 2010-2011 al OFT stabileşte obiective pentru agenţia de concurenţă, inclusiv:
Obiectivul 1: să livreze rezultate cu impact major
Să facă pieţele să lucreze bine pentru consumatori prin livrarea unei activităţi cu impact major în mod eficient,
concentrată pe zone de prioritate şi care să acopere funcţiile OFT de implementare şi neimplementare.
Obiectivul 2: să fie un centru de inteligenţă şi excelenţă.
Să monitorizeze pieţele în mod proactiv, sistematic şi transparent. Să evalueze impactul activităţii noastre şi să utilizeze
această evaluare pentru a oferi informaţii pentru activitatea şi strategia viitoare.
Obiectivul 3: să lucreze în parteneriat
Să lucrăm împreună cu partenerii noştri pentru a atinge obiectivele 1 şi 2. Acest lucru va include să lucrăm cu autoritatea
locală Servicii privind Standardele Comerciale pentru a urmări o abordare bazată pe risc pentru reglementarea locală a
afacerilor, cooperarea cu alţi reglementatori din Marea Britanie, Comisia Europeană, Comisia de Concurenţă şi alte
Autorităţi Naţionale de Concurenţă pentru a asigura o implementare eficientă a regimului concurenţei în Marea Britanie
şi să lucreze cu Guvernul pentru a influenţa concurenţa, politica de reglementare şi cea privind consumatorii şi a reduce
potenţialul ca acţiunile guvernamentale să afecteze negativ pieţele.
Obiectivul 4: să dezvolte OFT ca o organizaţie
Să dezvolte abilităţile şi talentele personalului OFT pentru a livra rezultate de înaltă calitate şi a adăuga abilităţi
economiei.
Pentru anul curent, OFT indică faptul că se vor concentra pe preluarea de cazuri cu impact major, care influenţează şi
modifică comportamentul consumatorilor, al industriei şi guvernului, îmbunătăţind eficienţa noastră globală şi reducând
la minim poverile pentru afacere. Prioritizarea este acordată pentru zonele care afectează puternic consumatorii, în baza unor rezultate de nivel înalt mai degrabă decât proiecte individuale pentru a permite flexibilitate.
În cazul Olandei, timpul total face parte din informaţiile de control ale Administratorilor şi ale Consiliului. Pentru a
majora transparenţa, NMa a inclus în acest raport anual informaţii privind obiectivele sale interne şi în ce măsură au fost
acestea atinse. În mod special, în privinţa timpului total al cazurilor privind carteluri şi abuzuri, obiectivul NMa este de a
avea 90 la sută din aceste cazuri finalizate în termen de 20 de luni, calculate de la lansarea oficială a investigaţiei de către Departamentul de Concurenţă şi până când decizia (de penalizare) a fost emisă de Consiliu.
În 2009, NMa a finalizat 86 la sută din cazurile privind carteluri şi abuzuri, în care au fost impuse penalităţi, în termenul obiectivului intern de 20 de luni. Timpul total mediu a fost de mai mult de 14 luni.
În fiecare an, NMa efectuează un sondaj telefonic în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii privind presiunea
concurenţială pe care o percep acestea. Constatările sale dezvăluie cum apreciază aceste întreprinderi activităţile NMa,
care este aşa-numitul ‚efect anticipativ’. Acest efect este semnificativ pentru că o conformitate crescută cu legea
înseamnă că NMa nu trebuie să se implice atât de mult. Aproape 28 la sută din cei incluşi în sondaj în 2009 indică faptul
că deciziile autorităţilor de concurenţă au un efect asupra modului în care fac afaceri pe piaţă, aceasta reprezentând o majorare uşoară faţă de 2008 (25 la sută).
Mai multe alte agenţii se îmbarcă în prioritizarea zonelor de angajament şi proiectarea de măsurători pentru performanţă,
conform raportului emis de Reţeaua Internaţională pentru Concurenţă.
Sursa: Rapoartele Anuale ale NMa,
Organizaţie şi structură
66. CCR-ul este atât autoritate publică cât şi instituţie publică, supravegheat de un Consiliu
(sau o Comisie de Concurenţă). Prima calitate este determinată de abilitatea legală a Consiliului său
de a iniţia proceduri legale şi a aplica amenzi, iar cea de-a doua din structura personalului care
îndeplineşte acţiunile şi deciziile Consiliului. Şapte membri formează Consiliul, inclusiv un
Preşedinte (responsabil şi cu administrarea CCR) şi doi Vice-preşedinţi care prezidează comisiile
Consiliului, verificând deciziile care urmează să fie transmise Consiliului plin. Membrii consiliului
sunt desemnaţi pentru termene de eşalonare de cinci ani, trei (sau patru) membri fiind desemnaţi la
fiecare 2,5 ani. Consiliul curent reprezintă o serie extinsă de experienţe în sectoarele public şi privat,
în domeniul academic şi profesia de avocat. Preşedintele Consiliului trebuie să fi deţinut în plus o
funcţie de conducere cu responsabilităţi mari, în cadrul căreia să fi putut demonstra competenţă
profesională şi managerială. Membrii sunt angajaţi cu normă întreagă, primesc un salariu şi beneficii
42
şi, în funcţie de responsabilitate, pot juca un rol în conducerea CCR dincolo de luarea deciziilor
privind politica.
67. Consiliul este responsabil pentru conducerea strategică, autorizarea propunerilor şi
ajustărilor de buget în timpul execuţiei bugetare, coordonarea politicii de Resurse Umane şi
restructurarea organizaţională, precum şi decizii individuale privind investigaţii, amenzi,
acţiuni în instanţă, etc.. Membrii Consiliului au un salariu de nivelul Ministrului Adjunct. Birourile
membrilor Consiliului sunt localizate la sediul central al CCR iar membrii şi Consiliul per ansamblu
sunt factori nu doar în legitimitatea politică a CCR, ci şi actori în operarea sa de rutină. Domeniile de
preocupare sunt relaţionate cu susţinerea neutralităţii politice, a competenţei profesionale şi a unui
mediu de lucru colegial al Consiliului (adică dacă pot noi reguli privind procesele de selecţie,
calificările, reprezentarea explicită a mai multor persoane interesate – mediul academic, sectorul
privat, guvernul, profesiile juridice, etc. – acţiona ca să adauge sau în final să ajute la menţinerea unui
Consiliu eficient).
Caseta 5: Consiliile
Utilizarea Consiliilor şi a Comisiilor ca, de fapt, o a patra ramură a guvernului, a devenit un lucru comun în multe ţări
OCDE în secolul 20. Reformatorii progresişti buni ai guvernului susţin că grupurile de cetăţeni desemnate pentru
termene fixe de activitate ar putea reprezenta interesul public mai bine decât fie oficialii aleşi (prea supuşi forţelor
politice partizane politic) sau administratorilor solitari (care ar putea fi angajaţi sau demişi la latitudinea politicienilor).
Alături de sistemele de funcţionari publici şi încrederea crescută în experţii administraţiei publice, consiliile au fost
văzute ca o modalitate inteligentă de a face sectorul public mai democrat şi mai competent.
Consiliile guvernamentale sunt create ca parte dintr-un statut care stabileşte o organizaţie publică. Un statut facilitator
tipic specifică metoda de selectare a membrilor consiliului, durata funcţiilor, termenii deţinerii funcţiei, dimensiunea
consiliului, compoziţia, nivelurile de compensare şi funcţiile generale. Pentru că există puţine statuturi model pentru
consilii, caracteristicile lor specifice variază mult. Majoritatea membrilor de consiliu sunt desemnaţi de un director
executiv (Preşedintele, primul ministru, primarul, etc.) şi aprobaţi de un organism legislativ (parlamentul, legislatorul
local, consiliul oraşului, etc.). În mod alternativ, unele consilii au membri desemnaţi de conducerea organismelor
legislative sau membrii consiliului acţionează automat în calitate ex officio acordată de ocuparea unei funcţii
guvernamentale. Termenii de ocupare a funcţiilor pentru membrii consiliului pot varia semnificativ. Consiliile pot fi
compuse din membri cu normă întreagă care primesc un salariu anual, sau membri cu jumătate de normă care nu
primesc nimic pentru serviciile lor în afara cheltuielilor. Majoritatea consiliilor sunt implicate doar în elaborarea de
politică, deşi unii membri de consiliu pot gestiona activităţi zilnice.
Operarea adecvată a consiliilor este importantă pentru că acestea pot avea un impact puternic asupra cetăţenilor şi a
actorilor economici. Consiliile pot acţiona deseori într-o calitate cvasi-juridică, convoca audieri, efectua investigaţii,
soma martori, emite decrete obligatorii şi stabili amenzi. Dată fiind această autoritate, ordinele finale ale consiliilor sunt
deseori apelabile în faţa instanţelor obişnuite. În ciuda utilizării acceptate pe larg a consiliilor, există informaţii
empirice relativ limitate în privinţa naturii consiliilor, în special referitor la pe cine reprezintă ele. Sigur că în multe
cazuri este reprezentarea continuă a interesului public, deşi în alte cazuri consiliile pot servi anumite interese
particulare politice, sociale, economice şi birocratice.
68. Membrii consiliului sunt selectaţi şi desemnaţi de Preşedintele României, la propunerea
Cabinetului, fără o susţinere formală sau aprobare din partea Parlamentului (aşa cum se
întâmpla până în 2004). Pentru a susţine eforturile CCR de a-şi aprofunda înţelegerea la nivel naţional
a rolului concurenţei în general şi a CCR în particular, precum şi pentru a anticipa plângerile
potenţiale privind legitimitatea democratică şi răspunderea agenţiei, ar putea fi utilă instituţionalizarea
relaţiei cu Parlamentul. Ar fi oportun să fie organizate audieri formale pentru a prezenta Raportul
Anual al CCR, în cadrul cărora CCR ar prezenta rezultatele activităţii sale din anul anterior şi ar
explica zonele de concentrare pentru anul următor. CCR nu-şi raportează activităţile către Comitetul
43
Financiar al Parlamentului ca parte din procesul bugetar anual normal şi se acordă atenţie în cadrul
CCR pentru a avea audieri mai formale cu Parlamentul pentru a discuta activităţile CCR. De exemplu,
CCR-ului i s-ar putea cere de către membri individuali ai Parlamentului sau comitete să raporteze în
privinţa activităţilor (în afara investigaţiilor curente), a studiilor şi a legislaţiei propuse. Instrumentul
Raportului Anual ar putea fi de asemenea consolidat şi transformat într-un instrument de
transparenţă/susţinere pentru a construi reputaţia CCR prin raportarea activităţii sale de consolidare.
69. Dimensiunea Consiliului CCR ar putea fi redusă. Practica UE variază în privinţa
numărului de membri ai Consiliului. În medie, ţările din UE au aproximativ cinci membri cu normă
întreagă. Agenţiile de top, cum ar fi cea din Olanda şi cea din Marea Britanie, au doar trei membri cu
normă întreagă. În unele cazuri, ţările optează pentru o combinaţie de membri cu normă întreagă şi
membri cu jumătate sau alternativi, care evaluează cazurile când membrii cu normă întreagă nu sunt
disponibili (de exemplu, Belgia, Franţa, Grecia), deşi acest lucru ar putea da naştere la preocupări
privind potenţiale conflicte de interese ale membrilor Consiliului cu jumătate de normă care sunt
implicaţi în alte activităţi în afara agenţiei. Costul financiar al CCR pentru salarii şi echipare (personal
administrativ, automobile, birouri, comunicaţii, etc.) pentru membrii Consiliului este un alt factor care
trebuie cântărit dată fiind posibila presiune pe termen lung asupra bugetului României.
Figura 16: Numărul de membri cu normă întreagă – Consiliile Agenţiilor de
Concurenţă
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
aust
ria
gree
ce
belg
ium
bulg
aria
rom
ania
slo
vaki
a
spa
in
fran
ce
ital
y
lithu
ania
ire
lan
d
fin
lan
d
latv
ia
luxe
mb
ou
rg
ne
the
rla
nd
s
unit
ed
king
dom
nu
mb
er
of
fu
ll ti
me
co
mm
issi
on
ers
avg = 5.33
Sursa: Siturile web ale Agenţiilor de Concurenţă şi documente conexe.
70. În plus, chiar dacă există cerinţe specifice pentru atribuirea funcţiilor Consiliului, există
încă loc pentru îmbunătăţirea procesului de desemnare. În prezent, legea stipulează că durata
mandatului membrilor Consiliului Concurenţei este de 5 ani. Membrii pot fi desemnaţi cel mult o
44
dată. Criteriile ce trebuie îndeplinite pentru a fi desemnaţi pe aceste funcţii includ: studii superioare,
minim 10 ani de experienţă în activităţi din următoarele domenii: economic, comercial, preţuri şi
concurenţă sau juridic, competenţă profesională înaltă, o reputaţie bună. În plus, conform legii,
Preşedintele trebuie să fi deţinut o funcţie de conducere cu responsabilitate înaltă, în cadrul căreia şi-a
putu demonstra competenţa profesională şi/sau managerială19
. Varierea datelor de început şi sfârşit
ale fiecărui Membru al Consiliului reduce pericolul de a fi prea multe locuri libere în Consiliu în
acelaşi timp. Cu toate acestea, un proces competitiv mai deschis pentru funcţii în baza cerinţelor
specifice ar putea contribui la asigurarea calităţii Consiliului şi a neutralităţii sale percepute.
71. Există loc pentru îmbunătăţirea mecanismelor curente de a garanta independenţa,
răspunderea şi transparenţa CCR. Calitatea deciziilor CCR se bazează atât pe personal tehnic cât şi
pe membrii Consiliului. Există un risc potenţial faţă de independenţa CCR faţă de interese politice şi
private întrucât: (i) membrii consiliului au fost eliminaţi în trecut de guvern printr-o Ordonanţă de
Urgenţă care a ridicat întrebări privind siguranţa funcţiei şi independenţa politicii, (ii) Preşedinţia
CCR a înregistrat o cifră de afaceri semnificativă şi (iii) nu există perioade de îngheţ sau carantină
(care să afecteze angajarea cu contrapartidele interesate) după părăsirea CCR. S-ar putea depune un
efort pentru a aborda aceste aspecte în sensul că protecţia crescută a funcţiei necesită standarde
fiduciare mai înalte şi mai explicite pentru membrii Consiliului.
