mps, manual butnaru cor
Post on 29-Nov-2015
36 Views
Preview:
TRANSCRIPT
MANAGEMENT ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ –
MANUALUL PARTICIPANTULUI
Modulele Cursului de Instruire/Consolidarea Capacităţii de Instruire a Serviciului Public
la Academia de Administrare Publică din Moldova
I. Managementul strategic - esenţă, importanţă, responsabilităţi.............................................4
1.1 Rolul şi funcţiile managementului strategic............................................................................4
1.2 Dimensiunile strategiei............................................................................................................8
1.3 Conducerea (leadership) strategică........................................................................................10
1.3.1 Calităţile conducerii......................................................................................................11
1.3.2 Implicarea angajaţilor în procesul de planificare strategică..........................................12
1.3.3 Conducerea strategică în organizaţia care învaţă..........................................................14
II. Planificarea strategică la nivel naţional.................................................................................16
2.1 De la Planificarea de stat pe termen lung la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) – dezvoltarea internaţională în ultimii 15-20 ani.............................................................................16
2.1.1 Nivelul european..............................................................................................................192.1.2 Nivelul politic şi executarea.............................................................................................20 2.2 Planificarea de
Sector ........................................................................................................... 212.3 Planificarea strategică în Moldova......................................................................................22 2.4 Transparenţa şi participarea grupurilor de
interes..................................................................32 2.5 Metode de prezicere a
viitorului............................................................................................33 2.5.1 Metodele sectorului
public..............................................................................................34 2.6 Legătura cu alte
planuri..........................................................................................................39
III.Planificarea strategică la nivel instituţional..........................................................................40
3.1 Analiza strategică...................................................................................................................41
3.1.1 PEST................................................................................................................................42
3.1.2 Repere..............................................................................................................................43
3.1.3 Analiza grupurilor de interes...........................................................................................43
3.1.4 Analiza SWOT/FSOA.....................................................................................................46
3.1.6 Brainstorming (explozie de idei) şi alte metode participative pentru grupuri.................48
3.2 Prioritizarea problemelor strategice.......................................................................................49
3.3 Elaborarea sau revizuirea misiunii şi viziunii organizaţiei....................................................51
3.3.1 Ce trebuie să fie prezent în expunerea misiunii?............................................................523.3.2 Procesul de Creare a unei Viziuni.................................................................................. 533.4 Elaborarea
strategiei...............................................................................................................543.4.1 Analiza cauză-efect.........................................................................................................553.4.2 Cum se schiţează Arborele Problemei............................................................................553.4.3 Elaborarea scopurilor şi obiectivelor..............................................................................58 3.4.4 Aprecierea
strategiei.......................................................................................................60 3.4.5 Scrierea
planului.............................................................................................................61
IV.Implementarea strategiei....................................................................................................63
4.1 Provocarea implementării..................................................................................................43
4.2 Procesul de integrare, de alocare a bugetului şi de planificare..........................................64
4.3 Planificarea operaţională şi planificarea proiectului..........................................................66
4.4 Mijloace de asigurare a implementării strategiilor.............................................................68
4.5 Monitorizarea, evaluarea şi raportarea rezultatelor pentru rezultate îmbunătăţite..............68
4.5.1 Monitorizarea................................................................................................................69 4.5.2
Evaluarea.......................................................................................................................70 4.5.3 Raportarea rezultatelor..................................................................................................71
CONCLUZII................................................................................................................................72 MATERIALE DE
REFERINŢĂ................................................................................................73
ANEXE..........................................................................................................................................74
I. MANAGEMENTUL STRATEGIC - ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ, RESPONSABILITĂŢI
Rolul şi funcţiile managementului strategic
Statul contemporan există pentru a acţiona, pentru a oferi servicii şi beneficii cetăţenilor săi.
Acţiunea este mai importantă decît statul în sine. Dacă acţiunile statului se dovedesc inadecvate,
se caută alternative. Acţiunea este un standard dinamic. Serviciile considerate potrivite la un
anumit moment pot deveni mai tîrziu nesatisfacatoare.
Îmbunătăţirea performanţelor reprezintă obiectivul principal al reformei managementului
public contemporan. Managementul strategic este una din formele moderne de conducere, bazată
pe modificările care trebuiesc efectuate în cadrul instituţiilor publice şi în interacţiunile acestora cu
mediul în care funcţionează, pentru evitarea unor situaţii de neconcordanţă cronică a serviciilor
oferite în raport cu schimbările în mediul exterior.
Termenul managementul strategic a fost utilizat pentru prima dată în anul 1973 de către
specialişti în domeniu la o conferinţă internaţională organizată de către I. Ansoff la Universitatea
Vanderbilt. Acest termen , neavînd o semnificaţie acceptată universal, era utilizat cu sens de îm-
bogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul strategic nu era considerat un
proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, vizînd asigurarea unei cuplări strînse între strategia globală şi
politicile operaţionale ale organizaţiei.
Economiştii A. Tompson şi A. J. Stickland III definesc managementul strategic ca „proces
prin care managerii stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, setul specific de obiective de
performanţă, dezvoltă strategia pentru a realiza aceste obiective în lumina celor mai relevante
circumstanţe interne şi externe şi îşi asumă să execute planurile de acţiune alese”1. În urma
examinării acestei definiţii se observă că direcţiile urmărite de organizaţii se atribuie la un termen
lung. Obiectivele stabilite sînt abordate ca obiective de performanţă, examinîndu-se esenţa şi
componentele strategiei ca atare.
O definire foarte succintă a managementului strategic este prezentată de către profesorul
Kenneth Andrews de la Harvard Business School: „conducerea strategică nu este altceva decît
drumul ales de organizaţie prin care ajunge în viitor”. Exprimarea specialiştilor în cauză nu este
concepută ca o definiţie amplă şi precisă, deoarece unii termeni sînt utilizaţi în sens figurat.
1 Bărbulescu. C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, Bucureşti, 1999.
Astfel, prin „drumul ales de organizaţie prin care ea va ajunge în viitor” pot fi subînţelese
opţiunile strategice utilizate de organizaţie care vor asigura atingerea obiectivelor de performanţă
în termenii stabiliţi.
O altă definiţie destul de concisă o întîlnim la L. W. Rue şi P. G. Holland care abordează
managementul strategic ca „procesul prin care conducerea de vîrf determină direcţia pe termen
lung şi performanţa organizaţiei prin asigurarea unei formulări riguroase a unei implementări
corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei care se aplică”2 . Principalul avantaj al acestei
definiţii, care n-a mai fost întîlnit anterior, constă în „evaluarea continuă a strategiei”. În toate
noţiunile ale managementului strategic menţionate mai sus, se abordează mai mult etapa
implementării strategiei, fără a ţine cont de evaluarea continuă a acesteia.
O abordare mai analitică o întîlnim la R. Daft, după părerea căruia managementul strategic
reprezintă „setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi
planurilor,care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale”3.
Scopul managementului strategic este de:
- a indica (determina) o direcţie favorabilă instituţiei (organizaţiei);
- a stabili şi determina vectorul şi strategiile care trebuie să fie urmărite pentru a ajunge ţelul
scontat;
- a indica unde să se concentreze resursele prin focusarea lor asupra domeniilor, rezultatelor-
cheie,
- a da grupurilor de interese vizibilitate şi atenţie asupra scopurilor;
- a face faţă nesiguranţei şi schimbărilor mediului;
- a servi drept bază sigură că întreaga organizaţie se mişcă în aceeaşi direcţie;
- a acorda o bază obiectivă de control şi evaluare, prin folosirea indicatorilor sau ţintelor
măsurabile.
Managementul strategic include un şir de activităţi asociate deciziilor, precum ar fi
planificarea, stabilirea scopurilor (obiectivelor), şi eşalonarea în timp a realizării acestora.
În baza opiniilor specialiştilor, managementul strategic utilizat de către organizaţii, ajută
managerii să răspundă la următoarele întrebări:
- unde se află acum organizaţia;
- în ce direcţie, după părerea managerilor de vîrf, trebuie să se dezvolte ea în viitor;
2 Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, Bucureşti, 1999.3 Daft R., Management, The Dryden Press, New York, 1992.
- care sînt ritmurile şi direcţiile de schimbare a mediului exterior şi cum acesta poate influenţa
funcţionarea întreprinderii date;
- în ce mod (cum) organizaţia poate să atingă poziţia dorită de conducerea acesteia.4
Deseori termenul planificare strategică este confundat cu managementul strategic şi invers.
Planificarea strategică este asociată cu activitatea desfăşurată separat de afacerile zilnice ale
organizaţiei şi revizuită periodic la intervale strict stabilite. Managementul strategic, - ţine de
bazele organizaţiei, stabilind direcţia strategică, care poate fi complexă, întrucît se referă la
viitorul necunoscut, precum şi de nivelul implementării şi evaluării deciziilor strategice luate.
Deci, managementul strategic este o componentă importantă în asistenţa organizaţiei în evoluţia sa
drept reacţie la mediului permanent schimbător.
Tabelul 1
Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele a managementului strategic
Planificarea strategică Managementul strategic
Proces analitic complex care cuprinde :- analiza situaţiei existente;- stabilirea obiectivelor activităţii viitoare;- precizarea căiilor şi mijloacelor de acţiune.
Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:
- formularea strategiei în baza:- analizei mediului intern şi extern al
organizaţiei;- indentificării alternativelor de răspuns;-alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative);- aplicarea strategiei ;- evaluarea strategiei.
Se realizează în baza armonizării elementelor de natură umană, tehnologică şi economică specifice activităţii organizaţiei.
Se realizează în baza armonizării elementelor luate în considerare în planificarea strategică la care se adaugă altele de natură politică, legislativ-normativă, sociologică şi altele.
Se finalizează în planuri în baza cărora se detaliază programele de acţiune.
Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor.
Reprezintă o formă de management în bază de plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a organizaţiei.
Reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreşte dobîdirea avantajelor de dezvoltare a organizaţiei.
Sursa: Corneliu Russu “ Management strategic” Editura ALL BECK , Bucureşti, 1999.
4 Ansoff I., Stratégie et développement de l’entreprise. Les Editions d’Organisation, Paris,1996.
Managementul strategic se referă la stabilirea direcţiilor strategice şi evaluarea rezultatelor,
strategia fiind un instrument de direcţionare şi conturare a comportamentului, iar scopurile
operaţionale şi scopurile de performanţă rezultînd în baza strategiilor aplicate. Sistemele
managementului de performanţă asigură subunităţile şi persoanele în atingerea scopurilor de
performanţă.
În continuare propunem modelul bazat pe cinci etape de bază ale managementului strategic şi
pe interdependenţa lor.
Sursa: Pierce J., Robinson R., Explaining Corporative strategy. Irwin, Boston, 1991.
Etapele 1, 2 şi 3 sînt legate cu funcţia managementului de planificare sau de stabilire a
direcţiei de dezvoltare, pe cînd luate în ansamblu, ele formează planul strategic al organizaţiei.
Etapa a 4-a este legată de toate acţiunile şi responsabilităţile manageriale ce ţin de realizarea
planului strategic şi atingerea obiectivelor stabilite. Etapa a 5-a constă în evaluarea performanţelor
strategice şi, în caz de necesitate, în reformularea strategiei, condiţionată de modificările care au
loc în mediul extrem. Abordările managementului strategic sînt în dependenţă de interacţiunile
dintre nivelurile structurii organizatorice: fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei. Pentru a atinge performanţe este necesar de ştiut clar ce se doreşte de atins (obiective,
misiune, avantaj competitiv) şi modalitate prin care pot fi atinse obiectivele dorite (opţiuni
strategice, resurse, termene).
Strategia în serviciile publice în mare parte ţine de idei. Liderii şi managerii utilizează
strategii de implicare a propriilor cadre, precum şi a altor organizaţii. Astfel, strategia prezintă o
motivare prin intermediul cărora liderii implică managerii şi angajaţii, respectiv cîştigă
consimţămîntul acestora. Multe din organizaţiile serviciului public angajează un număr mare de
profesionişti cu înalt grad de instruire, care au mari speranţe de a fi consultaţi şi a avea şanse să
depună efort propriu întru schimbarea sistemului de operare a organizaţiei. Iar aceştia vor accepta
schimbarea doar cînd o consideră necesară.
Ideile contează, deoarece instituţiile publice sînt în situaţia cînd trebuie să discute şi să
negocieze schimbările cu alte organizaţii. De ex., dacă Departamentul drumurilor a elaborat o
strategie de reducere a accidentelor rutiere, iar activităţile sînt concentrate asupra reducerii limitei
de viteză şi cazurilor de conducere în stare de ebrietate, acestuia îi va fi dificil să-şi atingă
scopurile fără cooperarea cu organele de poliţie. În lipsa posibilităţii de a se baza pe vechile
obişnuinţe, izolarea organizaţională dispare complet, iar ideile strategice se dovedesc a fi extrem
de influente la formarea parteneriatelor şi alianţelor în serviciul public. Ideile liderilor pot
influenţa, dar la fel pot fi influenţate şi schimbate în procesul de implicare cu managerii,
profesioniştii, angajaţii de primă linie, partenerii şi comunităţile. Aceasta ar fi partea uşoară a
managementului strategic.
1.1. Însărcinare individuală
Găsiţi şapte argumente în favoarea implementării managementului strategic în administraţia publică şi documentaţi argumentele găsite cu explicaţii şi exemplificări.
1.2. Dimensiunile strategiei
În timp ce globalizarea devine un fenomen tot mai raspîndit, în întreaga
lume, noi manifestări ale europenizării se fac simţite pe continent. Frontierele
devin din ce în ce mai puţin importante în procesul de unificare, iar timpul şi
distanţele îşi pierd semnificaţia. Cetăţenii din diferite ţări vin în contact direct,
iar comunităţile concurează între ele pe o scară globală. Unele concepte-
cheie, cum ar fi dezvoltarea durabilă, siguranţă, serviciile de sănătate,
asistenţă medicală, devin chestiuni mai sensibile pentru procesul de
planificare.
O provocare importantă o reprezintă dezvoltarea proceselor inovative
bazate pe noi moduri de implicare a factorilor de decizie pentru a spori nivelul
de participare şi pentru a satisface interesele comune ale tuturor grupurilor.
Participarea cetăţenilor oferă o mai bună înţelegere a cerinţelor lor,
acceptarea unor varietăţi de soluţii pentru rezolvarea necesităţilor diferitelor
grupuri, menţinîndu-se, în acelaşi timp, o identitate comună.
Strategiile pe termen lung trebuie luate în considerare cu atenţie, mai ales
cele privind viitoarele rezultate preconizate.
Istoria a demonstrat că viitorul este în bună măsură determinat de trecut.
Astfel, curentele strategice, aşa cum apar ele în prezent, trebuie examinate cu
atenţie. În acelaşi timp, trebuie acceptat şi faptul ca rezultatul real al acestora
nu poate fi estimat cu exactitate deoarece situaţiile neprevazute pot exercita
o influenţă asupra acestora. Curentele strategice se consideră a fi bazate pe
trei mari grupuri de factori:
1. Schimbări sociale şi politice.
2. Schimbări economice ( inovatii), şi tehnologice (invenţii).
3. Schimbări de mediu/climaterice.
Strategia, prin urmare, este o perspectivă, o poziţie, un plan, un model. Strategia este o punte
între politică, pe de o parte, şi tactică – sau acţiunile concrete, pe de alta.
Strategia înseamnă direcţia şi obiectivul pe termen lung al organizaţiei, care asigură avantaje
competitive instituţiei într-un mediu extrem de instabil în scopul realizării obiectivelor planificate.
Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza unei evaluări
anterioare a situaţiei actuale a unei organizaţii pentru a îndeplini obiectivele stabilite de
managementul organizaţiei, utilizînd mijloacele avute la dispoziţie. În acest context, este clar că
pre-condiţia necesară pentru formularea unei strategii este înţelegerea clară şi largă a
rezultatelor care trebuiesc obţinute.
Diferenţa dintre procesul, conţinutul şi contextul strategiei sînt cele trei dimensiuni ale ei
care pot fi evidenţiate în cadrul problemelor strategice din viaţa reală.
Procesul este modul prin care strategiile se realizează, în sensul cum strategia este formulată,
implementată şi controlată. De asemenea, se ţine cont de cine este implicat în acest proces şi cînd
au loc diferite activităţi. De obicei, în proces se întreprinde o anumită analiză.
Conţinutul este produsul procesului strategiei. Aceasta presupune care este sau va fi
strategia organizaţiei şi a diverselor ei subunităţi sau programe. Conţinutul unei strategii poate fi
examinat la nivel funcţional, de program sau la nivel corporativ. Problemele strategiei la nivel
funcţional se referă la aspectele funcţionale ale organizaţiei, cele ale resurselor financiare,
operaţionale sau umane. La nivel de program are loc integrarea strategiilor de nivel funcţional a
anumitor programe: şcoli, infrastructură sau poliţie. La nivel corporativ – strategia cere ajustarea
diferitor strategii de nivel de program.
Contextul este un set de circumstanţe prin care atît procesul strategiei, cît şi conţinutul
strategiei sînt determinate – „unde”-ul strategiei, adică în care organizaţie şi în care mediu.
Contextul – este un set de circumstanţe prin care trece strategia şi care influenţează
procesul şi conţinutul ei.
Alt mod de descriere a dimensiunilor managementului strategic este divizat în 4 etape:
1. Analiză.
2. Formulare.
3. Implementare.
4. Evaluare.
Managerii pot elabora aceste etape strategice una cîte una, luînd în consideraţie fiecare dintre
dimensiunile strategice, însă ei pot aplica şi o abordare intuitivă şi haotică faţă de strategie, în
cazurile în care analiza şi logica sînt considerate mai puţin importante decît impresia generală
asupra strategiei corecte. Managementul strategic poate fi un proces bine organizat ori poate fi
unul dezordonat, cu activităţi de analiză, formulare şi implementare desfăşurate în acelaşi timp,
fiind bine legate între ele.
Punctul de vedere extrem se bazează pe teoria haosului care susţine că lumea organizaţională
este atît de turbulentă, haotică şi imprevizibilă, încît nu este posibil de a prezice ce se va întîmpla
şi cînd. Această teotie sugerează că managementul strategic este de puţin folos în astfel de
circumstanţe. Acest fapt, însă, nu face de prisos analiza situaţiei şi planificarea de viitor, dar este
un factor care trebuie luat în consideraţie. Pentru o călătorie de succes nu este important doar să
cunoşti locul unde mergi, ci la fel de important este ca să-ţi trasezi din timp calea şi să planifici
cum vei călători. (Interpretare liberă din Tim Hannagan, Stăpînirea Managementului Strategic
(Mastering Strategic Management)).
1.2. Însărcinare individuală
Daţi exemple de probleme strategice pe care dvs., în calitate de manager, trebuie să le luaţi în consideraţie în cadrul organizaţiei/instituţiei.
1.3 Conducerea (leadership) strategică
Conducerea strategică este percepută ca element-cheie al unui management strategic eficient.
Conducerea poate fi definită ca fiind: „procesul de inspirare a altora de a îndeplini o anumită
sarcină sau atinge un scop”. Conducerea se poate referi la liderii politici, dar, de asemenea, are un
rol important de management. Un lider (conducător) nu este în mod necesar un manager
(administrator), acesta poate fi un lider neformal într-o organizaţie, dar nici managerii nu sînt toţi
lideri. Multe organizaţii sînt în situaţia de a fi supra-administrate, dar insuficient conduse.
Leadershipul (conducerea) strategic face diferenţe dintre planificarea abia vizibilă şi
planificarea ce modelează şi creează viitorul. Conceptele şi tehnicile planificării strategice sînt
văzute tot mai mult ca nişte unelte utilizate în susţinerea gîndirii strategice, dar ele nu pot avea rol
de substituent al conducerii inteligente şi cu imaginaţie.
1.3.1 Calităţile conducerii
Teoria şi studiul conducerii în organizaţiile publice şi private evidenţiază diferite
caracteristici. În ultimii ani, acestea se referă la un lider care bine articulează şi comunică viziuni,
sînt buni în motivarea persoanelor şi în dezvoltarea încrederii adepţilor săi” (Peters şi Waterman
1982; Bryman 1992). La aceste calităţi pot fi adăugate precizia în timp, energia personală şi
aspectul emoţional în cazul schimbărilor.
Leadershipul (conducerea) vizionar
Liderii (conducătorii) buni îşi îndreaptă organizaţia sa pe direcţia strategică. Aceasta cere o
agendă a schimbării. Capacitatea unui lider strategic din serviciul public de a face acest lucru
depinde mult de capacitatea lui de a obţine angajament asupra viziunilor şi valorilor sale. Viziunea
trebuie privită ca un plan de viitor. Pe lîngă aceasta, liderul trebuie să fie apt să prezinte idei şi un
posibil curs de executare a planului propus. Pentru a trece de la serviciul public tradiţional la unul
total nou, este necesar ca această schimbare să fie bazată pe idei. Pentru a obţine angajamentul
viziunilor, liderii (conducătorii) trebuie nu doar să le comunice, ci şi să implice persoane în
elaborarea lor.
Împuternicirea conducerii
Pentru a obţine angajament în procesul de implementare a strategiilor, precum şi pentru a lua
decizii bine fondate, este foarte important de a împuternici alte persoane pentru formularea şi
implementarea strategiilor. Împuternicirea poate fi obţinută prin delegarea procesului luării
deciziilor strategice, prin elaborarea sistemelor de planificare strategică sau prin includerea altor
persoane în proces. În ultimul caz, liderul (conducătorul) împuterniceşte alte persoane acţionînd în
calitate de ghid sau facilitator în proces, dar liderul poate acţiona direct şi în calitate de strateg. De
ex., directorul executiv facilitează echipa de management în proces, dar facilitarea poate fi extinsă
şi la alte nivele ale organizaţiei utilizînd unităţile de lucru şi atelierele de lucru.
Pentru împuternicirea altora este nevoie de încredere, i.e. încrederea obişnuită dintre
conducător şi condus. Conform spuselor lui Bennis şi Nanus (1985), încrederea este substanţa care
ţine împreună conducătorii şi conduşii. Încrederea trebuie cîştigată, fie prin succes, fie prin
conducere cu exemple şi demonstrarea consistenţei. Conducerea prin exemple presupune ca liderii
să împartă munca grea de creare a strategiilor, succesele şi înfrîngerile cu adepţii săi. Pentru
cîştigarea încrederii comunitatea trebuie să ştie pentru ce luptă liderii lor, precum să ştie că se
poate conta pe ei în rezolvarea diferitor situaţii la modul corect. A cîştiga încredere, la rîndul său,
un lider trebuie să demonstreze încrederea faţă de adepţii săi.
