prezentare s negut biz
TRANSCRIPT
ManagementulCreșterii
Workshop Zilele Biz
2
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
act profit exp profit exp sales act sales cost
EȘEC, CU ÎNCETINITORUL
3
SUCCESS SAU EȘEC(?)
4... Și creștea într-o zi cât alții în zece ani
• BB, background puternic de dezvoltator,
• Director al unei regiuni (grup de țări)
• Fost coleg al Directorului de grup
• Deschide piețe noi cu ușurință
• HQ își dorește mai multă prudență
CAZ 1
5
• NC, consultant de top,
• Desemnat Director al unui start-up intraprenorial
• Spirit de echipă extraordinar, angajament
• Ocazional, în board își contrazice șeful,
• (șef angajat ca urmare a recomandării sale)
• Ușoară deviere de buget Trim 2 după lansare
CAZ 2
6
• BT, puternic self-starter,
• Director al unei firme din grup
• Prieten apropiat cu președintele Boardului
• Cooperant în Board, opozant în relație cu șeful direct
• Controlează costuri, ratează major obiectivul de vânzări
CAZ 3
7
• GD, tânăr și determinat,
• Desemnat Director pentru un proiect important
• Demonstrează loialitate și angajament în Board
• Ratează bugetul, costuri salariale duble față de plan
CAZ 4
8
• Rezultatele nu sunt un bun predictor al performanței
• Rezultatele depind de așteptări
• ...și relația cu “așteptatorul”
• Afilierea este un slab predictor al performanței
• Dacă faci pe deșteptul cu Șeful, nu ajută.
• În general, depinde de oameni, cu bune și rele
ADICĂ?
9
rezultate
adecvare
mic mare
mic
mar
eFAIMOSUL 2 X 2
10Predictori de impact organizațional
– corectitudine politică,
– nivel de comunicare,
– protejare a relevanței individuale (CYA),
– potențial de leadership,
– aliniere strategică
– aliniere culturală, inclusiv toxicități
– sexisme și alte prejudecăți
– toate țin de valori în acțiune
ADECVARE?
11
• Adecvarea ține de VALORI și exprimarea lor!
– Sub stress, deci potențial toxică
NIVELUL DE ADECVARE
12
– Dictator - bold
– Primadona - colorful
– Exaltat - excitable
– Bleg - cautious
– Gigi-contra - skeptical
– Pokerface - reserved
– Intrigant - mischievous
– Ciudat - imaginative
– Alunecos - leisurely
– Tipicar - diligent
– Gheișa - dutiful
MANAGEMENT TOXIC (HOGAN)
13
• Perception is reality!
rezultate
adecvare
mic mare
mic
mar
eSOLUȚIA?
14
MANAGEMENT
LEADERSHIP
• Două axe de acțiune: Management și Leadership
• Să le luăm pe rând ...
ADICĂ?
15
BALANCED SCORE CARD
16
BSC - LIMITĂRI
-Hărțile strategice – introduse la v2
- afirmația de direcție – introdusă la v3
17
HARTA STRATEGICĂ - EXEMPLU
18
Financiar
Clienți
Procese Interne
Învățare Cultură Leadership Aliniere Echipă Informații
Mgm operațiuni Mgm CliențiProcese de dezvoltare
Procese de integrare
Atribute produs
Preț / Calitate / Disponibilitate
Mgm Clienți
Relație / Serviciu / Parteneriat
Imagine
Brand
Îmbunătățire costuri
Creșterea utilizării
resurselor
Maximizarea valorii pentru
clienți
Noi surse de venituri
O COMPLETARE?
19
Viziune Strategică
Categorii de impact
Obiective Strategice
KPI
Intervenții Strategice
Inițiative
Val
ori
Info
rmaț
ii
Financiar Clienți Procese Inovații
BSC, UN INSTRUMENT BUN, DAR ...
- tehnicist / determinist- prea des folosit ca instrument de evaluare și atât- adesea implementat birocratic- cu perspective revizuite anual- încet
- nu inhibă comportamentele restrictive
20
O CARTE
21
Cu un personaj faimos ...
BUGET = INFORMAȚIA ÎN TIMP REAL
22
O CONSTRUCȚIE DE BUGET
- Cifre financiare- Parametri operaționali- corelații – dinamice!
