introducere in analiza strategilor v1.2 ro
Post on 12-Jan-2015
662 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Introducere în analiza strategică
Daniel GRUIA
The art of improvement
De ce avem nevoie de strategii?
• Focusează organizaţia– Creează coerenţa acţiunilor
• Aliniază resursele– Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor
strategice• Creează suportul celor interesaţi (stakeholders)
– Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders– Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia
intenţionează să evolueze
Daniel GRUIA 2
O Definiţie Utilă a Strategiei
Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună
toate celelalte scopuri şi mijloace
Daniel GRUIA 3
4 reţete din care să te inspiri
A.Strategia bazată pe viziune
B.Calea de la A la B
C. Strategia bazată pe inovare sau exploatare
D.Strategia bazată pe Competenţe Centrale
Daniel GRUIA 4
STRATEGIA BAZATĂ PE VIZIUNE
Daniel GRUIA 5
Strategia bazată pe viziune
• Implementează viziunea managementului• Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie
+ …)• Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de
stakeholders• Eşec dacă viziunea nu este asumată de
organizaţie• Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale
- motivează
Daniel GRUIA 6
Cele două niveluri
1. Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice
◦ Viziunea◦ Misiunea◦ Principiile◦ Direcţii şi sistemul de metrici
2. Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei
◦ KPIs (balanced scorecard)◦ Planuri de business◦ Resurse◦ Planuri de proiect
Daniel GRUIA 7
Viziunea
• Scopul de vârf ale strategiei• Nu are nevoie de justificare• Nu are nevoie de detaliere (este generică)• Nu este nevoie să fie măsurabilă• Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie
Daniel GRUIA 8
Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii
Misiunea
• Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii• Explică cum ar trebui atinsă viziunea• Partea din viziune care depinde de
organizaţie
Daniel GRUIA 9
Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani
Exprimarea principiilor
• Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei
• Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea
• Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:– O extremă: Totul este acceptabil
• “Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)
Daniel GRUIA 10
Principiile lui Moise: Cele zece porunci
Descompunerea misiunii – componente calitative
• Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?
• Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut• Arată ce este şi ce nu este misiunea
Daniel GRUIA 11
Măsuri calitative* ale lui Moise:- ce înseamnă “toată lumea”:
• Toţi cei care sunt utili• Toţi credincioşii
- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:• La capătul deşertului• Suficientă iarbă pentru toate turmele
* măsuri imaginare
Descompunerea misiunii – elemente cantitative
• Cum sunt măsurate elementele cantitative• Arată ce contează din descrierea misiunii
Daniel GRUIA 12
Măsuri cantitative ale lui Moise:- ce înseamnă “toată lumea”:
• Care sunt utili – numărul de persoane sub 40 de ani• Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe
săptămână- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:
• Capătul deşertului – km pe zi, oaze pe săptămână• Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi
susţinute de 1 ha de teren
Metrici (cei care sunt utili)
Daniel GRUIA 13
Tema Exemplu
Ce se măsoară Persoanele sub 40 de ani
Unitatea de măsură Număr, Procent
Semnificaţia măsurii Arată sănătatea populaţieiArată capacitatea de regenerare odată ajunşi la destinaţieArată predominaţia culturii de sclav (cei sub 40 de ani s-au născut în deșert și nu în sclavie)
Locul măsurătorii La fiecare familie
Cum se măsoară Raportare către preoţi
Periodicitatea măsurătorii Fiecare semestru
Controlul asupra rezultatelor Parţial. Valorile depind de asemenea de bolile sezoniere şi de densitatea prădătorilor
Acţiuni necesare pentru implementarea măsurătorilor
Trainingul preoţilorÎnştiinţarea familiilor
Ce pot măsura? – varianta legendei
Daniel GRUIA 14
PROCESRESURSE REZULTAT EFECT
Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință
5 oaze/an;10 noi născuți/lună10 decese/lună
Reîmprospătarea populației în 40 de ani.
Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși
Orientarea spre efect
Ce pot măsura? – varianta modernă
Daniel GRUIA 15
PROCESRESURSE REZULTAT EFECT
Cu 500 mai multe computere
10 pagini/computer/zi; 10% mai mulţi utilizatori online.
Aşteptarea la coadă redusă cu 5%;7% creştere în satisfacţia clientuluiOrientarea spre efect
Planul de afaceri
Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele
• DE CE? – Care indicatori sunt adresaţi de către proiect? – Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?
• CE?– Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului? – Care sunt produsele/livrabilele majore?
• CINE?– Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?– Cine va implementa proiectul?– Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?
• CÂND?– Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.
• CUM?– Cum va fi realizat proiectul?– Ce resurse sunt necesare?– Care este returnarea investiţiei (ROI)?Daniel GRUIA 16
Resurse
• Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc• Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse.
(Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)
Daniel GRUIA 17
Nu există masă gratis!
Planul de proiect
• Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)
• Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.
• Focus pe managementul de proiect
Daniel GRUIA 18
Strategia bazată pe viziune
Daniel GRUIA 19
ViziuneMisiune
Exprimă
Descompune Metrici
35%
50
3
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
KPI
ImplementeazăDefineşte
OperationalStrategic
STRATEGIA CA UN DRUM DE LA A LA B
Daniel GRUIA 20
SWOT
Daniel Gruia
21
Analiza mediului intern
Puncte tari
Strength
Puncte slabe
Weakness
Analiza mediului extern
Oportunităţi
Opportunities
Ameninţări
Threats
Puncte Tari şi Puncte Slabe
Daniel Gruia 22
Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv.De ex. talente, entuziasm, finanţare,
datorii mici, experienţă
Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv
De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită
Puncte tari
Strengths
Puncte slabe
Weakneses
Oportunităţi şi Ameninţări
Daniel Gruia 23
Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele.
De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă,
creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei
Orice modificare a mediuluiîn defavoarea organizaţiei
Oportunităţi
Opportunities
Ameninţări
Threats
Modelul celor 5 forţe Michael Porter
Daniel Gruia 24
StrategiaBarierele de intrare
Puterea de negocierea a
cumpărătorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninţarea produselor de
înlocuire
Intensitatea competiţiei
Puterea barierelor de intrare
Daniel Gruia 25
Economia de scară
Diferenţierea produselor
Necesarul de capital
Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării)
Acces la canalele de distribuţie (vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”)
Reglementări
Indicatori ai puterii barierelor de intrare
Puterea de negociere a cumpărătorilor
Daniel Gruia 26
RּNumărul mic de cumpărători.
RּCumpărătorii achiziţionează volume mari
RּProdusele vândute sunt nediferenţiate.
RּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului.
Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor
Puterea de negocierea a furnizorilor
Daniel Gruia 27
RּSunt puţini furnizori pe piaţă
RּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic
RּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire
RּFurnizorii au putere asupra integrării verticale
RּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor
Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor
Ameninţarea produselor de înlocuire
Daniel Gruia 28
- Caracteristici comparabile ale produselor
- Produsele de înlocuire performează mai bine
- Lanţ al valorii diferit
Indicatori ai puterii produselor de înlocuire
Ameninţarea competitorilor
Daniel Gruia 29
RּExistă multe organizaţii asemănătoare pe piaţă
RּMărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar
RּCreşterea industriei este redusă
RּNu există diferenţiere între produse
RּCapacităţile de producţie cresc în incremente mari
Indicatori ai intensităţii competiţiei
Crearea strategiei
• Unde suntem (AsIs)?– Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului– Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie
• Unde vrem să ajungem (ToBe)? – Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe,
analizând indicatorii pentru fiecare din ele– Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de
“sosire” a organizaţiei • definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi• Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte
• Cum ajungem acolo (Gap Analysis)?– Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi
“ToBe”
Daniel GRUIA 30
Strategia ca un drum
Daniel GRUIA 31
12
3 10%
15%25%
3050
100
Exprimă
Descompune Metrici
35%
50
3
Project 1
Project 2
Project 3
Project 4
KPI
ImplementeazăDefineşte
OperationalStrategicA
BS
WO
T
?