72. Trebuie acordată atenţie realinierea unităţilor centrale de afaceri în jurul domeniilor de
practică (versus focusul curent către sectoare ale industriei). Sub Consiliu, CCR este grupat în aşa-
numitele unităţi centrale de afaceri (Anexa 4) care se ocupă de Servicii, Bunuri de Consum, Industrie
şi Energie, Licitaţii şi Petiţii, Teritorii şi Ajutor de Stat. Unităţile corporative acoperă funcţii juridice,
de analiză economică, relaţii externe, audit intern, comunicaţii, precum şi funcţii administrative. Aşa
cum este sugerat în Secţiunea III de mai sus, această organizare pe sectoare economice contrastează
cu practica majoritară din UE şi poate inhiba o concentrare sporită pe comportamentul
anticoncurenţial şi pe carteluri. Presupunând o nevoie strategică de îmbunătăţire a performanţei CCR
în aceste zone în linie cu practica UE şi ameninţările emergente împotriva concurenţei în România, ar
trebui luate în considerare modificări fundamentale de structură, cu rezultate de reducere a resurselor
pentru programe cu prioritate mai redusă. O restructurare spre practici de afaceri ar putea susţine
specializarea, sinergii şi o mobilizare mai bună a resurselor pentru a aborda provocările impuse de
firmele private interne şi externe din ce în ce mai sofisticate. Este evident că există caracteristici şi
nuanţe sectoriale şi trebuie să fie acoperite, însă misiunea fundamentală a CCR este să elimine
diversele tipuri de comportament anticoncurenţial, nu să monitorizeze sectoarele unde alte agenţii de
reglementare, camere de comerţ, ONG-uri, etc. pot oferi o cantitate mare de informaţii de fundal.
Bineînţeles că acele cunoştinţe de sector vor fi necesare pentru echipele de investigaţii, dar pare mai
adecvat un focus pe expertiza privind practicile de afaceri faţă de detaliile de sector. Dacă o astfel de
restructurare nu va fi efectuată pe termen scurt, CCR ar trebui să creeze o unitate specializată anti-
carteluri pentru a maximiza autoritatea CCR cel puţin în această zonă de prioritate. O astfel de unitate
ar putea servi ca pilot pentru o mişcare către o structură completă de practici de afaceri. (În nici un caz
unităţile din cadrul CCR nu sunt slab motivate sau conduce, fără valoare adăugată sau lipsindu-le
resursele umane calificate. Cu toate acestea, date fiind circumstanţele fiscale curente şi prospective ale
19
Alte restricţii include următoarele: Statusul membrilor Consiliului Concurenţei este incompatibil cu orice alte activităţi profesionale sau de consultanţă, cu participarea în conducerea sau administrarea altor entităţi publice sau private, cu deţinerea de funcţii sau demnităţi publice, cu excepţia activităţii didactice în cardul instituţiilor educaţionale de studii superioare. Membrii Consiliului nu pot fi desemnaţi experţi sau arbitri, fie de către părţi fie de către instanţe sau de către alte instituţii. Membrii Consiliului nu reprezintă autoritatea care i-a desemnat şi sunt independenţi în luarea deciziilor. Membrii Consiliului şi inspectorii de concurenţă nu pot fi membri ai partidelor politice sau ai altor organizaţii.
45
ţării, aceste resurse trebuie să fie folosite şi mobilizate mai bine pentru priorităţile strategice cele mai
înalte. Prezenta unor constrângeri bugetare puternice necesită alegeri dificile.)
73. Numărul şi personalul birourilor teritoriale ar trebui reduse semnificativ. Practica UE şi
OCED diferă în privinţa nivelului de descentralizare, dar majoritatea ţărilor consideră că o concentrare
de abilităţi şi personal la centru şi în birourile regionale este mai eficientă din perspectiva costurilor şi
mai eficace. În România, aceste birouri sunt localizate în toate cele 42 de judeţe şi, cu o medie de
două persoane în fiecare sucursală, reprezintă aproximativ 90 de persoane (aproximativ 30% din
totalul CCR). Până în prezent, sucursalelor pare să le fi lipsit masa critică de abilităţi, interacţiunea cu
centrul sau independenţa practică (fiind incluse în comunităţile locale) de a întreprinde investigaţii
puternice privind comportamentul anticoncurenţial. Aceste birouri par a se concentra pe acumularea
de informaţii cerute de centru sau pe monitorizarea ajutorului de stat. Dintr-o vizită de teren la unul
dintre birourile mari se pare că există dorinţă de a efectua investigaţii preliminare şi investigaţii în
special pentru sectoare sau întreprinderi mari localizate geografic în acea regiune. Cu toate acestea,
valoarea adăugată din a avea o prezenţă fizică deplină în fiecare judeţ trebuie cântărită faţă de nevoia
de consolida semnificativ implementarea concurenţei în cazuri cu impact puternic. CCR a iniţiat
recent un program pilot prin care încearcă să grupeze echipele judeţene în opt unităţi regionale (virtual
şi electronic, mai degrabă decât prin transferuri fizice) pentru a consolida masa critică, abilităţile
disponibile echipelor şi prezenţa fizică şi morală de a efectua inspecţii-fulger şi alte acţiuni relaţionate
cu zona mai problematică a comportamentului anticoncurenţial. Acel personal care rămâne în
birourile teritoriale ar trebui să fie mai bine integrat în operaţiuni comune cu centrul cu aşteptarea de a
avea o calitate a personalului ridicată în mod uniform şi răspunzătoare indiferent de locaţie.
74. Volumul de muncă este dezechilibrat şi are nevoie de prioritizare. Indiferent de structură,
există dezechilibre în cadrul şi între departamente. Analizat comparativ cu punctele de reper UE, de
exemplu (a se vedea graficul de mai jos), procentul de avocaţi este semnificativ mai mic în cadrul
CCR, ceea ce conduce la volume de muncă excesive plus ameninţări faţă de abilitatea CCR de a
efectua în mod eficient investigaţii, a pregăti decizii spre a fi analizate de Consiliu sau a apăra decizii
în instanţă. Sofisticarea crescută a întreprinderilor în ceea ce priveşte cunoaşterea legii (şi dacă o
cunosc au tendinţa de a ascunde mai bine comportamentul anticoncurenţial şi dovezile), abilitatea de a
angaja consilieri juridici scumpi sau a importa experienţe cunoscute societăţilor multinaţionale
testează departamentul juridic al CCR. Departamentul de Cercetare Economică pare şi el a avea prea
puţin personal în comparaţie cu cifrele din UE menţionate mai sus şi cu sofisticarea crescută a
actorilor de pe piaţă, ceea ce necesită evaluări economice mai rafinate în cadrul CCR.
46
Figura 17: Structura personalului pe specialitate
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% other specialists
% economists
% lawyers
Bulg
aria
Cyp
rus
Esto
nia
Fin
land
Germ
any
Italy
Leto
nia
Luxe
mbourg
Neth
erlands
Pola
nd
Port
ugal
Rom
ania
Slo
vak R
epublic
Slo
venia
Spain
Luth
uania
Sw
eden
Hungary
75. Inspectorii de concurenţă, organizaţi în echipe pentru cazuri specifice şi conduşi de
„Raportori”, pot părea de asemenea să sufere de bilanţuri nepotrivite de volume de muncă.
Conform cifrelor CCR, precum şi interviurilor, unii inspectori pot conduce echipe ca Raportori pe mai
mult de un caz, în timp ce acţionează şi ca membri ai echipelor altor cazuri. Managerii au tendinţa
naturală de a selecta personalul cel mai bun pentru activitatea cea mai importantă, dar au o abilitate
limitată de a recompensa buna performanţă (altfel decât prin recunoaştere sau acces la instruire
străină, dacă timpul permite), dată fiind interzicerea bonusurilor care a fost instituită în 2008, diferenţe
limitate de salarii între grade, reguli lente de promovare şi perspective pentru continuarea reducerii
curente de salarii pentru o perioadă de timp necunoscută. Acest lucru subminează motivaţia pentru
orice tip de personal cu activitate clar peste medie sau excesivă. Dată fiind lipsa de stimulente şi
constrângeri pentru a încuraja un efort mai egal din partea întregului personal, CCR este supus
riscurilor în mediul curent dacă nu ia măsuri pentru a recunoaşte mai bine şi a recompensa unde este
posibil munca grea şi rezultatele şi a pedepsi efortul nesusţinut. Fiecare organizaţie se confruntă cu
această problemă, dar ea poate fi mai acută în cadrul CCR întrucât standardele înalte urmărite de
conducere le depăşesc pe acelea ale agenţiilor tipice din sectorul public, aşadar performanţa slabă este
mai evidentă, cu repercusiuni mai grave pentru moralul personalului. În acest sens, conducerea
senioară a CCR ar trebui să caute să instaleze şi să utilizeze un sistem informatic de management
pentru a oferi date cantitative mai corecte privind personalul şi activităţile departamentului, bilanţurile
de activitate, compoziţia echipei, progresul sarcinilor, etc. Aceste informaţii ar trebui să fie analizate
şi folosite pentru a efectua realinieri, a identifica mai bine nevoile de instruire pentru a îmbunătăţi
performanţa nesusţinută şi a izola şi aborda cazuri grave şi persistente de performanţă slabă, care nu
sunt neapărat cuprinse în procesul anual de evaluare a personalului. Figura 18 ilustrează că numărul
de sarcini (investigaţii care se ocupă de sau participă la) ale inspectorilor de concurenţă variază
semnificativ, un număr redus de inspectori efectuând majoritatea sarcinilor şi alţi câţiva care
efectuează doar una sau două sarcini în medie.
47
Figura 18: Distribuţia volumului de muncă în funcţie de personal: Direcţiile de Concurenţă20
01
23
4
Fre
quency
0 2 4 6 8Services
01
23
Fre
quency
0 5 10 15Consumer Goods
01
23
4
Fre
quency
0 2 4 6 8Ind & Energy
01
23
Fre
quency
0 2 4 6 8 10Petitions
Exclude: alte lucrări – activitatea şi orientările ICN
Sursa: RCC
76. O comunicare îmbunătăţită din partea managementului senior şi a personalului şi, în
general, o transparenţă sporită în cadrul CCR ar fi benefice. Gradul curent de deschidere faţă de
iniţiativele de reformă în cadrul CCR, structura de management relativ plată, concentrarea aparentă pe
operaţiunile bazate pe echipă, acordarea de atenţie unui sistem de revizuire colegială mai formal şi
alte iniţiative sunt impresionante. Cu toate acestea, rezultatele sondajului privind personalul sugerează
o diferenţă semnificativă între personal şi managementul senior (Caseta 7 şi Anexa 5). Întrucât CCR
este o instituţie bazată pe cunoştinţe care trebuie să motiveze profesionişti cu educaţie înaltă (mulţi
dintre ei cu alte oportunităţi de carieră), un management sensibil şi eficient al organizaţiei va fi
esenţial pentru succesul pe termen lung al CCR şi trebuie văzut ca o responsabilitate prioritară a
managementului senior. Apelarea neadecvată la procesele tradiţionale de comandă şi control, ierarhia
şi implementarea negândită a regulilor evident că nu este şi nici nu ar putea fi utilizată cu succes în
cadrul CCR. O trecere strategică la o organizaţie mai orientată către rezultate (cu toate schimbările
structurale, fizice, bugetare şi umane implicite) ar necesita şi o comunicare internă sporită. Costul ar
trebui să fie relativ redus, iar beneficiile tangibile din cadrul buletinului intern de ştiri şi/sau a unor
şedinţe mai frecvente şi deschise în cadrul cărora să se prezinte decizii cheie, să fie promovate
dezbaterile interne, să fie conturate provocările din afara CCR, să fie recunoscute reuşitele
semnificative pe unităţi şi individ, etc. Acestea ar putea consolida coerenţa în cadrul operaţiunilor şi a
moralei CCR.
20
Anexa 8 oferă cifre mai detaliate privind volumul de muncă din prezent.
48
Caseta 6: Sondajul privind personalul CCR
Cu susţinerea deplină a managementului senior al CCR, a fost efectuat un sondaj confidenţial privind personalul şi
conducerea de mijloc de la centru şi din teren la începutul lunii iulie. Au existat 202 respondenţi (din 307) la chestionarul
de 50 de întrebări, reflectând pe larg toate funcţiile şi departamentele. Răspunsurile au fost analizate de experţi români în
sondaje şi supuse unei evaluări factoriale. Sondajul a fost un exerciţiu unic şi-i lipsesc constatări mai vechi sau sondaje
similare în cadrul altor agenţii pentru a completa o analiză mai complexă. Cu toate acestea, constatările oferă indicaţii
privind de ordinul întâi privind punctele forte ale CCR, precum şi provocările viitoare. Mai multe detalii sunt oferite în
Anexa 5. Punctele esenţiale includ:
Puncte forte
- Directorii şi personalul consideră că deţin cunoştinţe „foarte bune” sau „bune” privind direcţia în care merge
instituţia şi sunt mândri să lucreze cu CC.
- Majoritatea respondenţilor (X%) sunt de acord că CCR se concentrează pe managementul performanţei, deşi
acordă punctaje mai mari supraveghetorilor imediaţi decât managementului senior.
- Delegarea responsabilităţii şi a autorităţii către directori şi personal pare a funcţiona.
- Sistemul de evaluare a performanţei anuale este bine văzut în general.
- Comunicarea în cadrul departamentelor pare a fi bună, întrucât atât bugetele anuale cât şi noile politici şi
strategii sunt discutate „întotdeauna” de directori şi personal.
- Directorii cer informaţii din partea personalului şi le folosesc în luarea deciziilor.
- Personalul CCR are acces la multe surse de date şi informaţii care pot fi folosite pentru a lua decizii
administrative, tehnice şi strategice.
