anul xiv nr. 228 28 august 2007 dana oancea & bogdan ... · la]iile cu partenerii de afaceri [i...

Anul XIV Nr. 228 28 august 2007

Ceea ce suntem este dat de generozitatea cu care \i privim peceilal]i. De aten]ia pe care o d`m nevoilor lor. De m`sura \n care\i recunoa[tem [i \i integr`m \n traiectoria noastr`. Cu identita-tea [i cu a[tept`rile lor. Treptat, lu`m forma perimetrului rela-]iilor pe care le construim cu ceilal]i. {i lu`m \n`l]imea standar-dului cu care m`sur`m acest perimetru. De fapt, suntem produ-sul culturii pe care o producem. Suntem rezultatul investi]iei \nceilal]i.

Este momentul ca mediul rom~nesc de afaceri s` arunce bas-tonul alb cu care a parcurs traseul orb al tranzi]iei. S`-[i reeva-lueze vechile strategii proiectate dup` unicul criteriu al calculu-lui economic [i al profitului imediat. S`-[i construiasc` instru-mente de comunicare cu comunit`]ile. S` \n]eleag` spa]iul social\n mijlocul c`ruia opereaz`. S` proiecteze strategii de dezvoltaredurabil`. S` includ` interesele comunit`]ilor \n strategiile dedezvoltare ale companiilor.

Este momentul ca oamenii de afaceri rom~ni s` recunoasc`spa]iul social \n care ac]ioneaz` [i dimensiunea social` a decizii-lor lor. Este momentul ca liderii de afaceri s` \[i asume dublulstatut c`ruia trebuie s` \i fac` fa]`, acela de oameni de decizie \norganiza]iile pe care le conduc [i de lideri ai comunit`]ilor \n ca-re tr`iesc. S` preia \n discursul lor nu doar problemele compa-niilor lor, ci [i pe acelea ale grupurilor de care depind acestea,ac]ionari [i angaja]i, clien]i [i comunit`]i.

Este timpul ca managerii rom~ni s` includ` graficele rezulta-telor financiare \n perimetrul social al comunit`]ilor \n care ac-]ioneaz`. S` construiasc` ierarhii de putere dublate de responsa-bilit`]i pe m`sur`. S` defineasc` standarde de bune practici [iinstrumente de decizie clare [i func]ionale. S` creeze culturi or-ganiza]ionale care s` \ncurajeze integritatea [i asumarea respon-sabilit`]ilor at~t \n rela]iile cu ac]ionarii [i angaja]ii, c~t [i \n re-la]iile cu partenerii de afaceri [i cu competitorii.

Este cazul ca marketerii rom~ni s` ofere pie]ei nu doar mesa-je publicitare, ci [i r`spunsuri la nevoile consumatorilor. S` se a-dreseze nu doar grupurilor ]int` c`rora le sunt destinate mesaje-le publicitare, ci [i grupurilor afectate de activit`]ile [i produselecompaniilor lor. S`-i informeze pe consumatori cu privire la ris-curile produselor oferite pe pia]`. S`-[i asume responsabilit`]ilecerute de comunicarea public`.

Este momentul ca managerii rom~ni de resurse umane s` \n-]eleag` c` administreaz` nu doar for]` de munc`, ci [i aspira]iipersonale [i destine umane. S` \nve]e s` proiecteze nu doar stra-tegii de cre[tere a eficien]ei muncii, ci [i strategii de dezvoltare acarierei. S` ofere angaja]ilor siguran]` \n munc` [i egalitate \ndistribuirea recompenselor. S` motiveze, nu s` impun`.

Companiile rom~ne[ti au \nv`]at c` puterea economic` sepoate converti \n influen]` social`. Ele mai trebuie s` \nve]e s` \[iasume responsabilit`]i sociale pe m`sura puterii pe care o au.Ele trebuie s` \nve]e s` comunice [i s` asculte. S`-[i identificepartenerii sociali [i de afaceri relevan]i. S` se deschid` fa]` departeneri, accept~nd un grad mai mare de transparen]`. S` \[iasume consecin]ele deciziilor lor. S` creeze rela]ii sociale [i s` fa-c` din acestea strategii de profit pe termen lung [i de dezvoltarea comunit`]ilor.

Dedic`m acest supliment efortului pe care \l fac companiile [icomunit`]ile rom~ne[ti de a se descoperi unele pe altele. Efortu-lui companiilor de a-[i identifica partenerii sociali [i de afaceri,de la investitori [i angaja]i, p~n` la clien]i [i comunitate, [i de aintegra a[tept`rile acestora \n propriile lor strategii de profit.Precum [i efortului comunit`]ilor de a crea un mediu adecvatdezvolt`rii mediului de afaceri.

DANA OANCEA & BOGDAN DIACONU

Pentru o cultur` a parteneriatuluiParteneri

|n acest supliment semneaz`:• DANA OANCEA & BOGDAN DIACONU • NIKOS AVLONAS & ELAINE DE MEYER • SABINE BRAUN • STEPHEN B. YOUNG

Interviuri cu:• ANETA BOGDAN • THOMAS LOEW • ANDREAS RASCHE • ALAN KNIGHT • HIROSHI ISHIDA • BRIGITTE MONSOU TANTAWY

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:19 Page 1

plus

Nr. 228

2 2 0 0 728 august

De c~teva decenii, mediul de afa-ceri occidental [i-a creat un concept[i instrumente de management pen-tru gestionarea rela]iilor companii-lor cu partenerii lor sociali [i de afa-ceri. A[a-numitele grupuri cointere-sate (stakeholders) sunt acele gru-puri care pot afecta sau sunt afecta-te de activit`]ile unei organiza]ii.Dialogul organiza]iilor cu grupurilecointeresate presupune dezvoltarea[i punerea \n practic` a unor meca-nisme de comunicare [i feedbackmenite s` sprijine gestionarea efi-cient` [i echilibrat` a a[tept`rilor a-cestor grupuri. Managementul gru-purilor cointeresate reprezint` ges-tionarea sistematic` [i strategic` arela]iilor companiilor cu grupurilelor partenere, integrarea a[tept`ri-lor partenerilor sociali [i de afaceri\n strategiile de management ale or-ganiza]iilor.

Argumente pentrudialogul cu grupurilecointeresate

Dialogul companiilor cu grupuri-le cointeresate se dovede[te a fi efi-cient \n momentul \n care sunt crea-te mecanisme specifice de comunica-re, consultare [i feedback \ntre par-

teneri. Acestea ajut` organiza]iiles` cunoasc` mai bine contextul soci-al \n care opereaz`, s` r`spund` unor nevoi reale, s` transformeeventualele riscuri \n oportunit`]ide afaceri.

Conform reprezentantului uneiagen]ii de consultan]`, „dialogul cugrupurile cointeresate este impor-tant pentru facilitarea comunic`rii,armonizarea intereselor pe termenlung, anticiparea [i gestionarea con-flictelor poten]iale“.

„Dialogul cu grupurile cointere-sate este o resurs` important` \n ori-ce demers constructiv al companiei.Atunci c~nd el r`m~ne doar la nive-lul analizei, f`r` solu]ii concretepentru situa]ii reale, f`r` strategiicuantificabile ca impact, genereaz`doar resemnare sau, \n cel mai buncaz, abord`ri punctuale pompieristi-ce“, este de p`rere Monica Tatoiu,CEO Oriflame Rom~nia.

„Priorit`]ile de implicare \n co-munitate se stabilesc \n urma con-sult`rii cu grupurile cointeresate,angaja]i, ac]ionari, reprezentan]i aicomunit`]ii. |n acest fel, suntem si-guri c` r`spundem unor nevoi realeale comunit`]ii [i ne implic`m \n acele programe care pot aduce schim-b`ri majore \n via]a oamenilor“, de-clar` Marian Velicu, vicepre[edinteRegulatory, Legal and Corporate

Affairs Vodafone Rom~nia. Dup`p`rerea Anc`i Crahmaliuc, Marke-ting Manager SIVECO Rom~nia,„comunicarea cu grupurile cointere-sate [i ascultarea acestora sunt esen-]iale pentru viabilitatea oric`rei ini-]iative de interes comun“.

„Toate grupurile sociale care inte-rac]ioneaz` particip`, \n principiu,la un dialog. E vorba de un raportde responsabilit`]i. Fiecare individpoate juca roluri sociale diferite: an-gajat, proprietar, consumator, om deafaceri, membru al unei comunit`]i.Aceste roluri creeaz` responsabili-t`]i diferite fa]` de entit`]i diferite.Dialogul este semnul m`surii \n caresunt asumate aceste responsabili-t`]i“, explic` Paula Apreutesei, Bu-siness Strategy Manager MicrosoftRom~nia.

„Sunt importante at~t comunica-rea intern`, cu angaja]ii, c~t [i co-municarea extern`, cu partenerii deafaceri, consumatorii [i comunita-tea. Dialogul deschis ne ajut` s` \n-]elegem cerin]ele partenerilor no[-tri“, arat` reprezentanta unei com-panii farmaceutice. „De calitatea co-munic`rii cu grupurile cointeresatedepind, \n definitiv, dezvoltarea [ireputa]ia companiei. Implicareaacestora \n procesul de luare a deci-ziilor sau \n implementarea unei ac-tivit`]i este esen]ial`“, consider` An-dreea Rotaru, director executiv alFunda]iei Alexandrion Group.

„O comunicare permanent` [ideschis` cu grupurile cointeresateduce la un nivel ridicat de eficien]`[i vitez` de reac]ie pentru companie,precum [i la o vizibilitate pozitiv` \nr~ndul partenerilor sociali [i de afa-ceri. Este, p~n` la urm`, [i o proble-m` de management al reputa]iei, iar\n cazul institu]iilor financiare \n-crederea \n serviciile companiei esteun activ foarte valorizat“, demons-

treaz` Alina {tefan, expert marke-ting la Bursa Rom~n` de M`rfuri.

Care sunt parteneriicompaniilor

Dac` lu`m \n considerare doar acele grupuri la care organiza]ia seraporteaz` \n mod direct, distingemurm`toarele grupuri cointeresate:ac]ionarii, clien]ii, furnizorii, distri-buitorii, angaja]ii [i comunit`]ile lo-cale. Lista poate fi extins`, dac` lu`m \n considerare toate acele gru-puri care pot afecta ori sunt afectatede activit`]ile unei companii: ac]io-nari [i investitori, clien]i [i poten]i-ali clien]i, parteneri de afaceri, an-gaja]i, agen]ii guvernamentale,mass-media, sindicate, ONG-uri, co-munit`]i, competitori.

|n mediul rom~nesc de afaceri seremarc` num`rul restr~ns al com-paniilor care \[i identific` grupurilecointeresate [i \[i asum` public res-ponsabilit`]ile fa]` de acestea. C~te-va exemple de bune practici pot fiidentificate \n sectorul financiar-bancar. De pild`, UniCredit }iriac

DANA OANCEA* & BOGDAN DIACONU**

Companiilerom~ne[ti

[i partenerii lor

Organiza]iile care doresc s` se legitimeze ast`zi \n mediulsocial \n care opereaz` trebuie s` gestioneze \ntr-o manier`strategic` dialogul cu grupurile sociale partenere. Aceast`abordare le permite s` identifice a[tept`rile diferi]ilorparteneri sociali [i de afaceri, s` echilibreze intereseleacestora, minimiz~nd pe termen lung riscurile care le potafecta reputa]ia.Integrarea a[tept`rilor grupurilor cointeresate \nstrategiile de management ale companiilor este cu at~t maiimportant` \n economiile \n tranzi]ie, \n care pie]ele cunosco evolu]ie dinamic`, iar companiile se confrunt` cua[tept`ri sociale \n continu` schimbare. Neluate \n seam`,aceste a[tept`ri pot genera conflicte \ntre companii [icomunit`]i [i ne\ncredere din partea consumatorilor.Companiile rom~ne[ti \ncep s` con[tientizeze avantajele [iproblemele generate de rela]iile cu grupurile cu careinterac]ioneaz`. |n tot mai mare m`sur`, managerii rom~nisesizeaz` [ansa de a crea oportunit`]i de afaceri prin dialog

social, prin management responsabil, orientat c`tredezvoltare durabil`.Ne propunem s` punem fa]` \n fa]` practici demanagement al rela]iilor cu partenerii reg`site \n mediulrom~nesc de afaceri [i standarde deja verificate \n mediileoccidentale. CSR Romania a realizat \n perioada iunie–iulieo analiz` \n r~ndul companiilor, funda]iilor corporatiste [iorganiza]iilor non-profit, cu scopul de a identifica modul \ncare organiza]iile rom~ne[ti integreaz` a[tept`rilepartenerilor lor sociali [i de afaceri \n strategiile demanagement. |n aceste pagini v` oferim cele maiimportante concluzii. Aceast` analiz` a fost publicat` cu sprijinul Pfizer Romania.

