proiect- managementul schimbarii.docx
Post on 08-Dec-2015
87 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA „PETROL – GAZE” DIN PLOIESTIFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
MANAGEMENTUL SECTORULUI PUBLIC
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN CADRUL UNEI
INSTITUŢII PUBLICE
STUDIU DE CAZ REALIZAT LA : DIRECŢIA DE
IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE,SECTOR 1,BUCUREŞTI
Profesor coordinator: Studenţi:
Lect.univ.dr. Iancu Ciprian-Alexandru
Buzoianu Daniela-Angela Corbu Mădălin-Marian
Rodina Nicoleta-Simona
Stoica Mălina-Isabela
PLOIEŞTI,2015
CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL SCHIMBARII
1.1Schimbarea
Teoria schimbării
Problema centrală a societăţii de astăzi este managementul schimbării. în toate domeniile
vieţii sociale, politice, economice şi culturale ne confruntăm cu schimbări. Acest lucru este
valabil, in mod deosebit, pentru viaţa organiza-ţională, atât in ceea ce priveşte sectorul public, cât
şi în cel privat. Esenţa societăţii noastre constă într-o serie de ansambluri conexe,
interdependente, de birocraţii cu caracter public şi privat, care ne afectează toate aspectele vieţii.
Ne naştem în organizaţii, ne facem educaţia in organizaţii, petrecem o mare parte a vieţii noastre
muncind în acestea. în economiile dezvoltate, organizaţiile produc bunuri şi servicii de care
depindem cu toţii. Ele creează, de asemenea, rolurile sociale, normele de comportament şi
sistemele noastre de valori.
Universul organizaţional tradiţional oferea vieţii noastre o anumită stabilitate.Universul
organizaţiilor suferă astăzi un proces radical de transformare. Pe de o parte, iniţierea, cu succes, a
schimbării şi managementul acesteia pot avea beneficii semnificative, din perspectiva
supravieţuirii organizaţiei, a viabilităţii economice şi a satisfacţiei umane. Pe de altă parte,
neputinţa de a anticipa schimbarea, refuzul de a recunoaşte nevoia de schimbare ori reacţia
întârziată in faţa acesteia pot genera dezastre organizaţionale, prin pierderea controlului.
Definiţie
In studierea schimbării, definirea adecvată a acesteia reprezintă, probabil, cea mai dificilă
problemă conceptuală. Problema definiţiei devine esenţială, atunci când încercăm să distingem
între schimbare şi non-schimbare. Multe lucruri, probabil toate lucrurile, se află, întotdeauna,
într-o formă de mişcare; de aceea, în sens absolut, "lucrurile se schimbă mereu". In legătură cu
diferenţa dintre schimbare şi status quo, este util să prezentăm câteva definiţii ale schimbării, aşa
cum ele au fost formulate. Deşi există o multitudine de teorii centrate pe procesul schimbării,
care pornesc de la definitii exprimate la nivel teoretic, definiţiile formale ale schimbării, în
calitate de concept, sunt totuşi relativ puţine. Unii teoreticieni definesc schimbarea ca "o
reformulare a unei structuri care comportă un dezechilibru iniţial, forţele care stabilesc echilibrul
2
şi apariţia unui nou echilibru" sau ca "orice modificare, planificată sau neplanificată, a status
noului unui organism, a unei situaţii sau a unui proces". Apoi, schimbarea organizaţională mai
este definită ca fiind "orice modificare, planificată sau neplanificată, a status quo-ului,
modificare ce afectează structura, tehnologia şi resursele umane ale intregii organizaţii". O altă
definiţie este următoarea: "schimbarea la nivel individual şi schimbarea la nivel sistemic
reprezintă o modificare a comportamentului unui individ, al unui grup de indivizi sau al unui
sistem societal mai vast, ca rezultat al modificării modului de definire a situaţiei date". Un
individ işi schimbă atunci comportamentul, când defineşte respectiva situaţie ca fiind una
diferită, fapt care implică şi în prezent, un comportament diferit.
Clasificarea schimbării
Odată ce am definit schimbarea, este important să distingem, acum, diferitele tipuri de
schimbare care pot avea loc. Orice schimbare cade in dihotomia planificat/neplanificat. Cea mai
mare parte a schimbării este o schimbare planificată. Cu toate acestea, schimbarea poate fi şi
neplanificată. Schimbarea planificată constă într-un efort al unui agent al schimbării, efort
deliberat şi bazat pe un scop bine definit pentru a modifica structura şi procesualitatea unui
sistem social, cum ar fi cerinţa ca membrii acelui sistem să-şi reînveţe rolurile.
Membrii sistemului reprezintă "ţintele" sau sistemul "ţintă". Schimbarea neplanificată
apare, de asemenea, ca rezultat al interacţiunii forţelor sistemului social. Această schimbare este
realizată, de cei implicaţi in ea, fără o deliberare evidentă şi fără ca aceştia să îşi stabilească, in
mod coordonat, un anumit scop. Un bun exemplu de schimbare neplanificată poate fi întâlnit in
schimbarea culturală realizată prin împrumutul de cultură (aculturatie), care constă în transferul
de idei şi tehnici intre culturi. Această acţiune este, adesea, neplanificată, în sensul că nu există
un agent activ al schimbării, care să acţioneze pe baza unui set de scopuri predefinite, scopuri
care urmează apoi a fi realizate. Există două dimensiuni ce caracterizează schimbarea socială:
timpul şi nivelul societăţii, care reprezintă "ţinta" schimbării. Dimensiunea temporală poate sa
varieze de la o perioadă scurtă, de relativ câteva zile sau luni, până la o perioadă mai lungă, de
câteva luni sau de câţiva ani.
La nivel individual, sau la micronivel, pot exista schimbări pe termen scurt in planul
atitudinii şi în cel al comportamentului. Un exemplu ar putea fi utilizarea cursurilor de training în
3
scopul schimbării atitudinilor unui individ faţă de un anumit fenomen. Iar un exemplu de
schimbare pe termen mai lung ar putea fi, la micronivel, training-ul şi socializarea noilor angajaţi
dintr-o instituţie.
La nivelul grupului/organizaţiei sau la nivelul intermediar al unei schimbări pe termen
scurt, schimbarea poate fi normativă sau administrativă. Schimbarea normativă poate să apară
atunci când un grup îşi modifică, temporar, normele, pentru a experimenta o inovaţie.
O modalitate efectivă de a conduce un grup in direcţia adoptării unei practici noi este
aceea de a-i modifica, temporar, normele şi valorile. Odată ce membrii acestuia au probat-o şi au
găsit-o utilă, ei îşi vor dezvolta, încrezători, o atitudine constant pozitivă faţă de această practică.
Un exemplu de schimbare pe termen lung, la nivel de grup, ar putea fi acela oferit de situaţia în
care un grup a decis să instituţionalizeze o schimbare recent apărută.
La nivel societal sau la macronivel, schimbarea pe termen scurt este caracterizată, adesea,
prin inovaţii sau invenţii. Pe termen lung, aceasta va avea drept consecinţă schimbări majore în
structura socială a societăţii, schimbarea socio-culturală fiind o parte a acesteia.
Schimbarea poate să îmbrace o diversitate de forme. Schimbarea poate să se refere, pur şi
simplu, la o idee sau la o concepţie care poate, sau nu, să conducă la o practică diferită, sau care
poate, sau nu, să se manifeste, ea insăşi, într-un produs sau într-un serviciu. In plus, o schimbare
poate fi radicală sau de rutină şi ea poate fi scopul final sau un simplu mecanism ori un
instrument de realizare a unei alte schimbări cu caracter specific.
Independent de natura ei - radicală sau de rutină, instrumentală sau finală, doar de esenţă
conceptuală sau având o manifestare fizică - schimbarea are o multitudine de dimensiuni.
1.1.1Caracteristicile schimbării
Avantajul relative
Această dimensiune se referă la beneficiul unic, adus de schimbare, beneficiu pe care alte
idei, practici sau lucruri asemănătoare nu îl oferă sau nu-1 oferă intr-o măsură echivalentă.
4
Această dimensiune este importantă in etapa evaluării procesului de luare a deciziilor.
Avantajul relativ al unei schimbări poate lua forma unei economii mai mari, a aplanării unor
conflicte sociale, forma securităţii psihologice sau a unei productivităţi ridicate.