Buget flexibil / dinamic
Dacă nu se poate actualiza bugetul, folosiți forecast
23
O CONSTRUCȚIE DE BUGET
24
- Porniți de la ultimele date complete de P&L (trimestru), nu de la bugetul pentru perioada în curs!- Forecastați ajustările pe run rate conform cu schimbările existente
Run-Rate
(ajustat)Parametrizare Forecast
VENITURI
• identificați principalele categorii de venituri cu omogenitate de structură a cheltuielilor • pentru fiecare categorie - buget separat de venituri și cheltuieli directe
25
Buget
Produse 1
Produse 2
Servicii 1
Servicii 2
VENITURI
• identificați parametrii operaționali din spatele cifrelor de vânzări (nr unități vândute pe POS/ pe persoana/ pe echipă/ pe client, preț mediu)• forecastați creșterea, pornind de la parametrii creșterii curente (no wishful thinking)• forecastați eroziunea, pornind de la parametrii eroziunii curente (no wishful thinking)
26
Buget p1
# unități
+ vânzări
-
Preț mediu
PAȘI de BUGETARE pentru SUCCES
•împărțiți structura de cheltuieli în fixe și variabile•Unele cheltuieli variabile țin de venituri, altele de volum, altele nu sunt liniar variabile •Unele cheltuieli fixe sunt obligatorii, altele se pot elibera discreționar și variabiliza (mktg)•Parametrizați, există și parametri externi
27
costuri
fixe
Variabile (vol)
Variabile (venit)
scara
PAȘI de BUGETARE pentru SUCCES
•Formule în funcție de parametrii operaționali, nu cifre agregate și tendințe•Rezultat final =
•Panou de bord de parametri măsurați frecvent•Buget recalculat automat
28
Run-Rate
(ajustat)Parametrizare Forecast
Ajustare dinamică
BUGETAREA
Un buget prost făcut poate duce de râpă o afacere
Dar ...
“Bugetul nu este glob de cristal, să ghicești cifrele care o să iasă, bugetul trebuie să fie aspirațional”
29
• Două axe de acțiune: Management și Leadership
• Să le luăm pe rând ...
ADICĂ?
30
STRATEGIE INTEGRATĂ
valori
viziune
misiune
strategie
tactici
pe viață
10 ani
3-10 ani
1-3 ani
sub 1 an
Cine suntem?
De ce suntem aici?
Cum schimbăm lumea?
Ce / Când avem de făcut?
Bugete, alocare resurse
31
LEADERSHIP
= arta de a alinia energiile oamenilor în jurul unei idei, a unei viziuni, a unui scop comun
Este nevoie de:- talent / curaj- multă muncă
… și un BHAG
32
Viziune
Rezultate
Valori
Stiluri
Strategii Norme
Tactici
Misiune
PlanuriComportamente
Stru
ctu
răC
ultu
ră
Predictibilitate Flexibilitate
Management Leadership
Direcţie
Control
Execuţie
33
ALINIERE STRATEGICĂ
• Creează o viziune și îi inspiră pe ceilalți să o urmeze
– Atrage
– Inspiră
– Dă exemplu personal
– Motivează
– Împuternicește
– Dezvoltă
– Creează cadrul
• Succesul lui vine din puterea de a scoate ce e mai bun din ceilalți, din impactul pe care-l are asupra lor
• E mai important ce realizezi decât ce faci
• VALORI ÎMPĂRTĂȘITE
LEADERSHIP
Management LeadershipCoerciție AtracțieRațional EmoționalProfesional SocialProcese OameniMotivare extrinsecă Motivare intrinsecăObiective Valori și PrincipiiControl AliniereBugete AmbițiiStimulente SemnificațiePrecizie ExcelențăCentralizare ÎmputernicirePlanificare AdaptareRecompense RecunoașterePredictibilitate InovareExecuție Angajament
LEADERSHIP
9 PRINCIPII DE MANAGEMENT AL CREȘTERII
1. Porniți de la valori (ce este o valoare?)2. Centricitate pe client, nu pe proces (valabil și pt client
intern)3. Focus pe performanță = creșterea rezultatelor
echipei, nu formule matematice legate de rezultate individuale
4. Echipe agile, nu birocratice, nu indivizi în competiție (atenție la bonusuri!)
5. Autonomie, nu dependență. Comunicare prescriptivă, nu restrictivă
6. Obiective ambițioase, dar posibile, reglate dinamic7. Bugetare și planificare inteligentă, reglată dinamic8. Alocare dinamică de resurse9. Dați exemple pozitive, celebrați succes
36
MAI MULT ENGAGEMENT
37