* Dana Oancea este membr` \n consiliu director al Funda]iei Forum for InternationalCommunications [i Managing Partner al agen]iei Achelis & Partner. Este absolvent` aFacult`]ii de Rela]ii Economice Interna]ionale din Bucure[ti. |n 2005, a ob]inut titlul dedoctor \n filosofie al Facult`]ii Ludwig-Maximilian din München cu calificativul magna cumlaude.** Bogdan Diaconu este asistent universitar al Facult`]ii de Management, ASE. Pred` etic` [icomunicare \n afaceri. Este licen]iat al Facult`]ilor de Automatic` (UPB) [i Filosofie (UB).Este doctorand \n filosofia [tiin]ei. Public` articole de etic` \n afaceri. Premiul Freedom Housepentru T~n`rul jurnalist al anului, sec]iunea Realitate intern`, 2006.

Dana Oancea [i Bogdan Diaconu coordoneaz` CSR Rom~nia, un proiect al funda]iei Forumfor International Communications. CSR Rom~nia \[i propune s` promoveze bunele practici \ndomeniul responsabilit`]ii sociale corporatiste. Programul include cercet`ri privind bunelepractici \n mediul rom~nesc de afaceri, o rubric` de etic` [i comunicare \n afaceri g`zduit` derevista 22 [i dezbateri publice despre probleme etice \n mediul rom~nesc de afaceri.

CCrriitteerriiii ddee iiddeennttiiffiiccaarree aaggrruuppuurriilloorr ccooiinntteerreessaattee

1. Gradul de responsabilitate. Seidentific` acele grupuri fa]` de ca-re organiza]ia are responsabilit`]ilegale, financiare sau opera]ionaleprin natura raporturilor contrac-tuale, a codurilor [i a politicilorsale corporatiste.

2. Capacitatea de influen]`. Se au\n vedere grupurile care pot exerci-ta o influen]` asupra organiza]iei\n efortul ei de a-[i atinge obiecti-vele.

3. Proximitatea raporturilor. Seau \n vedere grupurile cu carecompania interac]ioneaz` frec-vent: angaja]ii sau alte grupuri in-terne ale companiei, grupurile decare depind activit`]ile curente,persoanele care locuiesc \n proxi-mitatea companiei.

4. Gradul de dependen]`. Se identific` indivizii dependen]i deorganiza]ie, precum angaja]ii [i fa-miliile acestora, clien]ii [i furnizo-rii.

5. Forma de reprezentare a inte-reselor. Se au \n vedere grupurilecare reprezint` interesele anumi-tor categorii de indivizi, precumreprezentan]ii comunit`]ilor loca-le, reprezentan]ii asocia]iilor pa-tronale [i sindicale, reprezentan]iiorganiza]iilor non-profit.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 2

32 0 0 728 augustplus

Nr. 228

Bank opereaz` cu urm`toarele gru-puri cointeresate: clien]ii [i furnizo-rii, ac]ionarii, investitorii [i comuni-t`]ile locale. Identificarea parteneri-lor este \nso]it` de principiile careguverneaz` raporturile b`ncii cuace[tia: \ncredere, respect, beneficiireciproce, transparen]`, onestitate,diversitate, integritate. Un alt exemplu este oferit de BCR, care \[iface publice responsabilit`]ile fa]`de principalele grupuri cointeresate:clien]i, parteneri de afaceri, angaja-]i, ac]ionari [i comunit`]i locale.Sunt incluse aici principii precumonestitatea [i respectul fa]` de cli-en]i, parteneri [i competitori, grijafa]` de siguran]a [i s`n`tatea anga-ja]ilor, respectarea resurselor natu-rale [i de mediu, etica, recrutareacelor mai buni angaja]i, reciprocita-tea avantajelor parteneriatelor. Undemers similar se reg`se[te [i la ope-ratorul de telefonie mobil` Orange,care identific` urm`toarele grupuricointeresate: angaja]i, clien]i, furni-zori [i comunitate. Principiile carestau la baza rela]iilor cu ace[ti par-teneri sunt: integritatea, corectitu-dinea, deschiderea, eliminarea co-rup]iei, transparen]a, comunicareacontinu`.

Exist` companii care acord` o aten]ie deosebit` anumitor grupuricointeresate. De exemplu, Petromprezint` pe site o sec]iune dedicat`rela]iilor cu investitorii. Pentru Hol-cim, conform informa]iilor publicatepe site-ul companiei, cele mai im-portante grupuri cointeresate suntangaja]ii [i comunit`]ile locale.

Bune practici \n rela]iilecompaniilor cu partenerii

Remarc`m c~teva principii caretrebuie s` stea la baza rela]iilor din-tre companii [i grupurile cointeresa-te: 1) cunoa[tere – identificarea gru-purilor cointeresate [i a a[tept`riloracestora; 2) responsabilitate – asu-marea obliga]iilor companiei fa]` degrupurile cointeresate; 3) reciproci-tate – companiile au nu numai res-ponsabilit`]i, ci [i drepturi \n rapor-turile cu grupurile cointeresate;companiile [i partenerii lor trebuies` identifice strategii de profit pen-tru toate p`r]ile \n decizii; 4) drep-

tate – \n rela]iile dintre companii [igrupurile cointeresate, drepturile [iresponsabilit`]ile trebuie distribui-te echitabil, \n acord cu investi]iilerealizate [i riscurile asumate de c`-tre fiecare parte.

Prea pu]ine companii din Rom~-nia \[i asum` public responsabilit`-]ile fa]` de ac]ionari [i partenerii deafaceri.

• Rela]iile cu ac]ionariiValorizarea investi]iilor proprii-

lor ac]ionari constituie obiectivulprioritar al grupului Generali Ro-m~nia, acesta pun~nd \n practic` opolitic` care s` asigure folosirea efi-cient` a resurselor disponibile pre-cum [i cre[terea competitivit`]ii.

• Rela]iile cu angaja]ii|n rela]iile cu angaja]ii, UniCre-

dit Group urm`re[te asigurarea

perfec]ion`rii profesionale, recu-noa[terea meritelor pe baza realiz`-rilor profesionale, respectul pentrudiversitatea culturilor [i a tradi]ii-lor din cadrul grupului, respectareaprincipiilor de libertate civil`. Orange\[i asum` fa]` de angaja]i responsa-bilitatea de a le asigura un mediu delucru sigur [i s`n`tos, condi]ii deangajare corecte, bazate pe compe-ten]`, un cadru propice pentru dez-voltarea profesional` [i personal`.Orange a dezvoltat [i publicat nor-me de conduit` pentru angaja]ii ca-re se confrunt` cu situa]ii neclaredin punct de vedere etic.

• Rela]iile cu parteneriiPrin intermediul politicii sale de

calitate, SIVECO Rom~nia \[i asu-m` angajamentul de a lua \n consi-

derare cerin]ele clien]ilor [i ale par-tenerilor. Politica de calitate a com-paniei se bazeaz` pe patru elemen-te: grija fa]` de clien]i, grija fa]` decalitate, grija fa]` de angaja]i, \nde-plinirea obiectivelor financiare alecompaniei. |n acest sens, companiaimplementeaz` standardul ISO9001:2000. De asemenea, SIVECO[i-a manifestat public inten]ia de arealiza \n viitorul apropiat un ra-port de sustenabilitate care va daseama de performan]ele sociale aleorganiza]iei.

• Rela]iile cu comunitateaExist` tot mai multe argumente

pentru crearea de c`tre companii aunor bune rela]ii cu comunit`]ile:identificarea de oportunit`]i de dez-voltare, prevenirea riscurilor, stra-tegii de dezvoltare durabil`.

La baza deciziilor companiilor dea ini]ia un parteneriat cu sectorulnon-profit se afl` factori precum:nevoile imediate ale comunit`]ii, be-neficiile pe termen lung ale p`r]ilorimplicate, concordan]a cu strategiile[i valorile companiei, reputa]ia par-tenerului social.

„Alegem problemele sociale \ncare ne implic`m \n func]ie de leg`-tura acestora cu domeniul \n careactiv`m, de nevoile imediate ale co-munit`]ii, de beneficiile pe termenlung pe care le poate aduce un pro-iect, conform valorilor [i strategieicompaniei, explic` Georgiana Gre-cu, director executiv Funda]ia Ozo-ne. De asemenea, Funda]ia Ozone seimplic` \n domenii unde statul nureu[e[te s` acopere nevoile comuni-t`]ii sau \n domenii \n care statul nureu[e[te s` ofere servicii de calitate“.|n cadrul Funda]iei Pricewater-houseCoopers, „proiectele sunt alesepe baza propunerile venite de la an-gaja]ii companiei, fiind discutate \n[edin]ele Consiliului Director alFunda]iei“, afirm` Narcisa Bucu-re[teanu, Senior Consultant.

„Nu primim \nscrieri pentru pro-iecte care: sunt concentrate exclusivpe str~ngere de fonduri; provin de laindivizi sau au drept beneficiar unsingur individ; au fost deja imple-mentate; au beneficiari \n afara Ro-m~niei; sus]in scopuri politice saureligioase. Boardul Funda]iei evalu-eaz` aplica]iile \n func]ie de: aria]int` a proiectului \nscris; impactula[teptat raportat la costuri; reputa-]ia aplicantului; transparen]a [ir`spunderea aplicantului“, declar`Elena {erban, director al Funda]ieiVodafone Rom~nia.

La r~ndu-le, tot mai multe orga-niza]ii non-profit \[i definesc criteriide eligibilitate \n rela]iile cu compa-niile. „Nu se vor afla printre parte-nerii no[tri acele companii desprecare s-a dovedit c` au \nc`lcat legeasau drepturile angaja]ilor, [i nici

cele care produc daune ireversibileasupra mediului \nconjur`tor“, ara-t` Doina Cr~nga[u, director Fund-raising la Funda]ia Principesa Mar-gareta a Rom~niei. C`t`lina Florea,director executiv al Asocia]iei LiniaVerde pentru Protec]ia Copilului,declar` c`, pentru organiza]ia pecare o reprezint`, „esen]iale \n rela-]iile cu companiile sunt: transparen-]a, informarea constant` cu privirela activit`]i [i rezultatele acestora,dar [i existen]a unui dialog direct\ntre reprezentan]ii celor dou` p`r]i.Nu sunt eligibile companiile care co-mercializeaz` produse d`un`toarecopiilor“.

Companiile produc`toare de tu-tun, alcool [i materiale cu conota]iisexuale nu sunt eligibile pentruHabitat for Humanity din Cluj. Deasemenea, conform informa]iiloroferite de Asocia]ia Ovid Rom, nusunt eligibile companiile care nurespect` legisla]ia sau care contra-vin misiunii asocia]iei.

Dificult`]i \n dialogul cu grupurile cointeresate

Pentru companii, principaleleprobleme care afecteaz` rela]iile cupartenerii sociali sunt: lipsa de pro-fesionalism a multor organiza]iinon-profit \n derularea proiecteloragreate, interac]iunea greoaie cuautorit`]ile statului, costurile deoperare nejustificat de mari ale or-ganiza]iilor partenere, lipsa de efi-cien]` \n atingerea obiectivelor, lip-sa de transparen]`, inconstan]a co-munic`rii.

PPrriinncciippiiiillee mmaannaaggeemmeennttuulluuii ggrruuppuurriilloorr ccooiinntteerreessaattee

1. Managerii trebuie s` identifice [i s` monitorizeze constant a[tept`ri-le tuturor grupurilor cointeresate. Interesele acestora se vor reg`si \n de-ciziile managementului corpora]iilor.

2. |n definirea strategiilor de business, managerii trebuie s` ]in` contde a[tept`rile [i contribu]iile partenerilor sociali [i s` ini]ieze un dialogdeschis cu ace[tia.

3. Managerii trebuie s` adopte coduri de conduit` conforme a[tept`ri-lor [i resurselor fiec`ruia dintre grupurile cointeresate.