Sincronizare
Liderii (conducătorii) trebuie să posede un bun simţ al timpului pentru implementarea
schimbărilor majore. Cei care nu reuşesc să demonstreze capacitatea de a face schimbări strategice
majore, comit mari greşeli. Multe din schimbările eşuate au ca motiv calcularea greşită a timpului
de implementare, iar cînd se eşuează, este dificil de a reveni la normal şi continuă schimbarea
deoarece colegii au pierdut deja încrederea.
Manevrarea emoţiilor schimbărilor
Modul prin care liderul manevrează emoţiile şi tensiunile, care însoţesc schimbările strategice
serveşte drept argument pentru importanţa conducerii strategice. Liderii strategici iau decizii
critice cu privire la cît de mult trebuie schimbată o strategie pentru a asigura implementarea ei, de
a o face mai acceptabilă grupului de rezistenţă, şi cît de mult trebuie menţinută această strategie în
faţa unei opoziţii pentru a obţine importante scopuri strategice. Aceste calcule strategice trebuie să
permită grupurilor susţinerea status quo în exprimarea tensiunilor şi emoţiilor. Respectiv,
capacitatea de a da tensiunilor emotive o cale de scurgere, precum şi abilitatea de a face justificări
strategiei sînt capacităţi importante de conducere care necesită crearea şi susţinerea unei coaliţii de
schimbare printr-o fază de implementare. Joice (1999)
1.3.2 Implicarea angajaţilor în procesul de planificare strategică
Managerii, pentru a obţine implementarea cu succes a strategiei, trebuie să cîştige susţinerea
angajaţilor săi. În fine, toţi angajaţii îndeplinesc un lucru, iar împotrivirea lor ar face ca încercările
de schimbare să eşueze. În plus, angajaţii sînt cei care prestează servicii clienţilor. Ei acumulează
experienţa necesară din contactul cu beneficiarii, care serveşte drept o realizare pentru oricare
strategie.
Implicarea angajaţilor în procesul planificării strategice le-ar întări încrederea în îndeplinirea
angajamentului la implementarea oricărei strategii.
Implicarea poate fi facilitată prin mai multe metode:
Organizarea forumurilor, prin care angajaţii au posibilitatea nu numai să discute problemele
strategice, ci şi să contribuie cu experienţă şi idei la realizarea lor. Forumurile pentru discuţii şi
participare în procesul strategic se situează în afara liniilor ierarhice obişnuite de luare a deciziilor.
Ele permit o explorare a problemelor şi posibilităţilor de acţiune mult mai deschise şi rezonabile.
Acest fapt semnalizează angajaţilor că ideile şi experienţa lor sînt apreciate. Forumurile ar trebui
să includă utilizarea metodelor participative brainstorming (explozia de idei), analiza cadrului
logic etc. Astfel de metode sînt descrise în capitolele de mai jos ale acestui manual.
Ministerul Agriculturii din SuediaPlanificarea şi monitorizarea este privită ca parte importantă a activităţii zilnice în
minister, şi în mod regulat este parte a agendei de şedinţe a unităţii sau în timpul interviurilor de evaluare cu angajaţii. Aceasta dă susţinere priorităţilor şi face situaţia de lucru a angajaţilor mai vizibilă. Participarea şi discuţiile active ale fiecăruia sînt considerate drept pre-condiţii pentru planificarea şi monitorizarea de succes. Grupul de conducere de vîrf este responsabil de procesul de planificare şi de dezvoltare a acestuia, fiecare manager de unitate fiind responsabil de domeniul său, şi fiecare angajat – pentru activităţile sale.
În fiecare an fiecare unitate efectuează o analiză internă şi externă, utilizînd SWOT (FSOA). Rezultatele acestei analize oferă informaţie de bază la şedinţele strategice cu secretarii de stat. Procesul de planificare continuă cu fiecare unitate, elaborînd un plan operaţional sugestiv, şi, în final, se elaborează şi se decide un plan operaţional general cu un buget pentru tot ministerul.
În baza scopurilor Guvernului şi a strategiei ministerului, fiecare unitate elaborează obiective, cifre comparative, indicatori şi un plan temporal. Lunar au loc şedinţe de urmărire a progresului la nivel ministerial, unde indicatorii sînt raportaţi grupului superior de management. Şedinţe mai largi au loc trimestrial.
Multe schimbări strategice au loc ca rezultat al multitudinii de ajustări şi inovaţii minore
efectuate la nivel operaţional al organizaţiei. Acest fapt este numit strategie emergentă, şi un
management strategic de sus în jos precum este practicat de obicei. Un proces cunoscut drept
cartare inversă poate fi văzut ca recunoaştere a acestei abordări naturale faţă de schimbarea
strategică.
Descrierea lui Bryson (1995) despre cartarea inversă sugerează existenţa a 4 etape principale:
1. La prima etapă sînt identificate schimbările dorite în practicile deservirii pentru
minimizarea problemelor. Accentul este pus pe definirea deservirii beneficiarilor în problemele lor
prin utilizarea schemei existente de prestare a serviciilor. Profesioniştii care prestează servicii au
influenţă în schimbările dorite.
2. A doua etapă constă în formularea de către planificatori a obiectivelor de acţiune
organizaţională pentru a aduce schimbările dorite în servicii la cel mai jos nivel.
3. A treia etapă implică planificatorii în investigarea tuturor nivelurilor structurii de
implementare cu scopul de a identifica şi susţine schimbările necesare în servicii.
4. A patra etapă include formularea politicilor şi strategiilor de direcţionare şi acordare a
resurselor solicitate.
Acestea, evident, inversează modul obişnuit de elaborare a strategiei, care sfîrşeşte cu o nouă
politică şi strategie, decît să înceapă sau să culmineze cu identificarea schimbărilor operaţionale
necesare pentru implementarea lor. Implicarea începe cu cei care posedă experienţă potrivită în
prestarea serviciilor, iar liderii strategici au rolul de a susţine şi aproviziona schimbările
identificate de către cei de la nivelurile respective.
1.3.3 Conducerea strategică a organizaţiei care se învaţă
Organizaţia care se învaţă este cea care facilitează instruirea membrilor săi, aplică experienţa
înaintată şi se adaptează cerinţelor cotidiene. Instruirea într-o organizaţie este o aspiraţie continuă,
către care se tinde, în permanenţă şi nu doar un produs final.
Procesul de dezvoltare, implementare şi evaluarea strategiei trebuie perceput ca un proces de
învăţare şi încercare a lucrurilor. El presupune că cei implicaţi în implementarea strategiei deseori,
operînd în modul de învăţare, implementează schimbările strategice. Învăţarea prin executare
poate fi privită ca fiind foarte valoroasă la crearea şi dezvoltarea competenţelor de bază.
Osborne şi Gaebler (1992) susţin că organizaţiile antreprenoriale sînt instituţii care învaţă. Ele
permanent încearcă lucruri noi, constată ce funcţionează şi ce nu, învaţînd din propria experienţă.
Ei de asemenea consideră planificarea şi măsurarea performanţei - activităţi esenţiale în
organizaţia care învaţă. Măsurarea performanţei înseamnă că organizaţia dată poate şti cu
siguranţă cînd a realizat succese sau a suferit eşec, trăgînd învaţămintele respective.
Adevărata organizaţie care învaţă prin definiţie se va conduce neapărat de inteligenţa şi ideile
tuturor salariaţilor din subdiviziunile sale la elaborarea şi implementarea planurilor.
Organizaţiile, inclusiv şi cele din domeniul public, cu greu folosesc imensul potenţial
intelectual al membrilor săi de rînd. Drept piedică pot fi neajunsurile care se pot dezvolta în marile
organizaţii centralizate. Ele se explică prin faptul că celor din vîrful birocratic al organizaţiei
publice care au puterea formală să ia decizii strategice, le lipsesc cunoştinţele şi abilităţile de
prestare a serviciilor necesare beneficiarilor. Deoarece structura organizaţională izolează diverse
niveluri una de alta, cunoştinţele de la cei care au experienţă practică nu ajung la cei cu puteri
formale. Aceasta deseori duce la situaţii cînd diferite niveluri ale organizaţiei lucrează dispersat şi
urmăresc atingerea diferitor scopuri.
Activitatea liderilor strategici trebuie să fie transparentă şi percepută evident cu implicarea
activă în procesul de învăţare a angajaţilor. Liderii pot emite un mesaj angajaţilor prin care se
solicită atitudinea lor antreprenorială şi inovativă, precum şi asumarea responsabilităţii pentru
implementarea strategiilor şi modificarea lor în scopul atingerii unei funcţionalităţi mai bune a
investiţiei.
Liderii strategici trebuie să modeleze învăţarea. Într-o organizaţie care învaţă, liderii strategici
sînt încurajaţi să permită angajaţilor să-şi asume mai multe riscuri şi să reziste răspunsurilor
punitive în experimentele eşuate.
1.3. Lucru individual
Care sînt formele şi metodele de implicare a angajaţilor în planificarea strategică din domeniul dvs. de operare?
II. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA NIVEL NAŢIONAL
2.1 De la planificarea de stat pe termen lung la Cadrul de cheltuieli pe termen mediu (CCTM) – dezvoltarea internaţională în ultimii 15-20 de ani
Ideea şi practica planificării de stat pe termen lung a devenit un mecanism în majoritatea
ţărilor Europei de Vest în timpul anilor '50 – '60. Dar criza de petrol din 1974 şi 1979, precum şi
depresia din a doua jumătate a anilor '70 a dat peste cap planurile detaliate pentru viitor. Noile
cuvinte-cheie ale cui au devenit flexibilitate şi pregătire de schimbare. Destrămarea imperiului
sovietic a pus capăt ideii că este posibil să faci planuri pentru viitor acoperind toate sectoarele
societăţii.
Astfel, în toate societăţile există necesitate în decizii strategice şi pregătiri corespunzătoare a
acestor decizii. Cîte odată aceasta ţine de alegerile strategice, de ex. în sectorul energetic efortul va
fi îndreptat spre obţinerea distribuirii sigure a gazului sau ţara va investi în energie nucleară, sau
accentul se va pune pe economisirea energiei. Această necesitate se resimte în special în domeniile
infrastructurii, planificării fizice şi investiţiilor pe termen lung. Necesitatea este evidentă şi în
cazul sistemului educaţional. Aici există cererea unor căi previzibile de educaţie cu examene
prestabilite, cu speranţa să ducă la oportunităţi de lucru. În final, există necesitatea cunoaşterii
priorităţilor de termen lung ale guvernului, astfel ca agenţiile publice, întreprinderile şi societatea
civilă să fie gata de schimbări sau pentru desfăşurarea activităţilor.
Planificarea modernă este elaborată atunci cînd organizaţiile de cetăţeni şi întreprinderi caută
căi de influenţă asupra deciziilor şi necesitatea transparenţei în viaţa publică este evidenţiată nu
doar de jurnalişti, ci şi de grupuri mari de cetăţeni.
Modelul comun al ţărilor Europei de Vest este următorul:
Planurile Strategice sînt prezentate în unul sau mai multe documente de către guvern după
alegeri pentru a da ghidare priorităţilor şi promisiunilor în perioada mandatului. Aceste planuri
sînt recepţionate ca documente politice cheie, iar procedurile de implimentare ale acestora implică
politicienii centrali din partidul(ele) majoritar(e). Posibilităţile de influenţă a acestor planuri sînt
limitate, în special dacă există un mandat clar din alegeri şi dacă există o coaliţie guvernamentală
în care toate partidele implicate îşi apără probleme lor cheie. Aceste planuri strategice conţin
principalele priorităţi ale activităţii guvernului, precum şi indicaţii asupra termenilor. În mod
normal planurile sînt reînnoite anual. Un exemplu recent este Decizia strategică germană din 2006
de creştere a nivelului de angajare prin reducerea unor impozite asupra forţei de muncă şi creşterea
impozitelor de consum.
Aceste planuri deseori sînt numite Priorităţi ale Guvernului.
Caz: Combaterea Excluderii Sociale în SuediaCondiţii: Peste un milion de adulţi suedezi cu vîrsta cuprinsă între 20 şi 65 de ani se află în afara pieţii
de muncă şi sînt susţinuţi de stat sau municipalităţi prin compensaţii de şomaj, pensii pentru dizabilitate sau alocaţii sociale. Aceasta duce la excluderea socială pentru cei din afara cîmpului de muncă şi o povară impozitară mai înaltă pentru cele 4 milioane care lucrează.
Guvernul a cîştigat alegerile din anul 2006 prin promisiunea de a reduce excluderea socială şi a mări numărul de persoane angajate în Suedia.
Strategia: Trei sfere principale: îmbunătăţirea condiţiilor pentru persoanele angajate; creşterea dorinţei printre şomeri de a căuta lucru în mod activ şi a se angaja; îmbunătăţirea condiţiilor pentru antreprenori ca ei să angajeze mai multe persoane.
Măsuri: reducerea impozitelor pe venitul din muncă pentru a face munca mai atractivă; aplicarea mai strictă a reglementărilor existente pentru a susţine persoanele susţinute de stat,
aplicarea unei mici scăderi a nivelului compensaţiilor, aplicarea programelor de examinare a grupurilor din afara cîmpului de muncă şi capacitatea lor de a căuta un serviciu şi de a se angaja pentru a mări oferta de muncitori.
crearea condiţiilor mai bune pentru antreprenori prin reducerea impozitelor, impozitelor pentru servicii şi a costurilor pentru angajarea şomerilor pentru a mări cererea de muncitori.
Rezultatul: Un an mai tîrziu numărul de persoane angajate a crescut cu 150.000 persoane (4%).
Întrebare: Este acesta un rezultat în totalitate sau parţial al aplicării de către guvern a strategiei sau pot exista alte explicaţii posibile? Cum se pot găsi sursele pentru a descoperi cauzele?
Planificarea economică pe termen lung este privită mai mult drept domeniu tehnic sau
ştiinţific. Scopul activităţii este de a face prognoze la dezvoltări alternative ale producţiei,
consumului şi indicatorilor demografici, precum şi ale finanţelor publice. Guvernul prin Ministerul
Economiei alte ori Ministerul Finanţelor) are un interes vădit asupra acestor prognoze. Dar lucrul
în mod normal implică crearea unei comisii publice cu experţi din agenţi şi lumea academică,
seminare şi şedinţe, precum şi rapoarte publice pe diverse domenii. Raportul se publică. Opiniile
pot fi înaintate ministerului responsabil. Guvernul utilizează raportul ca bază a deciziilor în
hotărîrile sale şi face referinţă la el în propunerile cu privire la buget sau alte probleme. Un
rezultat al prognozei este numit deseori Cadrul de cheltuieli pe termen mediu, (CCTM), care
este un instrument utilizat în mod special pentru a menţine sub control strict planificarea
cheltuielilor. Planul Naţional de Dezvoltare, (PND), se bazează pe realitatea economică din
CCTM şi exprimă scopurile şi ambiţiile ţării. În ţările-candidate pentru aderare la UE PND-ul se
concentrează asupra eforturilor de consolidare a economiei şi ajustarea legislaţiei şi administraţiei
naţionale la standardele UE. Planul Naţional de Dezvoltare al Moldovei este descris succint în
Anexa 3.
În unele ţări prognozele şi dezvoltarea sînt prezentate şi discutate în Consiliul Economic
prezidat de guvern, cu reprezentanţi ai domeniului de afaceri şi sindicate, plus anumiţi
academicieni distinşi. Şedinţele în sine dau mari posibilităţi de publicitate pozitivă guvernului, dar
rareori se abordează problemele stringente. În orice caz, ele constituie o posibilitate pentru discuţii
neformale dintre reprezentanţii guvernamentali, businessmani de succes şi liderii sindicatelor.
Uneori se stabileşte un grup comun de cercetare a unei probleme importante sau a unui grup de
intervenţie pentru întreprinderea unor acţiuni imediate.
Planul de investiţii în infrastructură pe termen lung este deseori elaborat de o comisie
publică condusă de înalţi oficiali ai structurilor guvernamentale, cu secretariat compus din
funcţionari publici şi academicieni. Guvernul emite directive comisiei, care ar putea include limite
financiare temporare sau alternative pentru anumită perioadă de timp. Deseori comisia constă
dintr-o combinaţie de politicieni şi reprezentanţi ai sectoarelor şi regiunilor vizate. Mijloacele
utilizate sînt studiile ştiinţifice, audieri, vizite la locurile critice, seminare şi şedinţe în organizaţii
şi regiuni. Investiţiile în infrastructură sînt considerate politic importante, uneori cruciale, pentru
dezvoltarea unei regiuni sau a unui oraş. Alegerile de investiţii sînt foarte strategice pentru regiuni;
va finanţa statul construcţia noilor drumuri, sau căilor ferate, sau canalelor, şi între care oraşe? Din
acest motiv apar discuţii contradictorii între regiuni sau între sectoare. Deseori politicienii locali
dintr-o regiune au o dorinţă comună să obţină drumul sau calea ferată discutată, astfel acţionează
împotriva reprezentanţilor unei regiuni mai îndepărtate. Experţii în domeniul mediului sînt, în mod
normal, invitaţi să contribuie la activitatea comisiei şi la studii, deoarece e binecunoscut faptul că
mediul are prioritate mare în agenda politică, iar conform legislaţiei UE toate proiectele propuse
vor fi cercetate minuţios într-un Studiu al Impactului asupra Mediului.
În unele ţări, precum Suedia, raportul comisiei va fi expediat regiunilor, municipalităţilor
şi organizaţiilor; în scopul de a se cunoaşte părerile, ca parte a procesului de pregătire pentru
hotărîrea guvernamentală. Uneori pot avea loc dezbateri aprige în cadrul municipalităţii sau
organizaţiei asupra părerilor ce urmează a fi exprimate. Există şi posibilitatea oricărui cetăţean să
înainteze opinii în scris ministerelor. Astfel se va ţine cont de toate părerile şi propunerile
acumulate pentru propunerea guvernamentală.
Precum planurile de investiţii pe termen lung au o durată de 10-20 ani, apare necesitatea
asigurării susţinerii guvernamentale chiar dacă următoarele alegeri vor schimba culoarea politică a
guvernării. Din acest motiv guvernul deseori încearcă să obţină acordurile partidelor de opoziţie
asupra celor mai importante proiecte, programului lor şi finanţării lor.
Înainte de decizia parlamentară, comisia din parlament are posibilitatea să organizeze
audieri ale organizaţiilor sau regiunilor vizate. Deseori partidele de opoziţie sînt dornice să
organizeze audieri deschise pentru a da posibilitate exprimării unor critici la adresa guvernului.
Planul de investiţii pe termen lung, în mod normal, este revizuit o dată la fiecare perioadă
electorală.
2.1.1 Nivelul european
Uniunea Europeană de astăzi are 27 de state-membre şi o populaţie de aprox. 450 mln.
cetăţeni. Cînd Uniunea a fost creată prin decizii politice în etape, după Războiul Doi Mondial,
părinţii fondatori şi statele membre au creat proceduri de asigurare a pregătirii corespunzătoare a
legislaţiei şi implicării societăţii civile. Rezultatul fiind procedurile de luare a deciziilor de durată,
care uneori sînt criticate drept birocratice. Dar luînd în consideraţie natura specifică a UE, merită a
fi examinat procesul legislativ şi posibilităţile societăţii civile de a influenţa.
Deciziile strategice în UE sînt luate de Consiliul Europei care este format din prim-miniştrii
sau şefii statelor membre. Consiliul Europei se întruneşte de 4 ori pe an şi ţine lungi discuţii şi
negocieri pentru atingerea consensului între cei 27 reprezentanţi ai statelor membre. Conform
Tratatului, Consiliul Europei trebuie să dea un impuls necesar de ghidare a comisiei şi pregătirile
zilnice a deciziilor. Chiar dacă impulsul are forma unui comunicat de presă, nu se pune la îndoială
natura ghidantă a acordurilor de la şedinţe.
În scopul pregătirii pentru legislaţie, Comisia Europeană emite documente numite Cărţi
verzi pentru a oferi o imagine asupra situaţiei în domeniu şi pentru a începe discuţiile cu privire la
posibilii paşi ce urmează a fi întreprinşi. Intenţia este ca documentul să fie discutat în statele-
membre. Organizaţiile vizate deseori organizează seminare pentru discutarea conţinutului şi invită
un reprezentant al comisiei pentru a face o prezentare.
Primul pas formal în pregătirile noii legislaţii este menţionarea pe scurt a acesteia în
programul de lucru anual al Comisiei Europene. Programul este publicat în Internet în majoritatea
limbilor. Următorul pas este că direcţia generală responsabilă numeşte un oficial şi invită
reprezentanţi ai statelor membre. Aceşti reprezentanţi sînt funcţionari publici cu instrucţiuni din
partea ministerelor proprii. Uneori un minister într-un stat membru iniţiază un grup neformal
pentru consultaţii cu organizaţiile corespunzătoare. Aici trebuie să accentuăm că legislaţia
europeană ţine mai mult de piaţa comună şi condiţiile liberei circulaţii a bunurilor, persoanelor,
serviciilor şi capitalului. În consecinţă, majoritatea consultaţiilor se fac cu organizaţiile care
reprezintă întreprinderile sau forţa de muncă. În ultimele decenii la agenda europeană au fost
adăugate domeniile, precum protecţia mediului, programele de cercetare şi schimb al elevilor şi
studenţilor, precum şi schimbul de informaţie dintre autorităţile de combatere a crimei.
Pentru a lărgi influenţa, comisia a încercat o metodă numită Metoda Deschisă de
Coordonare. Conform acestei metode soluţia nu este legislaţia comunitară imediată, dar
dezbaterile publice, seminarele şi alte căi de convingere a statelor membre de a rezolva o
problemă.
Dacă legislaţia propusă va avea consecinţe pentru regiune, propunerea va fi, de asemenea,
discutată în Comitetul pentru Regiuni. Reprezentanţii naţionali sînt din regiuni şi au funcţia de a
informa Comisia despre impactul asupra regiunilor.
