prezentare s negut biz

ManagementulCreșterii

Workshop Zilele Biz

2

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

act profit exp profit exp sales act sales cost

EȘEC, CU ÎNCETINITORUL

3

SUCCESS SAU EȘEC(?)

4... Și creștea într-o zi cât alții în zece ani

• BB, background puternic de dezvoltator,

• Director al unei regiuni (grup de țări)

• Fost coleg al Directorului de grup

• Deschide piețe noi cu ușurință

• HQ își dorește mai multă prudență

CAZ 1

5

• NC, consultant de top,

• Desemnat Director al unui start-up intraprenorial

• Spirit de echipă extraordinar, angajament

• Ocazional, în board își contrazice șeful,

• (șef angajat ca urmare a recomandării sale)

• Ușoară deviere de buget Trim 2 după lansare

CAZ 2

6

• BT, puternic self-starter,

• Director al unei firme din grup

• Prieten apropiat cu președintele Boardului

• Cooperant în Board, opozant în relație cu șeful direct

• Controlează costuri, ratează major obiectivul de vânzări

CAZ 3

7

• GD, tânăr și determinat,

• Desemnat Director pentru un proiect important

• Demonstrează loialitate și angajament în Board

• Ratează bugetul, costuri salariale duble față de plan

CAZ 4

8

• Rezultatele nu sunt un bun predictor al performanței

• Rezultatele depind de așteptări

• ...și relația cu “așteptatorul”

• Afilierea este un slab predictor al performanței

• Dacă faci pe deșteptul cu Șeful, nu ajută.

• În general, depinde de oameni, cu bune și rele

ADICĂ?

9

rezultate

adecvare

mic mare

mic

mar

eFAIMOSUL 2 X 2

10Predictori de impact organizațional

– corectitudine politică,

– nivel de comunicare,

– protejare a relevanței individuale (CYA),

– potențial de leadership,

– aliniere strategică

– aliniere culturală, inclusiv toxicități

– sexisme și alte prejudecăți

– toate țin de valori în acțiune

ADECVARE?

11

• Adecvarea ține de VALORI și exprimarea lor!

– Sub stress, deci potențial toxică

NIVELUL DE ADECVARE

12

– Dictator - bold

– Primadona - colorful

– Exaltat - excitable

– Bleg - cautious

– Gigi-contra - skeptical

– Pokerface - reserved

– Intrigant - mischievous

– Ciudat - imaginative

– Alunecos - leisurely

– Tipicar - diligent

– Gheișa - dutiful

MANAGEMENT TOXIC (HOGAN)

13

• Perception is reality!

rezultate

adecvare

mic mare

mic

mar

eSOLUȚIA?

14

MANAGEMENT

LEADERSHIP

• Două axe de acțiune: Management și Leadership

• Să le luăm pe rând ...

ADICĂ?

15

BALANCED SCORE CARD

16

BSC - LIMITĂRI

-Hărțile strategice – introduse la v2

- afirmația de direcție – introdusă la v3

17

HARTA STRATEGICĂ - EXEMPLU

18

Financiar

Clienți

Procese Interne

Învățare Cultură Leadership Aliniere Echipă Informații

Mgm operațiuni Mgm CliențiProcese de dezvoltare

Procese de integrare

Atribute produs

Preț / Calitate / Disponibilitate

Mgm Clienți

Relație / Serviciu / Parteneriat

Imagine

Brand

Îmbunătățire costuri

Creșterea utilizării

resurselor

Maximizarea valorii pentru

clienți

Noi surse de venituri

O COMPLETARE?

19

Viziune Strategică

Categorii de impact

Obiective Strategice

KPI

Intervenții Strategice

Inițiative

Val

ori

Info

rmaț

ii

Financiar Clienți Procese Inovații

BSC, UN INSTRUMENT BUN, DAR ...

- tehnicist / determinist- prea des folosit ca instrument de evaluare și atât- adesea implementat birocratic- cu perspective revizuite anual- încet

- nu inhibă comportamentele restrictive

20

O CARTE

21

Cu un personaj faimos ...

BUGET = INFORMAȚIA ÎN TIMP REAL

22

O CONSTRUCȚIE DE BUGET

- Cifre financiare- Parametri operaționali- corelații – dinamice!