4. Managerii trebuie s` aib` \n vedere un raport echitabil \ntre contri-bu]iile grupurilor cointeresate [i recompensele acordate acestora. Mana-gerii trebuie s` distribuie \n mod corect \n r~ndul partenerilor sociali [i deafaceri at~t beneficiile, c~t [i costurile generate de activit`]ile companiilorpe care le administreaz`.

5. Managerii trebuie s` colaboreze cu alte entit`]i private sau publice\n scopul de a minimiza riscurile asociate companiilor pe care le adminis-treaz`. De asemenea, managerii trebuie s` g`seasc` modalit`]i de com-pensare adecvate, atunci c~nd riscurile se transform` \n prejudicii pentrugrupurile cointeresate.

6. Managerii trebuie s` evite activit`]ile care \ncalc` drepturile univer-sale ale omului, precum [i ac]iunile considerate inacceptabile de c`trepartenerii sociali ai companiilor.

7. Managerii trebuie s` identifice conflictele poten]iale care pot ap`rea\ntre responsabilit`]ile lor fa]` de companie [i responsabilit`]ile lor legale[i morale fa]` de grupurile cointeresate. Aceste conflicte pot fi evitate prindialog, raportare a performan]elor sociale, sisteme de recompensare [i,atunci c~nd este necesar, prin recurs la o ter]` parte.

(Conform Clarkson Center for Business Ethics, 1999)

CCee ppoott ooffeerrii ccoommppaanniiiilleeccoommuunniitt`̀]]iilloorr- respectarea legii, lupta \mpotrivacorup]iei;- ap`rarea drepturilor omului,respectarea drepturilorangaja]ilor, nediscriminare lalocul de munc`;- creare de locuri de munc`,\ndeosebi pentru femei [iminorit`]i; asisten]` pentrupersoanele defavorizate;- investi]ii pentru reducereapolu`rii [i sprijin pentruprogramele de reciclare;- asisten]` pentru planificare [idezvoltare urban`; sprijinireainvesti]iilor locale pentruamenaj`ri publice;- sprijin pentru activit`]ileculturale [i educa]ionale;investi]ii \n programele locale des`n`tate.

CCee ppoott ooffeerrii ccoommuunniitt`̀]]iilleeccoommppaanniiiilloorr- transparen]` [i integritate aadministra]iei publice;- pres` liber` [i corect`;- asigurarea unui mediu social [icultural care s` ofere un anumitnivel de calitate a vie]ii [i deeduca]ie;- crearea unui mediu \n carefunc]ionarii publici, consumatorii[i cet`]enii s` aib` un raportcorect cu mediul de afaceri;- servicii publice adecvate uneicomunit`]i moderne, precumsiguran]` public` [iinfrastructur`;- sistem de taxe [i impoziteechitabil, nediscriminatoriu, cares` \ncurajeze investi]iile [idezvoltarea.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 3

plus

Nr. 228

4 2 0 0 728 august

STEPHEN B.YOUNG

1. Un dialog eficient cu grupurilecointeresate pretinde, \nt~i de toate,identificarea partenerilor relevan]ipentru o organiza]ie. Grupurile re-levante sunt fie acelea care, prin in-teresele lor, influen]eaz` viitorul [iprosperitatea companiei, fie cele alec`ror interese sunt ori pot fi afectatede c`tre companie. Adic`, investito-rii, consumatorii, angaja]ii, furnizo-rii, creditorii, comunitatea [i medii-le politice. De asemenea, o bun`strategie de dialog presupune con-struirea unor canale de comunicarecare s` furnizeze companiilor infor-ma]ii credibile privind nevoile [i a[-tept`rile grupurilor cointeresate [icare s` ofere acestor grupuri infor-ma]ii relevante despre companii. |nsf~r[it, un dialog eficient necesit` ocomunicare \n ambele sensuri, o co-municare \n care companiile vor-besc, dar [i ascult`. Adesea, compa-niile nu ascult`. Este o gre[eal`.Pentru c`, ascult~nd, pot \nv`]a maimult [i, cunosc~nd mai mult, \[i potconcepe strategii mai bune.

2. Caux Round Table a dezvoltat

un astfel de instrument de evaluarea rela]iilor cu partenerii sociali [i deafaceri ai companiilor. Arcturus, ometodologie bazat` pe chestionareagrupurilor cointeresate, permitemanagementului s` identifice punc-tele tari [i punctele slabe ale rela-]iilor dintre organiza]ie [i parteneri,precum [i modalit`]ile de \mbun`-t`]ire a acestor rela]ii.

3. O companie poate echilibrapropriile obiective de afaceri cu inte-resele partenerilor aplic~nd a[a-nu-mita regul` a tiraniei lui „sau“ [i ageniului lui „[i“. |n lucrarea sa Builtto Last, Jim Collin arat` c` interese-le partenerilor nu pretind neap`ratsacrificarea intereselor companiei.Deciziile trebuie luate \n acord cuprincipiul „interesele companiei [ia[tept`rile partenerilor“, nu con-form regulii „interesele companieisau a[tept`rile celorlal]i“. Dac` ac-]ion`m dup` regula lui „[i“, putemidentifica, \n timp, acele strategiicare aduc beneficii at~t companiei,c~t [i grupurilor cointeresate. Acestlucru e posibil printr-un proces pro-gresiv de cunoa[tere a nevoilor ce-lorlal]i. Un astfel de efort duce la re-zultate durabile.

4. Contextul social [i economic \ncare opereaz` o companie este \ncontinu` schimbare. Ca atare, nu sepoate vorbi de o ierarhizare rigid` apartenerilor unei organiza]ii. |miimaginez grupurile cointeresate dis-puse ca ni[te cercuri concentrice \njurul companiei, care trebuie s` scru-teze orizontul a[tept`rilor partene-rilor sociali [i de afaceri.

5. Mai \nt~i, o strategie coerent`pentru dialogul cu partenerii esteimportant` pentru c` ast`zi compa-niile depind \n tot mai mare m`sur`de resurse [i bunuri intangibile pre-cum valoarea m`rcii, abilit`]ile [iperforman]ele angaja]ilor, reputa-]ia asociat` calit`]ii produselor. Or,astfel de bunuri intangibile suntcreate tocmai prin dezvoltarea aces-

tor rela]ii cu grupurile cointeresate.Valoarea unei m`rci, de pild`, estedat` de modul \n care este percepu-t` de c`tre consumatori. De aseme-nea, buna gestionare a rela]iilor cupartenerii reduce riscurile care potfi generate de deciziile companiei,spore[te credibilitatea organiza]iei[i \i asigur` un plus de stabilitate pepia]`.

Iunie 2007

NIKOS AVLONAS

1. |n primul r~nd, companiile tre-buie s`-[i identifice principalii par-teneri sociali [i de afaceri [i s` cu-noasc` a[tept`rile acestora. Un dia-log eficient cu partenerii presupuneo comunicare constant` [i identifi-carea obiectivelor comune compani-ei [i grupurilor sociale. |n al doilear~nd, comunicarea cu grupurile co-interesate se va dovedi eficient` \nmomentul \n care vor fi create foru-muri de dezbateri \n care companii-le s` interac]ioneze cu grupurile re-prezentative din comunitate. Con-

struirea unor rela]ii sociale \n afaracanalelor de comunicare specificemediului de afaceri reprezint` o calesigur` de implicare a comunit`]ii \nprocesul de definire a strategiilor [imisiunii companiilor. Astfel de rela-]ii probeaz` inten]ia sincer` a ma-nagerilor de a \n]elege contextul so-cial \n care ac]ioneaz`.

2. Instrumentele cele mai eficien-te de dialog cu grupurile cointeresa-te sunt acele forme de comunicare

care genereaz` re]ele sociale, parte-neriate \ntre companii [i organiza-]iile non-guvernamentale. Sunt uti-lizate, de asemenea, seminariile pu-blice [i workshop-urile. Participareala dialog a c~t mai multor reprezen-tan]i ai grupurilor cointeresate \m-bog`]e[te informa]iile privitoare lanevoile sociale ale comunit`]ilor. Cuc~t cre[te diversitatea partenerilordin comunitate implica]i \n dialog,cu at~t sporesc relevan]a [i credibi-litatea deciziilor luate \n urma dia-logului. Alte instrumente folosite decompanii pentru ierarhizarea gru-purilor cointeresate [i identificareanevoilor acestora sunt cercet`rilesociologice, bazate pe interviuri [ichestionare, [i rapoartele sociale.Reunind informa]ii privitoare laperforman]ele economice, sociale [ide mediu ale companiilor, tripla ra-portare de responsabilitate corpora-tist` implic` realizarea unui cadruformal prin care sunt preluate a[-tept`rile fiec`rui grup cointeresat.

3. Identificarea acelor grupuri so-ciale care au o influen]` major` asu-pra companiilor este esen]ial` pen-tru a stabili priorit`]ile \n rela]iilecu comunitatea. Companiile trebuies` identifice nevoile sociale reale [is` determine care dintre acestea potfi satisf`cute. Managementul trebu-ie s` realizeze un echilibru \ntrepropriile obiective [i a[tept`rile co-munit`]ilor.

4. Consider c` pentru companiiprincipalele grupuri cointeresatesunt: guvernul, investitorii, mana-gerii executivi, consumatorii, anga-ja]ii [i comunitatea. Ca autoare deproiecte de legi de interes public,guvernele [i agen]iile guvernamen-tale reprezint` cel mai formal [i in-fluent grup cointeresat. Pentru com-panii, cerin]ele acestui grup au prio-ritate. Ignorarea lor poate implicasanc]iuni penale. Ac]ionarii suntproprietarii companiilor [i ai proiec-

telor de afaceri ale acestora. Ei facinvesti]ii de capital [i au dreptulimplicit de a-[i recupera capitalulinvestit. De regul`, obiectivele ac]io-narilor sunt strict financiare, vi-z~nd dezvoltarea pe termen lungsau ob]inerea de dividende. Dac`managerii executivi nu-[i respect`angajamentul de a genera valoaread`ugat` pentru ac]ionari, ace[tia \ivor \nlocui sau \[i vor plasa capita-lul \n investi]ii mai profitabile. Ori-

Dialogul dintre companii [i partenerii lor

Chestionar interna]ional1) Ce presupune un dialog eficient \ntre o companie [i grupurile

cointeresate ale ei?2) Ce fel de instrumente pot fi utilizate \ntr-o companie pentru a se

construi rela]ii bune cu grupurile cointeresate (s` spunem, instrumente demanagement, de comunicare, rela]ii publice, programe de responsabilitatesocial` corporatist`)?

3) Cum poate rezolva o companie faimosul paradox al grupurilorcointeresate generat de raportul dintre resursele finite ale unei companii [inevoile sau a[tept`rile infinite ale grupurilor cointeresate? Cum se potechilibra obiectivele unei companii cu interesele angaja]ilor [i partenerilorsociali [i de afaceri ai ei?

4) Pentru ca \n deciziile unei organiza]ii s` se aib` \n vedere a[tept`rilepartenerilor sociali [i de afaceri, aceste grupuri trebuie dispuse \ntr-oordine a importan]ei. Care sunt atributele relevante pentru crearea, \ntr-ocompanie, a unei ierarhii a grupurilor cointeresate?

5) |n Rom~nia nu se poate vorbi de o comunitate de afaceri matur`, cucoduri etice definind valori [i standarde morale. Companiile nu \[i definesc[i nu \[i cultiv` o etic` a dialogului cu grupurile cointeresate. Argumenta]ipentru importan]a strategic` a dialogului cu grupurile cointeresate [i aexisten]ei unor standarde de bune practici pentru rela]iile cu acestea.

Stephen B.Young este GlobalExecutiveDirector, CauxRound Table.Avocat [i scriitor,

profesor de drept, a fost pro-decanal Harvard Law School. Specialist\n limbi [i cultur` orientale, a f`cutdescoperiri arheologice \n nordulTailandei, incluse \n patrimoniulUNESCO. Are studii de drept laHarvard. A publicat lucr`ri deetic`, teorii politice [i jurispruden]`\n Wall-Street Journal, WashingtonPost [i New York Times. Ultimalucrare publicat` este MoralCapitalism: Reconciling PrivateInterest With the Public Good, 2003.

Nikos Avlonaseste director alCentre forSustainability &Excellence (CSE),o organiza]ie

interna]ional` de consultan]` \ndomeniile responsabilit`]ii sociale[i guvern`rii corporatiste. Esteimplicat \n proiecte de cercetare,colabor~nd cu institu]ii prestigioaseprecum EFOM (EuropeanFoundation for QualityManagement), GRI (GlobalReporting Initiative), UNDP(United Nations DevelopmentProgram) [i EBEN (EuropeanBusiness Ethics Network).