- Directorii prezidează şedinţele în mod eficient şi gestionează „bine” sau „foarte bine” atât timpul lor cât şi pe al
personalului.
- Locul lor de muncă din prezent este evaluat ca „bun” sau „foarte bun” comparativ cu alţi angajatori pe care-i
cunosc respondenţii.
- Reglementările şi procedurile interne ajută personalul să-şi îndeplinească sarcinile „eficient”, munca, echipele
şi fluxul de lucru sunt „bine” organizate şi departamentele au obiective clare.
- Directorii promovează colaborarea dintre departamente şi colaborarea este bună cu instituţiile partenere.
- Instruirea şi dezvoltarea personalului sunt „bine” (23%) şi „foarte bine” (43%) susţinute de manageri în
practică şi prin intermediul bugetului.
Provocări
- “Performanţa bună” nu este recunoscută în mod regulat (44%)
- “Performanţa slabă” nu este semnalată imediat (47%) nici abordată în mod constructiv (42%) sau decisiv
(44%).
- Transparenţa nu se aplică desemnărilor noilor directori; motivele pentru selecţie nu sunt făcute publice în
instituţie (75%).
- Există un focus explicit slab pe dezvoltarea carierei personalului (48%).
- Colaborarea eficientă dintre birourile teritoriale şi centru este „foarte slabă” (19%) sau „slabă” (21%).
- Deşi comunicarea dintre superiorul direct şi personal este percepută drept bună sau foarte bună, comunicarea
dintre personal şi managementul CC/membrii Consiliului este „foarte slabă” (22%) sau „slabă” (23%).
- Majoritatea susţin o rotaţie mai activă a personalului între departamente.
77. O organizaţie bazată pe cunoştinţe are nevoie de management bazat pe cunoştinţe. Mai
mult feedback pentru management şi o colectare şi utilizare mai bună a informaţiilor operaţionale ar
putea fi benefice în consolidarea flexibilităţii şi a eficienţei CCR. Sondajele privind personalul ar
trebui efectuate în mod regulat pentru a informa personalul şi conducerea privind problemele
referitoare la performanţa CCR. O exercitare anuală de această natură ar putea în timp să ofere date de
bază importante şi date privind trendurile care să ofere informaţii interne valoroase şi o avertizare
timpurie, pentru managementul senior din perspectiva personalului CCR din prima linie. Un sistem de
raportare operaţională robust care să ofere managerilor seniori informaţii esenţiale bine înţelese
privind statusul investigaţiilor, eforturile de evoluţie, dezvoltarea personalului, etc. (adică, orice este
esenţial pentru a lua decizii strategice la timp) ar putea consolida de asemenea calitatea şi
sincronizarea luării deciziilor. Diversele iniţiative din zona de organizare şi resurse umane conform
descrierii din secţiunile de mai jos sugerează nevoia de personal adecvat şi finanţarea unei unităţi de
suport pentru management. O astfel de unitate ar oferi capacitatea analitică, generarea de date,
49
capacitatea de planificare şi implementare care ar fi mai strategică şi dinamică decât este considerată
în mod normal „administrarea”.
78. O concentrare pe rezultate ar beneficia şi de eforturi de revizuire colegială. Revizuirea
între colegi este un instrument important de control al calităţii în cadrul unei organizaţii bazate pe
cunoştinţe. Este într-adevăr vital pentru o organizaţie care se confruntă cu adversari bine finanţaţi în
instanţele de judecată şi cu opinia publică. Scopul revizuirii între colegi este să pună întrebările
corecte, să aducă perspective diferite, să împărtăşească lecţii şi în general să stimuleze o regândire sau
o reconfirmare a unei poziţii în faţa unui public intern şi susţinător. Personalul selectat ca referenţi
colegiali trebuie instruit privind cele mai eficiente mijloace de a comunica mesajele şi ar trebui să fie
recunoscut pentru statusul lor de guru şi eforturile depuse. Selecţia referenţilor ar trebui manevrată
atent pentru a asigura neutralitatea şi expertiza relevantă. Evaluările, deşi scrise, ar trebui să fie
discutate şi în cadrul unui forum deschis care asigură echipei de proiect posibilitatea deplină de a-şi
explica deciziile şi a se îndrepta către o sinteză a punctelor şi orientării relevante, aşa cum este adecvat
şi cum este prezentată de Directorul responsabil. Procesul-verbal al şedinţei de revizuire se poate
concentra pe decizii luate mai degrabă decât să fie o înregistrare a conversaţiei.
79. Analizele 360 de grade ale managerilor trebuie luate în calcul ca un canal important de
feedback atât pentru managerii analizaţi cât şi pentru personalul de nivel senior. Managerii şi
personalul lor pot beneficia în mod semnificativ de sondaje confidenţiale privind personalul care sunt
bine proiectate şi clasifică managerii în baza unei serii de întrebări de fond şi management. Puţini
manageri nu ar putea beneficia de un feedback onest, iar cei mai buni manageri recunosc valoarea
existenţei acestuia. Oficialii seniori care ar folosi aceste analize în discuţiile cu managerul analizat
realizează, bineînţeles, faptul că managerul trebuie să îndeplinească obiective de rezultat, să adere la
bugete, să facă faţă unor provocări neanticipate, să menţină calitatea, etc., aşadar punctajele oferite de
personal nu reprezintă singurul element pentru o performanţă bună a activităţii. Cu toate acestea,
astfel de revizuiri luate împreună cu sondaje de personal mai extinse pot oferi oficialilor seniori din
CCR informaţii importante privind evenimentele globale şi diferenţe între unităţi, în afară de a ajuta
managerii de resort individuali să-şi îmbunătăţească eficienţa.
80. Conflictul de interese este întotdeauna o problemă potenţială în instituţii fiduciare şi ar
trebui să fie abordat direct prin prevederi de carantină care să împiedice personalul şi membrii
Consiliului să părăsească CCR-ul pentru organizaţii care au reprezentat focusul activităţii
persoanei respective în cadrul CCR. Perioada normală de carantină este de doi ani şi bineînţeles că
nu împiedică angajarea într-un domeniu relaţionat cu al CCR, ci mai degrabă în firme în care s-ar
percepe în mod rezonabil a exista un conflict de interese şi scurgerea de informaţii confidenţiale ale
CCR. În mod similar, CCR ar trebui să acorde o prioritate mare stabilirii, prin legislaţie sau
regulament intern, a unor interziceri privind angajarea unor rude apropiate (membri imediaţi ai
familiei, mătuşi, unchi, verişori, nepoate şi nepoţi, etc.). într-o organizaţie mică este extrem de dificilă
prevenirea unei suprapuneri de responsabilităţi şi a unor direcţii de management care să nu dea naştere
la suspiciuni de favoritisme. CCR ar trebui şi să emită orientări privind hărţuirea neacceptabilă la
locul de muncă sau comportamentul interpersonal posibil contrar integrităţii şi profesionalismului
CCR.
50
Resurse Umane
81. CCR-ul este şi trebuie să fie o organizaţie bazată pe cunoştinţe, unde salariile reprezintă
80% din buget. Personalul este în mod evident activul principal al instituţiei şi managementul cu
succes al personalului trebuie văzut drept o prioritate esenţială a instituţiei. Împărţirea personalului în
funcţie de educaţie, vârstă şi sex confirmă perspectiva sumară a unui observator extern – personalul
este tânăr, educat şi există un echilibru în funcţie de sex. Şaizeci la sută din personal este format din
economişti conform studiilor (un procent care a rămas constant timp de 5 ani) şi 16% sunt avocaţi (a
crescut de la 13,5% în 2005). Există 74 de absolvenţi de master, dintre care 7 au Doctorate finalizate.
Întrebarea rămâne însă dacă amestecul de personal, în ciuda eforturilor continue de a face noi
angajări, a atins echilibrul corect în privinţa abilităţilor. Aşa cum am indicat mai sus, pare a exista o
nevoie de a extinde Departamentul Juridic şi unitatea de Cercetare Economică, precum şi Divizia de
Concurenţă. Trebuie finalizat un efort de clasificare a funcţiilor şi legat cu atenţie de programul de
instruire al CCR, de consilierea pentru dezvoltarea carierei, criteriile de promovare, etc.
82. Angajamentul intensificat faţă de un program robust de instruire este garantat pentru a
compensa lipsa de cursuri în ţară asupra problemelor esenţiale de concurenţă, precum şi pentru a ţine
pasul cu evenimentele de pe piaţă. CCR pare a lua această provocare în serios, întrucât a fost
consolidată instruirea pe o varietate largă de cursuri de fond (în 2009, au fost oferite 19 cursuri şi
peste jumătate din personal – 165 – a participat). CCR solicită cereri din partea personalului pentru
instruire şi aduce pe cât posibil experţi din afară. Recunoscând impactul deciziilor guvernamentale
exogene privind compensaţia, CCR a căutat aparent să recompenseze personalul în măsura posibilă
prin instruire cu experţi străini şi vizite de observaţie la alte agenţii de concurenţă corespondente din
Europa. Acestea fiind spuse, există dovezi anecdotice din partea personalului că, deşi unele instruiri
sunt utile (în special acelea care se concentrează pe aspecte şi pe operaţiuni practice), alte cursuri pot
fi nepotrivit de teoretice şi/sau simpliste. Astfel de comentarii pot fi făcute în multe organizaţii, dar nu
scutesc conducerea de eforturile continue de a rafina programul de instruire. Un pas important în acest
sens ar fi completarea procesului de definire a competenţelor postului, care evidenţiază cerinţele
privind studiile şi competenţele pentru posturi. Acest lucru la rândul său ar permite evaluări ale
competenţelor individuale ale personalului prin analize de fundal şi testări. Imaginea generală a
diferenţelor de abilităţi pentru organizaţie ar permite conducerii şi să proiecteze un program de
instruire legat de nevoile agenţiei, atât cele curente cât şi cele anticipate, în linie cu priorităţile
identificate în strategia CCR-ului. Un astfel de program de instruire ar trebui să fie mai orientat către
cerere şi auto-evaluări ale personalului.
83. Recrutarea şi selecţia personalului pare să se facă în funcţie de merite. Posturile sunt
postate pe internet şi candidaţii de pe lista scurtă parcurg examene scrise şi revizuiri orale din partea
comisiilor. Conform personalului intervievat, nici o persoană nu a sugerat că afilierea politică ar fi
luată în seamă pentru selecţie. Posturile vacante sunt postate la nivel intern şi sunt deschise întregului
personal calificat. Selecţiile recente pentru posturile de nivel de Director (chiar sub vice-preşedinţi) au
fost ocupate din interior. Sondajul privind personalul a indicat totuşi că există o comunicare slabă la
nivel intern pentru a explica baza pentru selecţia managerilor. Oferirea de informaţii privind
51
experienţa, istoricul academic şi punctele forte ale comportamentului candidatului ales ar putea oferi
un plus de transparenţă, transmite mesajele privind caracteristicile preferate şi consolida o cultură
bazată pe merite pentru costuri reduse. Conform Secretarului General, este posibilă concedierea
motivată a personalului dacă sunt urmate regulile complicate pentru o asemenea acţiune (un proces
fără îndoială lung şi plictisitor). Să sperăm că un sistem robust de evaluare a personalului va consolida
focusul pe performanţă şi va conduce la mai multă pro-activitate în abordarea performanţei slabe.
Personalul sondat a indicat un nivel ridicat de frustrare în rândul personalului referitor la faptul că
performanţa slabă nu este abordată în mod adecvat.
84. Salariile din CCR sunt mai mari decât media pentru funcţionarii civili şi sunt justificate
de CCR prin complexitatea activităţii şi responsabilităţile fiduciare şi legale ale inspectorilor. În
baza sistemului curent de plată (indiferent de neajunsurile de la nivel naţional în ceea ce priveşte
bazarea neadecvată pe compensaţiile non salariale în cadrul organizaţiilor), personalul esenţial de
afaceri (inspectorii de concurenţă) este plătit la acelaşi nivel precum procurorii din Ministerul Justiţiei.
Abilitatea CCR de a atrage şi păstra talentele este critică pentru succesul său, dar poate fi ameninţată
dacă orientările privind plata din Legea Plăţii Unitare adoptată de curând nu sunt implementate în
mod adecvat în CCR. Indiferent de meritele evidente de a aduce o anumită echitate şi raţionalitate
pentru compensaţiile evident mari ale guvernării, compensaţia pentru personalul CCR trebuie să fie la
un nivel suficient pentru a atrage talente în număr suficient. Mai mult, ameninţarea unei scăderi în
cadrul consiliului de până la 25% pentru toţi funcţionarii ar putea avea efectul de a îndepărta o mare
parte din personalul care are alternative mai bune. Personalul CCR, în special cei tineri, recent
instruiţi şi care deţin cunoştinţe de limbi străine, se poate aştepta să părăsească rapid consiliul pentru
firme de avocatură, întreprinderi şi organizaţii din sectorul privat, dornice să se folosească de
cunoştinţele lor pe probleme de concurenţă şi poate şi de cele în privinţa practicilor CCR. Dar o
majorare semnificativă a riscurilor pentru cifra de afaceri riscă să destabilizeze CCR-ul, demoralizând
personalul rămas şi chiar mai încărcat cu sarcini, distrugând perspectiva ca CCR-ul să atragă
profesioniştii de care are nevoie pentru a urma tema concurenţei într-o societate care încă se luptă cu
regulile de angajare a pieţei. Guvernul şi CCR-ul ar trebui să ia în calcul urgent opţiuni pentru
stabilirea nivelurilor de compensaţie pentru inspectorii de concurenţă la nivelul celor al magistraţilor,
al altor instituţii economice precum acelea care supraveghează fondurile de pensii, asigurările sau
domeniul bancar sau care iau alte măsuri practice pentru a menţine abilitatea CCR de a atrage, motiva
şi reţine indivizi de înaltă calitate. În acelaşi timp, ar putea fi utilă rectificarea fişelor de post ale
acelora care nu acţionează ca inspectori de concurenţă, luarea în calcul a angajării de „manageri de
caz” precum în cazul altor corespondenţi din UE pentru a se ocupa de sarcini mai de rutină în cadrul
investigaţiilor şi în general asigurarea unei diferenţieri mai mari a posturilor şi a salariilor pentru a
recunoaşte mai bine conţinutul posturilor şi a recompensa performanţa.