Impactul asupra relaţiilor sociale
Multe dintre schimbări pot avea un impact decisiv asupra relaţiilor sociale din interiorul
sistemului "ţintă" şi asupra relaţiilor dintre sistemul "ţintă" şi indivizi sau grupuri din mediul
exterior.
Schimbarea poate crea noi lideri, dupa cum ea poate să creeze alte roluri.
Divizibilitatea
Divizibilitatea se referă la măsura in care schimbarea poate fi implementată pe o scală
limitată. Astfel, un program de dezvoltare al unei organizaţii poate fi experimentat numai în
câteva biblioteci din cadrul unui district. Divizibilitatea este importantă în etapa experimentală*
a adoptării deciziei schimbării.
Reversibilitatea
Dimensiunea reversibilităţii este strâns legată de divizibilitate. Ea se referă la uşurinţa cu
care poate fi restabilit status quo ante, în situaţia în care o schimbare introdusă este, ulterior,
respinsă. Ea este, de asemenea, o dimensiune importantă a etapei adoptării (schimbării).
Probabilitatea ca o schimbare să fie acceptată este cu atât mai mare, cu cât uşurinţa cu care poate
fi intreruptă schimbarea este mai mare şi cu cât numărul de efecte permanente ale experimentării
sau adoptării schimbării este mai redus.
Complexitatea
Probabilitatea ca o schimbare să fie adoptată de bună voie este cu atât mai mică, cu cât
gradul de dificultate al utilizării şi înţelegerii schimbării este mai mare. Aceasta caracteristică
este importantă în etapa evaluării şi utilizării (schimbării). Indivizi diferiţi pot răspunde într-o
manieră diferită faţă de una şi aceiaşi schimbare. Agentul schimbării trebuie sa fie pregătit să
5
consacre un timp considerabil explicării aspectelor tehnice ale schimbării şi instruirii, în scopul
utilizării acesteia.
Compatibilitatea
Adecvarea schimbării la situaţia în care aceasta urmează să fie utilizată este foarte
importantă. O situaţie include factori de natură psihologică, sociologică şi culturală. Agentul
schimbării trebuie să manifeste o grijă considerabilă pentru ca schimbarea să se armonizeze cât
mai bine cu o serie de elemente, cum ar fi valorile şi convingerile grupului, nivelul de instruire,
istoricul schimbării din organizaţie etc.
Comunicabilitatea
Uşurinţa cu care poate fi diseminată informaţia referitoare la schimbare este o altă
caracteristică fundamentală. Unele structuri sociale sunt mai deschise comunicării interpersonale
directe, decât altele. Acest lucru este valabil atât pentru marile grupuri sociale, cât şi în cazul
grupurilor mici. în plus, unele subiecte sunt mai adecvate comunicării interpersonale directe
decât alte persoane. Comunicabilitatea este importantă în faza conştientizării şi ea interesează
procesul de luare a deciziei.
Timpul
Viteza cu care se introduce o schimbare reprezintă un factor important. Este nevoie de a
gândi in termenii unui timp optim. Ritmul cel mai adecvat al unei schimbări poate să nu
corespundă ritmului maxim posibil. Schimbarea poate fi apoi introdusă prea repede sau prea
încet. Această dimensiune este considerată drept criteriu în selectarea strategiilor schimbării.
Alte dimensiuni
Există un mare număr de alte dimensiuni. Riscul şi incertitudinea sunt foarte importante
şi, probabil, semnificaţia riscului şi incertitudinii creşte pe măsură ce semnificaţia divizibilităţii,
reversibilităţii, complexităţii şi comunicabilităţii descreşte. Gradul de angajare reclamat de
adoptarea şi implementarea schimbării trebuie luat, şi el, in consideraţie. Probabilitatea instituirii
unei schimbări este cu atât mai mare cu cât gradul de angajare, timpul, resursele financiare şi alte
resurse care trebuie alocate sunt mai mari. Susceptibilitatea producerii unor schimbări succesive
6
devine o dimensiune importantă acolo unde tehnologia se schimbă rapid sau unde indivizi ori
grupuri diferite utilizează schimbarea sau inovaţia în mod diferit.
1.1.2. Etapizarea procesului de schimbare
Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu. Înfăptuirea schimbării presupune
derularea unui adevărat proces complex în care se confrunta forţele care exercită presiuni pentru
schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:
conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în
rândul managerilor organizaţiei;
diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care se opun
schimbării;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se
impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.
După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:
factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizaţională;
forţe interne care acceptă schimbarea;
modificarea de tensiuni interne şi externe incitatoare la schimbare;
generarea uneori a străduinţei de a vizualiza o nouă cultură organizaţională;
elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaţionale (dacă există);
trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune, de asemenea a echipei ce le va
realiza folosind şi leadershipul;
efectuarea de schimbări potrivit prevederilor programelor de acţiune;
schimbarea organizaţională.
7
Referitor la conţinutul acestui model se impune prezentarea unor informaţii suplimentare.
Astfel, Lundberg consideră că factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele elemente
exogene care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei. În această categorie se pot
include apariţia de not competitors sau dispariţia altora, modificări în tipul de tehnologii
specifice domeniului de activitate etc. În categoria forţelor interne ce favorizează schimbarea se
includ existenţa unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp şi energie suficientă de
către manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi,
disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne şi externe incitatoare la
schimbări se referă la cerinţele exprese ale pieţei sau comunităţii faţă de firmă, doleanţele
stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei etc. Evenimentele care
declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură şi structura organizaţională pot fi:
oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criza economică, boom
economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii).
mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei
societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.).
Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul, îndeosebi prin
aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei.
Ca urmare, considera ca apare o faza critică în care are loc lupta dintre noile şi vechile
convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă
managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă o nouă cultură
organizaţională.
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă
următoarele etape:
deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită
care determină schimbarea şi cea efectiva.
schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.
8
închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această
etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura
organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-
back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei,
următoarele etape:
definirea factorilor care generează schimbarea;
recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;
învingerea rezistenţei la schimbare;
implementarea schimbării;
evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
Cultura organizaţională şi schimbarea
După Wall Street Journal, în cercurile manageriale, schimbarea organizaţională a devenit,
mai nou o "orientare tematică". Dar, indiferent de tipul acestei orientări, ea rămâne un concept
extrem de greu de definit.
Pe măsură ce o organizaţie acumulează soluţii la problemele cu care se confruntă de-a
lungul timpului, membrii acesteia îşi dezvoltă pattern-Uri de percepţie, de gândire şi afective,
care, împreună, conferă sens şi structură activităţii organizaţiei. Diferiţi autori au subliniat faptul
că multe organizaţii au culturi diferite, în cadrul unei organizaţii putând exista, de asemenea, şi
diferite subculturi. Bibliotecarii care au lucrat in diferite biblioteci vor confirma acest lucru.
întradevăr, diferenţele "culturale" dintre departamentele uneia şi aceleiaşi biblioteci, sunt uşor de
perceput. Fiecare bibliotecă pare să aibă un mod specific de "a simţi" şi fiecare categorie de
personal are sistemul său unic de valori. La fel ca in cazul majorităţii profesiilor, orice
organizaţie care prestează servicii îşi are rădăcinile in sistemele de valori. Ca urmare, prioritatea
9
acordată, de exemplu, de bibliotecă pentru prestarea, într-o manieră amicală şi eficientă, de
servicii pentru utilizatorii săi, va fi, într-o anumită măsură, diferită de la o bibliotecă la alta.
Se pare că, în ultima instanţă, există doua "scoli" de gândire referitoare la modul de
difuzare a culturii unei organizaţii. Perspectiva sociologică declară că, înainte de a fi condusă,
cultura trebuie înţeleasă în profunzime. De exemplu, ar trebui să se acorde o atenţie particulară
orientării organizaţiei către clienţii săi, amplasării clădirii, politicilor afectate furnizării de
servicii, programelor de orientare şi formare a personalului, ca să menţionam doar câteva dintre
ele.