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 4

52 0 0 728 augustplus

Nr. 228

ce entitate economic` trebuie, deci,s` aib` \n vedere interesele ac]iona-rilor, pentru c` doar astfel poate su-pravie]ui. Totu[i, aceast` form` deraportare pragmatic` a obiectivelorcompaniilor la a[tept`rile investito-rilor nu intr` neap`rat \n conflict cunevoile sociale ale comunit`]ilor.Managerii executivi sunt cei respon-sabili pentru ac]iunile [i rezultatelecompaniei. Ei pot fi parteneri, atuncic~nd de]in proprietatea entit`]ii ju-ridice asigur~nd, \n acela[i timp,managementul companiei. Pot fi di-rectori, fiind ale[i de c`tre proprie-tari [i responsabili \n fa]a acestora.|n cazul corpora]iilor listate la burs`,managerii executivi de]in un man-dat legal [i un mandat de \ncrederedin partea ac]ionarilor. Definindstrategiile organiza]iilor lor, mana-gerii executivi trebuie s` rezolveconflictele dintre interesele diferite-lor grupuri cu care interac]ioneaz`companiile. Consumatorii formeaz`de regul` un grup neomogen. In-strumentele de cercetare de marke-ting folosite de c`tre companii per-mit analiza grupurilor distincte deconsumatori. Astfel, firmele ob]ininforma]ii relevante despre contex-tul social, despre problemele [i ne-voile publicului. Nu \n ultimul r~nd,dialogul permite companiilor s` de-termine stringen]a a[tept`rilor con-sumatorilor [i modalit`]ile concretede a satisface nevoile sociale aleacestora. Grupul angaja]ilor reu-ne[te personalul subordonat ierar-hic managementului executiv, maiprecis managementul de nivel me-diu, supervizorii [i angaja]ii obi[nu-i]i. Principalele a[tept`ri ale anga-ja]ilor sunt stabilitatea locului demunc` [i siguran]a financiar`. Ur-meaz`, ca importan]`, oportunit`]i-le de dezvoltare profesional` [i posi-bilit`]ile de avansare \n carier`. Anu-mite categorii de angaja]i vizeaz`calitatea rela]iilor de munc` ce lepermit s`-[i foloseasc` la maximabilit`]ile intelectuale [i creativita-tea. A[tept`rile angaja]ilor ]in deaspira]iile lor individuale. Ipotezageneral asumat` de managementconform c`reia orice angajat dore[tes` devin` membru al unei echipetransform` „resursele umane“ \ntr-omas` omogen` de angaja]i. Pentrua avea succes, organiza]iile trebuies` \i trateze pe angaja]i ca pe ni[teindivizi, cu propriile lor aspira]ii [ia[tept`ri. Comunitatea este impor-tant` datorit` influen]ei pe care opoate exercita asupra dezvolt`rii com-paniilor. Comunit`]ile pot sprijinimediul de afaceri, \n cazul \n careagreeaz` politicile companiilor, sau,dimpotriv`, pot \nfr~na dezvoltareaacestora, atunci c~nd au \ndoieli \nceea ce prive[te bunele lor inten]ii.Principalele probleme cu care seconfrunt` companiile \n rela]iile cucomunit`]ile sunt poluarea [i [oma-jul. Acestea sunt motive suficient deimportante pentru ca mediul de afa-ceri s` dea importan]a cuvenit` dia-logului cu partenerii sociali.

5. Rezum~nd, ignorarea a[tept`-rilor grupurilor cointeresate poate\nsemna retragerea \ncrederii [i, \nconsecin]`, a capitalului acestora,fie el financiar, intelectual sau deresurse umane. Partenerii socialitrebuie aprecia]i pentru contribu]ialor, oric~t de mic`, adus` la succesulunei afaceri. Dac` urm`resc o dez-

voltare durabil`, companiile rom~-ne[ti ar trebui s` acorde o aten]iedin ce \n ce mai mare dialogului cugrupurile cointeresate. Profitul petermen scurt poate p`rea pentrumul]i manageri un obiectiv dezira-bil [i u[or de atins. |ns` [i mai sim-plu este s`-]i pierzi reputa]ia prinignorarea a[tept`rilor partenerilor.

Iunie 2007

THOMAS LOEW

1. Convingerea conform c`reiacompaniile trebuie s` acorde o aten-]ie sporit` a[tept`rilor grupurilorcointeresate a \nceput s` capetecontur \n Germania \n anii ‘90. |nacea vreme, dezbaterile despre res-ponsabilit`]ile companiilor fa]` demediu dominau agenda public`.Treptat, s-au conturat mecanismede gestionare a dialogului corpora-]iilor cu aceste grupuri. La scurttimp, a urmat preocuparea fireasc`a mediului academic de a concep-tualiza [i de a impune modele cares` surprind` la nivel teoretic acestdialog. La r~ndul lor, companiile [i-au\nsu[it rapid noul discurs, pretin-z~nd c` dialogul cu angaja]ii, clien-

]ii, autorit`]ile a existat „dintotdea-una“, doar c` mult timp nu s-a nu-mit „stakeholder dialog“. Ast`zi,c~nd vorbim despre dialogul compa-niilor cu partenerii lor, avem \n ve-dere cu prec`dere problemele socia-le [i de mediu, dar mai ales dialogulcu grupurile care manifest` o atitu-dine critic` fa]` de ac]iunile compa-

niei, de regul` ONG-uri, comunit`]i\nvecinate, asocia]ii de protec]ie aconsumatorilor, pentru a da doar c~-teva exemple. C~nd m` refer la efi-cien]a dialogului, am \n vedere aiciambele p`r]i, compania [i grupurilecointeresate. |n dialogul cu partene-rii sociali se aplic` acelea[i reguli ca\n cazul negocierilor de afaceri: 1)scopul discu]iei trebuie cunoscut detoate p`r]ile implicate; 2) informa-]iile deja existente trebuie aduse lacuno[tin]a participan]ilor \naintede dialog; 3) p`r]ile trebuie s` serespecte reciproc [i s` accepte punc-te de vedere contrare. Totu[i, sepoate spune c` dialogul cu grupurilecritice are un alt caracter, ia alteforme dec~t \n cazul negocierilor deafaceri. De regul`, \n dialogul cuacestea nu exist` rela]ii de afaceri.De multe ori, compania dore[te s`\nve]e din acest exerci]iu critic, \ntimp ce grupurile critice sper` s`determine o schimbare \n comporta-mentul companiei. Compania, lar~ndu-i, a[teapt` ca [i partenerii eisociali s` \nve]e din acest dialog, [i,dac` este cazul, s`-[i relativizezepozi]ia critic`.

2. Guvernarea corporatist` este ono]iune folosit` infla]ionar \n ulti-ma perioad`. Dup` p`rerea mea,conceptul merit` o utilizare mai ri-guroas` din partea mediului de afa-ceri. |n mare, guvernarea corpora-tist` prive[te modul \n care o com-panie este condus` [i controlat`. Eareune[te principiile [i instrumente-le care regleaz` raporturile dintremanageri [i ac]ionari. De pild`, co-dul german de guvernare corpora-tist` delimiteaz` responsabilit`]ileAdun`rii Generale a Ac]ionarilor, aConsiliului de Supraveghere, a ma-nagementului unei corpora]ii. Iat`c~teva instrumente pentru un dia-log eficient cu partenerii: 1) vizite \ncadrul companiilor, Ziua Por]ilorDeschise; 2) participarea grupurilorcointeresate la conferin]e/semina-rii/workshop-uri privitoare la pro-blemele sociale [i de mediu generatede companii; 3) discu]ii individualecu reprezentan]i ai grupurilor coin-teresate; 4) implicarea acestor gru-puri \n procesul de raportare socia-l`. Companiile mici [i mijlocii dinGermania utilizeaz` deja anumiteinstrumente de interac]iune cu gru-purile cointeresate. Raportarea so-cial` [i de mediu este un instrumentrezervat marilor companii, nefiind opractic` uzual` la nivelul IMM-uri-lor, dominante \n economia german`.

3. Raportul conflictual dintre re-sursele limitate ale companiei [i a[-tept`rile infinite ale grupurilor coin-teresate nu-[i va g`si u[or rezolva-rea. |ntrebarea care se pune este,mai degrab`, cum poate folosi ocompanie cel mai eficient resurselede care dispune. Tocmai aici intervi-ne dialogul cu grupurile critice. Aces-tea pot sugera companiilor modul \ncare s` r`spund` a[tept`rilor socie-t`]ii. De exemplu, p~n` acum c~]ivaani, \n rapoartele de sustenabilitateale companiilor se reg`seau cu pre-c`dere informa]ii despre investi]iile\n domeniul protec]iei mediului. |n-s` multe asocia]ii din domeniul pro-tec]iei mediului erau interesate maidegrab` de consecin]ele nefaste aleprocesului de produc]ie asupra me-diului dec~t de acele informa]ii pri-vind investi]iile \n mediu.

4. Ierarhizarea grupurilor cointe-resate presupune, mai \nt~i, identi-ficarea acelor grupuri care exercit`o pozi]ie critic` fa]` de activit`]ilecompaniei. |n al doilea r~nd, trebuies` vedem \n ce m`sur` aceste criticisunt justificate. Este necesar`, deasemenea, con[tientizarea provoc`-rilor sociale [i de mediu c`rora com-pania trebuie s` le fac` fa]`, precum[i dialogul cu organiza]iile care tra-teaz` critic aceste probleme.

5. Nu a[ merge at~t de departe\nc~t s` recomand tuturor compa-niilor s` intre \ntr-un dialog siste-matic cu grupurile cointeresate. Ma-rile corpora]ii \[i pot permite acestgest de transparen]`, \ns` pentrumulte companii mici [i mijlocii acestdialog poate implica costuri destulde mari.

Dialogul cu grupurile cointeresa-te aduce companiei multe avantaje.Prin dialog, companiile ajung s` \n-]eleag` contextul social \n care ope-reaz`, s` anticipeze riscurile [i im-pactul acestora asupra afacerilor.Sfatul meu este acela de a ini]iaprofilactic acest dialog cu cei caremanifest` o pozi]ie critic` fa]` decompanie.

Iulie 2007

SABINE BRAUN

1. Un dialog eficient cu grupurilecointeresate poate fi privit ca uncompromis \ntre infinitele a[tept`riale acestor grupuri [i resursele limi-tate ale companiei. |ntre acestea nuva exista niciodat` un consens de-plin. Dat` fiind diversitatea intere-selor pe care le reprezint`, grupuri-le sociale doresc s` ob]in` c~t maimult de la companii. Companiile, lar~ndul lor, sunt nevoite s` balanse-ze \n permanen]` costurile [i benefi-ciile generate de satisfacerea a[tep-t`rilor acestor grupuri. Companiilenu pot satisface toate a[tept`rile co-munit`]ii. Ceea ce pot face, \ns`,este s` con[tientizeze exigen]ele [inevoile grupurilor cointeresate, eva-lu~nd de la caz la caz posibilitateade a le satisface. Dincolo de respon-sabilit`]ile sociale [i fa]` de mediupe care [i le asum` voluntar, compa-niile nu trebuie s` preia \n totalitateobliga]iile statului de a satisface ne-voile de baz` ale societ`]ii. Mai cu-r~nd, rolul companiilor este de a in-terveni \n spa]ii sociale deficitare,

Thomas Loeweste fondatorul [ipre[edinteleInstitutuluipentruSustenabilitate

(Institute 4 Sustainability),Berlin. Institutul ofer`consultan]a MinisteruluiMediului din Germania [i unorcompanii importante precumDeutsche Bank, West LB [i WienerStadtwerke. Are studii economice[i tehnice, dob~ndite launiversit`]ile din Mannheim [iBerlin. Este membru activ \ncadrul unor prestigioase comisiide cercetare ecologic` dinGermania

Sabine Brauneste director alcompaniei akzenteKommunikations-beratung, oagen]ie de

consultan]` pe probleme demediu [i dezvoltare durabil`. Arestudii de comunicare,germanistic` [i psihologie,dob~ndite \n cadrul Ludwig-Maximilian-Universität dinMünchen. Din 1995, este membr`a consiliului director al future e.V.– o ini]iativ` a sectorului privat\n domeniul protec]iei mediului.Ofer` consultan]` unor companiiimportante precum BMW,Allianz, Audi, Bayer [i Metro.