Buget flexibil / dinamic

Dacă nu se poate actualiza bugetul, folosiți forecast

23

O CONSTRUCȚIE DE BUGET

24

- Porniți de la ultimele date complete de P&L (trimestru), nu de la bugetul pentru perioada în curs!- Forecastați ajustările pe run rate conform cu schimbările existente

Run-Rate

(ajustat)Parametrizare Forecast

VENITURI

• identificați principalele categorii de venituri cu omogenitate de structură a cheltuielilor • pentru fiecare categorie - buget separat de venituri și cheltuieli directe

25

Buget

Produse 1

Produse 2

Servicii 1

Servicii 2

VENITURI

• identificați parametrii operaționali din spatele cifrelor de vânzări (nr unități vândute pe POS/ pe persoana/ pe echipă/ pe client, preț mediu)• forecastați creșterea, pornind de la parametrii creșterii curente (no wishful thinking)• forecastați eroziunea, pornind de la parametrii eroziunii curente (no wishful thinking)

26

Buget p1

# unități

+ vânzări

-

Preț mediu

PAȘI de BUGETARE pentru SUCCES

•împărțiți structura de cheltuieli în fixe și variabile•Unele cheltuieli variabile țin de venituri, altele de volum, altele nu sunt liniar variabile •Unele cheltuieli fixe sunt obligatorii, altele se pot elibera discreționar și variabiliza (mktg)•Parametrizați, există și parametri externi

27

costuri

fixe

Variabile (vol)

Variabile (venit)

scara

PAȘI de BUGETARE pentru SUCCES

•Formule în funcție de parametrii operaționali, nu cifre agregate și tendințe•Rezultat final =

•Panou de bord de parametri măsurați frecvent•Buget recalculat automat

28

Run-Rate

(ajustat)Parametrizare Forecast

Ajustare dinamică

BUGETAREA

Un buget prost făcut poate duce de râpă o afacere

Dar ...

“Bugetul nu este glob de cristal, să ghicești cifrele care o să iasă, bugetul trebuie să fie aspirațional”

29

• Două axe de acțiune: Management și Leadership

• Să le luăm pe rând ...

ADICĂ?

30

STRATEGIE INTEGRATĂ

valori

viziune

misiune

strategie

tactici

pe viață

10 ani

3-10 ani

1-3 ani

sub 1 an

Cine suntem?

De ce suntem aici?

Cum schimbăm lumea?

Ce / Când avem de făcut?

Bugete, alocare resurse

31

LEADERSHIP

= arta de a alinia energiile oamenilor în jurul unei idei, a unei viziuni, a unui scop comun

Este nevoie de:- talent / curaj- multă muncă

… și un BHAG

32

Viziune

Rezultate

Valori

Stiluri

Strategii Norme

Tactici

Misiune

PlanuriComportamente

Stru

ctu

răC

ultu

ră

Predictibilitate Flexibilitate

Management Leadership

Direcţie

Control

Execuţie

33

ALINIERE STRATEGICĂ

• Creează o viziune și îi inspiră pe ceilalți să o urmeze

– Atrage

– Inspiră

– Dă exemplu personal

– Motivează

– Împuternicește

– Dezvoltă

– Creează cadrul

• Succesul lui vine din puterea de a scoate ce e mai bun din ceilalți, din impactul pe care-l are asupra lor

• E mai important ce realizezi decât ce faci

• VALORI ÎMPĂRTĂȘITE

LEADERSHIP

Management LeadershipCoerciție AtracțieRațional EmoționalProfesional SocialProcese OameniMotivare extrinsecă Motivare intrinsecăObiective Valori și PrincipiiControl AliniereBugete AmbițiiStimulente SemnificațiePrecizie ExcelențăCentralizare ÎmputernicirePlanificare AdaptareRecompense RecunoașterePredictibilitate InovareExecuție Angajament

LEADERSHIP

9 PRINCIPII DE MANAGEMENT AL CREȘTERII

1. Porniți de la valori (ce este o valoare?)2. Centricitate pe client, nu pe proces (valabil și pt client

intern)3. Focus pe performanță = creșterea rezultatelor

echipei, nu formule matematice legate de rezultate individuale

4. Echipe agile, nu birocratice, nu indivizi în competiție (atenție la bonusuri!)

5. Autonomie, nu dependență. Comunicare prescriptivă, nu restrictivă

6. Obiective ambițioase, dar posibile, reglate dinamic7. Bugetare și planificare inteligentă, reglată dinamic8. Alocare dinamică de resurse9. Dați exemple pozitive, celebrați succes

36

MAI MULT ENGAGEMENT

37

EXISTĂ SPERANȚĂ

THANK YOU!

sergiu@gmail.com

+40729998031