Al doilea punct de vedere este unul managerial. Conform acestei perspective, multe
administraţii de succes au schimbat cultura organizaţiilor lor, fără a încerca să o studieze sau să o
înţeleagă. Ea subliniază, totuşi, că strategiile care se bazează pe abordarea de sus în jos a
schimbării culturii unei organizaţii pot să producă schimbările dorite intr-un timp scurt. Alţii au
sugerat că este dificil, deşi nu imposibil, să se realizeze schimbarea culturii organizaţiei, chiar
dacă nu există o anumită înţelegere a acestei culturi. Managerii care caută remedii, fără să
înţeleagă în mod real problema respectivă, se pot expune unui risc considerabil.
Ambele puncte de vedere admit că, de fapt cultura organizaţiei poate fi schimbată. Cu
toate acestea, nu trebuie să credem că ea poate fi manipulată tot aşa cum pot fi manipulate alte
chestiuni aflate sub autoritatea controlului managerial. Uneori, cultura controlează managerul
într-o măsura mai mare decât măsura în care acesta controlează cultura.
1.2. Definirea factorilor care generează schimbarea
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o
parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin
Elemente care determină
schimbarea
Echilibru Elemente care frânează
schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
Schimbarea tehnologică Mentalităţi învechite
10
Explozia cunoaşterii
Învechirea produselor
Îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă
Blocaje mentale
Dezinteresul
Frica fată de nou
Teama de eşec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forţei de
muncă
Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:
Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri.
Exemple:
o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile
produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi,
reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor
oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai
bună.
o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali,
care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de
management, contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii,
reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe,
precum şi mutaţii în plan social.
o Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul
Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).
Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere
etc.
11
Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura: conţinutului
lor, generează schimbarea.
Factorii care stau la baza schimbării
Există numeroşi factori care stau la baza schimbărilor. Tot aceşti factori pot fi grupaţi în
patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.
Factori politici Factori economici
Legislaţia politică
Ideologia politică
Legile/reglementările
internaţionale
Drepturile universale
Războaiele
Reglementările locale
Sistemul de impozite şi taxe
Activitatea grupurilor sindicale
Competiţia
Furnizorii, respectiv
colaboratorii
Reţelele de schimb valutar
Rata şomajului
Ratele salariale
Politica economică a guvernului
Politica economică a altor ţări
Politicile de acordare a împrumuturilor
Schimbări de statut (de la stat la privat) –
12
gradul de autonomie.
Factori tehnologici Factori socio-culturali
Tehnologiile informaţionale
(internetul)
Noi procese de producţie
Computerizarea proceselor
Schimbări în tehnologia de transport.
Tendinţele demografice (angajaţi,
contribuabili)
Schimbări ale stilului de viaţă
Atitudinea faţa de munca
Atitudinea faţa de grupurile minoritare
Probleme legate de sex
Grija pentru mediu
Etica de afaceri.
1.3.Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este
indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi
de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul
organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică
trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul
sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna
13
managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se
metodele şi tehnicile moderne de management.
Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt
compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare
a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în
mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.
1.4.Managementul schimbării
Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “.
Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor,
poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor
concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât şi responsabilii
reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultăţi se confrunta, de exemplu,
în reorganizarea întreprinderii industriale noul director, care vrea să raţionalizeze funcţionarea
acesteia. Numărul reformelor nereuşite, sau care nu reuşesc decât parţial, este impresionant,
indiferent de organizaţie.
Prin urmare, ca să înţelegem mecanismele schimbării în cadrul unei instituţii, cât şi pe
cele ale inovaţiei, trebuie luat în considerare caracterul construit al schimbării. Schimbarea nu
este naturală, este o problemă care necesită cercetare. Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză
şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea
unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor.
Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea
nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieţuirea,
14
dezvoltarea şi perfecţionarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei
organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia.
Modele ale schimbării
Jackson şi Figon stabilesc liniile directoare legate de "Cum să faci?" ("how-to") să
reuşeşti să consacri schimbarea într-o organizaţie, provocarea deplină mergând, totuşi, dincolo de
acest "Cum să faci?" ("how-to's").
Există şi studii de specialitate care se ocupă de felul în care este selectată o strategie
inadecvată de introducere a schimbării, existând pericolul haosului sau al abandonării schimbării.
In articolul său Quality improvement: A strategy for planned change, Patricia Kovel-
Jarboe prevede patru strategii de implementare a schimbării. Din moment ce nu a fost selectată o
strategie adecvată de implementare a schimbării, cu siguranţă, o organizaţie, pur si simplu, nu va
avea nevoie nici de un plan de muncă bine articulat.
Asemănător lui Jackson şi Figon, Kovel-Jarboe enumera un set de valori şi filosofii
esenţiale, care leagă modelul Managementului 2000 de Managementul Calităţii Totale.
Sistemele de creştere a calităţii, afirmă Kovel-Jarboe, cuprind 5 factori:
1. Orientarea spre client;
2. Obligaţia perfecţionării continue;
3. Fundamentarea procesului de luare a deciziei pe date concrete şi corecte;
4. Gândirea procesuală sau sistemică;
5. Implicarea salariaţilor in procesul decizional.
Kovel-Jarboe stabileşte patru modele ale schimbării:
1. Modelul "Big Bang";
15
2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbării Administrate");
3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese");
4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uşii din Spate").
Cum am afirmat mai înainte, este foarte importantă alegerea unei strategii care să
favorizeze realizarea scopurilor stabilite de organizaţie. Există unele strategii mai potrivite decât
altele, familiarizarea cu tipurile care con-tribuie la stabilirea unui cadru de implementare
încununată de succes fiind deosebit de importantă.
Abordarea "Big Bang" este un model al schimbării de sus in jos, care evidenţiază urgenţa
schimbării. Ea este implementată peste tot şi concomitent de către comitetul director. Modelul
utilizează întâlnirile organizaţionale, intervenţia educaţională, bucurându-se de succes mai ales în
firmele manufacturiere.
Se poate ridica întrebarea dacă un model care s-a bucurat de succes într-o manufactură
poate fi adecvat, pentru a obţine acelaşi succes intr-o organizaţie prestatoare de servicii.
"Managed Change" este un model în cadrul căruia sunt selectate şi urmărite oportunităţi
specifice. El corespunde cel mai bine organizaţiilor care abordează creşterea calităţii prin
utilizarea de proiecte-pilot. Astfel de proiecte oferă organizaţiei şansa de a verifica in practică
ideile, de a observa deficienţele şi de a le corecta, înainte de a se trece la difuzarea proiectului în
celelalte compartimente ale organizaţiei.
Abordarea "Small Wins" reprezintă o ocazie favorabilă pusă în acţiune. Managementul
de Vârf poate, sau nu, să se implice, deciziile strategice fiind de regulă luate de către acele unităţi
sau de acele diviziuni din cadrul organizaţiei care sunt mai dispuse să accepte şi să implementeze
(schimbarea).
Abordarea "Back Door" reprezintă schimbarea bazată pe motivaţie, schimbare care nu
implică Managementul de Vârf. Cei care văd beneficiile schimbării adoptă pur şi simplu
schimbarea. Orice instruire cerută de schimbare este dobândită in afara organizaţiei, ca şi orice
altă resursă de care este nevoie.
16
Fiecare din aceste abordări prezintă atât avantaje, căt şi dezavantaje, adevărata artă
constând in a alege pe cea care este cea mai adecvată şi cu care să se înceapă identificarea
culturii organizaţiei în care se doreşte să se facă schimbarea. Indiferent de alegerea făcută, nu
trebuie uitat al patruspezecelea, şi ultimul, pricipiu al Managementului Calităţii Totale:
Acţionează în aşa fel încât să realizezi o transformare!
CAPITOLUL 2.ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE
2.1Analiza problemelor care genereaza schimbarea
Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică
schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a
problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:
Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor
cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot
folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme,
cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a
schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă.
Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care
influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.
Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără
îndoială, orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame
pozitive şi negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât
şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei
efectuate în faza precedentă.
Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au
sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea
naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe,
indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
17
Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe
care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în
primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică
modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se
urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor
apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
Există două categorii de factori care influentează schimbarea în cadrul organizatiei. Pe de
o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlati în mai mică măsură de către manageri, iar
pe de altă parte factori interni care pot fi controlati si luati în considerare de managerii firmei.