85. De la Consiliu în jos, trebuie să pară că se pune baza pe echipe create pentru a reflecta
nevoile cazurilor individuale. Efortul de a promova o cultură mai democrată şi bazată pe merite pare
a reflecta recunoaşterea de către manageri a faptului că susţinerea unui personal bine instruit şi auto-
motivat care are alte opţiuni de angajare necesită o abordare mai puţin tehnică de comandă şi control
pentru a maximiza rezultatele. Membrii individuali ai personalului care propun iniţiative pot fi
însărcinaţi cu implementarea acestora (într-adevăr, o muncă suplimentară, dar şi una care
împuterniceşte şi poate o formă de satisfacţie profesională şi dezvoltare a carierei). Personalul de la
diferite niveluri este de asemenea exploatat pentru a coordona aceste proiecte care implică priorităţi de
52
fond sau organizaţionale, care pot depăşi frontierele unităţilor. Din nou, aceasta poate fi o formă de
compensaţie în sensul recunoaşterii, a provocării profesionale şi a consolidării abilităţilor. Aceste
practici care privesc în viitor în linie cu cele din cele mai avansate guverne UE ar fi bineînţeles mai
eficiente dacă personalul nu ar fi îngrijorat de reducerile puternice de salarii sau de perspectiva unui
avans limitat în cadrul guvernării.
86. Introducerea unor modalităţi mai flexibile de lucru în cadrul unităţilor. În mod specific,
echipele de caz sunt create pentru a combina mixul corect de experienţă şi abilităţi. De exemplu, OFT
utilizează modalităţi mai flexibile de lucru, inclusiv echipe mai mari. A introdus o flexibilitate mai
puternică în modul în care alocă personalul pentru proiecte, oferind o varietate mai mare de proiecte
pe care să lucreze personalul în diferite zone ale Biroului, conform principiilor de disponibilitate,
abilităţi şi experienţă şi nevoilor de dezvoltare a carierei şi dezvoltare personală.
87. Introducerea stimulentelor nemonetare pentru a recompensa performanţa. Mai multe
tipuri de stimulente au fost utilizate de agenţiile de concurenţă pentru a recompensa personalul
productiv şi inovator, inclusiv: (i) premii şi recompensa pentru performanţă (de ex., „Cea mai bună
analiză economică empirică” efectuată într-un an), (ii) delegări pentru dezvoltare în alte agenţii de
concurenţă, (iii) predarea şi susţinerea de cursuri antitrust şi de organizare industrială în universităţi
selectate, (iv) burse pentru studii universitare şi (v) posibilitatea de a conduce cazuri cu impact major.
Conform rezultatelor Sondajului privind personalul CCR, personalul percepe stimulentele nemonetare
ca pe un instrument eficient. Personalul de la centru susţine recompensele pentru performanţă şi
delegările pentru dezvoltare în alte agenţii de concurenţă. Personalul din teritoriu susţine de asemenea
delegările pentru dezvoltare, dar are o preferinţă puternică pentru posibilitatea de a conduce cazuri cu
impact major (Figura 19).
53
Figura 19: Eficienţa recompenselor nemonetare
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
HQ regional Total general
Scholarships for conducting graduateAwards/Prizes based on performanceDevelopmental assignements to other competition agenciesLeading high impact case/investigations
Sursa: Sondaj privind personalul
Finanţe
88. CCR pare a fi finanţat adecvat prin comparaţie cu corespondenţii săi din UE. Acest
lucru reflectă mai muţi factori, inclusiv sprijinul extern al UE (care trebuie menţinut). Îşi are originea
şi în reputaţia deosebită a CCR, pregătirea sa atentă şi apărarea propunerilor de buget cu mai puţin
decât nivelul normal de agitaţie (în opinia sa) susţinute de o evidenţă a atingerii obiectivelor de
cheltuieli în anii anteriori. CCR ar putea căuta să-şi majoreze raportarea către Parlament fie în
momentul emiterii rapoartelor anuale fie în timpul discuţiilor privind bugetul. În orice caz, membrii
Consiliului par a fi adaptaţi menţinerii unor relaţii bune cu legislativul, iar CCR-ul pare să aibă relaţii
de muncă strânse cu Camera Contabililor (luând măsuri în baza recomandărilor sale şi garantând
astfel un nivel de încredere şi sprijin guvernamental intern din partea acelei organizaţii). Bineînţeles
că o problemă primară este dacă aceste resurse ar putea fi alocate şi utilizate mai bine pentru a atinge
obiectivele strategice prioritare. 80% din buget fiind reprezentat de costurile pentru personal, rămâne
relativ puţin loc pentru realocări în cheltuielile pentru investiţii sau câştigurile în eficienţă în afara
deciziilor privind personalul.
54
Figura 20: Bugetele anuale ale Agenţiilor de concurenţă în 2008
2.00
7.00
12.00
17.00
22.00
27.00
32.00
37.00
42.00
47.00
52.00
57.00
62.00
67.00
72.00
77.00U
K O
ft
ne
the
rlan
ds
ital
y
UK
CC
germ
any
rom
ania
fran
ce
po
lan
d
spai
n
swe
de
n
de
nm
ark
hu
nga
ry
po
rtu
gal
fin
lan
d
be
lgiu
m
bu
lgar
ia
Slo
vak
Re
p.
Mill
ion
s Eu
ros
Sursa: GCR, RCC
89. CCR-ul pare că-şi gestionează corect finanţele. Direcţia de Buget, Finanţe şi Administraţie
(DBFA) din cadrul CCR administrează cu atenţie eliberările de numerar şi joacă un rol cheie în
execuţia bugetului şi planificarea numerarului, în plus faţă de funcţiile sale în programarea
cheltuielilor, pregătirea bugetului şi finalizarea declaraţiilor financiare necesare. Bugetele nu sunt sub-
cheltuite în mod semnificativ (iar controalele Ministerului de Finanţe împiedică supra-cheltuirea).
Ministerul de Finanţe şi-a retras delegatul din cadrul CCR, reflectând astfel încrederea pe care o are în
abilitatea agenţiei de a-şi gestiona resursele fără nevoia de o analiză ex ante preventivă. CCR are
propriul software de management financiar de nivel de bază care a fost adaptat de-a lungul anilor.
Conform personalului CCR, rapoartele anuale din partea Camerei Contabililor conţin doar un număr
limitat de recomandări pentru îmbunătăţiri şi aceste recomandări sunt puse în practică. Departamentul
de audit intern al CCR se confruntă cu aceleaşi probleme generice care afectează întreaga ţară. Există
foarte puţine resurse de personal (având doar un auditor intern, două alte poziţii nefiind ocupate în
ultimii doi ani), permiţând doar 3-4 investigaţii de audit pe an şi afectând eficienţa unei strategii de
audit intern şi a unui plan anual de lucru bazate pe risc. Mai mult, nivelul interesului conducerii CCR
de a utiliza constatările auditului intern cu scopul de a îmbunătăţi şi fluidiza procesele şi procedurile
este neclar. Aşa stând lucrurile, CCR ar trebui să-şi consolideze capacitatea de audit intern. Pentru că
se concentrează pe riscuri sistemice, iar lacunele de proces şi gama de politici care afectează
managementul financiar evoluează (mai degrabă decât analiza ex post sau punerea la îndoială a
deciziilor specifice de management) auditul intern poate reprezenta o influenţă pozitivă care să susţină
o cultură bazată pe rezultate.
55
90. Adaptarea managementului financiar pentru a consolida o concentrare pe rezultate în
cadrul CCR va fi dificilă date fiind sistemele şi politicile guvernului central. României îi lipseşte
un sistem informatic integrat de management financiar, care are un impact asupra vitezei, acurateţei şi
eficienţei operaţiunilor guvernamentale la nivel naţional, inclusiv asupra CCR-ului. Aşa cum s-a
menţionat în analiza orizontală a sistemului bugetar al României, obiectivul principal al operaţiunilor
Ministerului de Finanţe pare a fi un control fiscal de prim nivel cu o atenţie mai limitată acordată
obiectivelor de alocare sau eficienţă. Clasificarea bugetară a României este pe administraţie,
organizaţie şi funcţie şi nu este proiectată pentru a include clasificări de program. Proiecţiile de
venituri sunt deseori nerealiste (supuse manipulării politice), aşadar cheltuielile trebuie să fie deseori
reduse în cadrul consiliului în timpul anului, avertizările fiind slabe. Autorizaţiile trimestriale pentru
cheltuieli sunt deseori complicate de limitele săptămânale de cheltuieli în numerar. Informaţiile nu
sunt actualizate sau nu sunt disponibile online, ceea ce necesită consultări telefonice frecvente din
partea agenţiilor către birourile MF pentru a afla datele necesare. Efortul în cadrul CCR de a extinde
programul bugetar născând (bugetele de proiect reprezintă aproximativ 23% din bugetul CCR) în
cadrul cămăşii de forţă a unui buget naţional itemizat învechit, imprevizibil şi extrem de centralizat
conduce la costuri tranzacţionale mari şi contorsionări în tiparele/cronologia cheltuielilor. Cu toate
acestea, CCR a luat o decizie preliminară de a-şi urmări bugetul pe 2011 cu 80% în bugete de proiect.
Este clar că orice efort de a lega strategia de program şi de rezultate ar fi facilitat de o reformă
bugetară mai extinsă în cadrul guvernării centrale. CCR a fost capabil să reuşească până în prezent
utilizându-şi propriile cunoştinţe privind detaliile referitoare la buget pentru a exploata căile
acceptabile care să permită flexibilitate, susţinute de investiţii în software de management financiar
pentru a reconcilia planurile de conturi şi clasificările bugetare diferite. Morala înaltă şi esprit du
corps ale echipelor de finanţe şi resurse umane le încurajează de asemenea să depună eforturi
suplimentare pentru a face ca noua abordare a proiectului de buget să funcţioneze. Extinderea deplină
la bugetare de proiect şi program ca bază pentru o mai bună finanţare şi monitorizare a unor programe
individuale ar trebui urmărită dacă şi când este posibil. Între timp, CCR ar trebui să-şi continue
eforturile de a-şi actualiza software-ul financiar. Este de sperat că agenţiile externe relevante precum
Ministerul de Finanţe şi Curtea de Conturi pot lucra împreună cu CCR-ul pentru a-i susţine eforturile
de a promova o cultură a performanţei şi a-şi îmbunătăţi rezultatele prin iniţiativele sale importante în
bugetarea bazată pe proiect.
91. Consolidarea unei tehnologii a informaţiei de susţinere. CCR-ul pare să utilizeze pe larg
tehnologia modernă a informaţiei atât în operaţiunile sale de resort (întrucât datele de la firmele
supuse inspecţiilor fulger trebuie să fie descoperite şi recuperate din computere), precum şi în
administrare (echipa de resurse umane a identificat şi achiziţionat un sistem de evaluare a personalului
modern, bazat pe calculator). Punând accentul pe monitorizarea rezultatelor, un control mai bun al
termenelor limită, digitalizarea tot mai mare a firmelor româneşti, există o nevoie de a consolida
utilizarea tehnologiei informaţiei în CCR. Mai întâi este necesară o evaluare cuprinzătoare, în special
datorită intenţiei aparente de a implementa sistemul de Planificare a Resurselor Întreprinderii (aliniere
deplină a IT-ului la afacere). Problemele detectate în timpul analizei care necesită atenţie includ paşi
pentru a asigura mai bine securitatea şi back-up-ul electronic al dosarelor cazurilor, un sistem mai
bună având informaţiile privind cazurile incluse în laptop-urile personale folosite în timpul
inspecţiilor fulger, un sistem de management al informaţiilor mai bun pentru investigaţii şi în scopuri
administrative şi aranjamente interne mai bune pentru a asigura faptul că atât unităţile de investigaţie
cât şi cele administrative sunt susţinute în mod adecvat de către tehnicieni IT (în prezent, echipa este
56
localizată în cadrul operaţiunilor şi nevoile IT cu prioritate ridicată din cadrul administraţiei pot fi slab
susţinute).
92. În plus, IT-ul este crucial pe parcursul investigării cartelurilor, dar şi pentru o
administrare adecvată a agenţiei. În acest sens, cantitatea de personal al CCR care lucrează în
prezent la registrul şi arhiva sa este destul de limitată (Anexa 4). Lupta cu succes împotriva
cartelurilor necesită resurse şi fişiere de încredere în proporţie de sută la sută. Importanţa activităţii
relaţionate poate fi cu greu supraestimată.
V. RECOMANDĂRI SPECIFICE
93. O implementare adecvată a regulilor de concurenţă este esenţială pentru a asigura un mediu
concurenţial solid care, la rândul său, este benefic pentru consumatori şi critic pentru dezvoltare.
Investitorii atât din interiorul cât şi din afara României vor considera funcţionarea adecvată a pieţelor
ca fiind un aspect esenţial pentru activităţile lor.
94. În secţiunile anterioare, o serie largă de preocupări au fost ridicate privind statutul
implementării politicii de concurenţă care decurge dintr-un mediu de politică limitativ, o strategie
născândă şi oarecum difuză de a atinge nivelurile corespondenţilor din UE şi principalele caracteristici
ale unei agenţii de concurenţă bune (Caseta 8) şi un efort încă în evoluţie de reformă internă care
trebuie să conformeze mai bine structura şi funcţionarea CCR la o strategie de implementare a
concurenţei.
