pozitionarea intreprinderii in mediul concurential
Post on 16-Apr-2015
599 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA
FACULTATEA DE FINANŢE-BANCI
LUCRARE DE LICENŢĂ
TEMA
POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL
CONCURENŢIAL
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
Prof Univ
Prof Univ
ABSOLVENT
FRATOAICA LAURENTIU
BUCUREŞTI
2010
1
CUPRINS
INTRODUCERE 2 pag
CAPITOLUL 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU 11 pag
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii 3 pag
12 Componentele mediului ndash factori de influenta asupra icircntreprinderii 5 pag
121 Micromediul icircntreprinderiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2 pag
122 Macromediul icircntreprinderii 2 pag
13 Tipologia mediului 2 pag
CAPITOLUL 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL
IcircNTREPRINDERII
7 pag
21 Definirea contextului concurenţial al icircntreprinderii 3 pag
211 Determinanţii contextului concurenţial 1 pag
212 Modelul celor 5 (+1) forţe 2 pag
22 Concurenta - motor al pieţei 2 pag
221 Tipologia concurenţei 1 pag
222 Concurenţa loială şi neloială 1 pag
23 Modele de poziţionare concurenţiala a activitatii 2 pag
CAPITOLUL 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTICicircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica
previzională a sectorului produselor albe 25 pag
CONCLUZII SI PROPUNERI 2 pag
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1 pag
2
Introducere
O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către
iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate
iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile
romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn
continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind
ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn
comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei
dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers
organizat de gacircndire şi decizie strategică
Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul
de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact
permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a
complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii
a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii
presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de
adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic
Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii
cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea
unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după
1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele
sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare
depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării
icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind
analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici
mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor
concurenţei şi altele
3
Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru
faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea
lor logică1
faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său
concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică
proiectată spre viitor
faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de
dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor
faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a
strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble
strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această
etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie
trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl
presupune execuţia sa
faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de
afaceri
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul
global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor
probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice
Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea
pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate
POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21
4
CONCURENŢIAL
Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii
Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea
strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de
supravieţuire
De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe
lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia
luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul
concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a
icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele
mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare
măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă
natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc
Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul
racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de
5
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
CUPRINS
INTRODUCERE 2 pag
CAPITOLUL 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU 11 pag
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii 3 pag
12 Componentele mediului ndash factori de influenta asupra icircntreprinderii 5 pag
121 Micromediul icircntreprinderiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2 pag
122 Macromediul icircntreprinderii 2 pag
13 Tipologia mediului 2 pag
CAPITOLUL 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL
IcircNTREPRINDERII
7 pag
21 Definirea contextului concurenţial al icircntreprinderii 3 pag
211 Determinanţii contextului concurenţial 1 pag
212 Modelul celor 5 (+1) forţe 2 pag
22 Concurenta - motor al pieţei 2 pag
221 Tipologia concurenţei 1 pag
222 Concurenţa loială şi neloială 1 pag
23 Modele de poziţionare concurenţiala a activitatii 2 pag
CAPITOLUL 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTICicircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica
previzională a sectorului produselor albe 25 pag
CONCLUZII SI PROPUNERI 2 pag
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1 pag
2
Introducere
O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către
iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate
iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile
romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn
continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind
ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn
comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei
dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers
organizat de gacircndire şi decizie strategică
Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul
de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact
permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a
complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii
a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii
presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de
adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic
Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii
cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea
unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după
1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele
sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare
depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării
icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind
analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici
mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor
concurenţei şi altele
3
Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru
faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea
lor logică1
faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său
concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică
proiectată spre viitor
faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de
dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor
faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a
strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble
strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această
etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie
trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl
presupune execuţia sa
faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de
afaceri
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul
global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor
probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice
Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea
pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate
POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21
4
CONCURENŢIAL
Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii
Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea
strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de
supravieţuire
De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe
lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia
luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul
concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a
icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele
mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare
măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă
natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc
Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul
racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de
5
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Introducere
O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către
iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate
iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile
romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn
continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind
ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn
comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei
dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers
organizat de gacircndire şi decizie strategică
Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul
de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact
permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a
complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii
a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii
presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de
adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic
Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii
cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea
unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după
1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele
sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare
depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării
icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind
analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici
mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor
concurenţei şi altele
3
Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru
faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea
lor logică1
faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său
concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică
proiectată spre viitor
faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de
dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor
faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a
strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble
strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această
etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie
trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl
presupune execuţia sa
faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de
afaceri
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul
global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor
probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice
Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea
pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate
POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21
4
CONCURENŢIAL
Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii
Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea
strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de
supravieţuire
De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe
lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia
luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul
concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a
icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele
mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare
măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă
natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc
Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul
racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de
5
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru
faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea
lor logică1
faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său
concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică
proiectată spre viitor
faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de
dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor
faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a
strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble
strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această
etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie
trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl
presupune execuţia sa
faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de
afaceri
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul
global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor
probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice
Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea
pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele
slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile
pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate
POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21
4
CONCURENŢIAL
Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii
Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea
strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de
supravieţuire
De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe
lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia
luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul
concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a
icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele
mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare
măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă
natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc
Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul
racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de
5
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
CONCURENŢIAL
Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU
11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii
Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea
strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic
suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de
supravieţuire
De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe
lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia
luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul
concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar
din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global
sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a
icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea
funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele
mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare
măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă
natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc
Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul
racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său
din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii
viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de
5
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi
icircntreprinderea ca organism socio-economic
Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi
definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i
afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi
care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul
organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa
comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se
diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai
staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot
influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului
extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este
următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi
care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea
specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că
mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul
căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează
icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi
găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul
ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică
politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor
necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie
deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic
extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de
alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare
2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
6
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă
este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales
modul icircn care o va face icircn viitor
Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului
ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn
revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei
are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn
lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume
configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare
ale mediului
Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză
strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă
Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică
Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale
icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea
acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)
12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii
Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe
criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor
(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de
influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la
7
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul
ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3
Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack
Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au
luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că
elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei
adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o
acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc
mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul
sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica
agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor
ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de
megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi
Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar
plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente
descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe
evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel
evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de
influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute
icircntr-un univers dinamic
3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
8
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa
componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu
explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii
Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii
121 Micromediul icircntreprinderii
Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit
icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei
prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13
identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel
10487091048709 Furnizorii
Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele
necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată
tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn
accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de
resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi
unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare
a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii
compatibile cu activitatea icircntreprinderii
9
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
1048709 Consumatorii finali şi intermediarii
Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice
sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie
că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd
practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele
individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare
1048709 Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi
clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează
relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil
similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din
punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru
categorii (fig 14)
Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii
1048709 Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o
icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum
şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa
locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii
4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
10
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de
rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile
122 Macromediul icircntreprinderii
Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor
factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea
economică reprezintă doar una din componente
Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru
guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul
demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii
naturali
1221 Factorii economici
Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul
economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea
corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este
necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu
cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre
variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc
1222 Factorii tehnici şi tehnologici
Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva
timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele
puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic
Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării
societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi
capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn
ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata
creşterilor economice icircnregistrate5
5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978
11
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
1223 Factorul demografic şi structura populaţiei
Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului
icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele
Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea
actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi
categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce
priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere
accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la
2 pe an puternic diferenţiată pe ţări
1224 Factorii socio-culturali
Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile
şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea
principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează
Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie
elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a
produselor aferente
1225 Factorii politico - legislativi
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor
economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice
ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte
normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze
la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să
definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni
victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură
protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd
icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit
mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii
1226 Factorul natural
Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea
umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze
12
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă
icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei
formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii
icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau
interese de moment
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală
la nivelul fiecărui actor economic
13 Tipologia mediului
Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn
funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice
privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn
literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu
Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de
modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de
prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn
avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind
inexistent icircn realitatea zilelor noastre
Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente
ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi
costuri de adaptare
Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări
bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat
aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă
adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn
perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic
icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn
realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului
gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)
6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
13
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi
desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile
independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul
mediului stabil din clasificarea iniţială
Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va
trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate
crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă
supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de
complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de
adaptare din partea icircntreprinderii
Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct
cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi
coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica
mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate
ambientală
Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de
imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea
care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură
Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea
capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii
obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării
fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie
capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor
resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din
factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de
manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de
14
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al
icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare
exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii
icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări
necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd
modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar
obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde
necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi
reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor
financiare a know-how-ului)
O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri
fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)
după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi
mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar
icircntr-o viziune macroeconomică)
după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu
dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)
Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter
Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea
este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de
oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7
concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul
lucrării
7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
15
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII
211 Determinanţii contextului concurenţial
Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii
cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din
punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de
activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o
măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat
Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată
urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a
icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii
după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul
determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita
strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa
icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma
Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de
mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor
nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura
componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-
back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului
iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de
atractivitate a sectorului
212 Modelul celor 5 (+1) forţe
16
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn
lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa
strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din
sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial
M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi
astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor
concentrată definind contextul concurenţial
Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu
Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor
strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul
avantaj8
Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial
8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
17
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial
al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea
celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie
evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a
creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn
2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa
romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se
mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau
reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor
icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină
ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998
Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat
includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii
acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea
gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali
Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002
18
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn
perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată
22 Concurenţa ndash motor al pieţei
Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită
de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale
Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege
Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage
clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al
agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale
sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum
ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică
icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9
221 Tipologia concurenţei
9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999
19
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact
icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are
la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa
tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi
accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul
dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze
Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de
concurenţă fiind anulat
Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de
produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile
maximizacircndu-şi profiturile
222 Concurenţa loială şi neloială
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a
reglementărilor icircn vigoare
Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate
unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii
avantajoase icircn sectorului de activitate
23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi
PIMS
20
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi
ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este
cunoscut sub numele de SWOT
Fig 212 Modelul LCAG
Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă
rezultă următoarele comportamente strategice posibile
Fig 213 Matricea SWOT
1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru
icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii
cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi
decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau
restracircngerea activităţii
2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea
percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a
le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995
21
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea
potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe
strategice cu alte firme
3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii
4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile
de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern
pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu
Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial
şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de
electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA
Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston
Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite
rata de creştere a segmentului de activitate analizat
partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv
Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile
poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-
cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie
dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a
icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta
cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi
invers
maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă
Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile
valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate
poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii
22
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii
aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale
Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC
icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului
produselor albe
ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-
Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140
180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era
de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau
fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16
CP
Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de
frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii
Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor
termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic
şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi
respectiv R141B)
Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu
standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF
Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la
protecţia mediului
Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare
Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită
Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali
tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia
Ungaria Grecia Moldova
23
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate
reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important
pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe
Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare
Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi
comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale
şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat
ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector
Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi
vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse
similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60
Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani
consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)
Capital social şi structura acţionariatului
La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni
ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei
Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar
un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a
fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din
capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire
Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor
fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital
La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au
scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie
consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde
intereselor icircntreprinderii
24
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic
Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum
se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic
existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor
Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un
număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic
Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern
turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind
prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko
Analiza mediului extern al icircntreprinderii
Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost
substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18
De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de
2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998
Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la
28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000
Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de
către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se
totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn
1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără
să se constate o tendinţă clară de reviriment
25
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice
Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-
hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de
la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi
valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector
O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină
icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002
Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de
bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton
ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea
importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn
exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi
calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector
26
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească
Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum
se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care
prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului
aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o
măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea
cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a
sectorului analizat
Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic
(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia
CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată
Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui
regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre
competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de
altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele
de import
27
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse
comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea
competitorilor străini şi a produselor de import
De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se
produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca
volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative
discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul
publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a
asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest
sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile
concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic
Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la
47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic
Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul
celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi
10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu
4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de
piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn
gama de produse de la Arctic
28
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se
preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de
fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse
Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul
66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002
icircn raport cu 2001 şi cu 2000
Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi
Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci
icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic
care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1
punct procentual faţă de anul anterior
Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea
volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel
Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi
29
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii
semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o
creştere de la 07 la 29)
Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic
ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem
de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial
mare de piaţă
Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui
Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără
substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este
cazul competitorilor săi
Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn
aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn
gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă
atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11
11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004
30
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice
Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil
(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005
se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv
Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire
a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a
locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice
camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare
Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind
coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export
şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi
prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de
comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au
dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept
obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile
de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează
Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a
moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea
personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de
distribuţie s-a dovedit ineficient
31
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor
Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002
prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde
produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu
avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi
posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje
care trebuie luate icircn considerare
Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se
icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de
fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu
producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial
de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale
Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să
evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă
Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de
piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut
32
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a
vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi
adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii
agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost
vacircndută
De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă
aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi
structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori
distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco
marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour
Cora
Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament
intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări
executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo
unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse
interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează
restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la
constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat
de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste
scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori
icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze
către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor
de aprovizionare
sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un
impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn
vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele
materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt
disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a
costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut
Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn
vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru
33
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul
aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a
aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la
un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la
necesităţi
Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de
negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus
posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea
furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi
Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al
icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn
1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre
Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-
garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii
Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o
direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale
Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de
sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor
Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au
tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii
exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central
Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al
icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)
icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de
cost icircntr-unul de profit prin
stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn
acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii
orientarea lor mai accentuată către client
organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele
service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări
creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie
34
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este
de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe
fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că
icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin
restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii
promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora
Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa
descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere
indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent
Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a
realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior
Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea
icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea
procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a
diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002
cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023
Evoluţia performanţelor icircntreprinderii
După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn
perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa
internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la
vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă
Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă
35
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi
perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări
Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni
de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei
creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad
la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de
pierdere
Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu
pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din
activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001
ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100
de lei cifră de afaceri netă)
Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte
icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere
de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al
exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)
Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic
Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă
după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn
exerciţiul financiar 2001
De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd
Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de
schimb icircntre cele două monede a fost de 1133
36
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale
Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales
un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de
evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi
Zanussi
După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn
considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la
nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii
consumatorului
Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi
Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi
datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi
Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu
renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de
imaginea de marcă
Portofoliul de produse
Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne
lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor
37
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale
icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai
două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare
icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt
amplasate icircn poziţie de povară
Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin
apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn
speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi
comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor
preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite
produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici
Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante
38
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii
concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe
segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor
frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic
Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt
sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de
puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare
Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii
Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie
comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea
reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice
Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit
economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor
ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi
lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului
de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse
aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare
a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă
Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse
39
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd
deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total
vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de
faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o
reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul
de produse
Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de
combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al
icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)
Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o
creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn
portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50
icircn 2001 faţă de 2000
Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn
cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi
congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale
aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele
sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului
Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)
unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din
vacircnzări
Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn
2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele
orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a
icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn
sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu
27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune
Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune
binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială
Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la
40
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate
componentele gamei vechi
Activitatea de investiţii ndash previziuni
In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii
precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective
construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi
termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de
aparate frigorifice solicitate pe piaţă
achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au
permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn
speţă electrostivuitoare şi ascensor
achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor
ecologici ai instalaţiei
achiziţionarea de tehnică de calcul
Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care
va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003
creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul
implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă
Linii strategice de dezvoltare recomandate
Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi
reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor
Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru
icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume
41
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie
efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia
magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au
eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali
(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea
marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse
precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic
apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin
icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor
mărcilor pe care le distribuie
constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională
studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi
constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn
ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar
trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn
care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21
aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar
care deţine 26 din piaţa bănăţeană)
redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să
incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol
constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un
act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire
a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt
minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul
clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există
pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a
produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de
distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea
nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar
trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de
interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă
42
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea
personalului şi motivarea acestuia
Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi
Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii
muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat
prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi
realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de
restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)
Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă
de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin
ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a
celui comercial
Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic
43
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie
atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat
Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării
responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate
Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de
remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de
profesionalism
Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de
vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui
mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din
vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin
delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa
numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro
sau Gima)
Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt
evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind
icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat
Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o
creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active
imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o
creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la
limita legală de 20 din capitalul social
44
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa
cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului
de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de
garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor
Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie
Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă
valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie
Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii
(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu
concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi
a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a
activităţii de servisare post-garanţie
Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei
medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic
Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu
aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor
pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a
solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ
generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al
acestui an)
Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru
continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt
45
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat
ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub
forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)
către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de
sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi
prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a
vacircnzărilor icircntreprinderii
realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este
necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi
echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două
contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă
icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora
cu ea in servisare
continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn
speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de
vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul
concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe
pieţele externe
Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC
trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat
pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele
şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea
icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se
diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai
atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea
fundamentării demersului strategic
Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de
piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură
Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este
bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine
46
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi
timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi
benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni
47
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
CONCLUZII SI PROPUNERI
Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție
spectaculoasă
1972 - Arctic a realizat primul export in Franța
1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti
2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la
nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel
Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania
Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de
produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a
devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30
Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o
gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de
garanție de 3 ani si un service de calitate
Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive
Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și
implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi
Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea
capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a
crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la
900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six
Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea
eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor
si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va
mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual
2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd
intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua
linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și
piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria
brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre
48
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care
brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali
dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile
și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor
In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418
mil euro si un profit de 144 milioane de euro
2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza
declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza
economică mondială
Valorile Arctic sunt date de o serie de premise
ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo
ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo
ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo
ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo
ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul
comportamentului nostrurdquo
ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo
Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze
produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt
convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o
tradiție
49
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
Bibliografie
Cărţi
B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997
E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică
Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998
ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases
IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo
Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995
Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978
N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997
Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998
TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998
TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999
Adrese Internet
1 wwwelseviernl
2 wwwstrategy-businesscom
3 wwwfindarticlescom
4 wwwinssero
5 httpwwwzfro
6 wwwarcticro
50
51
51
top related