În ceea ce priveste prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie să răspundă la
schimbările care au loc pe piată, de exemplu: noile produse introduse de competitori,
amplificarea publicitătii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori
îmbunătătirea serviciilor oferite clientilor care doresc să cumpere produse mai ieftine si de o
calitate mai bună.
La aceasta se adaugă schimbările în tehnologie, prin promovarea computerelor si
robotilor industriali, care permit solutionarea rapidă a unor probleme complexe de productie si de
management, contribuind la reducerea costurilor si îmbunătătirea calitătii, reflectate pozitiv sub
aspect financiar.
Alte schimbări ale mediului se concretizează în noile sisteme de comunicatie complexe
si în mutatiile care au loc în plan social, datorită cresterii complexitătii vietii. Alături de aceste
aspecte generale pe care le implică, există si o serie de factori externi, specifici care determină
schimbarea în România. Se poate considera astfel că organizatiile internationale: Banca
Mondială, Fondul Monetar International si Uniunea Europeană au o influentă considerabilă
asupra politicii economice a României.
18
Rolul acestor organizatii internationale este, printre altele, si acela de sustinere a
proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate, de altfel, de înfăptuirea
reformei economice în România.
Privatizarea este, fără îndoială, unul din factorii externi principali care au determinat
schimbarea în firmele românesti. Desigur, derularea acestui proces complex a fost determinată de
trăsături specifice sistemului economic din Ġara noastră: economia centralizată, fondul redus de
economii ale populatiei, mentinerea unor “giganti” economici apartinând statului, insuficienta
dezvoltare a sectorului bancar, etc.
Procesul complex al privatizării derulat în România a fost conceput, detaliat si derulat
prin legi (Legea 15/1990, Legea 58/1991, Legea 55/1995 si Legea privatizării din decembrie
1997), hotărâri guvernamentale, decizii si ordine ale diferitelor ministere, ca si prin norme si
proceduri ale principalelor institutii implicate: Agentia Natională de Privatizare, Agentia
Română de Dezvoltare, Fondul Proprietătii de Stat, Fondurile Proprietatii Private. Desfăsurarea
procesului de privatizare a determinat schimbări majore în firmele românesti, în special, ca
urmare a: ¾ trecerii la aplicarea Programului de Privatizare Pilot, declansat la finele anului 1991
si terminat în august 1993, prin care s-au privatizat 22 companii prin ofertă de vânzare de actiuni
către populatie sau ofertă publică de actiuni; ¾ aplicării metodei MEBO, prin care 90% din
actualele societăti private s-au privatizat până la începutul anului 1996, în urma vânzării de
actiuni prin negocieri directe, transfer de active reale către un tert privat; ¾ vânzării de actiuni de
către FPS, în conformitate cu legea, pe bază de licitatie deschisă sau cu participanti preselectati.
Ca urmare a desfăsurării procesului de privatizare, în România, la sfârsitul lunii august 1995, au
fost înregistrate schimbări majore în numărul si dimensiunea întreprinderilor, înregistrându-se
următoarea situatie:
- ¾întreprinderi mici: 957 cu o valoare a capitalului social de 397.430 miliarde lei; -
¾întreprinderi mijlocii: 298 cu o valoare a capitalului social de 1.626.019 miliarde lei;
- ¾ întreprinderi mari: 43 cu o valoare a capitalului social de 927.430 miliarde lei.
2.2.Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii
19
Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru
analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi
selectate pentru a efectua schimbarea.
Implementarea schimbării
În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea
propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o
declanşează de fapt.
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile
clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul
organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implementării schimbări
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect
social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de
proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp
după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi
alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea
procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.
Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi
evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste
unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-
a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea
organizaţională, diferită substanţial de precedenta.
20
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl
reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. Nivelul al doilea de
schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile
profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de
salariaţi, De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a
transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a
funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său.
Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler
TIPURILE SCHIMBĂRII AMELIORATIVE STRATEGICE
REACTIVE
ANTICIPATE
Armonizare
Adaptare
Reorientare
Reconcepere
La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele aspecte:
din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de
îmbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează
ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice
existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei şi/sau ale
sistemului de putere.
din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi :
o reactive, atunci când se oferă soluţii la evenimente exogene firmei ;
o anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de evoluţiile prevăzute
ale mediului şi firmei în cauză.
Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura
organizaţională şi sistemul organizatoric:
de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;
21
de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul producerii
anumitor evenimente strategice anticipate;
de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de
apariţia unor evenimente în contextul firmei care îi ameninţă existenţa. În aceasta situaţie
sunt necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţională,
strategia managerială, sistemul managerial etc.
Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere
concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea
organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau. Operaţionalizarea
transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de existenţa
unui set de precondiţii:
managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;
fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi
pe ce valori se bazează;
să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă
să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;
persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;
managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces
de lungă durată;
realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la
schimbări;
pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr
de persoane;
majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua
schimbările preconizate;
organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
schimbării din cadrul şi din afara firmei;
asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.
22
În ceea ce priveste metodologia de implementare a schimbărilor C. Florescu úi N. Popescu
precizează următoarele etape:
-Definirea schimbării.Analiza diagnostic
a. Identificarea problemei
b. Culegerea, analiza datelor si fixarea obiectivelor.
c. Evaluarea solutiilor si alegerea celei mai bune solutii de schimbare.
- Motivarea schimbării
a. Prezentarea schimbării în mediul aplicativ.
b. Dezbaterea participată a schimbării.
c. Întocmirea fisei cerintelor si propunerilor referitoare la schimbarea preconizată.
-Proiectarea schimbării
a. Analiza compatibilitătii dintre nou si interesele individuale si de grup.
b. Proiectarea noului necesar.
c. Întocmirea programului de implementare
d. Analiza proiectului de schimbare de către organul de conducere colectivă.
- Implementarea schimbării
a. Trecerea treptată spre o nouă stare.
b. Controlul, evaluarea, reajustarea.
c. Extinderea schimbării
d. Perfectionarea schimbării
2.3.Rezistenta la schimbare
23
Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o
trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă,
pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de
muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a
oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii
ei.
Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte
existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.
Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în
interiorul organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului.
Învingerea rezistenţei la schimbare
Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistenţa la
schimbare:
interese personale;
neînţelegerea fundamentelor schimbării;
toleranţa la schimbare (dezinteres);
teama de consecinţele schimbării;
tendinţa de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un
set de activităţi, cum ar fi:
pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;
sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă
la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
influenţa interpersonală;
exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;
24
2.4. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale
pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe.
Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare
este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra
propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se
confruntă deschis unii cu alţii, când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la
schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a
discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.
O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii
create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a
oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de
a convinge oamenii să se implice în schimbare.
Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale
rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja
statuate sau “instituţionalizate”.
Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Rezistenţa
poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării.
Această metodă este eficienţa atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a
indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactica
sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de
oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând
faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau
răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de
manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au
fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.
25
Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea
unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizaţie, pentru a asigura
o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se
întâmplă de multe ori să înţelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns,
problemelor reale?
Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest
mediu, pe lângă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali -care
influenţează organizaţia şi, la rândul lor, sunt influenţaţi de ea.
În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:
sarcinile, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:
Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind
activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaţie
Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de
subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de
post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de
funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele
ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea în schimbare.
Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi
loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau
penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori,
atitudini şi comportamente.
26
Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce
în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece
o ajută să se dezvolte şi să prospere.
Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se produc
din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.
Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei
profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficientei etc.
Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici,
economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni
externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii.
Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.
Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se
numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori
volumul vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de
a-1 păstra în organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul
organizaţiei.
Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:
abordarea de sus în jos;
abordarea de jos în sus;
abordarea bazată pe serviciile unui expert;
Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje.
Pentru a înţelege starea prezentă în care se af1ă organizaţia şi pentru a o descrie pe cea
prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman.
Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţie, structurile şi
sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de
27
acestea, modelul scoate în evidenţă necesitatea identificării viziunii colective împărtăşite în
cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi
a complexităţii şi dificultăţii procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacţii faţă
de schimbare şi să stabilim care este influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra
capacităţii noastre de a o dirija. Avem, aşadar, o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care
pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forţe care impun schimbarea
trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. Opoziţia la schimbare este una dintre
forţele de respingere obişnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări
posibile.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A.individual;
B.de echipă;
C.degrup/divizie;
D. organizaţional.
Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc
aceasta. Diagrama câmpului de forţe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat
pentru identificarea forţelor care se opun şi care impun schimbarea, a mărimii lor relative şi a
eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forţelor care impun
schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:
interesul personal îngust
înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;
deosebirile în evaluarea situaţiei;
toleranţa scăzută fată de schimbare;
presiunile exercitate de grupurile de colegi;
teama de stresul asociat schimbării;
28
experienţele negative legate de schimbările trecute
Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:
instruirea şi comunicarea;
participarea şi implicarea;
facilitarea şi sprijinul;
negocierea şi acordul;
manipularea şi cooptarea;
coerciţia explicită şi implicită.
Peters şi Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării,
inovatoare :
orientare spre acţiune;
apropiere faţa de client;
autonomie;
productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor esenţiale;
descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.
În esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului
mijlociu.
29
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL
DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1 BUCURESTI
Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1,funcţionează că serviciu public de interes
local,cu personalitate juridical,finanţată integral local al Sectorului I.Actele normative care
reglementează organizarea şi funcţionarea Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1
sunt:Hotărârea Consiliului Local Sector I nr.63/7.10.1999 de înfiinţare a Direcţiei de Impozite şi
Taxe Locale Sector 1,Legea 189/1998 a finanţelor publice,Ordonanţa Guvernului României
nr.61/2002 privind colectarea creanţelor bugetare ,Codul Fiscal şi Codul de procedura Fiscală.
Are atributii privind stabilirea ,constatarea,controlul ,urmărirea şi încasarea
impozitelor,taxelor locale,că surse de venituri ale bugetului local de sector şi al bugetului local al
Consiliului General al Municipiului Bucureşti,astfel cum sunt acestea reglementate de Codul
Fiscal şi Codul de procedură fiscală.Folosind noile tehnologii în domeniul IT se introduce în
bază de date actele de impunere,de modificare a masei impozitabile şi de scoatere din evident a
bucurilor impozitabile sau taxabile.Se constată contravenţiile şi aplică sancţiunile prevăzute de
actele normativă pentru nedepunerea declaraţiilor de impunere sau depunerea acestora peste
termen;stabileşte în sarcină contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea
obligaţiilor faţă de bugetul local şi calculează,potrivit legii,majorări de întârziere pentru neplata
în termenele legale a impozitelor datorate;efectuează acţiuni de control în vederea verificării
modului de declarare,stabilire,constatare,impunere şi achitare a obligaţiilor de plată către
bugetul local ,a indentificarii şi impunerii cazurilor de evaziune fiscal;efectuează rectificări de
rol,impuneri şi încetări de rol.Eliberează certificate fiscal pentru personae fizice şi juridice la
cererea acestora,analizează şi solutioneza contestaţiile la impozitele şi taxele stabilite;vizează
autorizaţiile eliberate conform Legii nr.300/2004 şi calculează majorările de întârziere pentru
neplata în termenele legale a taxelor datorate.
Consiliază contribuabilii în vederea întocmirii declaraţiilor de impunere şi în orice alte
probleme în legătură cu impunerea şi în orice alte problem în legătură cu impozitele şi taxele
30
locale ;urmăreşte achitarea în termen de către contribuabili a impozitelor şi taxelor locale ,a
tuturor debitelor transmise şi de alţi emitenţi de titluri executorii;înştiinţează debitorii asupra
obligaţiilor existenţe şi solicita efectuarea plăţilor în termenul legal;în situaţia neachitarii
creanţelor bugetare la termenele de plată,efectuează executarea silită a debitelor cu respectarea
dispoziţiilor legale ;desfăşoară activităţi de evidenţa şi urmărire a încasării veniturilor bugetului
local,pentru următoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocupării domeniului public cu
chioşcuri,comerţ cu întâmpinare,organizări de şantier,comerţ ocazional,tonete ,măsuţe,rulote,amplasarea firmelor şi reclamelor;taxe locale datorate ocupării
cu garaje a domeniului public au privat al Municipiului Bucureşti-Sector 1;orice alte venituri la
bugetul local ,conform prevederilor legale.În bază atribuţiilor care îi revin efectuează un punctaj
periodic cu serviciile de specialitate ale Consiliului Local Sector 1 privind agenţii
economici,care ocupă domeniul public şi privat de pe rază sectorului 1;încadrează taxele în
cuantumul aprobat de către Consiliul Local al Sectorului 1;calculează taxe locale pentru
deţinătorii de construcţii provizorii ,garaje ,autoturisme,conform zonării stabilite de către
compartimentele de specialitate;întocmeşte şi transmite în termenele stabilite prin hotărâri ale
Consiliului Local Sector 1,borderourile cu sumele neachitate de către agenţii economici ,ce
ocupă domeniul public şi privat al sectorului 1.O caracteristică importantă este tradiţia
informatică prin care trece administraţia publică,la toate nivelele ei.Reprezintă un process
deosebit de complex care direcţionează dezvoltarea instituţional prin informatizare în cadrul
organismelor administraţiei publice locale,implicit şi în cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe
Locale Sector1.
31
ORGANIGRAMA DIRECTIEI DE IMPOZITE SI TAXE LOCALE
SECTOR 1 BUCURESTI
32
1.Obiectivele departamentului
Obiective fundamentale urmărite de instituţie:
1. Îmbunătăţirea activităţii de colectare a veniturilor ,care se poate realiză prin:
- Îmbunătăţirea urmăririi execuţiei bugetului de stat pentru toate sursele de venituri
bugetare (impozit de profit,impozit de salarii ,impozit pe venit,TVA,accize ,taxe vamale şi alte
venituri) în corelare cu Planul de încasări.
- Intensificarea realizării veniturilor bugetului asigurărilor sociale în conformitate cu
veniturile bugetare stabiliate în legea bugetului asigurărilor sociale de stat
- Executarea silită a contribualilor cu obligaţii restanţe la bugetul de stat;
- Urmărirea operative a declansării procedurilor de reorganizare şi faliment în cazul
contribuabililor asupra cărora măsurile de executare silită nu mai dau rezultat.
2. Îmbunătăţirea calităţii în activitatea de asistare a contribuabililor prin diversificarea
metodelor de comunicare,prin organizare ,prin cursuri ,instruiri,seminarii etc.
3. Îmbunătăţirea organizării interne-desfăşurarea auditului intern
4. Perfecţionarea managementului şi resurselor umane prin:
- Evaluarea competenţelor şi responsabilităţilor personalului;
- Analiză gradului de realizare a inidcatorilor programaţi la nivelul compartimentelor
structural;
33
5. Îmbunătăţirea activităţii instituţiei pentru a răspunde la cerinţele impuse de U.E. în urmă
integrării din ianuarie 2007,prin aplicarea legislaţiei existente armonizate cu prevederile
legislaţiei U.E.
6. Constatarea şi investigarea fiscală a tuturor actelor şi faptelor rezultând din activitatea
cotribuabilului supus controlului sau altor personae privind legalitatea şi conformitatea
declaraţiilor fiscal,corectitudinea şi exactitatea îndeplinirii obligaţiilor fiscal,în vederea
descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii
7. Sancţionarea potrivit legii a faptelor constatate şi dispunerea de măsuri pentru prevenirea
şi combaterea abaterilor de la prevederilor legislaţiei fiscale.
2. Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1 ca parte componenta a
Administraţiei Publice Locale
O componenţa importantă a activităţii administraţiei publice locale o reprezintă administrarea
veniturilor colectate prin impozite şi taxe locale.Acestea asigură resursele financiare
indispensabile îndeplinirii atribuţiilor prevăzute de lege şi a obiectivelor stabilite.Din ansamblul
veniturilor autorităţilor administraţiei publice locale impozitele şi taxele locale reprezintă
componenţa majoritară.Administrarea impozitelor şi taxelor locale cuprinde o serie de activităţi
care care concur în mod unitar la obţinerea unei eficiente sporite în cadrul acestei componente.În
acest scop,s-a creat Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1.