Caseta 7: Caracteristici ale unei agenţii de concurenţă bune
Conform ICN, deşi nu există o mărime universală, se pot identifica anumite caracteristici universale ale unei agenţii de
concurenţă „bune”:
are o strategie pe termen lung bine definită şi un plan pentru implementarea acelei strategii;
înţelege şi are o serie de instrumente de politică la dispoziţia sa, inclusiv investigaţii de cazuri şi diferite forme
de susţinere şi comunicare şi are o abordare de soluţionare a problemelor care încearcă să atribuie soluţia corectă
fiecărei probleme;
îşi adaptează structura şi procesele interne la mediul şi obiectivele sale şi îşi păstrează organizarea internă
flexibilă;
foloseşte criterii clare pentru a selecta proiectele pe care şi le asumă, printre multele acţiuni (discreţionare) pe
care le-ar putea lansa;
păstrează activităţile şi proiectele în curs sub analiză şi încheie proiectele care nu-şi îndeplinesc obiectivele;
înţelege că principala sa resursă este personalul său şi încearcă să le asigure un mediu de lucru stimulativ,
plăcut şi meritoriu, pentru a compensa salariile mai mici decât în sectorul privat;
îşi revizuieşte şi evaluează în mod constant activitatea şi include rezultatele în procesul de planificare;
înţelege că o parte esenţială din activitatea sa este comunicarea şi dedică resurse adecvate pentru
comunicare, adaptată diferitelor persoane interesate;
înţelege că nu poate lucra singură şi creează alianţe cu alte organisme publice şi non-publice
(reglementatori, ONG-uri, mediul academic, etc.).
95. Următoarele domenii ar trebui analizate, consolidate şi modificate pentru a îmbunătăţi
eficienţa CCR:
57
Zona de reformă 1: Îmbunătăţirea mediului de guvernare
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
1.1 Analiza
modificărilor
din cadrul
legal al
guvernului
privind
concurenţa
O analiză cuprinzătoare a legislaţiei existente pentru guvern cu un accent
deosebit pe:
Garantarea implementării prevederilor relaţionate cu impactul
regulamentelor privind concurenţa. În prezent, cadrul legal
stabileşte că organismele guvernamentale ar trebui să evalueze
impactul asupra concurenţei al tuturor regulamentelor lor. Cu toate
acestea, cadrul curent nu este implementat în totalitate la
organismele guvernamentale care emit regulamente anti-concurenţă.
Organismele guvernamentale ar trebui să-şi justifice acţiunile dacă
CCR consideră că regulamentele impuse afectează mediul
concurenţial.
Consolidarea regulilor de achiziţii pentru a evita prejudiciile aduse
concurenţei. În prezent, CCR are mandatul de a detecta fraudarea
licitaţiilor şi a garanta faptul că acele condiţii ale licitaţiilor
promovează pieţele competitive de concurenţă. Alte autorităţi au şi
ele un rol în soluţionarea disputelor după ce licitaţiile au fost
finalizate. Cadrul legal ar putea fi consolidat pentru a profita de
potenţiale sinergii între aceste funcţii complementare.
Analizarea cadrului de implementare al regulilor de concurenţă
incorecte. Ministerul de Finanţe se ocupă în prezent de analiza
reclamaţiilor privind concurenţa neloială (de ex., publicitatea
înşelătoare, printre altele). În prezent, nu există o coordonare
formală cu CCR, deşi firmele ar putea apela la practici concurenţiale
neloiale pentru a descuraja intrarea. Dat fiind faptul că multe
autorităţi de concurenţă din regiune au şi un mandat în acest
domeniu, convenienţa de a păstra regulile privind concurenţa
neloială în cadrul Ministerului de Finanţe – sau al oricărui alt
Minister – ar trebui reconsiderată.
Termen
scurt spre
mediu
1.2
Fluidizarea
politicii
privind
concurenţa în
cadrul
guvernului
Crearea unei unităţi de susţinere a concurenţei pentru a împiedica
reglementările anticoncurenţiale.
CCR ar trebui să-şi reorienteze activităţile de susţinere spre a împiedica
reglementările anticoncurenţiale stabilite de organismele guvernamentale şi
cele publice, mai degrabă decât să crească conştientizarea privind principiile
de concurenţă doar prin intermediul seminariilor. Dacă CCR continuă
mandatul în zona Ajutorului de Stat, ar trebui să-şi reorienteze activităţile
spre pieţe cu o participare guvernamentală semnificativă şi evaluarea
impactului acestora asupra concurenţei. În prezent, CCR asigură asistenţă
tehnică şi orientare pentru donatorii de Ajutor de Stat pentru a îndeplini
cerinţele UE pentru Ajutorul de Stat permis. Rolul CCR ar trebui să fie de a
evalua impactul schemelor de ajutor de stat privind concurenţa pentru a
prioritiza resursele de ajutor de stat şi a reduce la minim distorsiunile lor
asupra concurenţei.
Termen
scurt spre
mediu
58
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
Consolidarea susţinerii concurenţei în cadrul organismelor publice şi al celor
guvernamentale. CCR nu poate implementa politica privind concurenţa
singur şi are nevoie de susţinere coordonată din partea agenţiilor cheie de
politică (cum ar fi ministerele de Finanţe şi Justiţie), precum şi a agenţiilor
cheie de resort (cum ar fi Economie, Energie şi Transporturi). Aceste agenţii
ar trebui, în mod ideal, ca parte din revizuirea politicii lor de planificare
strategică, să ia în calcul efectele potenţiale asupra concurenţei ale diferitelor
politici guvernamentale şi, în cel mai bun caz, să promoveze obiective mai
largi de concurenţă în cadrul sectoarelor lor. Organismele publice şi cele
guvernamentale ar trebui să se coordoneze cu CCR şi să ceară opinia acestuia
înainte ca legile şi regulamentele să fie promulgate, pentru a evita
reglementări anticoncurenţiale.
1.3
Consolidarea
agenţiilor de
reglementare
Guvernul ar trebui să efectueze cu prioritate o analiză a cadrului de
reglementare şi a guvernanţei sectoarelor economice cheie (energie,
telecomunicaţii şi transporturi), inclusiv privind rolul agenţiilor de
reglementare respective pentru a identifica mijloace de consolidare a
capacităţii acestora şi a abilităţii de a supraveghea sectoarele lor pentru a
promova pieţe competitive.
Termen
scurt spre
mediu
1.4 Revizuirea
mandatului
legislativ al
CCR pentru a
promova
concurenţa
A fost emisă o ordonanţă şi se anticipează acţiuni parlamentare pe termen
scurt. Ordonanţa ar trebui să menţină îmbunătăţirile sale importante şi să fie
consolidată suplimentar pe următoarele direcţii:
Includerea conceptului de „întreprindere” conform definiţiei
din jurisprudenţa CE.
Abolirea sistemului de notificare a excepţiilor individuale.
Modificare spore a include principalele concepte de
concentrare economică.
Trecerea de la testul de dominanţă la testul SIEC (testul
privind impedimentul semnificativ asupra concurenţei
eficiente)
Includerea presupunerii că întreprinderile cu mai puţin de
40% pe piaţa relevantă nu au o poziţie dominantă.
Includerea unei prevederi de garantare a faptului că CCR va
trebui să stabilească şi să verifice lipsa de concurenţă de pe
piaţă înainte ca Guvernul să decidă să impună anumite
controale de preţuri.
Revizuirea efectelor sancţiunilor penale asupra toleranţei
corporative.
Îmbunătăţirea prevederilor pentru garantarea răspunderii
Membrilor Consiliului, cum ar fi stabilirea de perioade de
carantină şi a unui proces de desemnare mai competitiv.
Luarea în calcul a reducerii numărului de membri ai
Termen
scurt
59
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
Consiliului la media din UE.
Reducerea plafoanelor pentru fuziuni şi fluidizarea şi
aplicarea unor proceduri simplificate pentru fuziuni
Evaluarea legalităţii şi includerea de proceduri de
reglementare
CCR va trebui de asemenea să emită o legislaţie secundară pentru a se adapta
la noua Lege a Concurenţei.
1.5 Majorarea
răspunderii faţă
de Parlament şi
public.
Pentru a susţine eforturile CCR de a spori înţelegerea la nivel naţional a
rolului concurenţei în general şi al CCR în special, precum şi a anticipa
posibilele plângeri privind legitimitatea democratică şi răspunderea agenţiei,
ar putea fi utilă întoarcerea la practica aprobării de către Parlament a
membrilor Consiliului sau cel puţin a Cabinetului. Ar putea fi luate măsuri în
cadrul legislaţiei pentru a spori cerinţele pentru Membrii Consiliului de a
asigura niveluri adecvate de competenţă şi experienţă.
CCR ar trebui să ia în calcul şi metode de intensificare a raportării către
Parlament, poate în legătură cu publicarea rapoartelor sale anuale, dacă nu în
timpul procesului de aprobare a bugetului. Numărul de membri ai Consiliului
din cadrul CCR depăşeşte media UE şi astfel s-ar putea acorda atenţie unei
reduceri a dimensiunii sale (poate în funcţie de vechime). Acest lucru ar
putea conduce la beneficii în privinţa costurilor reduse (pentru salarii,
personal auxiliar, automobile, birouri, etc.) şi a reducerii confuziei pentru
personalul CCR dacă aceşti membri cu normă întreagă se implică în deciziile
operaţionale de management care mai bine ar fi lăsate în sarcina
Preşedintelui agenţiei.
Termen
scurt spre
mediu
60
Zona de reformă 2: Accentuarea Misiunii CCR
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
2.1
Restructurarea
CCR pe liniile
de afaceri
Funcţia esenţială a CCR şi a altor agenţii de concurenţă este implementarea
regulilor de concurenţă prin investigaţii complexe din perspectivă tehnică a
comportamentului ferm, care necesită includerea de avocaţi şi economişti şi
care sunt conduse de experţi în investigaţii care deţin competenţa şi atributele
de comportament ale unor magistraţi investigatori.
Organizarea curentă a CCR pe sectoare industriale distribuie această
expertiză, cerând personalului său să petreacă timp în îndeplinirea unei
varietăţi de sarcini (supraveghere a sectorului, notificări privind fuziuni şi
achiziţii, revizuirea proiectelor legislative, carteluri şi abuz de poziţie
dominantă). Crearea unui nucleu de elită de echipe de concurenţă de primă
linie ar reprezenta reforma unică cea mai importantă pentru a îmbunătăţi
performanţa CCR.
O restructurare detaliată a organizaţiei cu scopul de a asigura faptul că cel
puţin 70% dintre resurse sunt concentrate pe implementare şi că ar trebui
implementate unităţi separate pentru Carteluri (inclusiv fraudare licitaţii în
achiziţiile publice), Abuz de poziţie dominantă şi Fuziuni, Susţinere (pentru
a revizui în principal reglementările guvernamentale anticoncurenţiale) şi o
unitate extinsă de Cercetare Economică (folosind econometricieni şi
statisticieni abilitaţi pentru a monitoriza pieţele româneşti). În cadrul acestor
direcţii, experţii curenţi de sector s-ar putea concentra asupra abordării
practicilor anticoncurenţiale de afaceri şi analizării fuziunilor în industriile
lor. Fără a ajusta neapărat completarea globală a personalului, CFCR ar
trebui să analizeze în mod prioritar nevoia de afaceri pentru distribuţia
curentă a birourilor teritoriale şi, unde este cazul, să închidă, să consolideze
şi să reducă aceste birouri pentru a reflecta ameninţările reale împotriva
concurenţei. Personalul sau funcţiile acestuia ar putea fi reorientate către
practici de afaceri cu o prioritate mai mare.
Termen
scurt
2.2
Consolidarea
planificării
strategice şi a
accentului pus
pe rezultate
spre
consolidarea
gradului de
implementare
CCR ar trebui să finalizeze conturarea strategiei sale de a spori accentul pus
pe concurenţă, a stabili rezultate monitorizabile clare pentru performanţa
internă şi răspunderea externă relaţionate cu obiectivul de paritate UE şi a
face ajustările necesare în cadrul organizării interne, al personalului şi
finanţării pentru a obţine aceste rezultate. Legătura dintre obiectivele
agenţiei, prioritizarea operaţiunilor şi susţinerea funcţionării administrative
ar trebui făcute să fie cât mai explicite posibil, ar trebui să se stabilească
sisteme informatice de management şi o planificare strategică şi o unitate de
supraveghere şi, în general, cultura orientată spre performanţă şi rezultate a
CCR (care pare a avea rezultate favorabile comparativ cu restul guvernării)
ar trebui intensificată suplimentar.
Acţiuni suplimentare în această zonă includ:
Termen
scurt
61
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
• Completarea documentului de strategie al CCR în baza unui proces
participativ extins cu obiective specifice bazate pe paritatea UE,
acţiuni planificate, termene limită, indicatori de monitorizare şi
obiective de rezultat pe înţelesul persoanelor interesate din agenţie
şi publicului larg
• Stabilirea de termene limită interne şi indicatori de performanţă
pentru cazurile de concurenţă
• Prioritizarea acţionării în instanţă a cartelurilor de nivel înalt
• Analiza măsurilor de ajutor de stat pe pieţele cărora le lipseşte
concurenţa sau care au o participare guvernamentală semnificativă
(de ex., transporturi).
• Modificarea Protocoalelor curente cu agenţiile de reglementare
pentru a stabili obiective în ceea ce priveşte promovarea cu succes a
concurenţei (de ex., îndepărtarea barierelor de intrare în sector sau
eliminarea regulamentului anticoncurenţial)
• Reorientarea susţinerii, reducerea numărului de seminarii şi
evaluarea introducerii de instrumente alternative de susţinere, cum
ar fi programele de conformitate
• Stabilirea de criterii pentru a estima impactul implementării
regulilor de concurenţă
Menţionarea obiectivelor de performanţă în Raportul anual şi pe pagina web.
2.3
Îmbunătăţirea
controlului
calităţii:
CCR-ul ar trebui să ia măsuri pentru a consolida controlul calităţii, întrucât
constatările sale sunt deseori supuse analizei în instanţă, de către adversari
experţi bine finanţaţi. Restructurarea CCR către practici de afaceri ar fi un
pas important în această direcţie, dar ar trebui completată de programe
explicite de revizuire colegială internă, elaborarea de manuale de operare şi
orientări pentru personal care să includă cele mai bune practici din cadrul
CCR şi UE, consolidarea instruirii în tehnici avansate de investigaţie şi
evaluare a pieţei, stabilirea de termene limită pentru decizii cheie privind
dezvoltarea cazurilor, selecţie atentă a cazurilor pentru a promova impactul şi
a se concentra pe abuzurile cu prioritatea cea mai înaltă şi o integrare mai
bună a cercetării economice şi a unităţilor de ajutor de stat cu implementarea
concurenţei.