Evreii în Egipt
Daniel Gruia 32
Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor
Decizia: Ieşirea din “industrie”
Număr mic de clienţi Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu
Clienţii cumpără cantităţi mari Faraonul cumpără totul
Mică diferenţiere a produselor vândute. Lucru în piatră
Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al
cumpărătorului
Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului
Utilizatorul are acces la informaţie “Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului.
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
Daniel Gruia 33
Moise, ca şi talentDorinţa de evadare
Cultură de sclavi
Puncte tari
Strengths
Puncte slabe
Weakneses
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
Daniel Gruia 34
DumnezeuPoziţionarea lui Moise în
piramida puterii
Voinţa faraonuluiArmata faraonului
Deşertul
Oportunităţi
Opportunities
Ameninţări
Threats
Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”
• Scopul: Ieşirea din “business”• Proiect: reducerea puterii de negociere a
clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul
• Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare• Mijloace: Mici demo şi mari urgii• Resurse: Dumnezeu, Moise
Daniel GRUIA 35
COPIERE, INOVARE?
Daniel GRUIA 36
Copiere sau inovare?
Există doar două posibilităţi de a crea valoare:• Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse
precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)– A unor procese
• Best Practices
– A unor servicii sau produse• Standardizare, comoditizare
• Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)– Protejarea inovării
• Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure
Daniel Gruia 37
Copiere …
• Copiere– Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi
creşte? (ToBe KPI)• Topul industriei• Media industriei• Propria istorie
– Best practices – Ce fac bine cei buni?• Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor• Din alte industrii, de exemplu:
– metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule
– metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor
– Unde este organizaţia?• Comparare pe KPI rezultate din analiza industrieiDaniel GRUIA 38
… şi inovare
• Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere– De ex. industria auto: Japonia vs USA
• Condiții de inovare• Economia bazată pe talente• Cultură matură de tip learning organization• Gestionarea unui mediu de trial-and-error
Daniel GRUIA 39
Copiere ȘI Inovare?
Condiții:• Separare în spații diferite
– În aceeași organizație• Monocentric• Policantric
– În organizații diferite• Inovare proprie• Inovare externalizată
• Separare în timp?
Daniel GRUIA 40
NU pot coexista pașnic în același spațiu
Separare în spații diferiteMonocentric
Centru (Headquarter)
Filiala
Filiala
FilialaFiliala
Filiala
Daniel GRUIA 41
Inovația creată la centru este diseminată către periferie
Separare în spații diferitePolicentric
Filială
Filială
FilialăFilială
Filială
Daniel GRUIA 42
Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație
Separare în organizații diferite,Inovare proprie
Daniel GRUIA 43
Business de bază = Exploatare
Stabil, Risc scăzut
Business nou = InovareInovativ, Nivel ridicat de riscUşor de abandonat
Separare în organizații diferite,Inovare proprie
Daniel GRUIA 44
Business nou =Business curent
Separare în organizații diferite,Inovare proprie
Daniel GRUIA 45
Armata Regulară
Forţe Speciale
Panasonic
Technics
Separare în organizații diferite,Inovare externalizată
Daniel GRUIA 46
Business de bază = Exploatare
Stabil, Risc scăzut
”Producător” de inovare
Transfer de in
ovații
Arhitect -» ConstructorPR -» BeneficiarProiectant -» DezvoltatorDesigner -» Lohn
Business de bază n
Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc
Daniel GRUIA 47
”Producător” de inovare
Transfer de in
ovații
Business de bază = Exploatare
Stabil, Risc scăzutBusiness de bază
Business de bază n
Arhitect -» ConstructorPR -» BeneficiarProiectant -» DezvoltatorDesigner -» Lohn
Strategia bazată pe Copiere
Daniel GRUIA 48
12
3 10%
15%25%
3050
100
Descompune Metrici
35%
50
3
Project 1
Project 2
Project 3
Project 4
KPI
A
B
Best practices
Competiție sau Industrie alternativă
Copiază
Organizaţia
Industria
Exprimă ImplementeazăDefineşte
OperationalStrategic
Strategia bazată pe Inovare
Daniel GRUIA 49
Exprimă
Descompune Metrici
35%
50
3
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
Idei noi
KPI
ImplementeazăDefineşte
OperationalStrategic
Idei noiIdei noiIdei noi
Organizaţia
? ? ?Unde nu a mai fost nimeni
STRATEGIA BAZATĂ PE COMPETENŢE CENTRALE
Daniel GRUIA 50
Strategia bazată pe competenţe centrale
Honda = Motoare
Volvo = Siguranţă• Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe
– Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?
• Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final– Are utilitate pentru clienţi?
• Dificil de imitat de către competitori– Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?– Cum ne protejăm poziţia?
Daniel GRUIA 51
Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi
legate de muncă şi tehnologieHamel & Prahald, HBR, 1990
Competenţele de bază formează o fundaţie
Daniel GRUIA 52
Competenţa1
Competenţa 2 Competenţa 3 Competenţa 4
Produs de bază 2
Produs de bază 1
Business 1 Business 2 Business 3 Business 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produse finale
http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/
Poziţionarea HPV vs HVLC
Daniel Gruia 53
Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC)
Val
oare
Îna
ltă P
erce
pută
(H
PV
)
Avantaj de Cost
Avantaj prin diferenţiere
Michael Porter
Lanţul valorii
• Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi
• Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii
Daniel Gruia 54
MateriePrimă
R&D OperaţiuniMarketing& Vânzări
After-Sales
Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii
Daniel Gruia 55
“The best spring water”“Special selected coffee”
“Think different”“An innovative way”“The most advanced technologies”
“The same receipt in last 300 years”“Overnight delivery”“Available 24/7”
“I’m loving it”“Always Coca-Cola”“Just do it!”“Probably the best beer in the world”
“Money-back guarantee”“Free revisions during guarantee”
MateriePrimă
R&D OperaţiuniMarketing& Vânzări
After-Sales
Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază
1. Dezvoltă– Continuous improvement– Fuziuni & Achiziţii
2. Păstrează– Managementul resurselor umane
• Recunoaşte şi păstrează talentele– Managementul cunoaşterii
• Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.
3. Protejează– Patente– NDA– Securitate
Daniel GRUIA 56
Îmbunătăţire continuă
Daniel GRUIA 57
Nivelul actual al performanţei
PLAN
DO
ACT
CHECK
Timp
Per
form
anţă
Strategia bazată pe competenţe de bază
Daniel GRUIA 58
Exprimă
Descompune Metrici
35%
50
3
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Proiect 4
KPI
ImplementeazăDefineşte
OperationalStrategic
Competenţe de bază
DezvoltăPăstreazăProtejeazăProduse de bază
Care este maturitatea organizaţiei?
Nivelul Capitalul umanProcesul
cunoaşteriiCultura Infrastructura
OPERARE Individual Personal Eu PC-uri “personale”
CONSOLIDARE Grup Funcţional DepartamentGrupul Nostru vs.
Restul organizaţieiSisteme Funcţionale
INTEGRAREÎntreaga
OrganizaţieOrganizația Noi Toţi
Sisteme de
întreprindere
OPTIMIZAREÎntreaga
Organizaţie
Organizaţia
extinsăPartenerii noştri şi noi
Sisteme extinse de
întreprindere
INOVARE Reţele dinamiceMatrici
situaţionaleGrupuri adaptive Sisteme adaptive
Daniel Gruia 59
The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach
CONCLUZIE
Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui
Daniel GRUIA 60
top related