Această instituţie funcţionează că serviciu public de interes local,cu personalitate
juridică,finanţată integral de la bugetul local al Sectorului 1.Activitatea Direcţiei Impozite şi
Taxe Locale Sector 1 se derulează păstrând caracteristicile specifice acestui
compartiment.Realizează activitatea de constatare ,stabilire şi operare în bază de date a
impozitelor şi taxelor datorate bugetului local de către contribuabili personae fizice şi
juridice:impozitul pe clădiri şi terenuri,taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat în alte
scopuri decât pentru agricultura sau silvicultură,taxa mijloacelor de transport,taxa pentru
folosirea mijloacelor de publicitate ,afişaj şi reclamă,impozitul pe spectacole,taxe speciale.
34
Exercită controlul fiscal,verificând persoanele fizice posesoare de bunuri impozabile asupra
veridicităţii declaraţiilor de impunere asupra modificărilor intervenite,modificând unde este cazul
impunerilor iniţiale şi luând măsuri pentru încasarea diferenţelor de impozit stabilite,
Efectuează controlul fiscal,verificând persoanele fizice şi juridice din punct de vedere al masei
impozabile,precum şi calculul impozitelor şi taxelor datorate bugetului
local.Analizează,soluţionează şi operează în bază de date cererile de scutire de la plată
impozitelor şi taxelor locale ,în conformitate cu prevederile legale în domeniu.O altă atribuţie
este analizarea şi soluţionarea cererilor contribuabililor persoanelor fizice şi juridice privind
restituirea sau compensarea unor sume nedatorate,plătite în plus sau eronat la bugetul local.
Folosind noile tehnologii în domeniul IT se întroduc în bază de date actele de impunere ,de
modificare a mesei impozabile şi din evidenţa a bunurilor impozabile sau taxabile.Se constată
contravenţiile şi aplică sancţiunile prevăzute de actele normative pentru nedepunerea
declaraţiilor de impunere sau depunerea acestora peste termen;stabileşte în sarcină
contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea obligaţiilor faţă de bugetul local
şi calculează ,potrivit legii ,majorări de întârziere pentru neplata în termenele legale a
impozitelor datorate;efectuează acţiuni de control în vederea verificării modului de
declare,stabilire ,constatare,impunere şi achitare a obligaţiilor de plată către bugetul local,a
identificării şi impunerii cazurilor de evaziune fiscală;efectuează rectificări de rol,impuneri şi
încetări de rol.Eliberează certificate fiscal pentru persoanele fizice şi juridice la cererea
acestora,analizează şi soluţionează contestaţiile la impozitele şi taxele stabilite ,vizează
autorizaţiile eliberate conform Legii nr.300/2004 şi calculează majorările de întârziere pentru
neplata în termenele legale a taxelor datorate.
Consiliază contribuabilii în vederea întocmirii declaraţiilor de impunere şi în orice alte probleme
în legătură cu impunerea şi în orice alte probleme în legătură cu impozitele şi taxele
locale;urmăreşte achitarea în termen de către contribuabili a impozitelor şi taxelor locale ,a
tuturor debitelor transmise şi de alţi emitenţi de titluri executorii;înştiinţează debitorii asupra
obligaţiilor existenţe şi solicita efectuarea plăţilor în termenul legal;în situaţia neachitarii
creanţelor bugetare la termenele de plată,efectuează executarea silită a debitelor cu respectarea
dispoziţiilor legale;desfăşoară activităţi de evidenţa şi urmărire a încasării veniturilor bugetului
35
local,pentru următoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocupării domeniului public cu
chioşcuri,comerţ de întâmpinare,organizări de şantier,comerţ
ocazional,tonete,măsuţe,rulote,amplasarea firmelor şi reclamelor;taxe locale datorate ocupării cu
garaje a domeniului public sau privat al Municipiului Bucureşti-Sector 1;orice alte venituri la
bugetul local,conform prevederilor legale.
În bază atribuţiilor care îi revin efectuează un punctaj periodic cu serviciile de specialitate ale
Consiliului Local Sector 1 privind agenţii economici, care ocupă domeniul public şi privat de pe
rază sectorului 1; încadrează taxele în cuantumul aprobat de către Consiliul Local al sectorului 1;
calculează taxele pentru deţinătorii de construcţii provizorii, garaje autoturisme, conform zonării
stabilite de către compartimentele de specialitate; întocmeşte şi transmite în termenele stabilite
prin hotărâri ale Consiliului Local Sector 1, borderourile cu sumele neachitate de către agenţii
economici, ce ocupă domeniul public şi privat al sectorului 1.
Paletă largă de servicii pe care Direcţia Impozite şi Taxe Locale Sector 1 o oferă contribuabililor
precum şi înaltul profesionalism de care dau dovadă funcţionării publici din acest domeniu de
activitate este începutul construirii unei administraţii bazate pe transparenţa şi încredere.
O caracteristică importantă este tradiţia informatică prin care trece administraţia publică, la toate
nivelele ei. Reprezintă un process deosebit de complex care direcţionează dezvoltarea
instituţională prin informare în cadrul organismelor administraţie publice locale, implicit şi în
cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1.
Relaţiile Direcţiei Impozite şi Taxe Locale cu alte instituţii:
Având în vedere vastă activitate pe care o desfăşoară Direcţia Impozite şi Taxe Locale în
vederea stabilirii, constatării, controlului, urmăririi şi încasării impozitelor, taxelor locale şi a
altor venituri ale bugetelor locale, relaţiile cu alte instituţii se clasifica în mai multe categorii:
a) Relaţii de subordonare-Direcţia Impozite şi Taxe Locale se subordonează Consiliului
Local al sectorului 1.
36
b) Relaţii de coordonare şi control -Direcţia Impozite şi Taxe Locale este coordonată şi
totodată controlată de către Curtea de Conturi, Ministerul Muncii, Primăria Municipiului
Bucureşti.
c) Relaţii de cooperare- aici putem include primăriile de sector ale Municipiului Bucureşti,
celelalte Direcţii Impozite şi Taxe Locale ale sectoarelor Municipiului Bucureşti ( cu care se fac
schhimb de diverse informaţii şi documente ), Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală de Poliţie a
Municipiului Bucureşti, Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, Ministerul Finanţelor,
Direcţia de Protecţie Socială a Sectorului 1 ( organelle de executare având obligaţia că înainte de
începerea executării silite să facă cercetări cu privire la veniturile şi bunurile debitorului ce pot fi
supuse executării silite a prin solicitarea de informaţii de la persoanele juridice menţionate��
anterior).
3. Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice
3. 1. Prezentare generală
Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice este organizat şi funcţionează în subordinea
directorului general adjunct coordinator al Direcţiei de Administrare Contribuabili Persoane
Fizice.
Serviciul Stabilire şi Impunere Persoane Fizice 1 realizează activitatea de stabilire şi
impunere a impozitelor şi taxelor datorate bugetului local de către persoanele fizice: impozitul pe
clădiri şi terenuri, impozitul pe mijloace de transport, taxe locale sau chirii datorate ocupării
domeniului public cu garaje, chioşcuri, comerţ de întâmpinare, organizări de şantier, comerţ
ocazional, tonete, măsuţe, rulate, amplasarea firmelor şi reclamelor, alte taxe locale, etc.