Aceste proceduri iau timp, dar nu lasă loc de dubii cu privire la direcţia de termen lung al
procedurii legislative şi în acelaşi timp oferă publicului multe oportunităţi de intervenţie. De
asemenea, este clar tuturor grupurilor de interes că lucrul funcţionarului public asupra legislaţiei
noi este un rezultat direct al deciziilor strategice luate de Consiliul Europei sau de Comisia
Europeană după un dialog cu Consiliul de Miniştri.
2.1.2 Nivelul politic şi executarea
În majoritatea ţărilor Europei de Vest deciziile strategice sînt luate la nivel politic
(Parlament şi Guvern), pe cînd implementarea este efectuată de ministerele conduse de politicieni.
Guvernul pregăteşte proiecte de legi spre aprobare parlamentului. Apoi guvernul emite legi şi
regulamente complementare. Luarea deciziilor se face zilnic de funcţionarii publici din ministere,
iar ministrul semnează cele mai importante decizii. Ministrul poate lua toate deciziile personal, e
direct responsabil politic pentru acestea sau pentru lipsa acţiunii.
Modelul administrativ suedez diferă într-un mod important de modelul continental.
Pregătirea deciziilor are loc în acelaşi fel, inclusiv şi emiterea legilor. De asemenea, Guvernul
aprobă regulamentele necesare implementării. Dar toate deciziile sînt luate de guvern în sesiuni
plenare, pentru a asigura coordonarea. Există un mic domeniu în care un ministru poate decide
independent, în mare parte chestiuni administrative minore. Iar emiterea zilnică a deciziilor este
delegată autorităţilor administrate de directori generali care iau decizii după interpretarea legii. În
sistemul suedez guvernului sau ministerelor le este interzis să dea instrucţiuni cum să acţioneze
într-un anumit caz individual, iar autoritatea trebuie să trateze toate persoanele în mod egal
conform legii. Aceasta însă nu restrînge prerogativele guvernului în posibilitatea şi obligaţia de a
da instrucţiuni de a urmări dacă agenţiile şi-au îndeplinit însărcinările.
Modelul administrativ funcţionează şi în Finlanda. Comisia Europeană, de asemenea, are
un model comun al luării deciziilor, prin care pregătirile legilor şi implementarea lor ţine de
autorităţile numite directorate generale.
Divizarea responsabilităţilor este importantă pentru cadrul planificării strategice. Serviciul
civil trebuie să urmeze legile şi deciziile scrise ale guvernului şi parlamentului. Un prim pas în
planificarea strategică întotdeauna este examinarea şi interpretarea legilor şi deciziilor care
afectează ministerul, agenţia sau regiunea.
2.2 Planificarea de Sector
Planificarea de sector este un proces în care ministerul este actorul principal în activitatea
trecerii printr-un sector al societăţii, prognozării şi identificării problemelor şi propunerii
strategiilor pentru viitor. Aceasta se efectuează împreună cu instituţiile de stat şi municipale şi
uneori, împreună cu organizaţii şi întreprinderi.
În unele sectoare, precum educaţia şi sănătatea, guvernul este responsabil de planificarea de
sector, începînd cu datele demografice şi previziunile asupra numărului elevilor, pacienţilor, etc.
Aceste cifre sînt analizate în detaliu şi sînt prezentate alternative de mobilitate şi modele de
comportament şi cerere de la public. Sînt studiate posibilităţile tehnice şi provocările. Un pas
important este cartarea mărimii forţei de muncă şi mobilităţii, competenţei şi anilor rămaşi pînă la
pensionare a acesteia. Deseori este utilizată metoda PEST, descrisă mai jos în acest capitol.
Sectorul educaţional: şcoala secundară – un exemplu de planificare de sector
A. Previziunea numărului copiilor pe diferite grupuri de vîrste.B. Previziuni asupra mobilităţii familiilor şi dorinţei copiilor să călătorească spre şcolile lor.C. Previziunea modelului de alegere dintre educaţia academică şi educaţia vocaţională de
scurtă durată care duce direct pe piaţa muncii.D. Cartarea necesităţilor de forţe de muncă în diferite domenii.E. Prezentarea alternativelor pentru cererea de forţă de muncă.F. Cartarea şcolilor existente şi capacităţii acestora.G. Cartarea diferitor grupuri de învăţători şi viitorul lor.H. Prognoza numărului de învăţători noi certificaţi.I. Planuri pentru construcţia noilor clădiri şcolare sau reconstrucţia celor existente.J. Planuri pentru informarea elevilor asupra perspectivelor de diferite ocupaţii.K. Planuri de instruire a învăţătorilor existenţi.L. Planuri pentru instituţiile educaţionale.M.Bugete şi orare.
2. Însărcinare: Dacă există un plan de sector în oricare instituţie reprezentată în grup,
examinaţi-l şi analizaţi metodele utilizate. Dacă nu – încercaţi să parcurgeţi paşii de mai sus în
unul din domeniile propriei instituţii. Prezentaţi în mod special lucrul dvs. cu alternativele.
În dependenţă de situaţia politică pot exista planuri pe termen lung pentru domenii prioritare,
precum mediul şi schimbarea climei, aprovizionarea cu energie, lupta cu rasismul şi discriminarea,
egalitatea între femei şi bărbaţi, lupta pentru reducerea sărăciei sau alte domenii. Procedurile vor fi
aceleaşi. Diferenţa ce poate fi luată în consideraţie în unele domenii este că organizaţiile nu sînt
atît de stabile şi profesioniste, astfel uneori este necesar a depune efort pentru a obţine contribuţii
de la acestea.
2.3 Planificarea strategică în Republica Moldova
Cadrul legal pe care se bazează procesul de planificare strategică în Republica Moldova
include în sine mai multe acte normative. Actul de bază, considerăm, este Constituţia Republicii
Moldova, adoptată în 1994. În procesul de Planificare strategică trebuie să se ţină cont de
respectarea tuturor drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor Republicii Moldova (ca de exemplu: art.
46: Dreptul la proprietate privată şi protecţia acesteia; art. 47: Dreptul la asistenţă şi protecţie
socială; art. 49: Protecţia familiilor şi a copiilor orfani; art. 50: Ocrotirea mamei, copiilor şi
tinerilor; art. 51: Protecţia persoanelor handicapate etc.).
În conformitate cu art. 96 al Constituţiei , Guvernul asigură realizarea politicii interne şi
externe a Statului şi exercită conducerea generală a administraţiei publice, se conduce de
programul său de activitate. În baza art. 107 ministerele ca organe ale administraţiei publice
centrale traduc în viaţă politica Guvernului şi dispoziţiile lui. În acest context, în temeiul Legii
Republicii Moldova cu privire la Guvern (nr. 64-XII din 31.05.90) , Guvernul este responsabil de
elaborarea documentelor strategice ale statului şi de realizarea procesului de planificare strategică
la nivel central. Art. 3 al acestei Legi stipulează direcţiile principale ale activităţii Guvernului,
inclusiv elaborarea strategiilor. Ca acte normative de consultare şi coordonare a obiectivelor
planificării strategice trebuie să servească următoarele documente:
Programul de activitate a Guvernului pe anii 2005-2009 "Modernizarea Ţării - bunăstarea
poporului";
Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei;
Programul Naţional „Satul Moldovenesc”;
Planul de Acţiuni Republica Moldova - Uniunea Europeană;
Strategia Naţională de Prevenire şi Combatere a Corupţiei;
Strategia Naţională de edificare a societăţii informaţionale „Moldova electronică”;
Strategia Naţională de edificare a societăţii informaţionale „Moldova electronică” (Planul de
acţiuni);
Strategia de reforma administraţiei publice centrale;
Planul de implementare a Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale;
Scrisoarea Preşedintelui Republicii Moldova dl Vladimir Voronin în susţinerea
programului economic al Guvernului;
Scrisoarea de intenţii a domnilor Vasile Tarlev, Prim-ministru al Guvernului RM şi Leonid;
Talmaci, Guvernatorul Băncii Naţionale a Moldovei;
Memorandumul cu privire la Politicile Economice şi Financiare;
Memorandumul Tehnic de Înţelegere;
Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu pe anii 2007-2009;
Pentru asigurarea procesului de planificare strategică au fost adoptate următoarele acte
normative:
I. Hotărîrea Guvernului RM: cu privire la unitatea de analiză, monitorizare şi evaluare
a politicilor din cadrul organelor centrale de specialitate ale administraţiei publice nr. 710
din 23.06.2006 (Monitorul Oficial nr. 98-101/756 din 30.06.2006).
În scopul consolidării capacităţilor de planificare strategică, analiză, monitorizare şi evaluare
a politicilor orientate spre realizarea obiectivelor Strategiei de Creştere Economică şi Reducere a
Sărăciei (2004-2006), aprobată prin Legea nr.398-XV din 2 decembrie 2004 (Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 2005, nr.5-12, art.44), Programului de activitate a Guvernului pe anii 2005-
2009 “Modernizarea ţării - bunăstarea poporului”, Planului de acţiuni Republica Moldova -
Uniunea Europeană, aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.356 din 22 aprilie 2005 (Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 2005, nr.65-66, art.412), Strategiei de reformă a administraţiei
publice centrale, aprobată prin Hotărîrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005 (Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr.1-4, art.9), precum şi ale altor strategii/programe de
dezvoltare, Guvernul a hotărît instituirea acestor unităţi în următoarele ministere: Ministerul
Agriculturii şi Industriei Alimentare; Ministerul Industriei şi Infrastructurii; Ministerul
Transporturilor şi Gospodăriei Drumurilor; Ministerul Educaţiei şi Tineretului; Ministerul
Sănătăţii; Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei şi Copilului şi Ministerul Justiţiei.
Unitatea de analiză, monitorizare şi evaluare a politicilor din cadrul organului central de
specialitate al administraţiei publice (în continuare - unitatea) are scopul de a contribui la
eficientizarea activităţii autorităţii administraţiei publice prin:
a) asigurarea coordonării activităţii de elaborare a politicilor sectoriale;
b) examinarea multilaterală a impactului social, economic, financiar, asupra mediului etc. al
politicilor elaborate;
c) crearea şi consolidarea unui sistem eficient şi durabil de interacţiune a procesului de
elaborare a politicilor cu procesul bugetar;
d) consolidarea capacităţilor de planificare strategică, analiză, monitorizare şi evaluare a
politicilor.
Unitatea contribuie la activitatea de elaborare a documentelor de politici de către alte
subdiviziuni ale organului în care activează, prin asigurarea concordanţei acestor politici cu
concepţiile, strategiile, programele şi planurile naţionale.
În activitatea sa unitatea se conduce de legislaţia Republicii Moldova, decretele
Preşedintelui Republicii Moldova, hotărîrile, dispoziţiile şi ordonanţele Guvernului, Regulamentul
de organizare şi funcţionare a autorităţii administraţiei publice, ordinele ministrului, precum şi de
Regulamentul unităţii. Unitatea are următoarele atribuţii de bază:
a) participă la elaborarea de către subdiviziunile structurale ale organului în care activează a
concepţiilor, strategiilor, programelor şi a planurilor naţionale;
b) analizează şi vizează documentele de politici elaborate de organul în care activează,
inclusiv în scopul asigurării, corespunderii politicilor cu prevederile concepţiilor, strategiilor,
programelor şi planurilor naţionale; interacţiunii dintre procesul de elaborare a politicilor şi
procesul bugetar; racordării politicilor la priorităţile şi necesităţile de integrare europeană ale ţării;
c) coordonează, în comun cu subdiviziunea-autor, elaborarea politicilor cu alte autorităţi ale
administraţiei publice centrale şi locale şi cu alţi factori interesaţi;
d) analizează proiectele de acte normative în domeniul respectiv, elaborate de alte
subdiviziuni structurale, pentru a asigura concordanţa acestora cu politicile existente;
e) efectuează diverse studii în domeniu;
f) monitorizează şi evaluează implementarea şi impactul politicilor sectoriale şi
intersectoriale elaborate de organul în care activează;
g) propune ajustarea şi actualizarea documentelor de politici existente pe baza evaluării
programelor naţionale, regionale şi locale de dezvoltare;
h) gestionează baza de date necesară pentru monitorizarea şi evaluarea politicilor;
i) facilitează participarea tuturor factorilor interesaţi la procesul de elaborare, analiză,
monitorizare şi evaluare a politicilor.
II. Hotărîrea Guvernului RM: Cu privire la regulile de elaborare şi cerinţele unificate
faţă de documentele de politici nr.33 din 11 ianuarie 2007
În conformitate cu Strategia de reformă a administraţiei publice centrale în Republica
Moldova, şi în scopul perfecţionării procesului decizional şi îmbunătăţirii calităţii documentelor
de politici, asigurării transparenţei şi procesului participativ la elaborarea documentelor cu
conţinut strategic, Guvernul Republicii Moldova a hotărît să stabilească Cerinţele unificate faţă de
documentele de politici, care stabilesc noţiunea de „documente de politici”, tipologia
documentelor, structura, formatul şi standardele de calitate, monitorizare şi evaluare a rezultatelor
implementării acestora.
III. Hotărîre: Cu privire la aprobarea Planului detaliat de implementare a Strategiei
de reformă a administraţiei publice centrale pentru anul 2007 nr.54 din 18 ianuarie 2007
A fost elaborat Conceptul procesului de participare la elaborarea PND 2008-2011. Prin
Hotărîrea Guvernului nr. 1495, din 28.12.2006 a fost constituit Consiliul pentru Participare la
elaborarea PND care va asigura antrenarea societăţii civile în procesul de elaborare, monitorizare
şi evaluare a Planului Naţional de Dezvoltare a Republicii Moldova pe anii 2008-2011.
Pornind de la motivaţia de a spori competitivitatea ţării în economia internaţională, după
cum este prevăzut în SCERS (Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei adoptată pe
2 decembrie 2004), Guvernul şi-a asumat rolul de conducere în implementarea unei reforme
principiale a administraţiei publice centrale în Moldova. În acest scop, au fost instituite Comisia
guvernamentală pentru reforma administraţiei publice centrale, precum şi Unitatea de coordonare
a reformei administraţiei publice (Grupul de experţi din cadrul Aparatului Guvernului).
În conformitate cu Strategia de reformă a administraţiei publice centrale, pe parcursul anului
2006, a fost efectuată etapa a doua a analizei funcţionale a organelor administraţiei publice
centrale. Exerciţiul în cauză a cuprins 159 de organe/instituţii de nivel central şi 24 de servicii
publice desconcentrate. Unul din obiectivele analizei funcţionale este identificarea şi excluderea
dublării funcţiilor între autorităţile administrative centrale, delimitarea funcţiilor de elaborare a
politicilor sectoriale de funcţiile de implementare a acestora. În practică, reorganizarea a fost
iniţiată numai pentru cîteva instituţii selective (circa 24 de reorganizări), pentru majoritatea din
acestea planurile de reorganizare nefiind încă definitive.
În vederea perfecţionării procesului decizional şi planificării strategice, în al doilea trimestru
al anului 2006, Guvernul a aprobat decizia de creare a unităţilor de analiză, monitorizare şi
evaluare a politicilor în 7 ministere - Ministerul Educaţiei şi Tineretului, Ministerul Agriculturii şi
Industriei Alimentare, Ministerul Industriei şi Infrastructurii, Ministerul Transporturilor şi
Gospodăriei Drumurilor şi Ministerul Justiţiei; la moment se instituie direcţiile similare în
Ministerul Sănătăţii şi Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei şi Copilului. La începutul anului
2007 numai cîteva direcţii erau funcţionale.
În scopul susţinerii Guvernului în eforturile sale de reformare a administraţiei publice
centrale, în anul 2006 a fost semnat un Acord de Grant dintre Guvernul Republicii Moldova şi
Asociaţia Internaţională pentru Dezvoltare care prevede crearea Fondului Fiduciar în valoare de
circa 6 mln. dolari SUA. Pentru gestionarea acestui fond a fost instituit Oficiul de suport
administrativ pe lîngă Aparatul Guvernului (Unitatea RAP).
Evaluarea progresului realizat în atingerea obiectivelor SCERS în anul 2006 reprezintă un
efort de evaluare a relevanţei, eficienţei, eficacităţii, durabilităţii şi impactului politicilor şi
acţiunilor prevăzute de strategie.
Similar procesului de elaborare a SCERS, implementarea strategiei a fost corelată cu procesul
de comunicare şi participare cu toate părţile interesate. Acest proces a fost asigurat prin
intermediul Consiliului pentru Participare, cu susţinerea Secretariatului care constituie organul
executiv al acestui consiliu. Astfel, în scopul susţinerii autorităţilor publice centrale în informarea
publicului despre implementarea, monitorizarea şi evaluarea SCERS, la iniţiativa Consiliului
pentru Participare a fost elaborată Strategia de Comunicare pentru anul 2006.
În ceea ce priveşte sistemul de evaluare şi monitorizare, progresele înregistrate în anul 2006
au fost relativ modeste. La nivel central, capacităţile reduse ale unităţilor nou-create de analiză şi
monitorizare a politicilor, precum şi menţinerea sistemelor paralele de monitorizare şi evaluare
pentru diferite programe naţionale (SCERS, PAUERM, Programul Guvernului), contribuie la
efectuarea unor analize sumare. În decembrie 2006, SCERS a fost extins şi pentru anul 2007.
Astfel, evaluarea impactului pe întreaga perioadă de implementare a strategiei s-a efectuat la
începutul anului 2008. În scopul funcţionării mai calitative a politicilor, prioritizării acţiunilor şi
concentrării resurselor spre implementarea strictă a acestora, Guvernul îşi propune, pe parcursul
anului 2007, elaborarea unui document calitativ nou de planificare strategică, - Strategia
Naţională de Dezvoltare (SND). Astfel, sarcina SND este de a atrage atenţia societăţii asupra unui
număr limitat de priorităţi şi de a concentra resurse spre implementarea strictă a acestora.
SND complimentează Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) şi bugetul naţional.
Iniţiativele care fac parte din SND şi Planul de acţiuni alăturat acestuia, vor fi reflectate în buget şi
CCTM. Împreună, SND şi CCTM servesc drept cadru pentru alocarea resurselor pentru priorităţi
pe parcursul cîtorva ani, şi pentru reorientarea cheltuielilor naţionale spre atingerea obiectivelor
naţionale.
Strategia Naţională de Dezvoltare (SND) reprezintă un document-umbrelă intern, care vine
să prioritizeze politicile Guvernului şi să stabilească un mecanism clar de finanţare a acestora atît
din contul surselor externe, cît şi interne.
Conceptul procesului de elaborare a SND pentru anii 2008-2011
În contextul încheierii, în anul 2007, a perioadei de implementare a două documente
importante pentru ţară – Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei şi Planului de
Acţiuni Republica Moldova – Uniunea Europeană, la sfîrşitul anului 2006 Guvernul Republicii
Moldova a adoptat decizia de a elabora următorul document de planificare strategică pe termen
mediu –Strategia Naţional de Dezvoltare 2008-2011.
Se preconizează ca Strategia Naţională de Dezvoltare 2008-2011 să constituie documentul
intern principal de planificare strategică pe termen mediu care să stabilească obiectivele de
dezvoltare a Republicii Moldova pînă în anul 2011 şi să identifice măsurile şi acţiunile prioritare
pentru atingerea acestor obiective. SND va servi drept instrument unic de integrare a cadrului
strategic existent, de racordare cu procesul de planificare bugetară (CCTM) şi de asimilare a
asistenţei tehnice şi financiare externe. Planul presupune axarea pe cîteva priorităţi pentru a
asigura concentrarea resurselor disponibile pe realizarea acelor obiective şi măsuri cu impact
maxim asupra dezvoltării economice şi sociale a ţării.
Obiectivele şi Principiile. Obiectivele Guvernului în procesul de elaborare a SND:
- realizarea unui consens asupra priorităţilor de dezvoltare a ţării pentru perioada imediat
următoare;
- promovarea spiritului de apartenenţă a întregii societăţi faţă de obiectivele şi priorităţile pe
termen mediu ale ţării printr-un dialog continuu şi deschis;
- informarea permanentă şi la timp a părţilor interesate despre progresele în procesul de
elaborare a documentului;
- asigurarea unei legături inverse între autorităţile publice centrale şi locale, şi societatea
civilă;
- crearea condiţiilor de participare a tuturor părţilor interesate la procesul de definitivare a
documentului, în scopul realizării unei mai bune coeziuni în cadrul societăţii.
În procesul realizării obiectivelor menţionate mai sus Guvernul Republicii Moldova şi
societatea civilă se vor ghida de următoarele principii:
a) transparenţa la toate etapele de elaborare a documentului – părţile interesate vor avea
posibilitatea de a monitoriza şi/sau participa în procesul de elaborare a documentului;
b) accesibilitate instituţională şi informaţională – părţile interesate vor avea acces la
instituţiile, comisiile, grupurile de lucru responsabile de elaborarea documentului. Autorităţile
publice vor pune la dispoziţie părţilor interesate informaţia de interes public (proiecte de legi,
strategii, analize, date statistice etc.);
c) echidistanţă / imparţialitate – toţi participanţii la proces vor beneficia de un tratament egal,
ne-discriminatoriu, respectîndu-se dreptul la opinie, acces la informaţie etc;
d) responsabilitatea - Guvernul împreună cu societatea civilă vor manifesta maximum
responsabilitate pentru deciziile adoptate, acţiunile şi propunerile înaintate, calitatea lucrului
efectuat;
e) continuitatea - Acţiunile comune ale Guvernului şi societăţii civile vor asigura
continuitatea reformelor iniţiate şi vor contribui la implementarea eficientă a acestora.
Cadrul instituţional. Pornind de la experienţa acumulată în procesul de elaborare şi
implementare a SCERS şi Planului de Acţiuni RM-UE, în scopul asigurării continuităţii, în calitate
de garant al respectării principiilor menţionate, a fost propus Consiliul pentru Participare.
Astfel, Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1495, din 28.12.2006 stabileşte:
„Consiliul pentru Participare va asigura antrenarea societăţii civile în procesul de elaborare,
monitorizare şi evaluare a Strategiei Naţionale de Dezvoltare a Republicii Moldova pe anii 2008-
2011. Pentru îmbunătăţirea dialogului cu părţile interesate, autorităţile administrative centrale vor
consolida parteneriatul pe domenii, inclusiv prin desemnarea, în cadrul unităţilor de analiză,
monitorizare şi evaluare a politicilor, a unei persoane responsabile de participare”. Consiliul este
format din reprezentanţi ai Guvernului, Preşedinţiei, Parlamentului, societăţii civile, mediile
academice, mediile de afaceri şi partenerilor de dezvoltare.