Acţiuni suplimentare în această zonă includ:
• Investigaţii atente cu o durată mai mare de 3 ani în 2010.
• Păstrarea de evidenţe actualizate şi monitorizarea statusului
investigaţiilor curente.
• Stabilirea de orientări pentru deschiderea şi efectuarea
investigaţiilor preliminare, inclusiv resursele necesare şi graficele de
Termen
scurt spre
mediu
62
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
timp.
• Stabilirea de orientări pentru analiza efectelor asupra concurenţei
(prejudicii şi eficienţe) pentru cazurile de fuziuni şi abuz de poziţie
dominantă.
• Raportarea lunară a progresului către Consiliu faţă de termenele
limită interne şi obiective.
• Stabilirea de protocoale pentru schimbul regulat de informaţii cu
Biroul de Statistică şi autorităţile de protecţie a consumatorului.
• Stabilirea unui sistem pentru urmărirea indicatorilor de concurenţă
63
Zona de reformă 3: Îmbunătăţirea capacităţii de bază
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
3.1 Asigurarea
competitivităţii
compensaţiei
oferite de CCR
Autorităţile de concurenţă sunt esenţiale pentru o funcţionare eficientă a
pieţelor, dar şi pentru a face faţă unor interese puternice din partea
operatorilor tradiţionali şi a organismelor publice. Inspectorii de concurenţă
reprezintă profesioniştii cheie ai CCR şi în această calitate sunt activul de
bază al agenţiei şi guvernul ar trebui să adopte aranjamente pentru a asigura
compensarea adecvată a acestora. Pentru a implementa cu succes politica de
concurenţă prin investigaţii, proceduri legale şi chiar apărarea constatărilor
CCR şi a amenzilor acesteia în instanţă, CCR trebuie să fie capabil să atragă şi
să păstreze personal cu studii înalte şi foarte motivat. În timp, sofisticarea şi
capacitatea legală a firmelor interne şi străine care au conduite neadecvate
poate creşte. Fie prin menţinerea parităţii remuneraţiei inspectorului de
concurenţă al CCR cu cea a magistraţilor, recunoaşterea explicită a CCR ca
organizaţie economică cheie care are nevoie de o compensaţie în linie cu
altele, precum cea a băncii naţionale, a reglementatorilor în asigurări şi pensii
sau luarea altor măsuri practice pentru a asigura competitivitatea pe piaţă a
salariilor CCR, decizia aparţine guvernării. Fără o astfel de decizie pozitivă,
CCR va fi epuizat, întrucât ritmul normal de rotaţie accelerează şi personalul
cel mai bun se îndreaptă către oportunităţi în sectorul privat, iar personalul
mai în vârstă este demoralizat în timp ce îşi aşteaptă pensionarea, acest lucru
având efecte negative asupra eficienţei politicii concurenţei.
Termen
scurt,
mediu şi
lung
3.2
Intensificarea
compensaţiei
non monetare
CCR ar trebui să ia în paralel o serie de măsuri pentru a îmbunătăţi
recompensele psihologice şi profesionale ale personalului prin recunoaşterea
publică a performanţei superioare, oportunităţi prin instruire, vizite de
observaţie în alte agenţii de concurenţă şi organizaţii inter-guvernamentale
pentru a recunoaşte performanţa şi a consolida profesionalizarea şi
dezvoltarea carierei.
Termen
scurt
64
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
3.3 Ajustarea
abilităţilor
personalului în
linie cu nevoile
de afaceri
În prezent, 220 din 350 de angajaţi sunt consideraţi inspectori de concurenţă.
Cu toate acestea, nu toţi sunt dedicaţi activităţilor de implementare.
În baza practicii UE mai extinse, CCR ar trebui să se bazeze din ce în ce mai
mult pe manageri de caz şi para-jurişti care pot scuti inspectorii de concurenţă
supraîncărcaţi şi cu abilităţi înalte care de activităţi de rutină. În acelaşi timp,
CCR trebuie să majoreze numărul de angajaţi cu nivel de doctorat, instruiţi în
analiză economică, să extindă departamentul juridic şi să reflecte nevoile de
afaceri, completându-şi analiza privind competenţa postului pentru a
formaliza abilităţile necesare, a conecta mai bine instruirea de lipsurile de
abilităţi identificate şi a continua eforturile de a îmbunătăţi instruirile pentru a
reflecta nevoile de afaceri folosind surse UE şi academice mai extinse pentru
subiecte mai sofisticate.
Acţiuni suplimentare în această zonă vor include:
• Definirea competenţelor postului cu studiile şi abilităţile necesare
pentru fiecare post ca bază pentru programele de instruire şi evaluări
• Clasificarea inspectorilor de concurenţă şi a coordonatorilor de caz în
baza cerinţelor privind competenţele postului
• Evaluarea rotaţiei periodice a personalului şi flexibilitate în alocarea
echipelor
• Consolidarea abilităţilor şi a experienţei personalului în zone cheie
de activitate privind concurenţa (de ex., cursuri specializate de
instruire privind tehnici cantitative pentru analiză a concurenţei şi
parteneriate cu autorităţi dezvoltate de concurenţă pentru asistenţă)
• Fluidizarea utilizării de para-jurişti pentru a susţine activitatea
inspectorilor de concurenţă care sunt avocaţi şi economişti.
Termen
scurt spre
mediu
3.4
Îmbunătăţirea
comunicărilor
interne
În calitate de organizaţie de dimensiuni mici bazată pe cunoştinţe, conducerea
CCR ar trebui să-şi consolideze structura de management deja plată şi reţelele
de comunicaţii informale cu metode mai formale, inclusiv buletine de ştiri,
sondaje privind personalul, explicarea explicită a deciziilor cheie privind
politica şi managementul, participare deplină a personalului în conturarea
strategiei, etc. Aceşti paşi mici luaţi împreună ar putea consolida coeziunea
CCR şi înţelegerea şi alinierea eforturilor personalului spre obiective comune.
Termen
scurt
3.5
Continuarea
mişcării spre
bugetarea
proiectului ca
pilon de
management
CCR-ul planifică majorarea clasificării interne a bugetului său în jurul
proiectelor relevante de la 23% în 2010 la 80% în 2011 (în timp ce aderă la
normele bugetare naţionale curente). Acest efort dificil, care ar trebui replicat
la nivel de guvern, va consolida accentul pe performanţa organizaţiei şi a
personalului. Alte agenţii guvernamentale, precum Ministerul de Finanţe şi
Curtea de Conturi ar trebui să lucreze împreună cu CCR-ul pentru a facilita
această iniţiativă oricând acest lucru este fezabil.
Termen
scurt
65
Zona de
reformă
Acţiuni specifice Perioada
de timp
al rezultatelor
3.6
Îmbunătăţirea
auditului
intern
Ca un corolar la bugetarea proiectelor, CCR trebuie să-şi extindă numărul de
angajaţi pentru departamentul de audit intern şi angajamentul managementului
faţă de monitorizarea riscurilor fiduciare ale CCR.
Termen
scurt
3.7
Consolidarea
securităţii
Dată fiind natura puternic confidenţială a investigaţiilor CCR şi implicaţiile
financiare potenţiale, menţinerea securităţii fizice a personalului, a fişierelor şi
tehnologia informaţiei ar trebui îmbunătăţite. Fără să fi efectuat o investigaţie
formală, este un aspect care dă naştere la preocupări faptul că CCR-ul are
birouri pe mai multe etaje ale unei clădiri învechite unde birourile alocate
pentru securitate sunt rudimentare, fişierele nu sunt duplicate electronic,
accesul personalului la informaţii poate să nu fie controlat atât de riguros cum
ar fi necesar, etc.
Termen
scurt
3.8 Integrarea
mai bună a
tehnologiei
informaţiei, a
locaţiei, etc.
CCR-ul pare că pune un accent considerabil pe o tehnologie a informaţiei
modernă. Cu toate acestea, este recomandată o evaluare mai în detaliu a
utilizării şi coordonării acesteia, întrucât par a exista mai multe probleme,
inclusiv lipsa unei susţineri adecvate pentru sistemele informatice de
management, în special pentru administraţia CCR care are nevoie de suport IT
dedicat acestei unităţi, utilizarea de laptop-uri personale pentru informaţii
sensibile ale CCR, capacitate de investigaţie limitată pentru a investiga datele
obţinute din computere în cadrul controalelor efectuate la întreprinderi.
3.9 Reducerea
potenţialelor
conflicte de
interese
Banca Mondială îi recomandă CCR să stabilească prevederi de „carantină”
pentru a împiedica personalul, managerii sau membrii Consiliului să
părăsească CCR-ul pentru funcţii în sectorul privat direct relaţionate cu
operaţiuni în care sunt implicaţi. În mod similar, pentru a proteja reputaţia
CCR pentru integritate, regulamente interne sau legislaţie este recomandată
limitarea severă a angajării pe viitor a rudelor personalului curent, ale
managerilor sau membrilor Consiliului.
66
ANEXE
67
Anexa 1. Diferenţe între datele depuse de CCR
Informaţii detaliate au fost solicitate din partea CCR privind activităţile de implementare şi
performanţă în perioada 2007-2010. Datorită inconsecvenţelor dintre date, CCR a depus trei seturi de
informaţii privind performanţa sa şi activităţile de implementare.
Tabelele de mai jos detaliază diferenţele dintre fiecare set de date. Primele trei coloane arată numărul
de investigaţii din fiecare set de date depus, iar ultimele două coloane arată diferenţa dintre ele. Pentru
fiecare tip de practică, CCR a raportat mai multe investigaţii. În plus, de la a doua depunere, a fost
inclusă categoria „Altele” în cadrul setului de date. Această categorie a acoperit în principiu
acordurile, deciziile anticoncurenţiale ale organismelor publice şi posibile încălcări ale articolelor 5,6
şi 9 din legea concurenţei. Ultimele trei se ocupă de acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiuni
interzise efectuate de organismul de administraţie publică locală.
Număr de investigaţii 2007-2010
Prima depunere A doua depunere A treia depunere Diferenţe între 1 şi 2 Diferenţe între 2 şi 3
Carteluri 26 53 132 27 79
Fuziuni 179 200 200 21 0
ADPD 6 23 94 17 71
Altele* 0 35 123 35 88
*Include acorduri şi practici împotriva articolelor 5, 6 şi 9 (acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiunile interzise efectuate de organismul de administraţie publică locală sau centrală)
Cea de-a treia depunere include investigaţii raportate într-un set de date separat privind activităţile de implementare efectuate de birourile
teritoriale
Prin examinarea mai detaliată a universului investigaţiilor, constatăm că cele „suplimentare” au fost în
general investigaţii preliminare. Tabelul de mai jos arată numărul de cazuri formale raportat în cadrul
fiecărei depuneri. În comparaţie cu tabelul de mai sus, este clar că majoritatea investigaţiilor
„suplimentare” au fost investigaţii preliminare.
Număr de cazuri formale 2007-2010
Prima depunere A doua depunere A treia depunere Diferenţe între 1 şi 2 Diferenţe între 2 şi 3
Carteluri 26 30 35 4 5
ADPD 6 10 10 4 0
Altele* 0 28 31 28 3
*Include acorduri şi practici împotriva articolului 9 (acţiuni interzise efectuate de organismul de administraţie publică locală sau centrală).
Cea de-a treia depunere include cazuri formale raportate într-un set de date separat privind activităţile de implementare efectuate de
birourile teritoriale.
Tip de investigaţii din diferenţa dintre depuneri
Dintre cea de-a doua şi prima Dintre cea de-a treia şi cea de-a doua
Au devenit caz formal
S-au încheiat ca investigaţie
preliminară
Au devenit caz
formal
S-au încheiat ca
investigaţie
preliminară
Carteluri 4 21 5** 74
ADPD 4 13 0 71
Altele* 28 7 3*** 85****
68
* Include acorduri şi practici împotriva articolelor 5, 6 şi 9 (acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiunile interzise efectuate de organismul
de administraţie publică locală sau centrală) ** Raportate în birourile teritoriale
***Include investigaţii şi scrisori acceptate.
****Include investigaţii preliminare şi scrisori neacceptate şi care nu au fost transmise mai departe.
Tip de investigaţii din diferenţa dintre depuneri
Dintre cea de-a treia şi cea de-a doua
Ex officio Plângere Sesizare notificare/scrisori Solicitare opinie
Carteluri 58 4 13 4 0
ADPD 31 8 18 14 0
Altele* 18 6 0 59 5
* Include acorduri şi practici împotriva articolelor 5, 6 şi 9 (acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiunile interzise efectuate de organismul de administraţie publică locală)
Compoziţia categoriei Altele pe tip de acord 2007-2010
Practică Număr de investigaţii %
Acord 51 41,5%
datorat intervenţiei autorităţilor publice 39 31,7%
diverse (art. 5,6,9) 20 16,3%
fuziune 5 4,1%
discriminare 3 2,4%
interzicere 1 0,8%
Încheierea de contracte 1 0,8%
Distribuţie exclusivă 1 0,8%
Posibilă încălcare a art. 6 din Legea Concurenţei 1 0,8%
neidentificate 1 0,8%
Total general 123
Compoziţia categoriei Altele pe tip de acord şi decizie a investigaţiei preliminare 2007-2010
Deschidere
investigaţie
formală nedeschisă
Scrisoare
acceptată
Scrisoare
transmisă
Scrisoare
respinsă
Opinie
emisă
Cerere
notificată
Total
general
acord 19 8 1 19 4 51
interzicere 1 1
Încheiere de
contracte 1 1
discriminare 1 2 3
Datorită intervenţiei
autorităţilor publice 4 12 1 17 5 39
Distribuţie exclusivă 1 1
fuziune 5 5
Posibilă încălcare a
art. 6 din Legea
Concurenţei 1 1
diverse (art. 5,6,9) 2 1 4 11 2 20
neidentificat 1 1
69
Total general 31 24 3 4 50 7 4 123
Anexa 2: Statistici adiţionale privind Concurenţa
Număr de investigaţii pe sector 2007-2010
Carteluri ADPD Altele
bunuri de consum 23 0 0
servicii 17 1 0
gaze naturale 5 14 0
transporturi publice 14 0 3
alimente 3 1 8
construcţii 7 0 1
farmaceutic 2 3 7
telecomunicaţii 0 6 4
materiale de construcţii 6 2 0
vânzare cu amănuntul 2 5 0
cablu tv 2 4 0
resurse minerale 0 4 0
servicii poştale 0 4 0
comunicare 4 1 1
industrie 4 0 0
profesii liberale 4 0 0
reparaţii autovehicule 0 3 0
publicitate 0 0 3
bancar 2 0 3
alimentar şi nealimentar 0 0 3
media 3 0 3
altele 34 46 19 Altele include acorduri şi practici împotriva articolelor 5, 6 şi 9 (acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiuni interzise efectuate de
organismul de administraţie publică locală sau centrală) Pentru Altele, investigaţiile nu le includ pe acelea iniţiate de scrisori sau cereri de opinii.