(continuare \n pag. 6)

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 5

plus

Nr. 228

6 2 0 0 728 august

care pot fi clar definite [i care impli-c` utilizarea competen]elor lor deafaceri. Un consens total nu poate fiob]inut nici m`car \n urma unuidialog eficient. |n urma unui dialog,chiar [i concluziile de tipul „suntemde acord c` nu suntem de acord“ re-prezint` un rezultat important.

2. Cel mai eficient instrument \ndialogul cu grupurile cointeresateeste confruntarea direct` a factori-lor de decizie dintr-o companie cuaceste grupuri. Adesea, \ns`, atuncic~nd se discut` teme sensibile, p`r-]ile constat` c` dialogul este posibil[i c~t se poate de benefic. Cu sigu-ran]`, exist` o multitudine de instru-mente eficiente pe care companiilele pot folosi \n dialogul cu partene-rii. Ziua Por]ilor Deschise este unexemplu care poate facilita dialogulcu comunitatea, familiile angaja]i-lor [i poten]ialii angaja]i. Pentrumarile corpora]ii se recomand` \nplus publicarea rapoartelor de res-ponsabilitate social`. Nu trebuieuitate nici discu]iile individuale cureprezentan]ii grupurilor cointere-sate, aceast` abordare fiind de celemai multe ori cea mai adecvat`.

3. A se consulta r`spunsul la \n-trebarea 1.

4. Companiile trebuie s` realize-ze o list` a grupurilor cointeresate[i s` identifice formele de dialogexistente. Este necesar s` se identi-fice [i s` se clasifice nevoile [i a[tep-t`rile partenerilor. Trebuie luat` \ncalcul [i influen]a fiec`rui grup asu-pra evolu]iei companiei. Se ajungeastfel la o ierarhie a grupurilor coin-teresate, stabilindu-se ac]iunile prio-ritare [i formele de dialog necesare.

5. Dialogul cu grupurile cointere-sate este cu at~t mai important pen-tru companiile care ac]ioneaz` \ntr-unmediu social f`r` norme bine contu-rate [i f`r` modele de comporta-ment. Construirea unei culturi aparteneriatului este vital` pentrucorpora]ii, asigur~ndu-le bun`stareape termen lung. Este cunoscut faptulc` investitorii [i companiile prefer`s` investeasc` \n pie]ele \n careaceste norme func]ioneaz` nu numaila nivel legal ci [i la nivel moral.

Iunie 2007

ANDREASRASCHE

1. Pentru mine, un dialog eficientpresupune ca ambele p`r]i, compa-nia [i partenerii ei, s`-[i explice a[-

tept`rile. De asemenea, este necesa-r` o deschidere fa]` de argumenteleceleilalte p`r]i, f`r` a-i respinge so-licit`rile pe motive ideologice. Dialo-gul cu partenerii sociali nu este utildoar din ra]iuni strategice, pentruprevenirea anumitor riscuri. El pre-supune, mai presus de toate, un pro-ces de \nv`]are din care profit` toa-te p`r]ile implicate. Pentru a ajungela o astfel de form` de dialog \n]elesca proces de \nv`]are, este nevoie deo comunicare constant` care s` de-termine schimburi de argumente,acceptarea opiniilor critice, ac]iunicomune [i, \n cele din urm`, parte-neriate durabile.

2. Pentru identificarea nevoilorpartenerilor sociali, marile compa-nii folosesc, de regul`, instrumenteclasice precum focus-grupuri, \nt~l-niri publice, workshop-uri. Apari]iaunor instrumente [i standarde deresponsabilitate social`, precumcele dezvoltate de United NationsGlobal Compact [i Ini]iativa Globa-l` de Raportare (GRI), a \ncurajatcompaniile s` integreze dialogul cupartenerii sociali \n strategiile deafaceri. Global Compact, de pild`,invoc` necesitatea unui cadru de co-municare \ntre companii [i partene-rii lor sociali, reprezentan]i ai socie-

t`]ii civile, sindicate, reprezentan]iai mediului academic. Astfel de plat-forme de dialog social permit corpo-ra]iilor s` acumuleze informa]ii de-spre contextul social \n care operea-z` [i s` utilizeze \n folosul lor aceas-t` cunoa[tere despre mediul extern.

3. Sunt dou` aspecte care trebuieconsiderate aici. |n primul r~nd,nici o corpora]ie nu poate s` intre \ndialog cu to]i partenerii sociali [i deafaceri. Conceptul de „grup cointe-resat“ (stakeholder) – reunind toateacele grupuri care sunt afectate saupot afecta obiectivele unei corpora]ii– este mult prea vag [i presupuneimplicarea tuturor p`r]ilor afectate.Paradoxul generat de raportul din-tre posibilit`]ile limitate ale compa-niilor [i a[tept`rile sociale infinitedevine mai pu]in contrastant \n con-di]iile \n care companiile \ncearc`s` identifice [i s` ierarhizeze celemai importante grupuri sociale, pre-cum [i modalit`]ile adecvate de in-terac]iune cu acestea. |n al doilear~nd, este dezirabil ca partenerii so-ciali ai companiilor s` aib` a[tept`rirezonabile de la acestea. De exem-plu, grupurile partenere pot cerecompaniilor s` respecte legile [i s`ac]ioneze responsabil. Dimpotriv`,nu este acceptabil s` pretindem

companiilor s` se implice \n acte defilantropie \n condi]iile \n care aces-tea afecteaz` stabilitatea lor finan-ciar`. Este necesar ca, \n ceea ce pri-ve[te a[tept`rile grupurilor cointe-resate, s` distingem \ntre cerin]eleimpuse de lege (obligatorii), respon-sabilit`]ile morale (dincolo de lege,cu un grad de obligativitate mai sc`-zut) [i ac]iunile caritabile (pur op-]ionale).

4. Exist` trei elemente care de-termin` importan]a fiec`rui grupcointeresat \n raport cu o organiza-]ie: capacitatea de influen]` a gru-pului, stringen]a solicit`rii [i legiti-mitatea acesteia. Companiile tre-buie s` aib` \n vedere toate acestetrei criterii. Adesea, partenerii so-ciali acord` o prea mare importan]`legitimit`]ii cerin]elor, ignor~ndceilal]i doi factori. Supraestim~ndlegitimitatea, se uit` faptul c` re-sursele financiare [i de timp alecompaniilor sunt limitate. Iat` de ce,\mpreun`, capacitatea de influen]`a grupurilor sociale [i stringen]a so-licit`rilor lor, al`turi de legitimita-tea cerin]elor, permit o ierarhizaremai pragmatic` a partenerilor so-ciali ai companiilor. Consider c`procesul de identificare a grupurilorcointeresate necesit` comunicare.Comunicarea nu este rezultatul, cipremisa unei bune administr`ri arela]iilor cu partenerii. |n lipsa co-munic`rii, managementul rela]iilor

cu partenerii se transform` \ntr-osimpl` retoric`.

5. Cred c` principalul argument\n favoarea dialogului cu parteneriieste sporul de cunoa[tere. Comuni-carea cu grupurile cointeresate lepermite companiilor s` \n]eleag`mediul \n care opereaz`. Acest lucrueste cu at~t mai important \n econo-miile aflate \n tranzi]ie, precum cearom~neasc`, \n care companiile evo-lueaz` \n pie]e dinamice [i se con-frunt` cu a[tept`ri sociale \n conti-nu` schimbare. Nerezolvate, acestea[tept`ri genereaz` probleme pen-tru companii. De asemenea, dialogulcu partenerii este necesar din mo-tive strategice. El trebuie adminis-trat nu doar \n scopul unor intereseimediate, ci [i pentru identificareaoportunit`]ilor generate de noile ce-rin]e ale societ`]ii de azi. Este cazulpreocup`rilor fa]` de mediu, deexemplu. Ultimele dou` decenii ara-t` c` acele firme, precum Shell oriChiquita, care iau \n serios a[tept`-rile partenerilor lor sociali nu au de-c~t de c~[tigat. |n lipsa unui dialogsistematic cu comunit`]ile, organi-za]iile rateaz` oportunit`]ile oferitede cunoa[terea mediului social \ncare func]ioneaz`. Managementulrela]iilor cu partenerii este cu at~t

mai important pentru companiilerom~ne[ti, care tocmai \ncep s` con-[tientizeze problemele generate derela]iile cu grupurile cu care inter-ac]ioneaz`. Managerii rom~ni au[ansa de a crea oportunit`]i de afa-ceri tocmai prin dialog social, prinadministrare responsabil`, orienta-t` c`tre dezvoltare durabil`.

Iulie 2007

ALAN KNIGHT

1. Un dialog eficient al unei com-panii cu grupurile cointeresate pre-supune o strategie de implicare aacestora \n activit`]ile organiza]iei.Adic`, a \n]elege [i a ]ine seama \nprocesul de decizie de a[tept`rile [iproblemele acestora, a r`spundeacestor a[tept`ri conform politicilor[i practicilor companiei [i \n acordcu contextul economic \n care ope-reaz` aceasta.

2. Este necesar ca, din c~nd \nc~nd, organiza]iile s` \[i revizuiasc`instrumentele de management [i decomunicare utilizate \n rela]iile cugrupurile cointeresate. AccountAbi-lity a creat astfel de instrumente dedialog.

3. Cunoa[terea problemelor [i a[-tept`rilor grupurilor cointeresatepermite organiza]iilor s` creeze be-neficii de ordin financiar, social [ide mediu pe termen lung. Compa-niile trebuie s` \n]eleag` c` \ntr-oafacere preocuparea fa]` de nevoilegrupurilor cointeresate nu reprezin-t` un cost suplimentar, ci un mijlocde a genera plus-valoare pe termenlung. Necunoa[terea a[tept`rilorpartenerilor sociali [i de afaceri re-duce capacitatea unei organiza]ii dea crea plus-valoare. Implicarea par-tenerilor \n procesul de decizie al or-ganiza]iilor este o investi]ie necesa-r` pentru succes.

4. Nu este suficient ca organiza-]iile s` identifice grupurile sociale [ieconomice de care depind. Este im-portant ca firmele s` \n]eleag` im-portan]a fiec`ruia dintre parteneri,evalu~nd raporturile cu ace[tia.

5. Companiile au nevoie s` \n]e-leag` pia]a [i mediul \n care operea-z`, contextul social, legislativ [i debusiness \n care \[i desf`[oar` afa-cerile. |n acest scop, firmele trebuies` cunoasc` interesele partenerilor[i s` ]in` cont de acestea \n deciziilepe care le iau. |n pie]ele avansate,f`r` o astfel de interac]iune [i \n lip-sa unei astfel de cunoa[teri, organi-za]iile e[ueaz`. Pentru companii,cunoa[terea [i \n]elegerea nevoilorpartenerilor nu este doar un mod de

Dialogul dintre companii [i partenerii lor(urmare din pag. 5)

AndreasRaschedesf`[oar` unstagiu decercetare la NewYork, \n cadrul

United Nations Global Compact.Pred` etic` \n afaceri la Helmut-Schmidt-University, Hamburg.Este membru al British Academyof Management [i EuropeanGroup for Organizational Studies.Ultima carte publicat` este TheParadoxical Foundation of StrategicManagement, Heidelberg/NewYork, Springer, 2007.

Alan Knighteste Directoruldepartamentuluide StandardeEtice din cadrulInstitute of Social

and Ethical AccountAbility. |naceast` calitate, coordoneaz`activit`]i de dezvoltare astandardelor etice, de cercetare [itraining. Are o experien]` depeste 15 ani \n domeniuldezvolt`rii durabile. Este auditorcertificat \n domeniul protec]ieimediului [i de]ine titlul de doctoral University of Alberta.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 6

72 0 0 728 augustplus

Nr. 228

identificare [i prevenire a riscurilor,ci [i o surs` de oportunit`]i. Organi-za]iile pot identifica [i crea avantajepe termen lung prin dialog [i etic`\n rela]iile cu parteneri sociali [i deafaceri.