În procesul de elaborare şi definitivare a SND executivul se conduce de următoarele standarde
minime de consultare menite să asigure claritate, cadrul temporar minim necesar şi acces la
informaţie:
- Un proces de consultare clar. Executivul va difuza informaţie clară şi concisă despre
procesul de consultare.
- Informarea părţilor interesate. Executivul va desfăşura o amplă activitate de informare,
inclusiv prin adaptarea instrumentelor şi canalelor disponibile pentru a răspunde necesităţilor
părţilor interesate şi asigurarea accesului la informaţie.
Guvernul Republicii Moldova a stabilit patru etape ale procesului de participare. Participarea
în cadrul procesul de elaborare a SND va fi realizată ţinînd cont de etapele Planului de acţiuni
pentru elaborarea SND (2008-2011):
Etapa I. Identificarea şi consultarea cu părţile interesate a priorităţilor şi viziunii
generale a SND (iunie – iulie).
Discuţiile publice au început la nivel naţional, prin organizarea unei conferinţe, în cadrul
căreia părţile interesate vor fi invitate să se pronunţe asupra priorităţilor de dezvoltare a ţării pe
termen mediu propuse de executiv.
Etapa II. Elaborarea şi consultarea planului de acţiuni SND (septembrie - octombrie).
După ce executivul va elabora proiectul planului de acţiuni al SND va demara etapa a II-a de
consultări. Activităţile de consultare vor fi organizate la nivel naţional şi regional.
Etapa III. Definitivarea şi aprobarea SND (noiembrie - decembrie).
Procesul participativ va culmina cu organizarea unui eveniment la scară naţională pentru a
confirma consensul tuturor părţilor interesate asupra documentului. (Organizarea Forumului
naţional pentru prezentarea versiunii finale a SND. Prezentarea documentului în Parlament pentru
aprobare).
Etapa IV. Diseminarea documentului după adoptare (ianuarie – februarie).
Ulterior adoptării versiunii finale a noului document vor fi desfăşurate discuţii publice pentru
informarea părţilor interesate despre prevederile finale ale SND. Acest lucru va reprezenta o
reacţie inversă din partea Guvernului, la propunerile şi comentariile înaintate de părţile interesate.
Proiectul Strategia Naţională de Dezvoltare reflectă abordarea dinamică de planificare
strategică. Astfel, SND conţine două componente:
1) documentul de strategie, care conţine direcţia orientativă de activităţi şi are drept scop
identificarea modalităţii şi mecanismului de organizare a realizării obiectivelor identificate; şi
2) planul de acţiuni, în care sînt trasate sarcinile concrete pentru realizarea obiectivelor
identificate.
Documentul de strategie urmează a fi revizuit la fiecare patru-cinci ani, pentru a confirma sau
modifica obiectivele şi direcţiile centrale. Planul de acţiuni urmează a fi revizuit în fiecare an, cu
adăugarea unui alt an după modelul CCTM, astfel ca acest plan să poată evolua odată cu
realizările obţinute în timp.Implementarea SND va fi monitorizată şi evaluată prin intermediul
unui Raport anual de evaluare, care va reflecta evoluţiile pe parcursul anului precedent şi
modificările în indicii de performanţă identificaţi.În proiect documentul de strategie se propune să
fie structurat în următoarele compartimente:
1. Analiza situaţiei;
2. Analiza SWOT;
3. Viziunea strategică;
4. Condiţii primordiale pentru realizarea obiectivelor SND;
5. Priorităţi naţionale pe termen mediu;
6. Monitorizarea şi evaluarea SND;
7. Anexe:
Anexa 1: Analiza desfăşurată a situaţiei;
Anexa 2: Analiza SWOT desfăşurată;
Anexa 3: Analiza constrîngerilor.
Planul de acţiuni SND urmează a fi elaborat odată cu definitivarea documentului de strategie.
În cadrul Strategiei Naţionale de Dezvoltare va fi stabilit un sistem de monitorizare şi
evaluare, care reprezintă activităţi ce vor fi desfăşurate atît în timpul, cît şi după implementarea
acţiunilor şi măsurilor stabilite şi va consta în determinarea gradului de realizare a obiectivelor
SND. Monitorizarea şi evaluarea implementării prevederilor Strategia Naţională de Dezvoltare
va fi realizată la nivelul fiecărei priorităţi strategice, prin utilizarea unui sistem comun de
indicatori cantitativi şi calitativi. Calitatea, eficienţa şi eficacitatea acţiunilor întreprinse vor
reflecta modul în care sînt realizate obiectivele şi ţintele stabilite. Analiza va urmări şi impactul
implementării măsurilor din planul de acţiuni. Procesul de monitorizare şi evaluare îşi propune să
ofere cadrul pentru:
- compararea eforturilor de implementare cu scopul şi obiectivele iniţiale;
- analiza acţiunilor întreprinse în scopul obţinerii rezultatelor scontate;
- identificarea problemelor sau barierelor apărute în procesul implementării;
- elaborarea propunerilor care vor facilita atingerea obiectivelor stabilite.
Practicile pozitive aplicate de autorităţile administraţiei publice centrale în procesul de
modernizare a activităţii ministerelor, agenţiilor, serviciilor şi birourilor au fost discutate de
reprezentanţii APC în cadrul unui schimb de experienţă, organizat pe data de 21 iunie 2007 de
către Grupul de experţi din cadrul Aparatului Guvernului.
Experienţa Serviciului Vamal al Republicii Moldova.
Serviciul Vamal este una din autorităţile APC care au manifestat iniţiativă în cadrul reformei APC. Pentru modernizarea şi optimizarea activităţii SV a elaborat strategia de dezvoltare şi planul de acţiuni şi au testat mecanismul de pregătire a unor astfel de documente. Experienţa pozitivă poate servi drept suport altor autorităţi care au răspuns provocării de reformare. Serviciul Vamal include aparatul central, birourile vamale şi posturile vamale, de aceea elaborarea unui plan de acţiuni începe cu consultarea structurilor din teritoriu. În acest sens, unul din obiectivele reformei recente a Serviciului Vamal a fost revizuirea competenţelor acestuia pentru a le oferi posibilitate birourilor vamale să participe activ la elaborarea documentelor de planificare în domeniul dezvoltării activităţii vamale. La elaborarea documentelor de planificare a dezvoltării activităţii în domeniu, Serviciul Vamal a determinat cîteva principii:
participare – documentul va fi elaborat în consultare cu subdiviziunile teritoriale şi instituţiile internaţionale de specialitate precum şi cu alte părţi cointeresate;
alinierea strategiilor şi programelor existente la priorităţile naţionale şi ale fiecărei instituţii în parte;
monitorizarea continuă;flexibilitatea documentelor pentru a asigura actualizare în conformitate cu noile obiective şi
cerinţe.
La moment, în cadrul Serviciului Vamal există mai multe planuri de activitate, care provoacă situaţii confuze în procesul de implementare a acestora. S-a ajuns la concluzia ca toate documentele de planificare existente trebuie să fie compatibile între ele, precum şi cu documentele de politici la nivel de ţară, pentru implementarea acestora la cel mai înalt nivel. Astfel, s-a propus ca planurile de activitate să fie compatibile şi să se completeze, luînd drept document prioritar Totodată, în scopul facilitării evidenţei planurilor şi strategiilor de activitate, Serviciul Vamal a iniţiat crearea unui program informaţional special, care va ţine registrul tuturor activităţilor, termenele de realizare, compatibilitatea măsurilor, persoanele sau instituţiile, subdiviziunile responsabile etc. În acest program sînt incluse toate planurile de activitate şi în fiecare zi informează persoanele responsabile despre termenul-limită de realizare a acţiunilor prevăzute. În prezent, acest program informaţional este la etapa de testare.
De asemenea, pentru realizarea activităţilor prevăzute în planurile de dezvoltare, Serviciul Vamal a elaborat un filtru de activităţi prin care este trecută fiecare acţiune prevăzută în planurile de dezvoltare. În acest fel, se asigură întreprinderea tuturor măsurilor necesare pentru implementarea corectă a acţiunilor din planurile de dezvoltare. Filtrul de activităţi al Serviciului Vamal prevede constituirea grupului de lucru pentru realizarea acţiunii; elaborarea planului de măsuri; evaluarea resurselor umane şi financiare necesare; elaborarea bazei normative departamentale; necesitatea perfectării cadrului legislativ; elaborarea proiectelor de acte legislative şi coordonarea lor în modul stabilit; coordonarea cu alte programe, strategii, planuri; plasarea informaţiei pe pagina oficială a instituţiei; mediatizarea; coordonarea cu alte instituţii, subdiviziuni; experienţa internaţională în domeniu; interacţiunea cu societatea civilă; organizarea conferinţelor, seminarelor, meselor rotunde, etc.; elaborarea şi perfecţionarea indicilor de performanţă, statisticilor, ş.a.; evidenţa şi perfectarea documentelor de realizare a măsurilor; întocmirea raportului privind executarea măsurilor.
2.3. Însărcinare.
Cum influenţează planurile şi strategiile naţionale din Republica Moldova instituţiile pe care
le reprezentaţi. Puneţi în discuţie relaţia lor cu angajamentele sau planurile internaţionale.
Prezentaţi care sînt cele mai importante documentele pentru instituţia Dvs. şi motivaţi.
2.4 Transparenţa şi participarea grupurilor de interes
În democraţiile vestice există o puternică cerere a posibilităţilor de a participa în planificarea
generală a sectorului public şi de a-i influenţa direcţiile. Din acest motiv multe guverne invită
reprezentanţii societăţii civile la audieri, şedinţe, comitete consultative formale sau consilii pentru
a asculta comentariile acestora şi a-i angaja în deciziile viitoare. Deseori documentele sînt făcute
publice prin diferite tehnici descrise mai sus.
Unul din cuvintele cheie ale vieţii publice este transparenţa. Pentru a asigura aceasta unele
ţări precum Suedia (exemplul de mai sus), stabilesc dreptul cetăţenilor de a face cunoştinţă cu
documentele publice. Astăzi pentru a obţine un proces transparent de luare a deciziilor, există
necesitatea acţiunilor active, unde guvernarea prezintă sistematic documentele de bază atît
imprimate, cît şi în Internet.
În Brazilia, a cincia cea mai mare ţară din lume, guvernul a încercat să introducă
planificarea participativă în primii ani ai mileniului. A organizat un sistem de conferinţe locale,
regionale şi naţionale pentru a da efort planului strategic pe care guvernul trebuie să-l prezinte
parlamentului un an mai tîrziu după alegerea preşedintelui. Experienţa demonstrează posibilitatea
obţinerii unor discuţii şi implicării din partea organizaţiilor în prezentarea cererilor, dar rămîne a fi
dificil exercitarea priorităţilor. La fel legăturile dintre planul strategic şi buget sînt slabe.
Paşi în analiza grupurilor de interes- Prezentarea listei diferitor însărcinări şi obligaţii pentru organizaţie.- Identificarea organizaţiilor, grupurilor de cetăţeni sau întreprinderi interesate de activităţi.- Examinarea importanţei intereselor lor în diferite domenii ale organizaţiei.- Discutarea mijloacelor potrivite de informare a grupurilor de interes.- Discutarea posibilelor căi de implicare a grupurilor de interes în pregătirea deciziilor.- Elaborarea politicii la ce tip de influenţă grupurile de interes trebuie să contribuie şi
priorităţile de bază pe care organizaţia le va ţine pentru sine.- Examinarea posibilelor căi de comunicare cu grupurile de interes.- Discutarea cu grupurile de interes a celor mai bune metode de comunicare.- Elaborarea planurilor pentru comunicare.- Elaborarea planurilor de comunicare a implementării.
2.4. Însărcinare.Care sînt grupurile de interes în elaborarea unei reforme într-un minister? Faceţi o listă şi
sugeraţi metode ample de a implica grupurile de interes în pregătiri.
2.5 Metode de prezicere a viitorului
Umanitatea întotdeauna a încercat să prezică viitorul. Va fi roadă bună anul acesta? Se va
întoarce expediţia de vînătoare cu mult vînat? Cine va cîştiga următoarea luptă în război? Se va
întoarce vasul în siguranţă după călătorie? Ce preţ vom obţine pentru bunurile noastre? Cît de
mare va fi inflaţia anul viitor?
Metodele de a obţine cunoştinţe sînt descrise în literatura din toate timpurile şi toate
culturile. Preoţii interpretau „semnele Domnului” după ceremoniile de sacrificare. Oamenii bătrîni
înţelepţi se uitau după semne în natură pentru predicţiile de roadă sau timp. Alţii se rugau lui
Dumnezeu şi interpretau visele din noaptea precedentă. În Grecia Antică regii întrebau oracolul
din Delphi despre rezultatele viitoarelor războaie şi primeau răspunsuri ambigue. În unele culturi
se interpreta că poziţia stelelor poate influenţa timpul sau evenimentele.
Astăzi noi am renunţat la metodele de prezicere a viitorului şi ne bazăm predicţiile noastre
pe ştiinţă. Dar principala problemă este că ştiinţa este bună la explicarea a ceea ce s-a întîmplat şi
de ce, dar deseori lasă viitorul în neştiinţă.
În anii '70 planificarea de viitor a fost mai dezvoltată în ţările americane şi europene.
Savanţii şi autorii au prezis în detalii viitoarele societăţi unde toate posibilităţile tehnologice vor fi
folosite pentru a uşura viaţa oamenilor. Şi nu au avut dreptate toţi. Ei nu au prevăzut criza
energetică sau prăbuşirea Uniunii Sovietice. Ei au înţeles posibilităţile computerului, dar nu şi-au
putut imagina dezvoltarea Internetului. Pe de altă parte, mulţi dintre ei au prevăzut dezvoltarea
mijloacelor tehnologice care le folosim astăzi. Dar ei au pierdut timpul necesar privind
implementare a lor în virtutea metodelor şi obişnuinţelor vechi.
Astăzi multe persoane, care lucrează asupra analizei viitorului, au studii în istorie şi alte
ştiinţe sociale şi încercarea să înveţe din experienţele şi tendinţele umanităţii de a adopta noi
modele şi noi metode.
2.5.1 Metodele sectorului public
A. Previziunea tradiţională şi planificarea în sectorul public este în mare parte bazat pe
ceea ce numim „afaceri ca de obicei”. Aceasta înseamnă că ministerul sau agenţia responsabilă
adună specialişti şi savanţi pentru analiza evoluţiei de pînă acum. Experţii statistici sînt, de
asemenea, necesari în acest lucru. Experţii studiază previziunile lumii înconjurătoare şi analizează
diferite declaraţii ale liderilor politici şi economici. În baza acestor studii experţii prezintă
previziuni care deseori prezic dezvoltarea economică pînă la zecimi, sau cererea exactă a
serviciilor.
Sentimentul exactităţii deseori a fost criticat în dezbaterile publice, în special cînd rezultatele
au fost comparate cu previziunile. Din acest motiv experţii care dau previziuni au schimbat unele
metode. Deseori ei elaborează alternative care sînt numite, spre ex., „slabe”, „medii” sau
„puternice”. Altă metodă este a face prognoze în limitele unui minim şi unui maxim. Experţii au
devenit mai atenţi în expunerea presupunerilor în baza cărora se fac previziunile.
Exemple comune de acest gen de previziune sînt cele economice, previziunea numărului
elevilor în şcoli, necesitatea învăţătorilor instruiţi pentru şcoli, dezvoltarea traficului, necesitatea
serviciilor medicale, previziuni pentru anumite servicii acordate persoanelor în etate, etc. Sînt
utilizate în planificarea economică şi planificarea sectorială, precum şi ca bază a planurilor de
investiţii.
Previziunile sînt prezentate politicienilor şi funcţionarilor publici, sînt utilizate în luarea
deciziilor privind organizarea în domeniul învăţămîntului, referitor la creşterea sau micşorarea
numărului studenţilor admişi în universităţi, a adoptării deciziilor de investiţii în furnizarea
energiei sau în construcţia noilor drumuri, etc.
2.5. Însărcinare.
Examinaţi partea analitică a planului de sector al ministerului participanţilor. Care sînt
prezumţiile ce sînt luate în consideraţie în analiză?
Problema cu astfel de previziuni este că instrumentele nu mai sînt valabile îndată ce au loc
schimbări neaşteptate. Exemple de schimbări bruşte care au afectat lumea în ultimele decenii sînt
criza energetică în anii '70, creşterea Japoniei în calitate de producător de înaltă calitate în anii '80,
destrămarea imperiului sovietic în anii '90, stabilirea Chinei ca producător masiv în ultimii ani şi
provocarea climaterică în desfăşurare. Pentru a creşte nivelul de pregătire pentru schimbări
drastice sînt utilizate alte două metode.
B. Scenariile sînt folosite pentru a arăta diferite posibile dezvoltări de termen mediu sau
lung. Ideea este de a crea diferite viziuni ale viitoarelor situaţii şi a discuta cum autorităţile publice
vor aborda diferite situaţii. În mod normal se concentrează eforturile la 3-4 scenarii diferite.
Furnizarea energiei şi tipurile de consum, relaţiile externe, situaţia mediului sînt domenii obişnuite
de scenarii în sectorul public. În sectorul privat întreprinderile elaborează scenarii în care numărul
concurenţilor, dezvoltarea tehnică şi cererile clienţilor sînt în centrul atenţiei.
Scenariile sînt create pentru a arăta un viitor alternativ şi prezenta modalităţi de pregătire
pentru dezvoltarea posibilă. Din această cauză tendinţele arătate în diferite exemple uneori sînt
extreme. Dar aceasta are şi un scop pedagogic, de a arăta ce se întîmplă în realitate dacă
dezvoltarea face un pas ferm în altă direcţie.
Scenarii din sectorul energetic (exemplu)
Scenariul 1. Lipsa resurselor energetice creează tensiuni şi conflicte crescînde între naţiuni, dar şi în
cadrul naţiunii. Cu preţuri împătrite mulţi dintre consumatori nu pot achita facturile şi încearcă să fure din
energie prin orice metode ilegale. Furnizarea energiei este de primă prioritate nu doar în politici, dar şi în
discuţii zilnice între cetăţeni. Lipsa încrederii în sistemul politic este în creştere şi se aud voci care susţin că
guvernul ar trebui înlocuit cu altul care poate rezolva situaţia.
Scenariul 2. Consumul de energie este redus prin orice mijloace de succes pentru a economisi şi
reutiliza energia. Preţurile la energie sînt înalte, dar la fel şi conştienţa şi mîndria de utilizare în mod corect
a energiei. Toţi vorbesc despre cum ei au găsit metode bune de economisire şi reutilizare a energiei.
Scenariul 3. Realizarea de energie alternativă este prezentă peste tot. Energia solară, morile de vînt,
pompele de încălzire, utilizarea apei pentru răcire, combustibil alternativ pentru automobile şi autobuze au
creat situaţia în care energia este disponibilă; de asemenea au fost reduse emisiile la un nivel care nu
afectează temperatura globală.
2.6. Însărcinare
Discutaţi care dintre scenariile ce le doriţi au loc şi care sînt paşii necesari pentru a obţine
dezvoltarea necesară.
Discuţiile cu privire la scenarii prea des se concentrează asupra probabilităţii de realizare a
lor, pe cînd scopul este de a discuta pregătirile pentru viitorul alternativ, şi care paşi ar trebui şi ar
putea fi făcuţi pentru a obţine o bună dezvoltare. În exemplul de mai sus este evident că primul
scenariu ar trebui evitat. Deciziile trebuie luate în aşa fel încît starea de lucruri asemănătoare mai
mult să se apropie de cea din scenariile 2 şi 3. De asemenea, scopul este de a contribui la creşterea
conştiinţei de dezvoltare şi a capacităţii de a interpreta semnele şi statisticile. Uneori o organizaţie
elaborează un plan deplin pentru cazul apariţiei unei sau altei dintre alternative şi apoi rămîne
neaplicat, dar care ar fi fost accesibil.
Uneori în planificarea de sector planificatorii prezintă diferite alternative pentru dezvoltarea
economică în următorii ani şi le numesc scenarii. Aceasta este un mod greşit de utilizare a
termenului.
C. Studiile Delphi, numite după locul cu oracolul, este o metodă cu model similar.
Caracteristicile studiului Delphi sînt că Dvs. invitaţi savanţi experimentaţi sau persoane cu
experienţă personală calificată şi îi rugaţi să vă prezinte dezvoltarea care o cred că va avea loc în
timp de 5-20 ani. Deseori metoda este de a invita două grupuri, iar după prezentările acestora de a
organiza seminare unde sînt discutate diferenţele şi asemănările. Le fel există şi scopul de creştere
a pregătirii pentru diferite dezvoltări în viitor şi discutarea paşilor care vor fi întreprinşi pentru
promovarea sau evitarea posibilelor evoluţii.
Domeniile tipice în care s-ar utiliza metoda Delphi sînt discuţiile despre viitorul tehnologic
sau modurile schimbătoare de viaţă în familii. Studiile Delphi sînt mai costisitoare decît metoda
scenariilor din cauza taxelor achitate experţilor invitaţi, respectiv e mai rar utilizată.
D. Analiza riscurilor. Scopul tuturor tehnicilor descrise mai sus este de a perfecţiona
pregătirea politicienilor şi a managerilor din sectorul public să abordeze dezvoltarea şi
schimbările. Alt instrument folosit în special în domeniile precum infrastructura, mediul şi
sănătatea publică este analiza riscului. Metoda este utilizată şi în planificarea proiectelor. În
pregătirea proiectelor finanţate de UE este, spre exemplu, obligatoriu de a anexa analiza riscurilor.
Analiza riscului conţine un sondaj al tuturor problemelor care pot afecta un sector sau un
proiect. Dar scopul nu este de a face lista de inventariere a tuturor problemelor sau catastrofelor
care pot apărea. Scopul este de a perfecţiona capacitatea şi pregătirea de abordare a problemelor,
dacă acestea au loc, în acelaşi fel precum sînt produse scenariile de creştere a capacităţii
organizaţiei.
Paşii de lucrul cu analiza riscurilor pot fi:- a trece prin riscurile posibile şi a face o listă;- a grupa riscurile conform daunelor;- a face un plan pentru toate riscurile care pot afecta în mod serios proiectul sau lucrul;- a decide şi implementa măsuri preventive, (unde e posibil);- a face planuri cum de abordat riscurile care nu pot fi prevenite;- a elabora un sistem de avertizare neîntîrziată pentru detectarea ameninţărilor;- a comunica planul în organizaţie.