Sursa: CCR
70
Număr de cazuri formale pe sector 2007-2010
Carteluri ADPD Altele
transport public 5 0 0
sectorul de vânzare cu amănuntul de alimente 3 0 8
servicii poştale 0 3 0
bancar 1 0 3
media 1 0 3
telecomunicaţii 0 0 2
piaţa pâinii şi pieţele conexe 2 0 0
confecţii 2 0 0
construcţii 2 0 1
bunuri de consum 2 0 0
profesii liberale 2 0 0
gaze naturale 2 1 0
sectorul petrolier 2 0 1
farmaceutice 2 0 7
materiale de construcţii 0 1 0
reţeaua de utilităţi de legătură 0 1 0
operare porturi 0 1 1
industria oţelului 0 1 0
servicii terapeutice 0 1 0
Altele 9 1 5
Altele include acorduri şi practici împotriva articolelor 5, 6 şi 9 (acorduri, abuz de poziţie dominantă şi acţiuni interzise efectuate de
organismul de administraţie publică locală sau centrală)
Pentru Altele, investigaţiile închise includ, în afară de închiderea investigaţiilor formale, scrisorile transmise mai departe şi respinse. Totalul de investigaţii închise este de 20.
Sursă: CCR.
Fuziuni şi concentrări economice: 2007-2010*
2006 2007 2008 2009 2010
Fuziuni notificate 5 52 74 45 24
Decizie în Etapa I 0 42 71 43 15
Decizie în Etapa a II-a, fără Etapa I 1 2 2 0 0
Decizii după etapele I & II 0 0 0 0 0
Nici o decizie, fiind în Etapa I 0 0 2 0 5
Nici o decizie, fiind în Etapa II 0 0 0 0 3
Aprobate 1 41 63 40 12
Acceptate cu modificări 0 2 0 0 0
Modificări structurale 1
Modificări comportamentale 1
Respinse 0 0 0 0 0
% din totalul care necesită modificări 5% 0% 0% 0%
71
Anexa 3: Domeniul de Poziţii şi Principalele caracteristici ale Agenţiilor de
concurenţă
Tabel: Misiune şi competenţă ale organismelor din domeniul concurenţei în Europa şi Asia Centrală
Număr de funcţii
Practici anticoncurenţiale Fuziuni
Ajutoare De stat
Concurenţă neloială Publicitate
Achiziţii publice
Protecţia consumatorului
Italia 6 Bulgaria 5 Danemarca 5 Lituania 5 Norvegia 5 Polonia 5 Cehia 4 Grecia 4 Ungaria 4 Letonia 4 Olanda 1/ 4 Portugalia 4 Slovacia 4 Suedia 4 Elveţia 4 Marea Britanie 4 Albania 3 Austria 3 Croaţia 3 Finlanda 3 Franţa 3 Germania 3 Letonia 3 România 3 Belgia 2 Estonia 2 Luxemburg 2 Slovenia 2 Spania 2 Turcia 2 1/ Include reglementări de sector privind transporturile şi energia
Ţara
Domeniul de funcţii
72
Tabel: Caracteristicile personalului în agenţii de concurenţă selectate din Regiunea Europei
Ţara Anul
Personal
Număr de
funcţii
Alocare potenţială
a personalului pe
funcţii Total
personal
% personal
specializat
OFT Marea Britanie 2008 747 n/a 4 187
Olanda 2008 399 78% 4 100
Turcia 2009 325 33% 2 163
România 2007 296 81% 3 99
Polonia 2007 281 72% 5 56
Italia 2008 278 64% 6 46
Germania 2009 277 46% 3 92
Spania 2008 198 59% 2 99
Danemarca 2008 143 85% 5 29
Franţa 2008 130 68% 3 43
Bulgaria 2008 130 70% 5 26
Cehia 2008 126 75% 4 32
Ungaria 2007 114 71% 4 29
Suedia 2008 108 79% 4 27
Norvegia 2008 102 n/a 5 20
Portugalia 2008 83 71% 4 21
Slovacia 2008 73 65% 4 18
Finlanda 2008 70 72% 3 23
Elveţia 2008 64 84% 4 16
Belgia 2008 64 61% 2 32
Grecia 2007 62 69% 4 16
Estonia 2008 56 85% 2 28
Letonia 2008 55 80% 3 18
Lituania 2008 53 74% 5 11
Letonia 2009 45 n/a 4 11
Croaţia 2007 45 69% 3 15
Albania 2009 34 59% 3 11
Austria 2008 29 76% 3 10
Slovenia 2008 18 95% 2 9
Luxemburg 2009 11 83% 2 6
73
Anexa 4: Organigrama Consiliului Concurenţei, inclusiv posturi vacante şi
posturi ocupate
74
Anexa 5: Rezultatele sondajului privind personalul
Caracteristici eşantion:
Număr total de respondenţi: 202, dintre care:
Funcţii de management: 13
Funcţii non-manageriale:178
Nu au dezvăluit: 11
Domenii de activitate: Concurenţă: 61
Ajutor de stat: 19
Corporativ: 25
Administrativ: 33
Concurenţă & ajutor de stat: 31
Toate domeniile: 26
Nedeclarat: 7
Număr de respondenţi pe grup de vârstă:
<29 ani: 5
30-40 ani: 130
>40 ani: 58
Care nu au răspuns: 9
Distribuţie teritorială: Biroul central: 142
Birouri regionale: 60
Date colectate: iulie 2010
Rezultate principale
Opinia predominantă privind CCR-ul este una pozitivă: Conducerea performantă este predominantă în cadrul CCR-ului, adică „mulţi” sau „foarte mulţi”
manageri organizează activitatea într-un mod logic, echilibrat, stabilesc obiective şi standarde de
calitate clare, planifică, urmăresc, monitorizează progresul, iau măsuri de rectificare la timp, definesc
rezultatele şi le evaluează corectitudinea;
Există documente care stabilesc obiectivele CCR;
Există un sistem de evaluare a performanţei bazat pe obiective pre-stabilite în cadrul căruia personalul
poate contesta, oferi feedback constructiv şi contribui la luarea deciziilor;
Coordonarea între directori şi direcţii şi între CC şi alte agenţii este „bună” sau „foarte bună”;
Managerii din vârf deleagă responsabilitatea către directori, care deleagă responsabilitatea către
personal şi când deleagă responsabilitate, aceasta este însoţită de autoritate;
Aşadar, o preocupare a CCR este să responsabilizeze personalul, atât directorii cât şi angajaţii şi
membrii consiliului fiind „întotdeauna” responsabili
Transparenţa este de asemenea o preocupare a CC, dar bugetele anuale şi noile politici şi strategii sunt
discutate „întotdeauna” atât de către directori cât şi de către personal;
CCR deţine multe date şi informaţii care pot fi utilizate în luarea deciziilor administrative, tehnice şi
strategice. Directorii cer „întotdeauna” personalului informaţii şi le folosesc „întotdeauna” în luarea
deciziilor.
Directorii prezidează şedinţele în mod eficient, administrează „bine” sau „foarte bine” atât timpul lor
cât şi pe cel al personalului
Directorii şi personalul deţin cunoştinţe „bune” sau „foarte bune” despre direcţia în care se îndreaptă
instituţia şi sunt mândri să lucreze pentru CC, locul de muncă din prezent fiind evaluat ca „bun” sau
„foarte bun” comparativ cu alţi angajatori despre care deţin informaţii
Regulamentele şi procedurile interne ajută personalul să-şi îndeplinească „eficient” sarcinile,
activitatea, echipele şi fluxul de lucru sunt „bine” organizate, iar departamentele au obiective clare
Directorii promovează colaborările între departamente
CC se aşteaptă ca noua lege să îmbunătăţească performanţele profesionale.
Însă opiniile sunt diferite când vine vorba de:
75
“Buna performanţă” nu este recunoscută în mod regulat (44%)
“Performanţa slabă” nu este semnalată imediat (47%) sau în mod constructiv (42%) şi nici decisiv
(44%)
Transparenţa nu se aplică în momentul desemnării unui director nou; motivele pentru selecţie nu sunt
făcute publice în cadrul instituţiei (75%)
Nu se vorbeşte despre dezvoltarea carierei personalului (48%), dar instruirea şi dezvoltarea
personalului este susţinută „mult” şi „foarte mult” (43%) de manageri în practică şi prin buget
Colaborarea eficientă dintre biroul teritorial şi biroul central este considerată ca fiind „foarte slabă”
(19%) sau „slabă” (21%)
Deşi comunicarea dintre superiorul direct şi personal este percepută ca fiind bună sau foarte bună,
comunicarea dintre personal şi conducerea CC/membrii Consiliului este „foarte slabă” (22%) sau
“slabă” (23%)
Conform opiniei predominante, managementul performant este caracteristic pentru Consiliul
Concurenţei din România. Există însă opinii care diferă semnificativ în privinţa tipului de management în
cadrul instituţiei:
Analiza factorială a tipului de management bazată pe 10 dimensiuni (variabilele Q2, Q3, Q5, Q7, Q8,
Q9, Q10, Q12, Q13, Q14); doar un factor care explică 64% din variaţie
Scorul factorial a fost împărţit în trei grupuri aproximativ egale ca mărime, însă cu păreri semnificativ
diferite:
aproximativ 1/3 dintre respondenţi consideră că în cadrul CC există un management
performant
aproximativ 1/3 dintre respondenţi consideră că există un management performant
doar parţial (adică obiectivele sunt definite, dar fără standarde de calitate, rezultatele
sunt definite, dar nu evaluate, etc.)
aproximativ 1/3 dintre respondenţi consideră că managementul este destul de
disfuncţional.
Indiferent de post (management/non-management) şi vârstă, respondenţii de la biroul central şi aceia
care lucrează în domeniul ajutorului de stat sunt mult mai critici relativ la tipul de management principal
din instituţie (există o probabilitate semnificativ mai mare de a considera managementul instituţiei ca fiind
disfuncţional).
Profilul static al celor 3 grupuri:
Management
disfuncţional
Management
parţial performant
Management
performant
În funcţie de
locaţie
Birouri regionale 6,7 26,7 66,7
Biroul central 45,1 36,8 18
În funcţie de post Ne-managerial 34,1 32,4 33,5
Managerial 16,7 50 33,3
Peste 40 30,6 30,6 38,7
În funcţie de
vârstă
30-40 35,1 40,4 24,6
Sub 29 37,5 50 12,5
Frecvenţe:
Management bazat pe obiective:
Foarte mult Mult Puţin Foarte puţin
Directorii/managerii stabilesc obiective
clare, detaliate?
27 37 27 9
Directorii/Managerii definesc rezultatul
activităţilor şi clarifică nu numai obiectivul,
ci şi standardul de calitate?
42 31 20 6
Există documente despre aceste obiective? 95 27 27 36
Planificarea şi monitorizarea activităţii
Foarte mult Mult Puţin Foarte puţin
76
Directorii/managerii planifică rutina zilnic
şi activităţile generale?
43 30 19 7
Sunt planificate noile operaţiuni, proiecte
sau programe?
48 33 16 3
Directorii/Managerii monitorizează în mod
regulat „lucrurile ce trebuie făcute”?
57 27 11 5
Directorii/managerii monitorizează în mod
regulat progresul activităţilor în curs de
îndeplinire?
51 33 11 4
Evaluare:
Foarte mult Mult Puţin Foarte puţin
Directorii/Managerii evaluează în mod
regulat rezultatele direcţiilor lor?
49 31 14 5
Directorii/Managerii evaluează în mod
regulat rezultatele concrete ale direcţiilor
lor?
48 31 16 3
Sistemul de evaluare a performanţei (SEP):
Nu Da
Contribuie la luarea deciziilor pentru dezvoltarea profesională a personalului? 27 71
Oferă feedback constructiv pentru personal? 31 68
Are personalul posibilitatea să conteste evaluarea? 8 91
Se bazează pe obiective prestabilite 4 95
Performanţa personalului
Nu Da
Performanţa bună este recunoscută în mod regulat? 44 56
Performanţa slabă este semnalată în mod decisiv? 44 52
Performanţa slabă este semnalată în mod constructiv? 42 54
Performanţa slabă este semnalată imediat? 47 50
Stimulente non-monetare pentru personal Frecvenţe (%)
Premii pentru performanţă 65,5
Alocarea în alte agenţii/instituţii de concurenţă pentru instruire/dezvoltare 64
Rol de coordonare în cazuri cu impact major/semnificativ 48,7
Burse pentru a continua educaţia universitară 17,3
Coordonare
Foarte
bună
Bună Slabă Foarte
slabă
Coordonarea dintre CCR şi alte agenţii
este
25,8 37,1 32,6 4,5
Coordonarea dintre directori şi Direcţiile
din cadrul CCR este
20,1 38,1 30,9 10,8
Delegarea responsabilităţilor
Foarte mult Mult Puţin Foarte puţin
Directorii/managerii deleagă des
responsabilitatea de luare a deciziilor către
managerii subordonaţi lor?