Iulie 2007

HIROSHI ISHIDA

1. |n func]ie de cultura ei organi-za]ional` [i de contextul social \ncare opereaz`, fiecare companie d`propriul ei \n]eles eficien]ei dialogu-lui cu partenerii. Cred, \ns`, c` exis-t` elemente [i criterii pe care o orga-niza]ie le poate utiliza pentru a ana-liza eficien]a comunic`rii cu grupu-rile cointeresate.

|nt~i de toate, un dialog se dove-de[te eficient atunci c~nd aduce va-loare companiei [i societ`]ii. Pentruasta, este necesar ca firmele s` iden-tifice grupurile de care depind [i pecare le pot afecta, s` stabileasc` cetipuri de raporturi doresc s` dezvol-te cu comunit`]ile, s` recepteze [i s`r`spund` la cerin]ele publicului.Dialogul este o comunicare \n ambe-

le sensuri. Nu este suficient ca el s`fie ini]iat. El trebuie organizat, eltrebuie s` genereze r`spunsuri dinpartea grupurilor interlocutoare, eltrebuie conceput ca un proces conti-nuu. Totodat`, dialogul este eficientatunci c~nd determin` schimb`rireale \n atitudinile indivizilor, fie eiangaja]i ai companiei sau membri aicomunit`]ii. Pentru a organiza unastfel de dialog, o organiza]ie trebu-ie s`-[i defineasc` propria identita-te, o misiune \n acord cu pozi]ia pepia]` [i obiectivele investitorilor, unset de norme [i valori etice care s`ofere repere \n procesul de decizie.Companiile trebuie s` fie con[tientede influen]a lor social` [i s`-[i con-struiasc` strategii pentru rela]iilecu comunitatea. Pe scurt, un dialogeficient cu grupurile cointeresateeste un proces care determin` trans-form`ri la nivelul managementului,al angaja]ilor, al produselor [i servi-ciilor companiei, precum [i \n r~n-dul partenerilor acesteia.

2. Construirea unor bune rela]iicu partenerii sociali [i de afaceri aiunei companii presupune un procescontinuu [i dificil. Pentru un dialo-gul cu partenerii, organiza]iile potfolosi orice instrumente de decizie [ide comunicare, strategii de responsa-bilitate social` corporatist` (CSR),guvernare corporatist`, instrumen-te de implicare a grupurilor cointe-resate \n procesul de decizie, rela]iipublice. Eficien]a dialogului cu par-tenerii depinde, \ns`, nu at~t de in-strumentele de management utili-zate, c~t de motiva]ia [i deschidereacompaniei fa]` de problemele comu-nit`]ilor din mediul social \n carefunc]ioneaz`. De asemenea, pentru

a fi eficient, dialogul cu parteneriitrebuie s` se bazeze pe o rela]ie s`-n`toas` \ntre companie [i grupurilecu care interac]ioneaz`. |n acestscop, politicile de responsabilitatesocial` trebuie s` fac` parte dinstrategia de management a firme-lor. Nu se poate vorbi de responsabi-litate social` \n cazul unei companiicare nu este profitabil`, care nu res-pect` legile [i care nu reu[e[te s`ofere pie]ei produsele [i serviciilecerute. Cunoa[terea mediului socialeste esen]ial` pentru dezvoltareaunui dialog eficient cu grupurile co-interesate. Companiile trebuie s`\n]eleag` natura, problemele [i res-ponsabilit`]ile fiec`rui grup cu careinterac]ioneaz`. F`r` o atare \n]ele-gere a contextului social \n care esteplasat`, o organiza]ie nu poate c~[-tiga \ncrederea grupurilor cu careinterac]ioneaz` [i, deci, nu poateconstrui rela]ii durabile cu acestea.

Caux Round Table a definit unset de Principii de Etic` \n Afaceripe baza c`ruia func]ioneaz` Arctu-rus, un instrument de managemental dialogului cu partenerii sociali [ide afaceri ai companiilor. Este unexemplu de metodologie cu ajutorulc`reia organiza]iile dob~ndesc oimagine de ansamblu a a[tept`rilorgrupurilor cointeresate [i a rela]ii-lor cu acestea. Acest instrumentpermite companiilor s` \[i raportezeperforman]ele sociale la un sistemde repere general valabile \ntr-o in-dustrie ori \ntr-o anumit` pia]`.

3. Acest paradox al rela]iilor cugrupurile cointeresate nu este o pro-blem` real`. De fapt, el poate fi trans-format de c`tre companii \n oportu-nit`]i de a produce schimb`ri \n so-

cietate. Limitele impuse de a[tept`-rile grupurilor cu care interac]io-neaz` determin` firmele s` \[ireanalizeze obiectivele astfel \nc~tprintre acestea s` se reg`seasc` [iinteresele patenerilor. CSR Inno-vation este un exemplu de instru-ment folosit de organiza]ii pentru a-[i analiza calitatea rela]iilor sociale.Cu ajutorul unor astfel de analize,companiile pot construi strategii demanagement al rela]iilor cu grupu-rile cointeresate care s` maximizezeperforman]ele financiare, sociale [ide mediu. Odat` ce \[i stabilescobiectivele vizate \n dialogul cu par-tenerii, companiile trebuie s` se con-centreze asupra a[tept`rilor aces-tora. Nu este de ajuns ca organiza-]iile s` identifice problemele grupu-rilor cointeresate. Aceste problemetrebuie discutate cu partenerii, ast-fel \nc~t s` provoace decizii at~t dinpartea companiilor, c~t [i din parteacomunit`]ilor. Companii japonezeprecum Nissan Motors au strategiiinteresante de dialog cu parteneriisociali [i de afaceri. Cu ocazia defi-nirii, \n 2005, a politicii de CSR,Nissan [i-a identificat nou` domeniiprincipale de responsabilitate corpo-ratist`. |n anul urm`tor, compania[i-a invitat principalele grupuri co-interesate la o dezbatere deschis`privitoare la propria ei strategie deresponsabilitate social`. Companiaa creat un cadru de comunicare \ncare au fost incluse discu]ii cu ac]io-narii, angaja]ii, organiza]iile de pro-tec]ia mediului, consumatorii, furni-zorii [i ceilal]i parteneri de afaceri.Dispun~nd de o cunoa[tere mai

Hiroshi Ishidaeste directorexecutiv al CauxRound Table,Japonia. Profesorla Institute of

Social Sciences, University ofTokyo. Specializat \n [tiin]esociale [i etic` \n afaceri. Apublicat Social Mobility inContemporary Japan.

(continuare \n pag. 8)

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 7

plus

Nr. 228

8 2 0 0 728 august

bun` a contextului social \n careopereaz`, Nissan [i-a creat o strate-gie de CSR flexibil`, care r`spundemai bine nevoilor \n schimbare alecomunit`]ii.

|n Japonia, Caux Round Tableofer` organiza]iilor instrumentepentru managementul dialogului cupartenerii. Acestea permit cunoa[-terea limitelor de comunicare alecompaniilor [i a nevoilor societ`]ii[i stabilirea unor priorit`]i ale dia-logului cu partenerii.

4. |ntr-o lume ideal`, companiilenu ar trebui s`-[i ierarhizeze parte-nerii dup` o ordine a importan]ei.|n practic`, organiza]iile sunt obli-gate s` fac` acest lucru pentru a-[iatinge obiectivele. Principalele gru-puri cointeresate sunt selectate \nfunc]ie de contextul social [i de mi-siunea, obiectivele, puterea econo-mic` [i influen]a social` ale compa-niei. Odat` identificate de c`tre fir-me, aceste grupuri trebuie consultateprin dezbateri publice, workshop-uri[i alte forme de comunicare specifi-ce. Este vorba de un proces continuuprin care se ob]in informa]ii caretrebuie s` genereze decizii [i de ma-nagement [i revizuiri de strategii.|n companiile japoneze grupurile co-interesate sunt, \n ordinea impor-tan]ei, angaja]ii, furnizorii, consu-matorii [i ac]ionarii [i proprietarii,introdu[i recent \n strategiile demanagement al rela]iilor cu parte-nerii. Evident, \ns`, aceste ierarhi-z`ri difer` de la o companie la alta,\n func]ie de mediul de afaceri, de in-

dustrie [i de cultura organiza]ional`.5. Pentru companiile aflate \n

c`utarea unei identit`]i, a unor va-lori [i obiective pe termen lung, dia-logul cu partenerii sociali [i de afa-ceri este de ne\nlocuit. Implicareagrupurilor cointeresate \n deciziilede management are darul de a adu-ce companiile la realitate. Instru-mentele de comunicare [i metodolo-giile de intervievare a partenerilorsociali aduc companiilor informa]iireale despre oameni reali cu proble-me reale. |n m`sura \n care devincon[tiente de mediul social \n carefunc]ioneaz`, companiile pot pre-veni anumite riscuri [i pot sesiza anu-mite oportunit`]i de dezvoltare petermen lung. |n m`sura \n care oa-menii de afaceri nu \n]eleg contextulsocial \n care opereaz`, aceste pro-bleme [i oportunit`]i se transform`\n amenin]`ri pentru companii. Com-paniile nu func]ioneaz` \n vid. Elefac parte din societate [i ac]ioneaz` \nmijlocul unor comunit`]i. Ca atare,companiile sunt direct interesate s`creeze comunit`]i apte s` progrese-ze, comunit`]i care, la r~ndul lor, voroferi mediului de afaceri condi]iilede care are nevoie ca s` se dezvolte.

Eiichi Shibusawa, supranumit„p`rintele capitalismului japonez“,sus]inea posibilitatea unei armonii\ntre moral` [i afaceri. Liderii ro-m~ni de afaceri au marea [ans` dea se al`tura celor care \ncearc` s`restabileasc` valorile morale alesociet`]ii \n care tr`iesc. Ei au oca-zia de a participa la acest proces de

re\nnoire a societ`]ii rom~ne[ticre~nd un dialog cu partenerii so-ciali [i de afaceri ai companiilor.Este important ca ei s` \n]eleag` c`implicarea partenerilor sociali \nstrategiile de management este be-nefic` at~t pentru companii c~t [ipentru comunit`]i.

Iulie 2007

BRIGITTE MONSOU TANTAWY

1. Un dialog eficient cu partene-rii sociali [i de afaceri ai unei com-panii presupune o comunicare conti-nu`, \n ambele sensuri, [i o implica-re a tuturor grupurilor cointeresate,nu doar a celor care pot aduce bene-ficii companiei.

2. Organiza]iile au nevoie de in-strumente de comunicare care s` lepermit` s` identifice grupurile coin-teresate, s` colecteze informa]ii pri-vind nevoile acestora, s` urm`reas-c` progresul rela]iilor cu aceste gru-

puri. Aceste instrumente trebuie re-vizuite [i adaptate contextului so-cial [i pie]ei.

3. De remarcat aici c` satisface-rea de c`tre companii a „nevoilor [ia[tept`rilor infinite“ ale parteneri-lor sociali [i de afaceri nu presupu-ne neap`rat un spor al investi]iilor\n bunuri tangibile. |n cazul angaja-]ilor sau al comunit`]ii, de pild`, ca-litatea vie]ii nu se reduce la o canti-tate de bunuri tangibile ce ar puteafi oferite de c`tre firme. |n ofertacompaniilor fa]` de grupurile coin-teresate trebuie s` se reg`seasc` [ibeneficii intangibile precum conser-varea mediului, respectarea dreptu-rilor genera]iilor viitoare, proteja-rea speciilor pe cale de dispari]ie [i,\n general, reducerea impactului ne-gativ pe care \l au anumite industriiasupra mediului [i comunit`]ilor.

4. Pentru a-[i identifica grupuri-le cointeresate [i a stabili o ordine aimportan]ei partenerilor, o organi-za]ie trebuie s` disting` \ntre gru-purile pe care le poate afecta [i gru-purile de care poate fi afectat`. Tre-buie s` se aib` \n vedere at~t impac-tul direct, c~t [i impactul indirect alinterac]iunilor dintre companii [ipartenerii lor.

5. Managerii rom~ni trebuie s`\nceap` s` g~ndeasc` pe termenlung. Nu putem crea valori durabiledac` nu ]inem seama de intereseletuturor partenerilor sociali [i deafaceri. Pentru a se dezvolta, o com-panie are nevoie de o comunitate ca-re se dezvolt`.