Analiza riscului în implementarea reformei educaţionale (exemplu).
Un risc este faptul că susţinerea politică a proiectului se va micşora din cauza schimbărilor politice în conducere.
Mijloacele financiare nu vor fi disponibile la timp.Cadrele în minister nu vor avea competenţele necesare de desfăşurare a proiectului ca rezultat al
schimbării de cadre.Municipalităţile nu vor folosi mijloacele necesare pentru implementarea reformei din cauza lipsei
resurselor şi apariţiei altor priorităţi.
2.7. Însărcinare.
Ce măsuri ar putea fi întreprinse pentru a reduce riscurile menţionate?
E. Modelul Aport – Produs (Input – Output)
Astăzi, managerii din sectorul public înfruntă provocarea de a face multe cu puţine resurse şi
a raporta cetăţenilor rezultatele obţinute de organizaţiile lor. Pentru aceasta, sectorul public trebuie
să pornească de la orientarea la aport şi activităţi spre orientarea la rezultat/produs. Ceea ce
înseamnă că atenţia trebuie îndreptată spre produsele (outputs) şi rezultatele (outcomes)
activităţilor.
Modelul de bază aport/produs (input/output)
Figura 1: Modelul de bază aport/produs (input/output)
Sursa : Joyce Paul (1999) Managementul strategic pentru Serviciile Publice (Strategic Management for the Public Services). Open University Press
Definiţiile de bază utilizate în modelul aport/produs (input/output)
Aport (input): Resursele utilizate – ex., banii, cadrele, facilităţile, echipamentul, aprovizionările.
Produs (output): Produsul sau serviciul prestat – ex., persoanele deservite, inspecţiile efectuate, legi scrise.
Rezultat (outcome): Efectul sau rezultatul asupra cetăţenilor/grupurilor de interese – ex., condiţiile străzilor sau drumurilor, rata şomajului, cetăţeni satisfăcuţi de colectarea regulată a gunoiului, calitatea serviciilor medicale, încălzirea în şcoli.
Eficienţă: Costul per unitate de produs (output)/rezultat (outcome) – ex., costul pentru km de drum în condiţie satisfăcătoare.
Eficacitate: în relaţie cu rezultatele scopurilor şi obiectivelor.
Aport (Input)
Aport (Inputs) presupune resursele utilizate de facto, de obicei exprimate în bani sau număr de
angajaţi, etc. Această categorie, fiind legată de informare asupra produselor (outputs) sau
rezultatelor (outcomes), produce indicatori de eficienţă sau productivitate.
Pentru scopurile de calculare a performanţei, mărimea resurselor utilizate de facto, nu suma
planificată, reprezintă cifrele relevante.
Activităţi – Procese sau Sarcinile de lucru
Aporturi(Inputs)
Activităţi Produse(Outputs)
Rezultate (Outcomes)
Resurse
ProceseDeciziiSarcini de lucru
Produse şi Servicii
RezultateImpact
Este ceea ce organizaţia şi/sau individul fac de fapt, inclusiv lucrul care intervine în program
sau este în proces, dar încă nefinisat. Organizaţiile de deservire de obicei exprimă sarcinile de
lucru în termeni de număr a clienţilor care utilizează serviciul (de ex., clienţi individuali,
gospodării sau afaceri). Pentru alte agenţii numărul clienţilor nu este o măsură potrivită. O
organizaţie de menţinere a drumurilor poate, spre ex., exprima sarcinile de lucru în km de drumuri
necesare a fi reparate.
Produse (Outputs)
Produsele presupun produsele şi serviciile prestate (finisate) într-o anumită perioadă.
Raportarea informaţiei cu privire la produse este un standard în toate organizaţiile şi agenţiile din
toată lumea. A ţine evidenţa ratei produselor este un bun management. Exemple obişnuite de
produse sînt: cîţi kilometri de drum au fost pavaţi, numărul de licenţe eliberate, numărul de
programe de instruire desfăşurate, numărul de studenţi deserviţi de program, etc. Însă produsele nu
spun de la sine despre rezultatele obţinute, deşi se aşteaptă ca ele să ducă la rezultatele dorite.
Managerii trebuie să întrebe ce rezultate se aşteaptă de la fiecare produs şi care din aceste rezultate
trebuie înregistrate ca rezultate finale (outcomes).
Rezultate (Outcomes)
În domeniul calculării performanţei serviciilor publice se face o distincţie clară dintre produse
(outputs) şi rezultate (rezultate).
Rezultatele sînt evenimentele, întîmplările, schimbările condiţiile, comportamente sau
atitudinile care indică progresul privind atingerea misiunii şi obiectivelor unui program de lucru
specific. Astfel, rezultatele sînt legate de programe, iar misiunea generală a organizaţiei este
motivul existenţei. Se poate spune că rezultatele sînt schimbările în condiţiile pe care cetăţenii le
pot observa.
Rezultatele nu sînt ceea ce programul însăşi a făcut, ci consecinţele celor făcute de
program.
Rezultatele pot fi ceva ce programul doreşte să le maximizeze, precum evidenţa studierii la
studenţi, sau să le minimalizeze, precum rata crimelor. Rezultatele includ efectele secundare,
intenţionate sau nu, benefice sau în detriment. Dacă programul recunoaşte în prealabil că astfel de
efecte secundare pot apărea, ar trebui să elaboreze un proces de calculare a performanţei pentru
măsurarea lor periodică.
2.6 Legătura cu alte planuri
Prea des planurile strategice rămîn a fi documente interesante cu puţin impact asupra
executării lucrului într-o organizaţie. Motivul unei asemenea situaţii este lipsa legăturii cu
planurile funcţionale ale organizaţiei. Un caz des întîlnit este că ministerul responsabil elaborează
planuri strategice, iar ministerul finanţelor fără a cunoaşte acele decizii prezintă cadrul bugetar
tradiţional pentru „afacerile ca de obicei”.
Este important ca restricţiile de buget, cadre, etc., să fie respectate în procesul pregătirii
planului strategic. Toate metodele analitice, de ex. metoda PEST, includ aceşti factori care trebuie
luaţi în consideraţie, astfel ca planurile să nu fie nerealiste. Dar următorul pas este a asigura ca
priorităţile şi sincronizarea în documentele strategice să fie baza bugetului, planului RU, planurilor
de lucru şi al planurilor investiţionale.
Aceasta va fi mai uşor dacă personalul, lucrînd cu planurile funcţionale, va fi invitat să ia
parte la planificarea strategică. Rezultatul planificării strategice la fel ar trebui comunicat tuturor
celor care lucrează asupra planurilor funcţionale. Dar cel mai important este faptul că directivele
de formare a bugetului şi a altor planuri să fie scrise avînd priorităţile strategice în minte.
2.8. Însărcinare.
Discutaţi care sînt legăturile dintre planurile funcţionale şi strategice din organizaţia Dvs. şi
prezentaţi propunerile de perfecţionare.
III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA NIVEL INSTITUŢIONAL
Procesul planificării strategice are următoarele etape de bază:
- Trebuie efectuată o analiză strategică cu scopul evaluării situaţiei curente şi cerinţelor de
viitor asupra instituţiei în baza oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu şi pregătirea instituţiei de
a înfrunta viitorul. Analiza poate fi desfăşurată ca răspuns la noi politici sau strategii generale,
precum şi în scopul perfecţionării strategiilor existente. Metodele de ex., analiza grupurilor de
interese, evaluarea mediului, PEST, repere sau analiza SWOT sînt metode utile în faza de analiză.
Pentru a conduce analiza, este necesară informaţie de încredere şi relevantă cu care se fondează
analiza. Produsele aşteptate ale unei asemenea analize include informaţie relevantă de calitate,
care poate fi utilizată în luarea deciziilor, şi o listă a problemelor critice care necesită răspuns din
partea organizaţiei.
- În baza celor depistate în analiza strategică, organizaţia trebuie să prioritizeze problemele
strategice la care se va răspunde în planul strategic. Pentru a face prioritizarea problemelor, este
importantă elaborarea unor criterii care pot asista în evaluarea diferitor probleme.
- O viziune inspirată care poate mobiliza oamenii trebuie elaborată şi comunicată. Posibil
misiunea va trebui revizuită din cauza noii situaţii strategice sau a unui mandat revizuit.
- Trebuie dezvoltat un plan strategic, care ar include obiectivele, scopurile şi indicatorii care
vor asista în monitorizarea şi evaluarea progresului. La fel în plan trebuie incluse principalele
activităţi de atingere a scopurilor şi obiectivelor. Dar înainte de a elabora strategia este important a
face analiza ce cauzează problemele în discuţie în strategie. În acest scop ar trebui efectuată o
analiză cauză-efect.
- Pentru implementarea planului în buget trebuie să fie disponibile resurse, pe lîngă aceasta
capacitatea şi competenţa resurselor umane trebuie să fie prezentă pentru implementarea strategiei.
- Implementarea strategiei constituie un proces crucial. Iar există alegerea opţiunilor. Să fie
strategia implementată în totalitate în toate unităţile vizate ale instituţiei, sau să fie implementată
pas cu pas, utilizînd de ex., proiecte pilot care vor promova învăţarea, sau poate vor fi revizuiri ale
strategiei pe măsură ce înaintăm?
- Monitorizarea şi evaluarea sînt componente importante ale oricărui proces. Cadrele de
monitorizare şi evaluare sînt elaborate în timpul planificării strategice şi etapei de planificare
operaţională anuală, apoi utilizate de implementatorii de programe pentru dezvoltarea sistemelor
managementului de performanţă şi indicatorilor de performanţă care sînt măsurabili pentru
demonstrarea rezultatelor aşteptate. Procesul de monitorizare şi evaluare este focusat pe produsele
obţinute, pe rezultate şi impacturi în comparaţie cu planurile.
Procesul de planificare strategică va ajuta la cultivarea nivelului de cultură de învăţare,
iar perfecţionarea cu privire la proces este legată de sistemul de monitorizare şi evaluare a
performanţei efective.
3.1 Analiza strategică
Poate fi folosit un număr de metode pentru a face analiza strategică să evalueze
problemele strategice. Analiza performanţelor curente ale unei organizaţii reprezintă una din
metodele necesare care pot fi întreprinse pentru a evalua situaţia curentă. Pentru ca aceasta să fie
posibil, e necesar de a avea claritate în ceea ce se aşteaptă de la organizaţie, i.e. care sînt scopurile
şi performanţa aşteptată pentru atingerea acestor scopuri.
Una din problemele principale, discutată de toată lumea, este dacă organizaţiile serviciului
public trebuie considerate responsabile pentru produsele şi rezultatele serviciilor. În timp ce
reformele guvernului federal al SUA se axau pe rezultate, guvernul Noii Zeelande a decis să
măsoare produsele.
Măsurarea performanţei în organizaţiile sectorului public este destul de simplă dacă
organizaţia a stabilit un set de obiective strategice care sînt măsurabile, asigurîndu-se că a fost
creat un sistem informaţional al managementului pentru a da posibilitate managerilor să evalueze
şi să raporteze asupra performanţei. Identificarea problemelor de performanţă poate fi găsită
urmărind tendinţele de performanţă în timp sau făcînd comparaţie cu organizaţiile similare
(repere). Oricare din aceste abordări pot folosi datele pentru a evidenţia performanţa slabă.
În absenţa atît a scopurilor strategice măsurabile, cît şi a unui sistem informaţional al
managementului potrivit, organizaţiile serviciului public pot avea acces doar la datele financiare.
Sistemul de raportare va oferi informaţie cu privire la supra-cheltuire şi sub-cheltuire. Dacă datele
financiare pot fi corelate cu datele fizice de produse (output) (km de drumuri administrate sau
construite, etc.), este posibil de a calcula costurile unităţii. Acest fapt este recomandat pentru
utilizare în planurile de monitorizare a performanţei şi, în consecinţă, în planificarea strategică
orientată spre rezultate. Însă este important de menţionat că modul în care sînt alocate costurile
conform sistemului de contabilitate a costurilor poate distorsiona rezultatele obţinute.
3.1.1 PEST
O metodă utilizată în analiza strategică cu privire la condiţiile externe importante este numită
PEST, o abreviere a condiţiilor Politice, Economice, Sociologice şi Tehnologice. PEST este un
instrument analitic, recomandabil de utilizat în planificarea pe termen scurt sau mediu.
Iată un exemplu de condiţii care pot fi studiate ca parte a analizei:
Analiza PESTPolitice – legale Condiţii economice
legislaţia în vigoare;legislaţia europeană;
promisiunile de schimbare;capacitatea de implementare;
structura organizaţională;cererile în dezbateri.
resursele existente;dezvoltările aşteptate;
inflaţia;preţul energiei;
furnizarea forţei de muncă;cererea comunelor.
Socio- culturale Tehnologice
Demografia;atitudinea;
modelul de consum;nivelul educaţional;mobilitatea socială;factorul „la modă”.
cercetări publice;noi invenţii;
infrastructura existentă;modele de folosire
a tehnologiilor existente;tendinţe.
În organizaţiile serviciului public, în care politicienii din organele de supraveghere şi
angajaţii profesionişti sînt forţele dominante, este probabil să se pună accentul pe strategii şi
planificare, care ajută la implementarea politicilor consistente cu priorităţile unei opinii de expert.
În cele cu forţa de piaţă dominantă, strategiile sînt în primul rînd îndreptate spre rezultat, în
termeni de costuri şi performanţă. În cazul în care cetăţenii şi beneficiarii serviciilor predomină, e
mare probabilitatea ca strategiile să dea prioritate inovaţiilor în servicii şi în sistemul de prestare a
serviciilor
Un mod structurat de a efectua evaluarea mediului poate fi răspunsul la următoarele întrebări:
- care direcţii sau priorităţi sînt accentuate de organele politice de supraveghere?
- ce presiuni pun profesioniştii şi organizaţiile lor asupra serviciilor publice?
- ce provocări se crează ca rezultat al presiunilor comercializării sau al competiţiei cu
organizaţiile din sectorul privat?
- ce preocupări are publicul şi cît de puternic sînt ele exprimate de către grupurile de lobby
sau de presiune?
- ce doresc beneficiarii serviciilor şi cît de puternic aceasta este exprimată în sondaje şi petiţii?
3.1.2 Repere
Reperele implică efectuarea comparaţiilor proceselor, practicilor şi performanţei cu alte
organizaţii sau în cadrul organizaţiei. Aceasta se referă la analiza datelor cu intenţia de
perfecţionare a performanţei pentru a se alinia celui mai bun. Metoda reperelor poate fi efectuată
între organizaţiile serviciului public sau între o organizaţie a serviciului public şi o companie
privată sau chiar un ONG (O descriere mai detaliată a metodei reperelor este prezentată în Anexa
1).
3.1.3 Analiza grupurilor de interes ( factorii interasaţi)
Factorii interesaţi, sînt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii
profesionale, companii care pot avea o legătură directă sau indirectă cu tema schimbării ce va fi
supusă planificării strategice. Se vor identifica toţi acei factori, actori care ne pot influenţa pozitiv
sau negativ demersul nostru. Aceştia ne pot sprijini cu informaţii atît în faza de elaborare a
planificării strategice, cît, mai ales, în faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun
sesiuni periodice de consultare şi/ori încheierea de parteneriate.
Analiza grupurilor de interes are cîteva scopuri în cadrul procesului de planificare:
- a decide cine ar trebui să fie implicat în procesul de planificare;
- a fi parte în pregătirile de elaborare a misiunii şi viziunii;
- a servi drept instrument pentru prioritizarea problemelor strategice;
- a ajuta la decizia care acţiune strategică să fie întreprinsă.
Diagrama Venn
Diagrama Venn este o metodă care sprijină identificarea personajelor cheie în derularea cu
succes a acţiunii strategice şi interesul acestora în cadrul domeniului supus schimbării. În cadrul
unui forum tematic se va cere participanţilor să determine locul acestora prin desenarea unor
cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentînd interesul acestor actori în privinţa obiectivelor
strategice. Aceste cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezintă obiectivul global al
strategiei în mai multe poziţii:
1.Cerc extern care reprezintă faptul că actorii grupului nu au interes comun în atingerea
obiectivului propus.
2. Cerc tangent care reprezintă schimb de informaţii între actori şi aria de interes.
3. Suprapunere parţială care reprezintă o anumită cooperare între actori şi aria de interes.
4. Suprapunere accentuată care înseamnă o cooperare intensă.
Figura 2. Diagrama Venn
Sursa : Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P. Publications Aldine Press, 1992
Analiza Venn asigură clarificarea situaţiei şi îndeamnă participanţii să-şi determine propriile
poziţii. Astfel se va clarifica care sînt actorii interesaţi (persoane, grupuri, instituţii, care pot fi
neguvernamentale, autorităţi publice locale), cine sînt potenţialii finanţatori, care sînt partenerii în
activităţi şi cine sînt cei neinteresaţi sau cei care sînt contra acestor concepte.
Această analiză evaluează în primul rînd aşteptările factorilor interesaţi, ca şi nevoi (pozitive
sau negative) şi apoi se va avea în vedere potenţiala lor contribuţie la implementarea strategiei.
Cum se efectuează analiza grupurilor de interes:
Exemplu: Cazul Departamentului Pescuitului
Departamentul Pescuitului din cadrul Ministerului Agriculturii a efectuat analiza grupurilor
de interese cu privire la scăderea pescuitului în apele dulci şi creşterea mortalităţii cauzate de
poluarea din regiunea unei ţări nenominalizate (vezi tabelul de mai jos).
Grup de interes şi caracteristicile de
Interese şi cum sînt afectate de
Motivaţie şi capacitate de a aduce
Posibile acţiuni de abordare a intereselor
bază problemă(e) schimbări grupurilor de interese
Familii de pescari:
Circa 20000 de familii, cîştigători de venituri mici, afacere de familie de scară mică, organizate în cooperative neformale, femei activ implicate în prelucrarea şi vînzarea peştelui
Menţinerea şi îmbunătăţirea mijloacelor de trai
Poluarea afectează volumul şi calitatea pescuitului
Sănătatea familiei este afectată, în special cea a copiilor şi a mamelor
Interes vădit faţă de măsurile de control a poluării
Influenţă politică limitată din cauza structurii organizaţionale slabe
Susţinerea capacităţii de organizare şi de lobby
Implementarea măsurilor de control asupra poluării industriale
Identificarea/dezvoltarea surselor alternative de venit pentru femei şi bărbaţi
Industrie X:
Operaţiuni industriale de scară largă, slab dirijate şi fără sindicate, grup lobby influent, slabe înregistrări ale mediului
Menţinerea/sporirea
profiturilor
Unele preocupări despre imaginea publică
Preocupări de cost în cazul aplicării normelor de mediu
Deţinerea resurselor financiare şi tehnice de aplicare a unor tehnologii noi mai curate
Motivaţie curentă limitată de schimbare
Sporirea conştientizării lor asupra impactului social şi de mediu
Mobilizarea presiunii politice pentru a influenţa comportamentul industriei
Consolidarea şi aplicarea legilor referitoare la mediul ambiant
Gospodăriile:
Circa 150000 gospodării deversează deşeurile şi apa reziduală în apa rîului, de asemenea consumă apă potabilă şi peşte din rîu
Conştienţi de poluarea industrială şi impactul asupra calităţii apei
Doresc să înlăture propriile deşeuri departe de gospodărie
Doresc acces la apă curată
Înţelegere limitată a consecinţelor deversării deşeurilor proprii asupra sănătăţii lor
Potenţial de a face lobby mai efectiv în organele guvernamentale
Dornici de a investi în sisteme de administrare a deşeurilor
Sporirea conştientizării gospodăriilor asupra consecinţelor de deversare a propriilor deşeuri
Lucrul cu comunităţile şi executivele locale asupra redresării problemelor sanitare şi a apelor
Agenţie de protecţie a mediului:
Etc.
Etc. Etc. Etc.
3.1.4 Analiza SWOT/FSOA
Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi extern, cum ar fi
resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe.
Analiza SWOT implică:
a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale temei strategice;
b. sortarea lor pe cele 4 puncte;
c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării acţiunilor.
Analiza SWOT este un instrument de analiză a unei situaţii, echipe, departament sau a unei
organizaţii întregi. Acronimul subînţelege Punctele Forte şi Punctele Slabe (intern) şi Oportunităţi
şi Ameninţări (extern/ în context sau în mediu operaţional).
Analiza SWOT este o modalitate simplă de a analiza orice situaţie şi de a identifica
caracteristicile principale care afectează organizaţia, departamentul sau unitatea, sau care i-ar
putea afecta într-un viitor apropiat. Este o metodă echilibrată de analiză ce se bazează pe aspecte
atît pozitive, cît şi negative.
Informaţia pentru SWOT poate fi obţinută din investigaţii, brainstorming, interviuri, studii
şi chestionare sau din unele combinaţii ale acestor metode. Dacă ceva este identificat cît drept
Punct forte, atît Punct slab sînt necesare cercetări ulterioare pentru a clarifica în ce măsură acesta
este un Punct forte şi în ce măsură este un Punct slab.
Forma de redactare a analizei este una tabelară.
Analiza SWOT
Puncte Forte Oportunităţi
La ce sîntem buni?Ce facem cel mai bine?
Care sînt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,
Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar oferi posibilităţi?
Care noi deschideri vor apărea?
informaţia, învăţarea, procesele de lucru).
Punctele Slabe Ameninţări sau Limitări
Ce facem prost?
Unde noi nu facem faţă?
Care sînt punctele noastre slabe? (ex., cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, etc.)
Ce au alte organizaţii ce este mai bun decît ceea ce avem noi?
Ce fac alte organizaţii mai bine?
La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza probleme?
Următoarele întrebări ce pot stimula o discuţie despre cum trebuie de procedat în baza
analizelor sînt:
Puncte forte – cum ne putem baza pe ele şi spori beneficiile lor?
Care alte puncte forte trebuie sau dorim să dezvoltăm?
Puncte slabe – Ce paşi putem face pentru a aborda punctele slabe? Cum putem transforma un
punct slab într-un punct forte?
Oportunităţi – De care oportunităţi ar trebui să ne folosim? Cum putem folosi punctele forte
pentru a cuprinde oportunităţile principale? Care puncte slabe ne împiedică sau chiar pun în
pericol realizările şi şansele.