Serviciul Inspecţie Fiscală Persoane Fizice are următoarele atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi:
a) Desfăşoară de control fiscal potrivit programelor lunare, la contribuabili personae fizice
care datorează impozite şi/sau taxe bugetului local al sectorului 1;
37
b) Asigură cunoaşterea permanenţă ainformatilor privind contribuabilii din domeniul de
activitate care fac obiectul inspecţiei ( date de identificare, obligaţiile fiscale curente şi cele
restanţe, data ultimei inspecţii fiscale şi constatările inspecţiilor fiscale anterioare, etc. ), în
vederea realizării cu eficientă a controalelor fiscale
c) Asigură desfăşurarea în bune condiţii a acţiunilor de control fiscal, prin aplicarea corectă
a legislaţiei fiscale;
d) Asigură emiterea şi comunicarea avizelor de inspecţie fiscale;
e) Consulta evidenţa fiscală electronică precum şi dosarele fiscale ale contribuabililor,
întocmeşte adrese interne şi/sau externe relevante pentru activitatea de inspecţie fiscale;
f) Solicita informaţii şi documente cu relevanţă fiscală sau pentru identificarea
contribuabilor sau a materiei impozitabile sau taxabile, după caz, notărilor avocaţilor,
executorilor judecătoreşti, organelor de poliţie, organelor vamale, serviciilor publice comunitare
pentru regimul permiselor de conducere şi înmatriculare a vehiculelor; serviciilor publice
comunitare pentru eliberarea paşapoartelor simple, serviciilor publice de evident a persoanelor,
precum şi oricăror altelor entităţi care deţin informaţii sau documente cu privire la bunuri
impozitabile sau taxabile, după caz, ori la personae care au calitatea de contribuabili
g) Constatarea şi investigarea fiscală a tuturor actelor şi faptelor rezultând din activitatea
contribuabililor supusă inspecţiei sau altor persoane privind legalitatea şi conformitatea
declaraţiilor fiscale, corectitudinea şi exactitatea îndeplinirii obligaţiilor fiscale, la vederea
descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii fiscale;
h) Analizează şi evaluează informaţiile fiscale, în vederea confruntării declaraţiilor fiscale
cu informaţiile proprii sau din alte surse;
i) Discută constatările şi solicita note explicative şi/sau declaraţii de la contribuabili sau
împuterniciţii acestora, după caz;
38
j) Stabileşte bază corectă de impunere, diferenţele datorate în plus sau în minus, după caz,
faţă de creanţă fiscală declarată şi/sau stabilită, după caz, la momentul începerii inspecţiei
fiscale;
k) Dispune măsuri asiguratorii în condiţiile legii;
l) Aplică sigilii aspura bunurilor, întocmind în acest sens un proces verbal;
m) Întocmeşte rapoarte de inspecţie fiscală şi le supune avizării şefului serviciului,
respective aprobării directorului general adjunct al Direcţiei de Adminsitrare Contribuabili
Persoane Fizice şi răspunde de realitatea şi legalitatea constatărilor înscrise în acesta;
n) Efectuează controale inopinante, încrucişate, cercetări la faţă locului, şi întocmeşte
procese verbale, semnate de contribuabili, însoţite după caz, de dispoziţii privind măsurile
stabilite, şi răspunde de realitatea şi legalitatea înscrise în acestea;
o) Întocmeşte deciziile de impunere privind creanţele datorate bugetului local , deciziile
privind nemodificarea bazei de impunere , dispoziţiile privind măsurile stabilite de organele de
inspecţie fiscală, dispoziţia prinvind soluţionarea contestaţiei la dispoziţia de măsuri, decizia de
reverificare a unei perioade , după caz, şi răspunde pentru necomunicarea acestora către
contribuabili în termen legal, de realitatea şi legalitatea constatărilor înscrise în actul
administrativ şi a sumelor stabilite suplimentar în corelaţie cu cele înscrise în raportul de
inspecţie fiscală;
p) Transimte în exemplar original al actelor de control întocmite cu ocazia controalelor
efectuate, spre luarea măsurilor legale, către organul fiscal cu atribuţii de gestiune a declaraţiilor
şi a dosarului fiscal al contribuabilului;
q) Întocmeşte referat de suspendare al inspecţiei fiscale, pe motive bine întemeiate;
r) Întocmeşte referat privind referifivarea inspecţiei fiscale, pe anumite perioade;
s) Aplică sancţiuni potrivit legii asupra faptelor constatate;
39
t) Transmite Serviciul Evidenţa Analitică pe Plătitori Persoane Fizice, spre luarea
măsurilor legale, pe bază de lista de difuzare şi adresă, decizia de impunere (fotocopie) privind
creanţele datorate bugetului local, în urmă inspecţiei fiscale (comunicată contribuabilului );
u) Transimte în timp util Serviciului Executare Impozite şi Taxe Persoane Fizice, pe bază
de lista de difuzare şi adresă, decizia de impunere (fotocopie) privind creanţele datorate
bugetului local, în urmă inspecţiei fiscale ( comunicate contribuabilului ), în situaţia în care
constată că debitele nu au fost plătite în termenele stabilite;
v) Transmite în timp util Compartimentului Monitorizare şi Selectare Amenzi, spre luarea
măsurilor legale, pe bază de lista de difuzare şi adresă, amenzile contravenţionale întocmite cu
ocazia efectuării acţiunilor de control;
w) Transmite în timp util Serviciului Executare Silită Amenzi Persoane Fizice , pe bază de
lista de difuzare şi adresă, în fotocopie amenzile contravenţionale ( comunicate contribuabiului)
întocmite cu ocazia acţiunilor de control, în situaţia în care constată că debitele nu au fost plătite
în termen;
x) Predă unităţile arhivistice la Serviciul Resurse Umane şi Gestionarea Documentelor, în
al doilea an de la crearea lor, pe bază de proces verbal şi inventare, în conformitate cu
prevederile legislaţiei în vigoare;
y) Întocmeşte referatul cu propuneri de soluţionare a contestaţiei depusă de către contestatar
asupra actelor de control, pe care îl transimte spre avizare şefului de serviciu şi apoi spre
aprobare către directorul general adjunct al Direcţiei de Administrate Contribuabili Persoane
Fizice;
z) Solicita Serviciului Juridic şi Soluţionare Contestaţii să analizeze documentele asupra
cărora sunt suspiciuni în ceea ce priveşte legalitatea acestora şi să sesizeze organele de urmărire
penal atunci când că urmare a contestărilor efectuate cu ocazia inspecţiei fiscale, acestea ar putea
întruni elemente constitutive ale unei infcatiuni, în condiţiile prevăzute de legea penală;
40
aa) Solicita punct de vedere Serviciului Juridic şi Soluţionare Contestaţii cu privire la
anumite situaţii care necesită o analiză (interpretare) juridical;
bb) Respectă ordinea şi disciplină la locul de muncă , informează conducerea în cazul în care
constată abateri de la acestea şi menţine un climat bazat pe respect şi cooperare în cadrul
serviciului;
cc) Asigură transimiterea documentelor şi informaţiile necesare celorlalte servicii/birouri
interesate din cadrul Direcţiei Generale de Impozite şi Taxe Locale a Sectorului 1, cu respectarea
legislaţiei în vigoare;
dd) Păstrează confidenţialitatea aspura informaţiilor pe care le deţin că urmare a exercitării
atribuţiilor de serviciu , conform prevederilor legale în vigoare;
ee) Îndeplineşte în condiţiile legii orice sarcini stabilite de conducerea instituţiei;
ff) Nu are drept de decizii în nume propriu;
gg) Respectă normele de protective a muncii la locul desfăşurării activităţii;
hh) Cunoaşte şi aplică cerinţele documentaţiei sistemului de management al calităţii SR EN
ISO 9001:2008 ;
îi) Îndeplineşte orice alte sarcini prevăzute de lege sau dispuse de conducerea instituţiei în
legătură cu domeniul de activitate;
3.2. Misiune
Prin însăşi denumirea pe care o poartă, Serviciul Inspecţiei Fiscale Persoane Fizice are că scop
verificarea legalităţii şi conformităţii declaraţiilor fiscale, a corectitudinii şi exactităţii îndeplinirii
obligaţiilor de către contribuabili datorate bugetului Primăriei Municipiului Bucureşti, cerificarea
bazelor de impunere, stabilirea diferenţelor obligaţiilor de plată, precum şi a accesoriilor aferente
41
acestora, sancţiuni potrivit legii, a faptelor constatate şi dispunerea de măsuri pentru prevenirea
şi combaterea abaterilor de la prevederile legislaţiei fiscale.
3.3. Obiective
Indiferent de tipul inspecţiei fiscale desfăşurate, generală în cazul verificărilor tuturor
obligaţiilor fiscale sau specială atunci când se verifică una sau mai multe obligaţii fiscale,
organele fiscale urmăresc trei obiective şi anume:
-Verificare modului de determinare a obligaţiei fiscale. Acest obiectiv presupune analizarea
modului de stabilire a bazei impozitabile şi a aplicării cotelor corecte prevăzute de Codul Fiscal
-Verificarea conformităţii dintre evidenţele proprii ale contribuabilului controlat cu declaraţia
fiscală. În acest obiectiv este inclusă concordanţă dintre evidenţa proprie şi declaraţie şi modul în
care declaraţiile au fost depuse şi eventual rectificate.