Iunie 2007Interviuri [i traducere de

Dana Oancea [i Bogdan Diaconu

Dialogul dintre companii [i partenerii lor(urmare din pag. 7)

Dr. Brigitte Tantawy Monsoueste director al departamentuluiBusiness Role Focus Area \ncadrul World Business Council forSustainable Development. Apredat la Leeds University, fiindspecializat` \n domeniulraport`rii sociale. Este membr` aunor forumuri interna]ionale caretrateaz` aspecte de dezvoltaredurabil`. A lucrat pentruUnilever, Danone [i Nabisco.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 8

92 0 0 728 augustplus

Nr. 228

|ntr-o epoc` \n care mediul se de-gradeaz` pe zi ce trece, corup]ia \nlumea afacerilor se accentueaz`, iarnivelul de s`r`cie cre[te, sunt totmai manifeste presiunile exercitatede c`tre comunit`]i asupra compa-niilor. Comunit`]ile pretind acesto-ra din urm` s` \[i asume anumiteobliga]ii sociale [i fa]` de mediu, re-duc~nd impactul negativ al activit`-]ilor economice. La r~ndu-le, lideriilumii de afaceri \ncep s` con[tienti-zeze [i s` admit` faptul c` deciziilelor dep`[esc sfera economicului, in-fluen]~nd, adesea negativ, domenii-le social [i politic. |ntr-o tot mai ma-re m`sur`, ei impun mediului deafaceri standarde etice [i ac]iuniconforme acestora, precum progra-me voluntare de responsabilitate cor-poratist` [i evalu`ri ale performan-]elor sociale [i de mediu ale com-paniilor.

Organiza]iile non-guvernamen-tale care militeaz` pentru respecta-rea drepturilor angaja]ilor [i ale

consumatorilor sau pentru proteja-rea mediului au dat o amploare glo-bal` subiectului responsabilit`]iimorale corporatiste. |n ceea ce-i pri-ve[te, managerii au \nceput s` fietenta]i de rolul de campioni ai co-munit`]ilor, sesiz~nd avantajul dea-[i promova afacerile [i produseledrept responsabile social [i neagre-sive fa]` de mediu. Astfel, concepte-le de etic` \n afaceri [i de responsa-bilitate corporatist` modific` \nse[ino]iunile clasice de firm` [i afacere.Obiectivul unic al companiilor numai este acela de maximizare a pro-fitului investitorilor. Proprietarii [iac]ionarii nu mai sunt singurelepersonaje ale lumii afacerilor. Aten-]ia fa]` de interesele comunit`]ilor,implicarea partenerilor sociali aicompaniilor \n procesul de decizie,preocup`rile de a r`spunde a[tept`-rilor consumatorilor, transparen]a[i raportarea performan]elor socialesunt modalit`]i prin care manage-mentul caut` s` r`spund` a[tept`-

rilor unui num`r mai larg de gru-puri cointeresate.

Pentru un dialog al companiilor cu partenerii lor sociali

A[a-numitele grupuri cointeresa-te – consumatorii, angaja]ii, furni-zorii [i ceilal]i parteneri de afaceri,guvernul [i agen]iile guvernamen-tale, ac]ionarii [i proprietarii – re-prezint` sursa cea mai fertil` deinforma]ii necesare dezvolt`rii uneiafaceri [i evolu]iei unei organiza]ii.Dialogul cu aceste grupuri [i impli-carea lor \n deciziile companiilorsunt esen]iale pentru stabilitatea [iprofitul acestora. Punctele de vede-re ale partenerilor sociali [i de afa-ceri ai companiilor reflect`, de fapt,performan]ele economice [i socialeale lor, put~nd fi utilizate pentru aorienta strategiile de management.|n rela]iile cu partenerii sociali [i deafaceri, exist` un poten]ial neex-ploatat de c`tre manageri. Pentru acrea valoare din aceste rela]ii, com-paniile trebuie s` creeze un dialogconstant, s` dea importan]a cuveni-t` atitudinilor critice [i s` implicegrupurile cointeresate \n procesulde decizie. Altfel, firmele risipesc

acest capital al rela]iilor socialeatr`g~ndu-[i conflicte [i riscuri deneevitat pe termen lung.

Responsabilitatecorporatist` [i dialog cu partenerii sociali

Pentru a-[i face cunoscute [i ex-plica obiectivele [i standardele lacare se raporteaz`, companiile \[ipot implica partenerii sociali [i deafaceri \n programele dedicate co-munit`]ilor. Grupurile partenere sepot implica \n activit`]ile sociale alecompaniilor prin voluntariat, oferi-rea de informa]ii privitoare la nevoi-le comunit`]ilor [i chiar prin inves-ti]ii financiare. Pentru a-[i \ncurajapartenerii s` se implice \n propriilesale programe comunitare, o compa-nie trebuie s` creeze instrumente decomunicare [i platforme de dezba-teri publice. Dialogul social [i impli-carea grupurilor cointeresate \n de-cizii [i \n ac]iunile comunitare ofer`companiilor un spor de credibilitate.

Iunie 2007

Traducere deDana Oancea [i

Bogdan Diaconu

NIKOS AVLONAS* & ELAINE DE MEYER**

De la profit la a[tept`rile comunit`]ii

* Nikos Avlonas (Grecia) este director al Centre for Sustainability & Excellence(CSE), Atena, o organiza]ie interna]ional` de consultan]` \n domeniileresponsabilit`]ii sociale [i guvern`rii corporatiste. Este implicat \n proiecte decercetare, colabor~nd cu institu]ii prestigioase precum EFOM (EuropeanFoundation for Quality Management), GRI (Global Reporting Initiative), UNDP(United Nations Development Program) [i EBEN (European Business EthicsNetwork).** Elaine De Meyer este cercet`tor la CSE.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 9

plus

Nr. 228

10 2 0 0 728 august

Vorbim despre dialogul cu grupuri-le cointeresate (stakeholders), mai pre-cis, despre modul \n care fie companii-le, fie agen]iile de branding implic`aceste grupuri, la diferite niveluri, \nprocesul de creare [i de dezvoltare aunei m`rci (brand).

Orice consultant de brand, \n mo-mentul \n care prezint` un proiectde rebranding sau de lansare, deconceptualizare a unui nou brand,vorbe[te despre grupuri cointeresa-te. {i vorbe[te, mai ales, despre una

dintre cele mai importante cerin]eale unui brand, aceea de a fi consis-tent. Pe de o parte, un brand trebuies` fie simplu, pentru a putea fi deco-dificat de toat` lumea la fel. Cu c~teste mai complex, cu at~t cre[te ris-cul ca el s` fie interpretat diferit, \nfunc]ie de educa]ia, cultura, expe-rien]a de via]` a indivizilor. Pe dealt` parte, un brand trebuie s` fieconsistent \n mintea tuturor indivi-zilor, cel pu]in \n r~ndul principale-lor grupuri, acelea f`r` de care nu

poate supravie]ui nici o afacere.Consultan]ii de brand au apana-

jul consultan]ei de management,pentru c` ei se ocup` de strategie.Chiar [i brand designerii au apeten-]a de a g~ndi strategic ceea ce fac.|n aceste condi]ii, discursul lor sediferen]iaz` fundamental de discur-sul agen]iilor de publicitate. Pentrucele din urm`, exist` un singur grupcointeresat, acela al consumatorilor.|n crearea unui brand, lucrurile seschimb`. Atunci c~nd construim unbrand de servicii, de pild`, o astfelde abordare orientat` c`tre consu-matori este gre[it`. Aici, cel maiimportant grup cointeresat este datde angaja]i. Angajatul este brandul.C~nd cre`m un produs, brandul deprodus este u[or de construit, u[orde controlat. |n brandingul de servi-

cii apar problemele. |n cazul servi-ciilor, acolo \n front-line, la ghi[eu,\n fa]a consumatorului, se g`se[techiar angajatul. Consumatorul vaavea o mare problem` cu acel anga-jat care nu \[i \n]elege rolul de re-prezentant al m`rcii. Iat` de ce an-gajatul este cel mai important de]i-n`tor de interese \n raport cu pro-prietarul brandului.

|n Rom~nia nu exist` cu adev`rat ocultur` a brandingului \n companii.Exist` companii puternice, rom~ne[ti[i multina]ionale, exist` m`rci faimoa-se, unele globale, dar \nd`r`tul acestornume [i logo-uri nu exist` un spiritcare s` umble printre angaja]i, cares`-i str~ng` laolalt` \n jurul unor va-lori comune, s`-i motiveze s` fac` per-forman]` [i s` le influen]eze comporta-mentul. Acest atribut al consisten]ei

Interviu cu ANETA BOGDAN*

M`rci, dialog, reputa]ieM`rcile sau brandurile reprezint` suma elementelor

concrete sau de natur` simbolic`, verbale ori vizuale, careidentific` \n mod unic o companie, un produs sau unserviciu. |n parte, m`rcile sunt expresia valorilor [imisiunii asumate de c`tre investitori. |n parte, ele suntcrea]ia managerilor [i angaja]ilor, rezultatul ac]iunilor lor,al modului lor de raportare la obiectivele [i standardelecompaniei. Brandurile ]in, \n sf~r[it, de percep]ia public`,de raportul dintre promisiunile mesajelor corporatiste [ia[tept`rile publicului fa]` de companii.

M`rcile sunt, deci, rezultatul unui efort de comunicarecu grupurile de care depinde evolu]ia unei companii orisoarta unui produs pe pia]`, de la investitori la angaja]i, dela parteneri de afaceri la consumatori [i comunitate.

Brandurile sunt \n egal` m`sur` o form` de dialog [irezultatul dialogului dintre firme [i partenerii lor sociali [ide afaceri. Brandurile dau seama de s`n`tatea dialoguluicompaniilor cu partenerii lor. Valoarea m`rcilor, imaginea[i notorietatea lor sunt un diagnostic al rela]iilor dintrecompanii [i grupurile cointeresate ale acestora. Ele dauseama de strategiile de comunicare cu investitorii, depoliticile de resurse umane, de standardele de calitate, degradul de responsabilitate social` asumate de c`trecompanii.

Aneta Bogdan, specialist \n crearea [i dezvoltarea bran-durilor, vorbe[te despre importan]a dialogului cu grupuri-le cointeresate pentru na[terea [i evolu]ia unei m`rci.

* Aneta Bogdan este Managing Partner la Brandient. Fost` director deComunicare pentru Connex, a contribuit la construirea unuia dintre cele mai desucces branduri rom~ne[ti. A coodonat campanii de publicitate premiate intern [iinterna]ional. Este invitat` frecvent ca speaker la conferin]e [i seminarii demarketing [i advertising. Public` \n reviste de specialitate.A ob]inut MBA la Open University Business School (UK). Din 2000 este CharteredMarketer [i Membru al Chartered Institute of Marketing (UK), fiind, p~n` acum,singurul rom~n cu aceast` recunoa[tere.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 10

112 0 0 728 augustplus

Nr. 228

m`rcilor, despre care vorbe[ti, AnetaBogdan, tocmai asta presupune \n pri-mul r~nd: consisten]` intern`, adic`dialog cu investitorii [i cu angaja]ii,implicarea acestora, dup` importan]alor, \n procesul de creare [i dezvoltarea brandului, angajamentul acestorafa]` de valorile ce-l definesc.

Nu este suficient s` cre`m o marc`pentru exterior, care s` transmit` pie-]ei [i publicului larg ni[te valori pe ca-re vrem s` le facem cunoscute. Pentrua fi credibil` [i puternic`, o marc` tre-buie s` func]ioneze \n`untrul organiza-]iei. Adic`, acolo unde se na[te ea, \ninten]iile [i concep]ia despre afaceri aproprietarilor, [i acolo unde aceste in-ten]ii sunt puse la lucru de c`tre anga-ja]i atunci c~nd creeaz` produse [iservicii.

Suntem mult prea la \nceput \nce prive[te con[tientizarea ideii c`dezvoltarea unui brand ]ine \n pri-mul r~nd de angaja]i, de modul \ncare ace[tia \[i asum` valorile bran-dului. Companiile nu v`d importan-]a angajamentului intern fa]` deceea ce reprezint` un brand, [i nicinu sunt dispuse s` investeasc` \npromovarea intern` a brandului.Odat` definit un brand, nimeni numai e interesat de cultivarea lui \ninteriorul companiilor. Este impor-tant ca un brand s` fie la fel de binereprezentat [i \n mintea proprieta-rului [i \n cea a angajatului, a con-sumatorului, a competitorului, a par-tenerului de afaceri, a creditorului.