Ameninţări şi limitări – Cum le putem monitoriza şi evita? .Putem contracara o ameninţare în
mod anticipat sau să depăşim o limitare folosind punctele noastre forte?
În baza analizei SWOT pot fi deduse problemele strategice.
Exemplul Departamentului de Pescuit
Departamentul a realizat o analiză SWOT bazată pe informaţia din evaluarea mediului şi din
analiza grupurilor de interes de mai sus.
Analiza SWOT a Departamentului de Pescuit
Puncte forte Oportunităţi
Organizaţia dispune de personal bun.
Are competenţă înaltă în domeniul pescuitului.
Dispune de expertiza analizelor de apă.
Suportul pentru pescuitul în apă sărată este eficient .
Are practică de mulţi ani în pescuitul pe rîu precum şi pe coastă.
Guvernul şi comunitatea internaţională acordă o mare importanţă temei mediului.
Guvernul va stimula afacerile mici.Agenţiile finanţatoare internaţionale
sînt interesate în suportul afacerilor mici.Diminuarea sărăciei este o temă de
mare importanţă în ţară şi face parte din Planul Naţional de Dezvoltare.
Puncte slabe Ameninţări
Nu este acordată nici o susţinere pescuitului în apă dulce.
Toate resursele sînt îndreptate pentru pescuitul în apă sărată sub influenţa proprietarilor industriali.
Poluarea rîurilor este gravă din cauza deşeurilor din uzine şi fabrici, a fertilizării în exces de către agricultori şi lipsei de cunoştinţe a cetăţenilor.
Regiunile de coastă vor fi ameninţate de poluare în scurt timp.
Pescuitul în apă dulce scade din cauza poluării.
Sărăcia de-a lungul rîurilor creşte din cauza lipsei veniturilor.
3.1.5 Brainstorming (explozie de idei) şi alte metode participative pentru grupuri
În serviciile publice abordarea formulării unei strategii deseori este favorizată prin folosirea
grupurilor de oameni la seminare şi procese participative (vezi capitolul Managementul Strategic).
Grupuri de politicieni, manageri, angajaţi şi alte grupuri de interes sînt adunaţi pentru a stabili
soluţii strategice şi/sau pentru a elabora o strategie.
Brainstorming
Intenţia generală a brainstorming-ului este de a încuraja membrii unui grup să genereze idei
prin eliminarea deprinderii de a reacţiona la idei cu opinii critice. Lipsa evaluării este utilă avînd în
vedere obţinerea unui număr maxim de idei şi, totodată, sporeşte creativitatea. Oricum, este foarte
important ca asistentul sa înceapă sesiunea cu explicarea motivelor ce stau la baza exerciţiului şi
scopul acestuia.
Brainstorming pas cu pas Puneţi întrebarea pe care grupul trebuie să o soluţioneze prin brainstorming şi scrieţi-o pe
tablă. Acordaţi cîteva minute pentru reflectare (asiguraţi-vă că în încăpere este linişte pentru a
permite tuturor să reflecteze). Cereţi grupului să-şi expună ideile (asiguraţi-vă de lipsa criticii pozitive sau negative). Ideile
ar putea fi de asemenea expuse pe foi. Asiguraţi-vă că fiecare participant a contribuit cu ceva. Scrieţi ideile pe tablă odată cu expunerea lor. Notă: nu dezaprobaţi nici o idee oricare ar fi
opinia Dvs.. După ce toţi şi-au expus ideile încercaţi să le structuraţi împreună cu grupul întreg. Evaluaţi fiecare idee lăsînd membrii grupului să-şi expună avantajele şi dezavantajele.
3.2. Însărcinare. Formaţi un grup cu alte persoane din instituţia Dvs. şi faceţi o analiză SWOT a organizaţiei
Dvs. Faceţi analiza pe un flipchart şi fiţi gata să o prezentaţi celorlalţi participanţi.
3.2 Prioritizarea problemelor strategice
În urma identificării problemelor strategice posibile, deseori este raţional să se facă o testare
pentru a se asigura că problemele sînt într-adevăr importante şi merită să fie luate în consideraţie.
Întrebarea care trebuie să fie pusă despre fiecare problemă strategică identificată este: “De ce
această problemă trebuie luată în consideraţie?” Dacă răspunsul este: în caz de neluare în
consideraţie problema va dăuna perspectivelor organizaţiei în realizarea viitorului dorit sau a
scopurilor strategice principale sau nu va corespunde mandatului legislativ şi/sau expunerii
misiunii, atunci aceasta este o problemă strategică ce trebuie abordată.
Exemplul Departamentului de PescuitÎn exemplul nostru despre Departamentul de Pescuit am identificat două probleme strategice
majore care nu sînt legate între ele, dar totuşi sînt două probleme:- apa din rîuri se deteriorează din cauza poluării sporite;- pescuitul din apă dulce necesită susţinere pentru a se regenera.Ambele probleme sînt punctele importante ale mandatului legislativ al Departamentului de
Pescuit. Oricum nu are nici un rost să se încerce susţinerea regenerării apei dulci, cu excepţia condiţiei că problema poluării este soluţionată, deoarece diminuarea pescuitului în apă dulce depinde de poluare.
Cînd există mai multe probleme strategice decît poate controla organizaţia în perioada
planului strategic este nevoie de a clasifica în funcţie de priorităţi care probleme sînt cele mai
critice şi pe care planul strategic va trebui să le lase deoparte.
Pentru a face o clasificare a problemelor în baza cărei se vor decide priorităţile este necesar să
se formuleze şi să se decidă referitor la criteriile ce trebuie folosite pentru a evalua problemele.
Aceasta depinde foarte mult de organizare şi de mediul în care va fi desfăşurat planul strategic.
Mai jos veţi găsi unele exemple de criterii folosite de obicei:
- integrarea în Strategia Naţională de Dezvoltare;
- integrarea în Planul Ministerial de Dezvoltare;
- beneficii pentru grupurile ţintă, luîndu-se în considerare echitatea şi participarea;
- viabilitatea financiară şi economică;
- dezvoltarea durabilă;
- contribuţia la consolidarea instituţională şi creşterea potenţialului;
- impactul asupra mediului;
- reducerea sărăciei;
Diferite criterii pot fi grupate pentru a simplifica clasificarea:
Criterii administrative, de exemplu, contribuţia la consolidarea instituţională şi creşterea
potenţialului, viabilitatea financiară şi economică, dezvoltarea durabilă.
Integrarea în planurile superioare, de exemplu, integrarea în Strategia Naţională de
Dezvoltare şi în Planul Strategic Ministerial.
Convenabil grupurilor-ţintă, de exemplu, beneficii pentru grupurile ţintă şi reducerea
sărăciei.
Impactul asupra mediului . Gruparea criteriilor va servi pentru obţinerea unui sumar mai
bun al criteriilor, adăugînd criteriile care lipsesc.
Clasificarea problemelor critice. Odată ce problemele critice au fost identificate prin
intermediul analizei SWOT şi/sau altor metode menţionate mai sus este necesar să le clasificăm
conform criteriilor convenite. Clasificarea trebuie să se facă în baza fiecăruia dintre criteriile
convenite, şi în baza acestui fapt poate fi luată decizia asupra căror probleme strategice trebuie de
concentrat, luîndu-se în consideraţie opiniile grupurilor de interes.
Exemplul Departamentului de Pescuit
În exemplul nostru clasificarea a arătat că trebuie prioritizate problemele esenţiale ale poluării
şi susţinerii pescuitului.
După cum s-a menţionat mai sus este necesar de a începe cu problema poluării pentru a trece
mai apoi la problema susţinerii pescuitului în apă dulce.
3.3. Însărcinare. a) Care sînt problemele strategice pe care le puteţi identifica din analiza SWOT a Dvs.? De ce
sînt ele strategice? b) Formulaţi criteriile pentru clasificare şi încercaţi să clasificaţi problemele în mod
corespunzător
3.3 Elaborarea sau revizuirea misiunii şi viziunii organizaţiei
Expunerea misiunii comunică esenţa unei organizaţii tuturor membrilor personalului, altor
mandatari şi cetăţenilor/clienţilor. Misiunea comunică “pentru cine sîntem prezenţi, ce facem
pentru cei pentru care sîntem prezenţi şi de ce principii se conduc activităţile noastre”. Misiunea
derivă din mandatul organizaţiei. Expunerea misiunii oricărei organizaţii este foarte importantă,
întrucît ea precizează scopul acesteia şi prin urmare are consecinţe pentru:
- membrii organizaţiei (personalul, precum şi oficialii/funcţionarii aleşi) trebuie să fie pe
deplin conştienţi pentru ce sînt prezenţi acolo. Misiunea este o stea călăuzitoare pentru întreaga
organizaţie;
- pentru cetăţenii/clienţii organizaţiei trebuie să fie clar de ce sînt ei prezenţi acolo.
Aceasta este parte a transparenţei;
- elaborarea sau dacă ea deja există revizuirea expunerii misiunii este un pas foarte
important în procesul de planificare strategică.
Pe de altă parte viziunea este mai cuprinzătoare. Ea răspunde la întrebarea “Cum va arăta
succesul?” Ea este urmărirea acestei imagini de succes care într-adevăr motivează persoanele să
lucreze împreună. Viziunea ar trebui să fie reală şi credibilă, bine articulată şi uşor de înţeles,
potrivită, ambiţioasă şi receptivă la schimbări. Ea trebuie să orienteze energiile grupului şi să
servească drept ghid al acţiunii. Ea trebuie să fie compatibilă cu valorile organizaţiei. Pe scurt, o
viziune trebuie să provoace şi să inspire grupul să-şi realizeze misiunea.
3.3.1 Ce trebuie să fie prezent în expunerea misiunii?
Doar în cîteva propoziţii expunerea misiunii trebuie să comunice despre esenţa activităţii
organizaţiei Dvs. privind grupurile Dvs. de interes şi ale publicului. De exemplu, expunerea
misiunii trebuie să includă:
- scopul organizaţiei şi pentru ce sîntem prezenţi?
Expunerea scopului exprimă în mod clar ce încearcă să realizeze organizaţia Dvs. De ce există
organizaţia Dvs.? Care este rezultatul fundamental al lucrului Dvs.?
Expunerea scopurilor de obicei include două fraze:
un infinitiv care indică o schimbare în statut, de exemplu, a mări, a micşora, a preveni, a
elimina;
- identificarea unei probleme sau a unei condiţii ce trebuie schimbate.
Pentru cine sîntem prezenţi?
Aceasta ar putea fi pentru cetăţeni în general sau pentru grupurile-ţintă.
Afacerea organizaţiei – cu ce ne ocupăm?
Această expunere conturează “afacerea (afacerile)” (în alte cuvinte activităţile sau
programele) pe care organizaţia Dvs. le alege pentru a-şi urmări scopul. În mod special trebuie să
răspundeţi la întrebarea: “ce fel de activitate vom desfăşura pentru a realiza scopul nostru?” De
exemplu, există multe modalităţi de a lucra asupra problemei de dezvoltare a unei municipalităţi
a construi şcoli;
a construi drumuri;
a asigura locuri de muncă.
Expunerile legate de afaceri deseori includ verbul “a asigura” sau leagă expunerea scopului
cu cuvintele “prin” sau “prin intermediul”. De exemplu: “a soluţiona lipsa de adăpost prin
prevederea instruirii prin muncă pentru cei fără adăpost”.
Valorile esenţiale ale organizaţiei.
Valorile sînt convingerile pe care membrii organizaţiei Dvs. le au în comun şi pe care se
străduie să le pună în practică. Valorile conduc membrii organizaţiei Dvs. în procesul de efectuare
a lucrului lor. În mod special ar trebui să întrebaţi: “care sînt convingerile de bază pe care le
împărtăşim ca organizaţie?” Exemple de valori includ:
- obligaţia de a oferi servicii excelente, cu alte cuvinte clienţii noştri merită tot ce este mai
bun;
- angajamentul faţă de mediul natural în aşa mod încît totul ce este planificat în municipalitate
să fie examinat din punctul de vedere al mediului;
- transparenţă;
- echitate.
3.4. Însărcinare. Care sînt/ar trebui să fie valorile esenţiale ale organizaţiei Dvs.?
Expunerea misiunii trebuie, de asemenea, să ia în considerare cadrul legal de care se conduce guvernul local.
Mai jos veţi găsi un exemplu de expunere a unei misiuni pentru municipalitate. Şi anume, misiunea consiliului orăşenesc este de a oferi cetăţenilor noştri o viaţă bună prin:
- acordarea serviciilor pentru diferite necesităţi ale cetăţenilor indiferent de statutul financiar;
- crearea unui mediu atractiv pentru afaceri care va asigura locuri de muncă pentru cetăţenii noştri;
- crearea unui mediu sănătos, curat şi sigur. Aceasta se va realiza prin: - ascultarea opiniilor şi necesităţilor tuturor cetăţenilor;- conducerea oraşului nostru într-un mod transparent;- administrarea resurselor noastre într-un mod eficient.
3.3.2 Procesul de Creare a unei Viziuni
La fel ca şi multe planificări strategice crearea unei viziuni începe cu şi se bazează
considerabil pe intuiţie şi aspiraţii.
Ca parte a procesului, Dvs. aţi putea efectua un brainstorming cu personalul sau direcţia Dvs.
despre ce aţi dori să realizaţi în viitor. Vorbiţi despre valorile pe care le împărtăşiţi în urmărirea
acelei viziuni şi notaţi-le. Ideile diferite nu trebuie să fie o problemă. Persoanele pot să se îndemne
reciproc spre aspiraţii şi viziuni mai îndrăzneţe şi valoroase – aspiraţii de a schimba lumea pentru
care doresc să lucreze din răsputeri.
Viziunea poate evolua pe parcursul procesului de planificare a strategiei. Important este că
membrilor unei organizaţii fără viziune le-ar fi greu să fie creativi în găsirea unor modalităţi noi şi
mai bune pentru a atinge viziunea, fără a o avea stabilită în mod formal. Organizaţiile cu tot
personalul lor şi cu cei care iau decizii politice, care caută în mod activ modalităţi de a înfăptui o
viziune, au un mare avantaj competitiv şi strategic faţă de organizaţiile care operează fără a avea o
viziune.
Cum se formează viziunea
În această parte e expus un exerciţiu despre cum un manager poate ajuta organizaţia în
definirea propriei sale viziuni. Aceasta este o modalitate de a elabora o viziune comună.
La adunarea comitetului, adunarea personalului sau la adunarea cu cetăţenii sau cu grupuri
concentrate, acordaţi o oră explorării unei viziuni. Implicarea în grupuri mici ajută la sporirea
participării şi a creativităţii. Stabiliţi un cadru aproximativ de timp, să zicem 5- 10 ani. Rugaţi
persoanele să se gîndească asupra următoarelor întrebări: în ce mod doriţi ca mediul organizaţiei
să fie diferit? Ce rol doriţi să aibă organizaţia în mediul său? Cum va arăta o organizaţie de
succes?
Apoi rugaţi fiecare grup să propună o metaforă pentru organizaţie şi să deseneze o imagine a
succesului: “Organizaţia noastră este ca ... un grup de mariachi - toţi interpretează aceeaşi muzică
împreună, sau ca un tren – care duce o încărcătură importantă şi construieşte calea ferată pe
parcurs”. Importanţa metaforelor este că oamenii reuşesc să-şi desfăşoare ideile şi să
experimenteze prin diferite modalităţi de gîndire ce înseamnă succesul pentru ei.
În cele din urmă grupurile trebuie să-şi arate imaginile lor de succes. O persoană trebuie să
faciliteze discuţia şi să ajute grupul să exprime ce au în vedere şi la ce speră. Căutaţi sfere de
compromise, precum şi diferite idei ce apar. Scopul este de a găsi un limbaj şi imaginaţie pe care
membrii organizaţiei Dvs. pot să le coreleze cu viziunea lor de succes.
Atenţie: Nu încercaţi să scrieţi o expunere a viziunii cu un grup. (Grupurile sînt perfecte pentru
multe lucruri, dar a scrie nu este unul din ele!). Rugaţi o persoană sau două să încerce să schiţeze o
expunere a viziunii bazată pe discuţia grupului, aduceţi schiţa înapoi în grup şi revizuiţi-o pînă
cînd veţi avea ceva cu care membrii Dvs. pot fi de acord şi pe care liderii Dvs. o împărtăşesc cu
entuziasm.
O viziune pentru o municipalitate ar putea fi
“Municipalitatea noastră atrage cetăţenii indiferent de vîrstă, sex, venit, rasă şi credinţă.
Turiştii iubesc oraşul nostru şi afacerile din domeniul turism prosperă.
Cetăţenii, precum şi vizitatorii, se simt bineveniţi şi ocrotiţi în oraşul nostru.”
3.5. Însărcinare. Elaboraţi o viziune pentru organizaţia Dvs.
3.4 Elaborarea strategiei
În elaborarea strategiei este important să se înceapă cu examinarea minuţioasă a
problemelor strategice, încercînd să se analizeze cauzele şi efectele lor. Motivul acesteia este
faptul că strategiile trebuie să fie bazate mai mult pe cauze decît pe simptome. Este ca o vizită la
medic din cauza problemelor de stomac. Dacă medicul nu face diagnoza, analizînd cauzele
problemei, posibilitatea de a vindeca stomacul este foarte mică.
În etapa următoare această analiză va participa la dezvoltarea scopurilor, obiectivelor şi
principalelor acţiuni ale strategiei.
3.4.1 Analiza cauză-efect
Analiza cauză efect identifică aspectele negative ale unei situaţii sau problemele existente
şi stabileşte relaţiile “cauză şi efect” între problemele identificate. Dacă problemele strategice nu
sînt inter-relaţionate există necesitatea de a face o analiză cauză-efect pentru fiecare problemă.
Analiza implică trei paşi principali:
1. Definirea cadrului şi a subiectului analizei.
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi grupurile de
interes (Care este/sînt problema/problemele? Ale cui sînt problemele?).
3. Vizualizarea problemelor în formă de diagramă numită “arborele problemei” sau
“ierarhia problemelor” pentru a înlesni analiza şi a clarifica relaţiile cauză-efect.
Analiza este prezentată în formă de diagramă (vezi imaginea de mai jos) ce reprezintă
efectele unei probleme în partea de sus şi cauzele ei în partea de jos. Analiza urmăreşte
identificarea obstacolelor reale cărora grupurile de interes le atribuie prioritate înaltă şi pe care
doresc să le depăşească. Prin urmare o analiză clară a problemei asigură un fundament solid pe
care să se dezvolte o serie de obiective relevante şi focalizate ale proiectului.
3.4.2 Cum se schiţează Arborele Problemei
Crearea arborelui problemei în mod ideal ar trebui să fie preluată ca un eveniment
participativ în grup. Aceasta necesită utilizarea unor foi individuale sau fişe pe care să se scrie
expunerile problemelor individuale, care după aceea pot fi clasificate în relaţii cauză şi efect pe un
ecran vizual.
Pasul 1: scopul primului pas este efectuarea unui brainstorming deschis asupra problemelor
pe care grupurile de interes le consideră primordiale. Acest prim pas poate fi sau complet deschis
(fără noţiuni preconcepute despre care ar putea fi preocupările/problemele primordiale ale
grupurilor de interes), sau mai direct, prin specificarea unei probleme sau a unui obiectiv
“cunoscut” de ordine înaltă (de exemplu, calitatea îmbunătăţită a apei de rîu) bazată pe analiza
preliminară a informaţiei existente şi pe consultaţiile iniţiale ale grupurilor de interes.
Pasul 2: alegeţi o problemă individuală de start, oricare din problemele identificate prin
brainstorming.
Pasul 3: căutaţi problemele legate de problema de start.
Pasul 4: începeţi să stabiliţi o ierarhie a cauzelor şi efectelor:
- problemele care cauzează direct problema de start sînt plasate în partea de jos;
- problemele ce reprezintă efectele directe ale problemei de start sînt plasate în partea de sus.
Pasul 5: toate celelalte probleme sînt apoi clasificate în acelaşi fel, întrebarea orientativă fiind
“Ce cauzează acest lucru?”
Dacă există două sau mai multe cauze combinate ce produc acelaşi efect plasaţi-le la acelaşi
nivel în diagramă.
Pasul 6: uniţi problemele cu săgeţi cauză-efect, arătînd clar legăturile principale;
Pasul 7: reexaminaţi diagrama şi verificaţi validitatea şi desăvîrşirea ei. Întrebaţi-vă /întrebaţi
grupul dacă “există probleme importante care încă nu au fost menţionate?” Dacă este aşa,
specificaţi problemele şi includeţi-le la locul potrivit în diagramă.
Pasul 8: copiaţi diagrama pe o foaie pentru a o păstra înregistrată şi distribuiţi-o (dacă este
potrivit) pentru comentarii/informaţii suplimentare.
Punctele importante ce trebuie luate în seamă în privinţa utilizării arborelui problemei sînt:
- calitatea rezultatului va fi determinată de cei care sînt implicaţi în analiză şi de capacităţile
asistentului. Implicarea reprezentanţilor grupurilor de interes cu cunoştinţe şi capacităţi
corespunzătoare este decisivă;
- ambianţa unui seminar ce implică grupuri de pînă la 25 de persoane este o reuniune potrivită
pentru dezlegarea împletiturii de probleme analizînd rezultatele şi apoi propunînd următorii paşi;
- ar putea fi oportun să se preia un număr de exerciţii separate ale analizei arborelui problemei
cu diferite grupuri de interese pentru a înlesni determinarea diferitor perspective şi cum variază
priorităţile;
- procesul este la fel de important ca şi rezultatul. Exerciţiul trebuie să fie tratat ca o
experienţă de studiu pentru toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate de a exprima diferite opinii şi
interese; şi
- rezultatul exerciţiului (arborele problemei) trebuie să ofere o versiune robustă, dar
simplificată a realităţii. Dacă ea este prea complicată, probabil, că va fi mai puţin utilă în
asigurarea direcţiei pentru paşii următori ai analizei. Arborele problemei nu poate (şi nu ar trebui)
să conţină sau să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabile.
Odată completat, arborele problemei reprezintă o imagine sumară a situaţiei negative
existente.
În multe privinţe analiza problemei este cea mai critică etapă a planificării deoarece ulterior
ea conduce toate analizele următoare şi contribuie la luarea deciziilor asupra priorităţilor.