29,2 40,6 14,4 12,4
Directorii/managerii deleagă în mod
regulat responsabilităţile de luare a
deciziilor către personalul subordonat lor?
25,2 36,6 21,3 15,8
Când deleagă responsabilitatea pentru
acţiuni, deleagă şi autoritate?
35,6 25,2 25,2 13,4
Responsabilizarea oamenilor
Nu/Niciodată Da/Întotdeauna
Se vorbeşte mult în cadrul CCR despre „responsabilizarea oamenilor”? 20 90
Atât Directorii cât şi personalul sunt responsabili pentru acţiunile lor? 7 92
Membrii consiliului sunt responsabili pentru acţiunile lor? 17 80
77
Transparenţă
Niciodată Întotdeauna
Se vorbeşte mult în cadrul CCR despre „transparenţă”? 21 79
Bugetele anuale sunt discutate de către directori/manageri cu personalul lor? 38,6 61,4
Când este desemnat un director nou, motivele pentru selecţia sa sunt făcute
publice în cadrul instituţiilor?
74,8 23,8
Noile politici şi strategii sunt discutate cu directorii, managerii şi personalul? 32,2 66,3
Informaţii
Niciodată Întotdeauna
Instituţia are mai multe date şi informaţii care pot susţine deciziile
administrative, tehnice şi strategice.
8 91
Directorii/managerii întreabă personalul în legătură cu informaţiile relevante
atunci când sunt necesare în procesul de luare a deciziilor.
10 90
Datele şi informaţiile sunt utilizate în mod regulat de directori/manageri 18 81
Eficienţă
Foarte mult Mult Puţin Foarte
puţin
Directorii/managerii îşi gestionează
propriul timp în mod eficient
43,1 33,7 12,9 9,4
Managerii gestionează eficient timpul
personalului lor
32,2 31,7 21,3 14,4
Dezvoltarea profesională a personalului
Da Nu
Se vorbeşte mult despre dezvoltarea
carierei personalului în cadrul CCR?
52 48
Foarte mult Mult Puţin Foarte
puţin
Instruirea şi dezvoltarea personalului
sunt susţinute în practică de manager şi
de bugetul alocat
43,1 23,33 20,3 13,4
Mediul de la locul de muncă
Foarte mult/
Foarte bine
Mult/Bine Puţin/Slab Foarte
puţin/
Foarte slab
Cunosc/înţeleg foarte bine direcţia în care
conducerea CCR orientează instituţia
43 27 19 11
Sunt mândru să lucrez pentru CCR 66 25 8 1
Cum aţi evalua CCR-ul ca loc de muncă
prin comparaţie cu alţi angajatori pe care-
i cunoaşteţi
51 35 11 2
Organizare
Foarte mult Mult Puţin Foarte
puţin
Fluxul/procesul de lucru din grupul
meu/echipa mea este bine organizat
50 33 12 4
Obiectivele departamentului meu/echipei
mele sunt definite clar
54 36 8 1
Regulile şi procedurile interne mă ajută să-
mi îndeplinesc sarcinile în mod eficient şi la
o calitate bună
51 23 19 7
Cooperarea în muncă dintre departamentul
meu/echipa mea şi alte direcţii este eficientă
42 42 13 4
Obiectivele departamentului meu/echipei
mele sunt bine definite
54 36 8 1
Personalul din birourile regionale şi de la
centru lucrează împreună în mod eficient
33,7 25,2 21,3 19,3
Directorul/managerul meu
promovează/încurajează colaborarea cu
58 25 14 3
78
alte departamente/echipe cu sarcini
relaţionate cu ale noastre
Conducerea CCR ar trebui să încurajeze în
mod activ rotaţia inter-departamentală a
personalului
34 21 23 20
Focusul prioritar al CCR:
Practici Frecvenţe (%)
Carteluri/monopoluri 87
Abuz de poziţie dominantă 72,5
Reducerea la minim a distorsiunilor de pe piaţa ajutorului de stat 19
Fuziuni şi achiziţii 14,5
Altele 2
Sectoare/Arii Frecvenţe (%)
Energie: gaze, electricitate, combustibili pentru gospodărie 62,8
Sectoarele financiare 41,1
Telecomunicaţii 21,1
Sectorul farmaceutic 16,1
Achiziţii publice 14,4
Sectorul agro-alimentar 13,9
Practici anticoncurenţiale 13,3
Transporturi şi transportul pasagerilor 11,7
Reorganizare instituţională 11,1
Construcţii 11,1
Infrastructură - transporturi 10,6
Vânzare cu amănuntul 7,8
Ajutor de stat 7,2
Altele 28,3
Parteneriate Frecvenţe (%)
Organisme de reglementare 49,7
Autorităţi publice centrale 48,7
Autorităţi locale 27,7
Asociaţii de afaceri/Camere de comerţ 24,6
Asociaţii ale Consumatorilor 24,6
Ministere 22,6
79
Estimarea probabilităţii domeniilor prioritare
Regresie onestă, raportarea efectelor marginale Număr de obs = 202
LR chi2(6) = 55,53
Prob > chi2 = 0.0000
Probabilitate jurnal = -69.901155 Pseudo R2 = 0.2843
Ajutor de stat dF/dx Eroare standard z P>z x-bar [ 95% C.I. ]
Regional 0,1087164 0,162299 0,74 0,461 0,29703 -0,20938 0,426817
Vârsta sub 40 -0,1761262 0,043908 -3,31 0,001 0,331683 -0,26219 -0,09007
Personal pentru ajutor de stat 0,8222072 0,079956 5,73 0 0,094059 0,665495 0,978919
Personal corporativ 0,3783692 0,159574 2,74 0,006 0,123762 0,06561 0,691128
Personal administrativ 0,2238087 0,137155 1,91 0,057 0,163366 -0,04501 0,492627
Personal amestecat 0,1408579 0,180774 0,86 0,388 0,316832 -0,21345 0,495169
obs. P 0,1881188
pred. P ,1213616 (la x-bar)
Carteluri dF/dx Eroare standard z P>z x-bar [ 95% C.I. ]
Regional 0,0521743 0,088555 0,54 0,587 0,29703 -0,12139 0,225739
Vârsta sub 40 0,0717252 0,041731 1,57 0,115 0,331683 -0,01007 0,153516
Personal pentru ajutor de stat -0,3567517 0,156294 -2,76 0,006 0,094059 -0,66308 -0,05042
Personal corporativ -0,1092707 0,13002 -0,99 0,324 0,123762 -0,36411 0,145563
Personal administrativ -0,415315 0,127095 -3,73 0 0,163366 -0,66442 -0,16621
Personal amestecat -0,2120725 0,157253 -1,54 0,123 0,316832 -0,52028 0,096137
obs. P .8613861
pred. P .8934139 (la x-bar)
80
Anexa 6: Interviuri în cadrul misiunii
Consiliul Concurenţei: Domnul Bogdan Chiritoiu , Preşedinte
Domnul Otilian Neagoe , Vice Preşedinte
Domnul Stefan Neagoe, Consilier de Concurenţă
Domnul Dan Ionescu, Consilier de Concurenţă
Domnul Valentin Mircea, Consilier de Concurenţă
Domnul Jozsef Nandor Nemenyi, Consilier de Concurenţă
Domnul Vasile Seclaman, Secretar General
Doamna Anca Tulus, Director, Direcţia de Buget şi Resurse
Umane
Doamna Isabela Barasciuc, Director, Direcţia Administrativă
Doamna Luminita Popa, Manager Public
Domnul Marius Lungu, Manager Public
Doamna Maria Alexandru, Director Direcţia Cercetare – Sinteză
Domnul Florin Andrei, Director Adjunct, Direcţia Cercetare –
Sinteză, Unitatea IT
Doamna Daniela Badila, Director, Direcţia de Bunuri de Consum
Doamna Georgeta Fotino, Director, Direcţia de Servicii
Domnul Daniel Chilea, Director Adjunct, Direcţia de Industrie şi
Energie
Doamna Cristina Cobianu, Director, Direcţia de Autorizare a
Ajutorului de Stat
Domnul Daniel Diaconescu, Director, Raportare, Monitorizare
şi Control Ajutor de Stat
Domnul Gheorghe Radulescu, Director, Direcţia de
Monitorizare Teritorială
Doamna Cristina Butacu, Director, Direcţia Juridică
Doamna Doina Tudoran, Director, Direcţia de Relaţii Externe
Doamna Geta Gavriloiu, Inspector de Concurenţă, Direcţia de
Relaţii Externe
Doamna Alis Barbulescu, Inspector de Concurenţă, Direcţia de
Ajutor de Stat
Domnul George Anglitoiu. Consilier
Domnul Adrian Dodita, Consilier
Domnul Ioan Badica, Inspector de Concurenţă, Biroul teritorial
Constanţa
Domnul Constantin Culicea, Inspector de Concurenţă, Biroul
teritorial Constanţa
Doamna Elena Siscu, Inspector de Concurenţă, Biroul teritorial
Constanţa
Domnul Sandel Trache, Inspector de Concurenţă, Biroul
teritorial Constanţa
Doamna Laura Tatiuc, Inspector de Concurenţă, Biroul teritorial
Constanţa
Preşedinţie Domnul Bujor Bogdan Teodoriu, Consilier Prezidenţial
Biroul Primului Ministru Doamna Andreea Paul Vaas, Consilier al Biroului Primului
Ministru
Secretariatul General al Guvernului Domnul Serban Cerkez, Expert, Direcţia de Politici Publice
Curtea de Conturi Domnul Nicolae Vacaroiu, Preşedinte
Domnul Dragos Budulac, Şef al Unităţii de Relaţii Internaţionale
Ministerul finanţelor publice Doamna Irina Avram, Director general, Direcţia generală de
81
Ajutor de Stat, Concurenţă Neloială şi Preţuri Reglementate
Personal care se ocupă de preţuri reglementate, Ajutor de stat şi
concurenţă neloială.
Ministerul Economiei, Comerţului şi
Mediului de Afaceri
Domnul Doru Voicu, Consilier al Ministrului
Ministerul Agriculturii Domnul Adrian Radulescu, Secretar de Stat
Ministerul Transporturilor şi
Infrastructurii
Domnul Eusebiu Pistru, Secretar de Stat
Autoritatea Naţională de Reglementare
în Comunicaţii
Domnul Eduard Lovin, Director executiv, Direcţia de
Reglementări
Domnul Gheorghe Rusen, Director, Direcţia de Reglementare
Doamna Luminiţa Nicolae, Şef Unitate, Direcţia juridică
Autoritatea Naţională de Reglementare
în Energie
Domnul Florin Radoi, Director general
Autoritatea Naţională pentru Achiziţii
Publice
Doamna Cristina Traila, Preşedinte
Doamna Ana Ungureanu, Consilier, Afaceri Europene
Asociaţia pentru Protecţia
Consumatorului din România
Domnul Razvan Resmerita, Director
Petrom Domnul Mihai Berinde, Director (fost Preşedinte al CCR)
Mediul Academic şi Centre de
Cercetare
Gheorghe Oprescu (fost Preşedinte al RCC)
Jean Constantinescu, Preşedinte al IRE (Institutul român pentru
energie) şi Fost Preşedinte al ANRE
Anexa 7: Durata cazurilor pe tip de practică şi ani (în număr de zile)
Durata medie a investigaţiilor (număr de zile)
Figură: Durata medie de la începutul investigaţiei preliminare până la decizia finală: Cazuri formale
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Cartels Finalized AOD Finalized Others Finalized Cartels Pending AOD Pending Others Pending
2007 2008 2009 2010
Sursa: CCR
La data deciziei finale. Durata de la data de început a investigaţiei preliminare şi până la data deciziei finale a consiliului. Lipsesc referinţele
la cazurile formale nefinalizate. Lipsesc referirile la investigaţii care încă trebuie să fie finalizate.
Figură: Durata medie de la data de început până la data deciziei finale a investigaţiei complete: Cazuri
formale
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Cartels Finalized AOD Finalized Others Finalized Cartels Pending AOD Pending Others Pending
2007 2008 2009 2010
Sursa: CCR
La data deciziei finale. Durata de la data începerii investigaţiei complete până la data deciziei finale a consiliului. Lipsesc referinţele la
cazuri formale nefinalizate.
83
Figură: Durata medie de la data de început până la data finală a investigaţiilor preliminare: Cazuri
formale
0
20
40
60
80
100
120
140
Cartels Finalized AOD Finalized Others Finalized
2007 2008 2009 2010
Sursa: RCC
Include toate investigaţiile preliminare.
La data deciziei preliminare finale. Durata de la data de începere a investigaţiei preliminare şi până la data deciziei finale privind investigaţia preliminară. Lipsesc referinţele la investigaţiile preliminare care nu sunt finalizate.
Figură: Durata medie de la data de început până la data finală a investigaţiei preliminare: Investigaţii
care nu conduc către cazuri formale
0
20
40
60
80
100
120
Cartels AOP VA
2007 2008 2009 2010
Sursa: RCC
La data deciziei preliminare finale. Durata de la data de începere a investigaţiei preliminare şi până la data deciziei finale privind investigaţia
preliminară.
84
Anexa 8: Distribuţia volumului de muncă în funcţie de personal
Figură: Direcţiile de Concurenţă
01
23
45
Fre
qu
en
cy
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415Consumer Goods
01
23
45
Fre
qu
en
cy
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415Ind & Energy
01
23
45
Fre
qu
en
cy
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Petitions
01
23
45
Fre
qu
en
cy
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415Services
85
Figură: Direcţiile de Ajutor de Stat 0
12
3
Fre
qu
en
cy
0 20 40 60State Aid Monitoring
01
23
45
Fre
qu
en
cy
0 5 10 15State Aid Aut.
05
10
15
Fre
qu
en
cy
0 5 10 15Territorial
Titlul proiectului: Analiza funcțională a administrației publice centrale din România - I Proiect cofinanțat din Fondul Social European Data publicării: 15 octombrie 2010 Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României. Această traducere nu este considerată traducere oficială a Băncii Mondiale. Banca Mondială nu va fi făcută răspunzătoare pentru conținutul sau orice eroare a acestei traduceri.