-Identificarea faptelor ce contravin legislaţiei fiscale în general şi aplicarea sancţiunilor
contravenţionale sau sesizarea organelor de cercetare în cazul în care se apreciază că au fost
săvârşite infracţiuni
Obiectivele inspecţiei fiscale au în vedere stabilirea corectă a creanţelor fiscale şi sancţionarea
neîndeplinirii acestor obligaţii. De asemenea, în cadrul fiecărui obiectiv este urmărită întocmirea
documentului care constată creanţă fiscală şi oblige astfel pe fiecare contribuabil să şi-o execute.
3.4. ANALIZA SWOT
A. Puncte forte
42
1. Centre proprii de colectare a impozitelor şi taxelor datorate bugetului local al Sectorului
1 : în prezent sunt 7 centre de colectare, care acoperă întreagă arie administrativ-teritorială a
Sectorului 1.
2. Accesul constă într-o certificare electronică prin identificatorul utilizat prin introducerea
codului numeric personal al contribuabilului. Existenţa unei pagini de internet prin intermediul
căreia cetăţenii pot află datele de contact ale instituţiei , formularele necesare precum şi
înscrierea în audienţa la conducătorul instituţiei sau la şefii de department: adesea este
www.impozitelocale.ro prin sistem de informare a cetăţeanului tip ROBOT ROSITEL a tel .��
311.91.07, utilizând un robot tefelonic conectat la bază de date.
3. Consultanţă juridică pentru persoane fizice şi juridice la domeniul finanetelor publice.
4. Avantajele acestui sistem sunt acelea că reduce volumul de muncă atribuit funcţionarilor
publici, şi implicit a timpului de rezolvare a problemelor cetăţenilor, asigură o mai bună
comunicare cu cetăţenii şi un câştig de imagine, prin transparenţa obţinută.
5. Permanenţă legătură cu serviciile publice cu profil de activitate similar, prin organizarea
unor reuniuni de lucru periodice şi accesarea de fonduri de dezvoltare europene şi internaţionale.
B. Puncte slabe
1. Lipsă de personal tânăr este o problemă majoră în cadrul departamentului. Poate că
inexistentă motivaţiei materiale este unul din motivele pentru care, ţinerii nu mai sunt atraşi de
această profesie . Faptul că în cadrul serviciului majoritatea colegelor mele sunt trecute de 40 de
ani este un inconvenient. Cred că în acest sistem ar trebui să lucreze persoane tinere care să fie
disponibile la stres, la program prelungit şi la tot ce implică această profesie .
2. Funcţionării publici nu sunt motivaţi din punct de vedere financiar prin acordarea unor
stimulente reprezentate prin stabilirea unui procent din cifră de încasare deşi această posibilitate
de motivare financiare este prevăzută în actul normativ.
3. Insuficiente fonduri alocate pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională a
funcţionarilor publici, comparative cu celelalte instituţii cu profil de activitate similar
43
4. Fluctuaţie de personal generată de salarizarea specifică din cadrul administraţiei publice
locale.
5. Personalul mic numeric pentru activitatea de arhivă.
6. Număr mare de ore efectuate peste durată normală a timpului de lucru ( care conduce la
oboseală, şi implicit la reducerea performanţelor profesionale ale salariaţilor).
C. Oportunităţi
1. Redimensionarea imaginii Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1 prin adoptarea
unui nou tip de mesaj care realizează un raport normal, o relaţie bazată pe respect reciproc între
administraţie şi cetăţean. În acest context apreciem că administraţia trebuie să fie a cetăţenilor,
prin cetăţeni şi pentru cetăţeni.
2. Conceperea şi implementarea unor evenimente cu caracter informaţional, dedicate
contribubabililor persoane juridice care nu au mai fost abordate.
D. Ameninţări
1. Impozitele şi taxele locale reprezintă componenţa majoritară, astfel că activităţii de
administrare a acestora trebuie să i se acorde importantă cuvenită. Modul de administraţie a
veniturilor reprezintă principală ameninţare, întrucât reprezintă una dintre componentele cele mai
importante ale activităţii Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector 1, prin care se asigură
resursele financiare indispensabile îndeplinirii atribuţiilor la nivel de sector.
2. Administrarea impozitelor şi taxelor locale cuprinde o serie de activităţi care concura în
mod unitar la obţinerea eficienţei/ineficienţei în cadrul acestei componente. Numai bună
cunoaştere a componentelor şi a principiilor care guvernează administrarea veniturilor permite
44
persoanelor cu funcţii de conducere să organizeze eficient compartimentele care concura la
realizarea acestora.
3. Că o ameninţare iminentă se alătura şi amploarea, varietatea reţelei de organe ale
adminstratie publice şi faptul că administraţia publică nu este altceva decât activitatea unor
colective organizate de oameni care desfăşoară această activitate în raport cu alţi oameni . În
acest context problematică celor care lucrează în cadrul Direcţiei Impozite şi Taxe Locale Sector
1 devine tot mai intens conturată.
Concluzii:
Existenţa unei administraţii eficiente democrate reprezintă unul din cele mai importante criterii
care definesc modernitatea unei ţări. În practică fiscală din ţara noastră se utilizează diferite
metode, tehnici şi procedee de impunere , care diferă în funcţie de natură impozitului sau a taxei,
de statutul juridic al plătitorilor, de felul obiectului impozitabil, de modul de evaluare a bazei de
calcul, de instrumentele folosite , precum şi necesitatea alimentării ritmice cu venituri bugetare a
bugetului de stat şi a bugetelor locale. Într-un sistem declarative, inspecţia fiscală este un
instrument indispensabil pentru asigurarea principiului constituţional al egalităţii impunerii
pentru toţi cetăţenii.
Activitatea de control fiscal este distinata injurajarii şi obţinerii gradului cel mai înalt de
conformare voluntară la prevederile legale în materie fiscală şi normele de aplicare ale acestora.
Controlul fiscal trebuie să se desfăşoare într-un mod corect, pentru a garanta cel mai înalt nivel
de regularitate şi eficacitate .
Organizaţiile îşi definesc şi îşi clădesc mediul în mod activ, implicându-se dinamic nu numai în
adaptarea la mediu prin schimbare, dar şi participând activ în recrearea mediului. Atitudinile
contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slăbiciuni sau eşecuri, ci reacţii fireşti, adecvate
45
tipului de mediu. În acest context, organizaţia trebuie să dezvolte metode creative şi deschise de
lucru, cu varietatea percepţiilor şi caracteristicilor asociate schimbării, deoarece procesul
schimbării presupune deschidere, învăţare, creativitate şi un management interpersonal.
Schimbarea poate fi uneori singura şansă de supravieţuire într-un mediu dificil, critic sau poate
oferi oportunităţi de a câştiga avantaje într-un mediu puternic concurenţial, în dezvoltare. În
procesul schimbării, rolul decisiv îl are managerul care îndeplineşte rolul de „agent al
schimbării”. Principala sarcină a unui manager este de a obţine resursele necesare şi de a le
utiliza în mod cât mai eficace pentru atingerea ţelurilor şi realizarea obiectivelor.
BIBLIOGRAFIE
1. Beckhard R., Harris R., Organizational Transitions, 24 ed,, 1987
2. Lewin K., Field Theory in Social Science, Harper and Row, New York, 1951
3.DOVAL, E. Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în piaţa de capital - instrument al managementului schimbării Teza de doctorat, Biblioteca ASE Bucureşti, 2001
4. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (şi colectiv) Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996
5. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbărilor. - Bucureşti: Editura All, 1998
6.Băloiu , L .M. , Frăs ineanu, C. , Frăs ineanu, I . , Management inovaţional , Editura ASE,Bucureşti, 2008.. B u r d u s , E . , Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,2007.
7.Burduş, E., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti,2008.
8 . C â r s t e a , G h . ( c o o r d . ) , Analiza strategică a mediului concurenţial , Editura Economică,Bucureşti, 2002.
46
9 . C l a r k e , L , Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
10. D a l o t ă , M . , D . , Managementul schimbării şi inovării, Editura UnIversitară, Bucureşti,2009.
1 1 . G u r a n , M . , Managementul cercetării dezvoltării şi al inovării, E d i t u r a A G I R , Bucureşti, 2010
12.Huţu, C.A.,Cultură, schimbare, competiţie. Cazul transferului de tehnologie în firmeleromâneşti, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
13.Iancu, A.,Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura AcademieiRomâne, Bucureşti, 2006
47
top related