Exemplul Departamentului de PescuitÎn baza problemei strategice a poluării rîurilor a fost elaborat un arbore al problemei
împreună cu mandatarii ce reprezintă ariile geografice cu rîuri poluate.
ANALIZA PROBLEMEI – POLUAREA RÎURILOR
3.6. Însărcinare. Faceţi o analiză cauză-efect în privinţa uneia dintre problemele strategice căreia i-aţi dat
prioritate în exerciţiul de mai sus folosind arborele problemei.
Captura şi veniturile familiilor de pescari în
scădere
Ecosistemul fluvial sub ameninţare gravă, incluzînd scăderea rezervelor de
peşte
Incidenţa înaltă a bolilor şi infecţiilor provocate de apă în familii cu venituri
reduse şi la copiii sub 5 ani
Calitatea apei fluviale se deteriorează
Nivelul înalt de reziduuri solide vărsate în apă
Majoritatea gospodăriilor şi
fabricilor elimină apa reziduală direct
în rîu
Apa reziduală tratată în instalaţiile de epurare
nu corespunde standardelor de mediu
Poluatorii nu sînt controlaţi
Populaţia nu conştientizează
pericolul vărsării deşeurilor
Reglementările legale existente sînt insuficiente în prevenirea eliminării directe a apei reziduale
40% din gospodării şi 20% din
întreprinderi neconectate la
reţeaua de canalizare
Agenţia de Protecţie a Mediului este
ineficientă şi colaborează strîns cu interesele industriale
Nici un program de informaţie/educaţie
publică nu este disponibil
Poluarea a fost o prioritate politică neînsemnată Capital de investiţii insuficient şi
planificarea slabă a afacerilor în cadrul Guvernului Local
3.4.3 Elaborarea scopurilor şi a obiectivelor
Elaborarea scopurilor şi a obiectivelor strategice este o abordare metodologică utilizată pentru
a:
- descrie situaţia în viitor odată ce au fost remediate problemele identificate;
- verifică ierarhia obiectivelor; şi
- ilustrează relaţiile resurse-scopuri într-o diagramă.
“Situaţiile negative” ale arborelui problemei sînt transformate în soluţii exprimate ca
“realizări pozitive”. De exemplu, “calitatea apei rîului se deteriorează” este transformată în
“calitatea apei rîului este ameliorată”. Aceste realizări pozitive sînt de fapt nişte obiective şi sînt
prezentate într-o diagramă a obiectivelor ce arată ierarhia resurse/scopuri (vezi figura de mai
jos). Această diagramă urmăreşte obţinerea unei viziuni clare asupra situaţiei viitoare dorite.
Principalii paşi ai procesului sînt enumeraţi mai jos.
Pasul 1: reformulaţi toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care
sînt:
- dorite;
- realizabile în mod realist;
Pasul 2: verificaţi relaţiile resurse-scopuri pentru a asigura validitatea şi desăvîrşirea ierarhiei
(relaţiile cauză-efect sînt transformate în racorduri resurse-scopuri).
Pasul 3: dacă este necesar:
- reexaminaţi expunerile;
- adăugaţi obiective noi dacă acestea par a fi relevante şi necesare pentru realizarea
obiectivelor la un nivel mai înalt;
- eliminaţi obiectivele care nu par a fi potrivite sau necesare.
Încă o dată analiza obiectivelor trebuie să fie preluată printr-o consultaţie corespunzătoare cu
principalele grupuri de interes. Informaţia obţinută preventiv din preluarea analizei de către un
grup de interes trebuie să servească în termeni de:
- analiza priorităţilor;
- evaluarea cît de realistă ar putea fi realizarea unor obiective; şi
- identificarea mediilor suplimentare care ar putea fi necesare pentru realizarea scopurilor
dorite.
Odată ce a fost completat, arborele obiectivelor oferă o imagine sumară a situaţiei viitoare
dorite, incluzînd mediile indicative prin care pot fi realizate scopurile.
La fel ca şi arborele problemei, arborele obiectivelor trebuie să ofere un rezumat simplificat
dar robust al realităţii. Acesta este un simplu instrument pentru a sprijini analiza şi prezentarea
ideilor.
Exemplul Departamentului de PescuitÎn baza arborelui problemei elaborat în etapa anterioară a fost elaborat un arbore al
obiectivelor.
ARBORELE OBIECTIVELOR – POLUAREA RÎURILOR
(sursa Comisia Europeană: Volumul 1. Managementul Ciclului Proiectului)
3.7. Însărcinare. Transformaţi arborele problemei pe care l-aţi elaborat în însărcinarea anterioară într-un arbore
al obiectivelor.
Captura şi veniturile familiilor de pescari sînt
stabilizate sau mărite
Ameninţarea ecosistemului fluvial este redusă şi rezervele de peşte s-au mărit
Incidenţa bolilor şi infecţiilor provocate de apă este redusă,
în special în familii cu venituri reduse şi la copiii
sub 5 ani
Calitatea apei fluviale este ameliorată
Nivelul de reziduuri solide vărsate în apă este redus
Numărul gospodăriilor şi fabricilor care
elimină apa reziduală direct în rîu este redus
Apa reziduală tratată în instalaţiile de epurare
corespunde standardelor de mediu
Poluatorii sînt controlaţi în mod eficient
Populaţia este mai conştientă de pericolul vărsării deşeurilor
Sînt stabilite noi reglementări legale care
sînt eficiente în prevenirea eliminării
directe a apei reziduale
Creşterea procentajului de
gospodării şi întreprinderi
conectate la reţeaua de canalizare
Agenţia de Protecţie a Mediului este eficientă şi
mai receptivă la numeroasele interese ale
grupurilor de interese
Programe de informaţie/educaţie
publică stabiliteSupravegherea poluării are
o prioritate politică mai înaltă
O planificare a afacerilor ameliorată stabilită în cadrul Guvernului Local,
incluzînd mecanismele de recuperare a costurilor
3.4.4 Aprecierea strategiei
În timpul procesului de analiză a grupurilor de interes, analiza problemelor şi identificarea
scopurilor şi obiectivelor strategice potenţiale, vor fi discutate opiniile privind valorile şi
dificultăţile potenţiale asociate cu problemele abordate prin diferite metode. Aceste subiecte şi
opţiuni trebuie apoi examinate mai atent pentru a înlesni determinarea cadrului potrivit al
strategiei înainte de a fi preluat lucrul mai detaliat de planificare.
Tipul întrebărilor ce trebuie înaintate şi răspunsurile la această etapă ar putea include:
- trebuie abordate toate problemele şi/sau obiectivele identificate sau doar unele selectate?
- care sînt oportunităţile pozitive pe care se poate baza (cu alte cuvinte din analiza SWOT)?
- care este combinaţia intervenţiilor care sînt mai probabile să aducă rezultate dorite şi să
stimuleze durabilitatea beneficiilor?
- în ce mod proprietatea locală a proiectului este mai bine susţinută, incluzînd dezvoltarea
capacităţii instituţiilor locale?
- care este capitalul adecvat şi implicaţiile recurente de costuri ale diferitor intervenţii posibile
şi ce poate fi permis în mod realist?
- care strategie va acţiona mai pozitiv în abordarea necesităţilor grupurilor sărace şi ale altor
grupuri vulnerabile identificate?
- în ce mod potenţialele impacturi negative ale mediului pot fi atenuate sau evitate cel mai
bine?
Această etapă analitică implică şi sintetizează o cantitate semnificativă de informaţie
elaborînd ulterior o decizie complexă despre cea mai bună strategie (sau strategii) de
implementare ce trebuie urmărită. În practică deseori trebuie de făcut un număr de compromisuri
pentru a echilibra interesele diferitor grupuri de interes, cererile politice şi limitările practice cum
ar fi disponibilitatea probabilă a resurselor.
Totuşi, sarcina este îndeplinită mai uşor dacă există un şir de criterii convenite în comparaţie
cu care să se evalueze meritul diferitor opţiuni de intervenţii. Criteriile principale pentru selectarea
strategiei ar putea include:
- contribuţia prevăzută pentru principalele obiective tactice, precum reducerea sărăciei sau
integrarea economică;
- beneficiile pentru grupurile-ţintă, incluzînd femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrînii, invalizii şi
cei apţi de muncă etc.;
- complementarităţi cu alte programe sau proiecte curente sau planificate;
- implicările capitalului şi ale costurilor operaţionale şi capacitatea locală de a face faţă
costurilor recurente;
- cost-beneficiul financiar şi economic;
- contribuţia la consolidarea capacităţii instituţionale;
- posibilitatea de executare tehnică;
- impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va servi pentru a determina ce trebuie/poate fi inclus în afara
cadrului strategiei şi ce nu trebuie/nu poate fi inclus.
Strategia selectată va fi apoi utilizată pentru a facilita formularea planului strategic, în
particular pentru a servi la identificarea scopurilor strategice, a obiectivelor şi a rezultatelor
potenţiale.
Exemplul Departamentului de Pescuit
În exemplu a fost făcută o alegere pentru a concentra strategia asupra apei reziduale
datorită: (I) altui proiect planificat care se desfăşoară în colaborare cu Agenţia de Protecţie a
Mediului (APM), (II) analizei cost-beneficiu pozitive a instalaţiilor de epurare a apei reziduale
îmbunătăţite şi implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru a extinde reţeaua
de canalizare, (III) entuziasmului Guvernului Local pentru ameliorarea capacităţii sale de a
planifica şi controla sistemele de administrare a apei reziduale; şi (IV) limitelor indicative ale
bugetului care cer să fie făcută o alegere în privinţa priorităţilor pentru susţinerea internaţională.
3.4.5 Scrierea planului
Planul strategic trebuie să fie un document care serveşte drept ghid pentru afacerile
organizaţiei în timpul următorilor 3-5 ani. Ca atare el nu trebuie să fie foarte detaliat, deoarece
pentru a implementa strategiile vor fi dezvoltate planuri anuale de afaceri şi operaţionale. Pentru a
servi drept ghid şi a oferi oportunităţi de evaluare planul trebuie să conţină:
- un scop pentru fiecare problemă strategică. Un scop strategic serveşte drept cheie în
direcţia de schimbare în viitor. El descrie viitorul dorit care este considerat realizabil în cadrul
duratei specifice de timp (3-5 ani). Scopurile strategice sînt bazate pe şi compatibile cu mandatul
şi misiunea organizaţiei, dar sînt mai specifice decît expunerea misiunii;
- obiective strategice: obiectivele descriu într-un mod mai specific ce trebuie de realizat
pentru a atinge scopul. Un obiectiv este o expunere pozitivă care descrie starea dorită a lucrurilor
(cu privire la problema strategică identificată), atunci cînd el a fost realizat. Funcţia principală a
obiectivelor este de a asigura că toţi cei implicaţi înţeleg şi apreciază ce trebuie să aibă drept
rezultat eforturile;
- obiectivele trebuie să fie specifice, semnificative, acceptate, relevante şi cu timp-limită
(SMART);
- indicatori: fiecare obiectiv necesită indicatori care vor ajuta la verificarea faptului că un
obiectiv a fost realizat. Ei sînt formulaţi în calitate de răspuns la întrebarea “Cum am afla dacă de
fapt se produce/s-a produs sau nu ceea ce a fost planificat? Cum putem verifica succesul?”
- indicatorii trebuie să fie de o importanţă consistentă şi la un preţ acceptabil;
- activităţile principale: Planul strategic trebuie, de asemenea, să conţină activităţi
principale, fără a intra în detalii despre modul de realizare a obiectivelor şi cu atît mai puţin a
scopurilor.
Exemplul Departamentului de PescuitPlanul strategic pentru o problemă strategică particulară a apei reziduale ar putea în parte să
arate astfel:
Scopul strategic: sănătatea familiară îmbunătăţită în 3 ani, în particular, a celor mai mici de 5 ani şi a familiilor sărace, precum şi sănătatea generală a ecosistemului fluvial pînă în 2010.
Indicator: Incidenţa bolilor ce provin din apă, infecţii ale pielii şi dereglări sangvine cauzate de metalele grele, redusă cu 50% pînă în 2008, în special între familiile cu venituri reduse ce locuiesc de-a lungul rîului.
Descriere Indicatori Activităţile principale
ObiectiveÎmbunătăţirea
calităţii apei riverane
Concentrarea componentelor de metale grele (Pb, Cd, Hg) şi deşeurile netratate; reduse cu 25% (comparativ cu nivelurile în 2003) şi atingerea standardelor naţionale stabilite de control a sănătăţii/poluării pînă la finele anului 2007
RezultateVolumul redus al
apei reziduale vărsate direct în sistemul fluvial
70% din apele reziduale produse de fabrici şi 80% din apele reziduale produse de gospodării sînt tratate în instalaţii pînă în 2010
Efectuarea inspecţiei de standard a gospodăriilor şi fabricilor
Un nou regulament legal stabilit Conectarea gospodăriilor şi
întreprinderilor la reţeaua de canalizare Informarea publică şi programul de
conştientizare Etc.
RezultateStandarde de tratare
a apei reziduale stabilite şi aplicate în mod efectiv
Apa reziduală din cele 4 instalaţii de epurare existente corespunde standardelor de calitate ale Agenţiei de Protecţie a Mediului APM (conţinutul de metale grele şi deşeuri) pînă în 2010
Stabilirea planului de afaceri împreună cu Guvernul Local
Extinderea şi îmbunătăţirea reţelelor de canalizare
Etc.
IV. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Implementarea strategiei poate fi interpretată prin faptul de a face ca organizaţia să
funcţioneze în felul în care se cere de noile strategii.
4.1 Provocarea implementării
În serviciile publice moderne implementarea unei schimbări strategice este deseori o
chestiune de schimbare multilaterală, care înseamnă nu doar schimbări în sistemele
organizaţionale, de exemplu, introducerea noilor structuri de management, sistemelor manageriale
de performanţă, sistemelor şi training-urilor informaţionale. Ulterior mai multe servicii publice
vor fi supuse într-o măsură tot mai mare outsourcing-ului, ceea ce oferă organizaţiilor serviciilor
publice un rol complet nou, mai degrabă de client decît de furnizor.
Etapa de implementare a oricărei strategii este evident foarte importantă, şi conducătorii
experimentaţi vor preveni că sensul strategiei este implementarea ei. Ei susţin că cea mai dificilă
etapă în privinţa strategiei este trecerea de la analiza şi dezvoltarea strategiei la etapa de
implementare. Implementarea este un lucru foarte dificil care necesită persistenţă, atenţie la detalii
şi energie de a continua, înfruntînd limitele de timp. Dificultăţile experimentate în implementarea
strategiilor de schimbare sînt deseori legate de schimbarea priorităţilor bugetului, dezvoltarea
capacităţilor, schimbarea culturii, unificarea scopurilor şi integrarea proceselor operaţionale, a
acţiunilor, informaţiilor şi deciziilor.
Exemplu: Managementul strategic în 11 biblioteci naţionaleChalmers (1997) a expus rezultatele examinării chestionarelor din bibliotecile
naţionale din Australia, Marea Britanie, Canada, Franţa, Germania, Irlanda, Noua Zeelandă, Malaesia, Olanda, Singapore şi SUA. O parte din chestionare abordau aspectele principale ale managementului strategic în biblioteca lor şi satisfacţia respondenţilor cu realizarea de către biblioteca lor a fiecărui aspect.În unele privinţe bibliotecile păreau a se descurca bine. Astfel, o expunere scrisă a misiunii a fost considerată importantă de către multe persoane şi toate bibliotecile, cu excepţia unei, au fost considerate satisfăcătoare în această privinţă. Mulţi au considerat că identificarea clienţilor, consumatorilor sau utilizatorilor de servicii este importantă, iar mulţi alţii au considerat importantă identificarea grupurilor externe de interes. Majoritatea respondenţilor au calificat bibliotecile ca avînd un nivel satisfăcător de realizare a identificării ambelor categorii. Au fost şi unele domenii nesatisfăcătoare, unde au fost identificate mari diferenţe între calificările importanţei şi calificările nivelelor satisfăcătoare ale realizărilor. În primul rînd, toţi, în afară de 2 din cei 11 respondenţi, au considerat că priorităţile bugetului trebuie să se potrivească, dar nici unul din respondenţi nu a raportat că biblioteca lor este satisfăcătoare în acest aspect. Al doilea exemplu s-a referit la realizarea schimbărilor în competenţele personalului şi ale managerilor, dacă acest lucru este necesar pentru implementarea strategiei. Majoritatea respondenţilor (7 din 11) au calificat acest lucru drept important ca managementul strategic să aibă succes în bibliotecă. Iarăşi, nici unul din cei 11 respondenţi nu a raportat un nivel satisfăcător de realizare în privinţa acestui subiect. Discrepanţe dintre importanţă şi realizări de asemenea au apărut în relaţie cu integrarea strategiei şi a culturii bibliotecii, precum şi cu privire la unificarea scopurilor şi integrarea proceselor, acţiunilor, informaţiei şi deciziilor de a susţine scopurile.
4.1. Însărcinare. Citiţi despre rezultatele cercetării din tabelul de sus. Discutaţi de ce problemele identificate au
fost calificate drept dificile, care ar putea fi cauzele principale ale acestor dificultăţi? Faceţi notiţe şi fiţi gata să răspundeţi.
4.2 Procesul de integrare, de alocare a bugetului şi de planificare
Informaţia conţinută în planurile strategice despre misiuni, scopuri şi performanţă poate fi
considerată drept o modalitate de a face mai transparente activităţile serviciilor publice pentru
politicieni şi prin urmare să le servească la stabilirea alocaţiilor din buget. Acest lucru de
asemenea oferă o posibilitate de a discuta în ce mod intenţiile politicienilor (exprimate prin legi,
directive, rectificări, etc.) sînt înţelese de către manageri, în ce mod managerii intenţionează să
atingă rezultatele dorite de politicieni, de ce resurse au nevoie pentru a atinge aceste rezultate şi cît
de bine se descurcă.
Dorinţa de a îndepărta serviciile publice de cultura birocratică şi de a le aduce spre una mai
antreprenorială de asemenea leagă strîns planificarea strategică şi sistemele bugetare. Avocaţii
guvernului antreprenorial doresc să relaţioneze între ele expunerile misiunii, sistemele bugetare şi
managementul şi măsurile performante. Acest fapt reprezintă o preocupare clară de a aloca resurse
în conformitate cu scopurile politicii şi că cheltuirea banilor publici trebuie să fie orientată spre
rezultate. Prin urmare, avocaţii guvernului antreprenorial vor să vadă deţinătorii bugetului
concentraţi asupra transformării bugetului în nivelele necesare de performanţă, care la rîndul lor
sînt determinate în baza expunerii misiunii şi a scopurilor strategice generale formulate în cadrul
procesului de planificare strategică.
Pe de altă parte o problemă pentru orice proces de planificare strategică este achiziţia
resurselor necesare pentru implementarea strategiei de schimbare, şi aceasta subînţelege deseori
problema asigurării că planul strategic influenţează procesul de alocare a bugetului. Dacă
planificarea strategiei nu este integrată în mod eficient în procesul anual de alocare a bugetului,
atunci, probabil, implementarea strategiei este ineficace.
Un motiv de ce planificarea strategiei uneori nu poate obţine multă influenţă într-o
organizaţie este procesul de alocare a bugetului. Procesul stabilit de alocare a bugetului a fost mult
timp o luptă pentru resurse între diferite departamente şi unităţi şi între regulatorii bugetului şi
departamente. Luptele de interese devin potrivite pentru blocarea altora şi pentru protejarea
poziţiilor.
O modalitate de asigurare că strategia influenţează procesul de alocare a bugetului este
crearea unei alocări duble a bugetului pentru a crea un buget pentru iniţiative strategice separat de
bugetul operaţional. Organizaţia lasă deoparte un fond de rezerve corporative pentru investigarea
proiectelor strategice în fiecare an de alocare a bugetului, şi comitetul de management este
însărcinat cu responsabilitatea de a evalua opţiunile alternative pentru investirea fondului în
proiecte strategice.
Strategii funcţionale
În mod normal se presupune că strategiile funcţionale ar trebui să fie integrate în strategia
generală a unei organizaţii. Aceasta înseamnă că esenţa strategiei generale a unei organizaţii
determină importanţa şi activităţile principalelor sectoare funcţionale. De exemplu, strategiile
pentru resursele umane trebuie să fie încadrate în strategia generală. Presupunerea obişnuită este
că schimbările strategiei care urmăresc dezvoltarea unor organizaţii mai eficiente şi concentrate pe
consumator vor necesita structuri descentralizate şi management participativ pentru a mări
angajamentul, productivitatea şi inovaţiile angajatului. Scopurile principale pentru strategiile
resurselor umane sînt schimbarea culturală, descentralizarea, împuternicirea şi dezvoltarea
angajaţilor.
Un exemplu practic al schimbării direcţiei strategiei şi prin urmare implicaţiileResurselor Umane
Autorităţile fiscale au fost aspru criticate de către plătitorii de impozite, an de an, pentru că nu s-a oferit nici un serviciu şi pentru atitudinea lor faţă de plătitorii de impozite. Ele au fost prea concentrate pe exercitarea puterii fiscale, suspectînd pe fiecare de înşelăciune. Managementul de vîrf a decis să schimbe strategia. În afară de exercitarea puterii fiscale autorităţile fiscale trebuiau să fie o instituţie de deservire, oferind servicii celor pentru care ei se aflau acolo.Serviciile ce trebuiau oferite erau: informaţii generale privind impozitarea, explicarea regulilor şi a reglementărilor, ajutor pentru completarea declaraţiile pe venit. Imaginea lor trebuie să fie de partener pentru plătitorii de impozite obişnuiţi, precum şi pentru companiile private în chestiuni de impozite.Strategia pentru a realiza această imagine era redresarea organizaţiei lor şi concentrarea resurselor asupra aspectului său de deservire, iar prin înfăptuirea acestora partea fiscală/de control al organizaţiei ar necesita mai puţine resurse pentru verificarea declaraţiilor etc.Ei au elaborat site-ul interactiv Guvern-online şi plătitorii de impozite puteau realiza declaraţiile de impozit în mod electronic. De asemenea, ei au oferit îndrumări şi sfaturi tehnice în mod interactiv prin intermediul paginii Guvern-online.Oficiul de asistenţă din toate ramurile fiscale primea mult mai multe resurse prin redistribuirea personalului din back-office unde se verificau declaraţiile.
Aceasta a fost o schimbare culturală şi strategică totală de la exercitarea autorităţii spre oferirea serviciilor, ceea ce a însemnat că personalul trebuia să schimbe complet atitudinea şi comportamentul său, ceea ce nu a fost făcut într-o zi.
Managementul la toate nivelele era alcătuit în fond din experţi fiscali, dar care nu aveau nici o pricepere în managementul deservirii sau de preparare, ceea ce a fost identificat drept necesar în profilul competenţei lor.
Profilul necesar al competenţei personalului din oficiul de asistenţă acum era:- cunoaşterea profundă a tuturor temelor fiscale, deoarece ei au decis să nu separe serviciile privind impozitele companiilor de impozitele individuale precum au făcut-o înainte;- cunoştinţe şi aptitudini privind managementul deservirii; - capacităţi de soluţionare a problemelor;- o atitudine pozitivă şi utilă faţă de clienţi mai preferabilă decît cunoştinţele anterioare despre cum se verifică corespunderea impozitelor cu diviziunea în diferite categorii ale taxelor. Evaluarea competenţei a fiecărei persoane s-a desfăşurat în baza obiectivelor şi principalelor sfere de performanţă (PSP).- acţiunile întreprinse pentru a depăşi lacunele de competenţă au fost:- tot personalul, care avea nevoie de cunoştinţe şi abilităţi mai profunde privind tema impozitării, a fost trimis pentru instruire în domeniul respectiv;- tot personalul, incluzînd managerii, au primit instruire in managementul deservirii;
- a fost introdus lucrul în grup, astfel persoanele cu abilităţi complementare lucrau împreună şi se instruiau reciproc; - toţi managerii au fost instruiţi ca instructori;- doi membri ai fiecărei echipe au primit instruire drept asistenţi deoarece ei facilitau însuşirea acţiunilor în fiecare echipă pentru a soluţiona problemele şi a învăţa din experienţă.
Managerii acordau 50% din timpul lor asistenţei, învăţării şi instruirii.
A fost introdus un program de management al calităţii şi s-au făcut evaluări obişnuite implicînd plătitorii de impozite în obţinerea feedback-ului asupra progresului realizat. Rezultatele au fost prezentate în grupurile instruite pentru a găsi următoarele căi de ameliorare.
Peste doi ani ei au fost apreciaţi drept cei mai buni furnizori de servicii din ţară. Alte descoperiri au fost că conformitatea impozitelor a fost îmbunătăţită şi aşa numita lacună a impozitelor s-a diminuat substanţial.
Un motiv fundamental al succesului a fost trecerea de la presupunerea că problema principală era înşelarea la presupunerea că plătitorii de impozite în fond acceptă să plătească taxele dar au nevoie de ajutor pentru a face aceasta, şi faptul că informaţia strînsă de la companii – sursa de taxare – era deja în ordine, informaţia care se putea oferi drept serviciu plătitorilor de impozite.
4.3 Planificarea operaţională şi planificarea proiectului
Pentru a asigura implementarea strategiei planificatorul trebuie să creeze planuri de
acţiune, să repartizeze între persoane responsabilităţile specifice de implementare, să calculeze
costurile pentru implementare şi să se asigure că ele sînt incluse în procesul de alocare anuală a
bugetului, să organizeze sistemele de informare şi monitorizare pentru a trece realizările pe
făgaşul implementării şi să se asigure că sistemele de control pentru corectarea devierilor sînt în
ordine.
O modalitate în care planificarea strategiei devine un management al strategiei este
utilizarea implementării următoarei strategii îmbunătăţite. Procesul de implementare devine o
posibilitate pentru studiul strategiei. Multe organizaţii ale serviciilor publice folosesc un proiect-
pilot pentru a descoperi mai multe despre strategie şi despre aplicarea ei, astfel, încît strategia
poate fi perfecţionată şi făcută realizabilă înainte de a o implementa pe deplin. O alternativă este
implementarea strategiei pe deplin, incluzînd în ea planul operaţional al unui program specific. În
proiectul-pilot proiectul este un exerciţiu de mini-implementare pentru a ajuta la formularea
strategiei deoarece este nevoie de mai multă experienţă pentru a şti ce e mai bine. În
implementarea completă strategii sînt mai siguri ce fel de rezultate să aştepte de la strategie şi ei
doresc să o implementeze în întreaga proporţie.
Un proiect este definit drept un efort care:
- are drept scop să soluţioneze o anumită însărcinare care nu are nici un fel de ordine sau
metode stabilite pentru completarea sa, de exemplu, lucrul este efectuat în afara activităţilor
obişnuite ale organizaţiei; sînt utilizate resurse umane din diferite departamente ale organizaţiei
sau chiar din afara ei; proiectul are organizaţia sa proprie de lucru;
- este limitat în timp - are un început şi un sfîrşit convenit;
- lucrul este realizat într-un cadru dat al resurselor financiare şi umane ;
- este orientat strict către rezultate;
- are un manager al proiectului şi o echipă responsabilă pentru activităţile sale.
Un proiect atrage atenţia celor implicaţi spre următoarele sarcini de bază:
- clarificarea scopurilor şi obiectivelor proiectelor prin intermediul indicatorilor;
- identificarea rezultatelor aşteptate şi a activităţilor care vor realiza rezultatele, obiectivele
şi în sfîrşit scopurile;
- repartizarea responsabilităţilor pentru fiecare activitate;
- stabilirea datelor de început şi de sfîrşit pentru fiecare activitate; şi
- alocarea din buget pentru proiect.
Aceasta este o modalitate de lucru orientată strict spre rezultate şi poate fi de asemenea
utilizată într-un cadru permanent, de exemplu, în implementarea unei strategii în cadrul unui plan
operaţional dintr-un program specific. Pentru a planifica lucrul deseori sînt utilizate diferite
metode, de exemplu, graficul Gantt sau graficul rezultatelor.
Managerul proiectului este responsabil pentru proiect chiar de la planificare pînă la
aducerea rezultatelor. Oricum, ceea ce diferă în mod normal de la cadrele organizaţionale
permanente este faptul că toate persoanele implicate în proiect participă la planificare şi, prin
urmare, în implementare şi evaluare. Aceasta face din proiecte un proces de învăţare de care
beneficiază nu doar persoanele, dar şi întreaga organizaţie.
4.2. Însărcinare.Ce modalitate aţi alege pentru implementarea strategiilor pe care le-aţi dezvoltat în mod
complet sau ca proiect-pilot şi care sînt motivele Dvs. pentru alegerea care aţi făcut-o?
4.4 Mijloace de asigurare a implementării strategiilor
O problemă care a fost depistată în urma încercărilor de implementare a schimbării este
preocuparea că schimbările în servicii nu vor fi menţinute decît în cazul cînd organizaţia poate
schimba comportamentul şi atitudinile angajaţilor. Soluţia sesizată este instalarea sistemelor
organizaţionale, de exemplu, sisteme informaţionale, sisteme şi instrucţiuni pentru management de
performanţă încît managementul să poată monitoriza şi asigura ca serviciile să atingă standardele
de calitate aşteptate şi, astfel, ele să corespundă scopurilor de performanţă.
Dar în implementarea strategiilor pot apărea dificultăţi nu doar în interior, dar şi grupurile
de interes din exterior pot crea dificultăţi de implementare. Guvernele din lumea întreagă
utilizează diferite metode pentru a promova implementarea strategiilor. Impozitele sînt un
instrument foarte comun pentru a stimula grupurile de interes să înceapă să facă ceva sau să nu
mai facă ceva, de exemplu, impozitele pe petrol, alcool şi tutun sînt o cale a Guvernului Suedez de
a promova starea îmbunătăţită a sănătăţii cetăţenilor. Sistemele de drept sînt de mult timp utilizate
pentru a incrimina criminalii nu doar privind crima tradiţională, dar şi privind, de exemplu,
poluarea prin folosirea substanţelor chimice care creează un pericol pentru utilizatori şi uneori
pentru persoanele din jur.
Pentru a reduce accidentele de trafic autorităţile suedeze se află în procesul de instalare a
camerelor de viteză de-a lungul drumurilor din întreaga ţară, şi pentru a crea mai multe locuri de
muncă ei au introdus subvenţii pentru serviciile efectuate în afara domiciliilor cetăţenilor, de
exemplu, îngrijirea persoanelor şi copiilor, servicii de curăţenie şi grădinărit.
4.3. Însărcinare. Ce măsuri aţi sugera pentru asigurarea implementării strategiei Dvs.?
4.5 Monitorizarea, evaluarea şi raportarea rezultatelor pentru rezultate îmbunătăţite
Monitorizarea şi evaluarea sînt componente importante ale oricărui proces de planificare.
Cadrele monitorizării şi ale evaluării sînt dezvoltate pe parcursul planificării strategiei şi al etapei
de planificare operaţională anuală şi apoi utilizate de către implementatorii programului pentru a
dezvolta sistemele managementului performanţei şi indicatorii performanţei care sînt semnificativi
pentru a demonstra rezultatele aşteptate. Procesul de monitorizare şi evaluare este concentrat
asupra producţiei şi rezultatelor obţinute în comparaţie cu planurile.
Procesul de planificare a strategiei va ajuta cultivarea unei culturi de cunoaştere, iar
perfecţionarea cu privire la proces este legată de un sistem eficient de monitorizare şi evaluare a
performanţei.
Monitorizarea şi evaluarea oferă diferite tipuri de informaţii asupra performanţei, dar
ambele sînt necesare pentru un management eficient. Ambele sînt strîns legate între ele prin faptul
că informaţia generată de monitorizarea în mod sistematic este esenţială pentru o evaluare reuşită.
Informaţia generată prin monitorizare şi evaluare este distribuită în toată organizaţia, ea serveşte
pentru studierea organizaţională, facilitează procesul de luare a deciziilor de către organizaţie şi
promovează cultura responsabilităţii.
Figura de mai jos demonstrează în ce mod planificarea, monitorizarea, evaluarea , feedback-
ul şi studierea sînt părţi esenţiale ale procesului de planificare.
Figura 3. Model de planificare, monitorizare, evaluare şi feedback.Sursa : Joyce Paul (1999) Managementul strategic pentru Serviciile Publice (Strategic Management
for the Public Services). Open University Press
Mai mult decît atît, grupurile de interes, incluzînd asociaţii şi beneficiarii de bază, pot fi
încurajate pentru a utiliza exerciţiile şi raporturile de monitorizare şi evaluare pentru a crea o
critică constructivă pentru ameliorarea performanţei şi asigurarea serviciilor.
4.5.1 Monitorizarea
Monitorizarea este un proces de verificare continuă a realizării progresului într-un program
sau proiect în comparaţie cu rezultatele şi scopurile stabilite pentru a determina dacă activitatea de
implementare este în curs.
În procesul de monitorizare atenţia se acordă realizării rezultatelor dorite (produse, rezultate
şi cadre de timp) şi asupra controlului costului. Dacă rezultatele sînt puse în pericol trebuie să se ia
măsuri corective.
Monitorizarea este realizată din următoarele motive:
- evaluarea progresului realizat în relaţie cu rezultatele aşteptate;
- susţinerea în efectuarea acţiunii corective în cazul unei erori de implementare; şi
- ajutarea planificării următorilor paşi.
Cum trebuie de efectuat monitorizarea?
În procesul de monitorizare următorii paşi sînt importanţi:
- identificarea indicatorilor ce trebuie monitorizaţi;
- stabilirea metodelor de colectare şi raportare a informaţiei;
- pregătirea şi prezentarea raporturilor regulate despre progres; şi
Procesul de planificare a strategiei
Scopuri Obiective Indicatori
Planificarea operaţională a strategiei
Obiective Produse Rezultate
Implementarea Program Proiect
Evaluarea şi studierea
Monitorizarea + înfăptuirea acţiunilor şi studierea
- acţionarea pentru realizarea rezultatelor aşteptate şi învăţarea din experienţa obţinută.
4.5.2 Evaluarea
Evaluarea este un exerciţiu limitat de timp care încearcă să evalueze în mod sistematic şi
obiectiv impactul, relevanţa, performanţa şi succesul proiectelor bazate pe strategii şi ale
programelor în desfăşurare şi ale celor finisate.
Evaluarea este preluată pentru a:
- răspunde la întrebări specifice;
- conduce pe cei care iau decizii/manageri;
- furniza informaţia dacă teoriile fundamentale şi presupunerile utilizate în dezvoltare şi
schiţare dacă sînt valabile, ce a funcţionat şi ce nu a funcţionat şi de ce.
Evaluarea accentuează identificarea factorilor care au afectat rezultatele în mod pozitiv sau
negativ şi lecţiile care pot fi învăţate şi aplicate în viitor. Evaluările pot fi deseori făcute prin
discuţii şi negocieri cu grupurile de focus şi grupurile de interes.
În ce mod se desfăşoară evaluările performanţei?
În procesul de evaluare trebuie de respectat următorii paşi:
- elaborarea termenilor de referinţă pentru evaluare;
- elaborarea modalităţilor şi instrumentelor pentru evaluare, analizarea informaţiei,
interpretarea rezultatelor şi comunicarea constatărilor;
- desfăşurarea evaluării;
- folosirea constatărilor din evaluări pentru ameliorarea implementării şi drept experienţă de
studiu; şi
- raportarea şi comunicarea evaluărilor şi constatărilor sau raporturilor.
4.5.3 Raportarea rezultatelor
Monitorizarea şi evaluarea creează baza pentru raportarea rezultatelor. După
responsabilitate urmează răspunderea pentru raportarea rezultatelor care trebuie să fie fiabilă şi,
probabil, va fi supusă unor revizii frecvente.
4.4. Însărcinare.
Bazîndu-vă pe planul Dvs. strategic, care indicatori aţi alege pentru monitorizare, care metode aţi alege pentru culegerea informaţiei necesare şi cum şi cui aţi raporta?
CONCLUZIE
Actualul tempo al schimbărilor este atît de rapid, iar nivelul cunoştinţelor atît de înalt, încît
planificarea strategică reprezintă unica modalitate de prognozare formală a problemelor şi
posibilităţilor ce ţin de perspectiva dezvoltării. Ea serveşte conducerii supreme drept sursă pentru
elaborarea planurilor pe o perioadă îndelungată. Cunoaşterea nivelului, la care se tinde, contribuie
la ocolirea riscurilor în activitate şi reduce riscul aprobării unor hotărîri eronate, lucru posibil în
cazul lipsei informaţiei veridice despre perspectiva reală a organizaţiei sau a situaţiei externe.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni întreprinse şi hotărîri aprobate de
către conducere, care generează elaborarea strategiilor specifice, menite să asigure obţinerea
rezultatelor preconizate.
Strategia reprezintă un plan complex, multilateral, menit să asigure realizarea misiunii
organizaţiei şi atingerea obiectivelor. Strategia, în mare măsură, se formulează şi se elaborează de
conducerea supremă, însă la realizarea ei trebuie implicate toate nivelurile manageriale.
Planul strategic trebuie să fie elaborat din punct de vedere al perspectivei dezvoltării
întregului teritoriu, ramuri, organizaţii şi argumentat prin multiple analize şi date concrete. El redă
certitudine, individualitate, fapt ce permite atragerea cadrelor bine pregătite, partenerilor ş.a.
De asemenea, deschide noi perspective pentru administraţia publică, îi acordă priorităţi în
colaborare.
Zece caracteristici ale comportamentului pentru un manager strategic:
- interpretează legislaţia, deciziile guvernului, legislaţia internaţională, etc.;
- analizează dezvoltarea, tendinţele şi problemele împreună cu evaluările şi sondajele;
- stabileşte scopuri pentru unitate;
- decide asupra alegerilor strategice;
- comunică cu angajaţii în timpul pregătirilor şi implementării;
- ascultă clienţii, beneficiarii, studenţii, etc.;
- planifică şi elaborează bugetul pentru implementare;
- împuterniceşte angajaţii prin delegare;
- monitorizează implementarea şi întreprinde măsuri de corectare a deficienţelor;
- evaluează performanţa.
Managerul strategic se menţine pe scopuri şi priorităţi.
MATERIALE DE REFERINŢĂ
1. Allaire, Z., Fîrşirotu M. Management strategic. Editura Economică. - Bucureşti, 1998.
2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise. Les Editions d’Organisation. - Paris,
1996.
3. Băcanu, B. Management strategic. Editura Teora. - Bucureşti, 1998.
4. Bescos, P. Mendoza, C. Le management de la performance. Editions Compatibles
Malesherbes. - Paris, 1994.
5. Bryson, J.M. (1995) Planificarea Strategică pentru Organizaţii Publice şi Non Profit
(Strategic Planning for Public and Non Profit Organisations.) San Francisco: Jossey-Bass
6. Ciobanu, I. Management strategic. Editura Polirom. - Iaşi, 1998.
7. Constantinescu, D.A. şi colectiv: Management strategic. - Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000.
8. Daft, R. Management. The Dryden Press. - New York, 1992.
9. Desremaux, A. Stratégie. Collection Géstion, Précis Dalloz. - Paris, 1999.
10. Gluck, B., Kaufman, W., Walleck, A. Strategic Management for Competitive Advantage.
Harvard Business Review, nr. 1, 1990.
11. Gole, G. Management, Theory and practice. DP Publications. - London 1996.
12. Istocescu, A. Strategia şi managementul strategic al firmei. Editura ASE. - Bucureşti,
2003.
13. Marchesnay, M. Management stratégique. Eyrolles Université. - Paris, 1993.
14. John Kotter, Aisbergul nostru se topeşte (Our iceberg is melting), Pan MacMillan. –
London, 2006.
15. Henry Mintzberg (July – August 1976) Planificarea pe partea stîngă şi Gestionarea pe
partea dreaptă (Planning on the left side and Managing on the right), Business Review, volumul
54.
16. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise. Economica. - Paris, 1995.
17. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti. 1999.
18. Stettinius, Wood, Doyle, Colley, (2007) McGraw-Hill, Maidenhead, England
Anexa 1: Repere – a învăţa din cele mai bune practici
Reperele sau învăţarea din repere este o metodă specială a vizitei de studiu şi a învăţării de la semeni.
Aceasta se poate face în cadrul unei organizaţii între diferite unităţi sau între organizaţii.
Învăţarea din repere este mult mai solicitantă şi structurată, decît o vizită de a „trage o privire”. Intenţia este a descoperi, în termeni specifici, factorii succesului şi cele mai bune practici în situaţia gazdei, pentru a învăţa din acestea sau a le reproduce. Învăţatul din repere este un proces de perfecţionare continuă, începînd cu evaluarea şi analiza performanţei la locul de muncă. Domeniul identificat pentru perfecţionare poate fi subiectul comparaţiei cu organizaţia-gazdă, cu o mai bună performanţă în acel domeniu.
Învăţatul din repere poate fi utilizat în majoritatea domeniilor businessului unei organizaţii.
Activităţile învăţatului din repere pot include, spre exemplu:- îmbunătăţirea proceselor de lucru;- îmbunătăţirea metodelor de organizare a lucrului;- elaborarea indicatorilor de performanţă-cheie; - facilitarea schimbului de cunoştinţe şi acordarea posibilităţilor de dezvoltare a capacităţilor- crearea oportunităţilor de a învăţa şi îmbunătăţi eficienţa şi competenţa organizaţională,
utilizînd învăţarea prin acţiune.
Învăţatul din repere poate implica un studiu al proceselor şi activităţilor de lucru în organizaţia proprie care necesită îmbunătăţire, precum şi un studiu comparat al acestor procese şi activităţi din organizaţiile cu cea mai bună practică. Faptele cu privire la organizarea lucrului, procesele de lucru, practicile managementului, performanţa lucrului, nivelele de competenţă, etc., care explică diferenţele, trebuie documentate. Apoi cele mai bune metode de organizare a proceselor de lucru, inclusiv schimbarea organizaţiei, sînt discutate.
Ca urmare a învăţatului din repere, sînt luate decizii cum să se îmbunătăţească performanţa şi rezultatele. Schimbările pot fi inspirate din învăţatul din repere, şi nu în mod necesar sînt imitaţii ale altor organizaţii. Ca urmare a deciziei de schimbare se elaborează şi se implementează schimbarea ţintită şi structurată, şi procesul de îmbunătăţire continuă. Aceasta ar trebui să includă monitorizarea regulată a progresului şi evaluarea rezultatelor, comparativ cu obiectivele şi nivelele de performanţă ale studiului iniţial.
Procesul învăţatului din repere include următoarele activităţi de bază:- evaluarea performanţei locului de muncă;- analiza oricăror arii de îmbunătăţire identificate;- identificarea rolului-model potrivit;- cunoaşterea şi interacţiunea cu rolul-model;- învăţarea de la rolul-model;- implementarea îmbunătăţirilor;- monitorizarea şi evaluarea rezultatelor.
Anexa 2: Instrumentul de evaluare a managementului strategic
Instrumentul de evaluare are scopul de a Vă ajuta, în calitatea Dvs. de manager, să evaluaţi calitatea Dvs. de lider strategic. Rezultatele auto-evaluării nu vor fi dezvăluite doar dacă Dvs. nu vă doriţi contrariul.
Pentru fiecare afirmaţie Dvs. veţi bifa boxa corespunzător, unde 1= fals; 2=parţial adevărat si 3=adevărat.
Afirmaţie 1 2 3
Organizaţia are un document strategic valabilStrategia este cunoscută atît de către manageri, cît şi de întregul personal Persoanele din organizaţie în general acceptă şi susţin strategia Strategia ajuta la identificarea priorităţilor, permiţînd astfel organizaţiei să-şi
evalueze performanţele proprii Strategia este folosită pentru a facilita luarea deciziilor Strategia sprijină echitateaStrategia ajuta organizaţia să folosească optim resursele Organizaţia dispune de un procedeu de înţelegere a clienţilor şi utilizatorilor Organizaţia analizează mediul pentru a lua în consideraţie posibilele
ameninţări şi oportunităţiUn proces de monitorizare a aplicării strategiei este în desfăşurare Organizaţia dispune de un proces neîntrerupt de evaluare şi reînnoire a
strategiei sale pentru a reflecta realitatea internă şi externă
După completarea evaluării este important ca Dvs. să elaboraţi un plan de acţiune pentru ce, cum şi cînd să înlăturaţi neajunsurile:
Domeniul de perfecţionare
Activităţile de remediere a neajunsurilor
Început şi sfîrşit
top related