Se \nt~mpl` adesea ca, prin co-municarea de rela]ii publice, o com-panie s` nu fac` dec~t s` creeze unambalaj atr`g`tor, nu unul credibil[i genuin, lipit de identitatea real`a organiza]iei. Astfel, \n vreme ceprin departamentele de rela]ii pu-blice se trimit mesaje optimiste c`-tre pia]`, competitori [i public, \ndiscursurile c`tre angaja]i manage-rii au mesaje complet diferite. An-gaja]ii sesizeaz` aceste dezacorduri,iar brandul nu mai poate fi consis-tent cu el \nsu[i. Un brand nu poatevorbi \ntr-un fel angajatului, \n altfel proprietarului [i \n cu totul altmod creditorului, consumatoruluisau competitorului. |ntr-un astfelde caz, are loc fenomenul de dilu]ie,cel mai cumplit lucru pentru credi-bilitatea unei companii.

De fapt, managerii nu \n]eleg c`trebuie s` caute [i s` men]in` o coeren-]` \ntre ceea ce este o companie, rezul-tat al valorilor [i obiectivelor proprie-tarilor, imaginea ei intern`, cultivat`prin politicile de resurse umane, [iimaginea ei extern`, \ntre]inut` prinmarketing, prin mesajele publicitare [ide rela]ii publice.

|n ce prive[te rolul dialogului cugrupurile cointeresate, distingemprocesele de rebranding, \n care tre-buie implica]i proprietarii compa-niilor, de cele de creare a unui noubrand, \n spe]`, brandurile de pro-dus. Aici, de regul`, sunt implica]idoar managerii, mai cu seam` ceidin zona v~nz`rilor [i a marketin-gului.

Rebrandingurile sunt procese de\mprosp`tare, de revigorare, de re-vitalizare a unei m`rci. Ele se facpentru c` brandurile au cicluri devia]`, se nasc, str`lucesc [i obosesc.Oricare mare brand a trecut prinaceste faze, de la cel mai valoros,Coca-Cola, p~n` la cele mai specta-culoase, precum Apple. Toate bran-

durile trec prin astfel de cicluri devia]`. Unele reu[esc s` o ia de la cap`t[i s` str`luceasc` din nou, altele nu.

Rebrandingurile presupun schim-barea identit`]ii vizuale ori a pro-misiunii adresate consumatorilor,schimbarea pozi]ion`rii pe pia]`sau modificarea imaginii corporatis-te. Rebrandingul corporatist se im-pune \n cazul achizi]iilor, fuziuni-lor, al v~nz`rilor de companii sau,pur [i simplu, atunci c~nd firmele\[i caut` o nou` modalitate, mai cre-dibil`, de a vorbi despre ele \nsele \ndialogul cu angaja]ii [i cu pia]a.

|n rebranding, propietarii suntprimul [i cel mai important grupchestionat asupra viziunii compani-ei. Ei sunt cei care investesc \n afa-cere. Este, deci, dreptul lor s` aib`cuv~ntul cel mai important de spus\n ce prive[te viitoarea identitate acompaniei.

Ce te faci c~nd ai de a face cu ac]io-nari?

|n cazul companiilor cu mul]iac]ionari, avem o problem`, fiindc`ace[tia nu au o viziune comun`. Deregul`, ei acrediteaz` pe cineva s`-ireprezinte \n procesul de rebran-ding. Ne ferim s` vorbim cu c~t maimul]i, pentru c` exist` o regul` \nbranding: brandingul nu este demo-cratic. Brandul este proprietateacuiva [i este creat pentru un anumitgrup de oameni. El este rezultatulrela]iei dintre proprietari, care audreptul legal de proprietate asuprasa, [i consumatori. Dintr-un anumit

punct de vedere, consumatorii suntproprietarii reali. Dac` ei nu au bran-dul \n minte, investi]iile \n brand serisipesc.

|n momentul \n care ini]iaz` unproces de construire a unui brand, auinvestitorii un concept clar \n mintesau ei doar identific` oportunit`]i deafaceri?

Propietarii identific` [i oportuni-t`]i [i probleme. Ei nu vin cu diag-nostic, [i nici nu au cum. La noi,abia \ncep s` se nasc` no]iuni pre-cum diferen]ierea pe pia]`, avantajcompetitiv, abilit`]i, competen]e,modele de afaceri. Acesta e momen-tul c~nd, de fapt, \ncepe profesiona-lizarea managementului. |n Rom~-nia, proprietarii de companii nu auajuns \nc` la stadiul de desprinderede management. Chiar dac` \[i an-gajeaz` manageri, ei r`m~n impli-ca]i \n tot ce ]ine de viziunea [i stra-tegia afacerilor lor.

Este s`n`tos acest amestec al pro-priet`]ii cu managementul?

Conform teoriilor de manage-

ment, nu. |ns` pentru Rom~nia, \nacest moment, da. Companiile ro-m~ne[ti sunt at~t de fragede, at~tde la \nceput, \nc~t, dac` ar fi pre-luate de c`tre manageri, s-ar distru-ge. Am v`zut cazuri \n care mana-geri au preluat afaceri de succes aleunor antreprenori [i nu le-au pututduce mai departe. Asta pentru c`pia]a cerea competen]e de proprie-tar, de antreprenor. Parcurgem operioad` de tranzi]ie care va maidura \nc` doi–trei ani. Este vorba detrecerea de la entit`]i antrepreno-riale la entit`]i corporatiste. Entit`-]ile antreprenoriale cer altfel decompeten]e [i altfel de comporta-ment dec~t cele corporatiste. Aface-rile rom~ne[ti nu au ajuns \nc` \nstadiul corporatist, ce presupunecompanii [i pie]e stabile. Acum, pen-tru acele companii care au ajuns lao oarecare stabilitate, mesajul este:\napoia]i ceva c`tre comunitate.Acesta este modul \n care acestecompanii \[i pot c~[tiga respectul.

Eu credeam c` tocmai amesteculacesta aduce neprofesionalism. Aceas-ta este, deci, o etap` care trebuie con-sumat`, parcurs` pe \ndelete, \n to]ipa[ii ei.

Da. Oamenii care au experien]`\n afaceri [tiu asta. {i sunt valoro[icei care \n]eleg aceste lucruri. Dinp`cate, presa de afaceri nu sesizea-z` importan]a acestor experien]e de\nceput. Presa economic` rom~-neasc` este, probabil, cel mai pate-tic experiment produs de mass-me-dia \n ultima vreme. Copii de 20 deani \[i dau cu presupusul, f`r` a fispecializa]i, f`r` a avea discern`-m~nt, f`r` a \n]elege pia]a. Nimeninu scrie despre lucrurile foarte valo-roase f`cute [i despre lec]iile care sepot trage din experien]a oamenilorde afaceri rom~ni. Acestea sunt aurcurat pentru managerii de m~ine.Presa rom~neasc` trateaz` afaceri-le la nivelul mondenit`]ii.

Ce importan]` are pentru procesulde dezvoltare a unui brand comunica-rea cu angaja]ii?

|n ce \i prive[te pe angaja]i, se\nt~mpl` ceva tragic pe pia]a rom~-neasc`: toat` lumea \[i expune valo-rile pe pere]i.

|n schimb, angaja]ii nu [tiu cum

s` se comporte \n raport cu valorilecorporatiste. Ei cred c` valorile suntpuse ca s` stea pe pere]i. Ei nu [tiuc` rostul lor este de a crea compor-tamente. Nu le explic` nimeni ce \n-seamn` integritate, iar ei nu \n]elegcare este leg`tura dintre aceste va-lori [i fi[a postului. Nimeni nu sestr`duie[te s` transforme valorile\n comportament.

|n lipsa coeren]ei dintre valori [icomportamente, brandurile se sufoc`.Po]i s`-mi dai un exemplu de brandcreat de voi care s-a asfixiat \n felulacesta?

Nu, din motive de confiden]iali-tate [i, mai ales, din motive de etic`profesional`.

Dar exist`.Da. Construc]ia unui brand are

ca asump]ie atingerea unui nivel dereputa]ie. Brandul este viziunea pecare o au investitorii despre reputa-]ie. Asta \]i dore[ti, fiindc` reputa-]ia \]i atrage prietenia consumatori-lor, angaja]ilor, partenerilor. Nupo]i construi un brand pe o proble-m`, pe o criz`.

Structura uman` a consultantu-lui de brand \i cere credin]` \n ceeace construie[te. Aici nu e ca \n cam-pania de publicitate, unde se poatemin]i. |n brand nu po]i min]i. Fiind-c` e o construc]ie de drum lung. Deaceea nu lucr`m pentru proiecte \ncare apar personalit`]i cu problemede imagine. {i nu lucr`m pentruproiecte \n care nu credem.

Practic, exist` clien]i care nu au \nei din start condi]ia succesului, [iatunci nu are rost s` mai lucra]i pen-tru ei.

Condi]ia succesului este reputa-]ia, fiindc` reputa]ia \nseamn` cre-dibilitate. Dac` tu nu crezi \n cine-va, eu nu pot s` te conving pe tine,printr-un desen [i o promisiune, c`trebuie s` crezi \n acel cineva. Ori-c~t` publicitate i s-ar face, lipsit dereputa]ie, brandul intr` \n criz` [imoare. Brandul presupune certitu-dine. Trebuie s` cread` \n el toat`lumea, [i consumatorul, [i angajatul.

Interviu realizat de Corina P\rv,Dana Oancea [i Bogdan Diaconu

18 iulie 2007

|n tot ce presupune identitatea unei companii [i comunicarea acesteiidentit`]i, „de la un web-site interactiv [i p~n` la o carte de vizit`, unbrand trebuie s` fie recognoscibil, distinct [i apt s` genereze fidelitate“,consider` Alina R. Wheeler \n lucrarea sa Designing Brand Identity: AComplete Guide to Creating, Building, and Maintaining Strong Brands, JohnWiley & Sons, 2003.

Pentru a asigura continuitatea brandurilor pe care le creeaz`,speciali[tii \n managementul m`rcilor trebuie s` aib` o mai maresensibilitate fa]` de problemele sociale, arat` Nicholas Ind \n carteacoordonat` de el, Beyond Branding, Kogan Page, 2003. Aceasta nu dedragul altruismului, argumenteaz` el. Altruismul \n sine nu poate ducela o strategie pe termen lung, ci doar la un sentiment pl`cut degenerozitate. Companiile trebuie s` \[i schimbe strategiile, d~ndu-le odimensiune moral` [i social`, pentru simplul motiv c` acest lucru lepermite dezvoltarea pe termen lung. „Companiile trebuie s` admit` c`au responsabilit`]i nu doar fa]` de investitori, ci [i fa]` de publicul lor [ifa]` de societate \n ansamblu. |n m`sura \n care \[i accept` obliga]iilesociale, companiile vor avea o influen]` benefic` asupra comunit`]ilor,contribuind, poate chiar mai bine dec~t guvernele, la rezolvarea multoradintre problemele sociale de azi“ . Astfel, companiile \[i pot construistrategii de profit pe termen lung. |n acest scop, strategiile de dezvoltarea m`rcilor vor trebui s` se bazeze pe o mai bun` cunoa[tere a publiculuicu care interac]ioneaz`. M`rcile care d`inuie sunt cele care beneficiaz`de o bun` \n]elegere a nevoilor comunit`]ii [i de o comunicare real` cugrupurile de care depind. Astfel de m`rci, arat` Nicholas Ind, trebuie s`promoveze idei precum responsabilitate fa]` de comunitate,autenticitate, transparen]` [i integritate.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 11

plus

Nr. 228

12 2 0 0 728 august

Niciodat` companiile nu s-auaflat mai aprig \n vizorul mass-me-dia [i al organiza]iilor non-profit.Politicienii acord` [i ei o aten]ie totmai mare modului \n care corpora-]iile \[i recompenseaz` managerii,\[i restructureaz` personalul \n pe-rioadele de criz` [i interac]ioneaz`cu partenerii.

Dialogul ca instrument de management

Companiile care doresc s` selegitimeze \n mediul social \n careopereaz` trebuie s` gestioneze \ntr-omanier` strategic` dialogul cu gru-purile cointeresate. Numai aceast`abordare le permite s` identifice [is` ierarhizeze a[tept`rile diferi]ilorparteneri sociali [i de afaceri, s`echilibreze interesele acestora, mi-nimiz~nd astfel pe termen lungriscurile care le pot afecta reputa]ia.P~n` nu demult, \n afaceri a fi res-ponsabil social presupunea a res-pecta legile. Ast`zi, responsabilita-tea social` implic` mult mai mult,presupun~nd satisfacerea nenum`-ratelor a[tept`ri ale grupurilorcointeresate. |n contextul actual,marcat de nesiguran]` [i transfor-m`ri rapide, investitorii [i anali[tiiv`d \n dialogul cu partenerii socialio component` strategic` a manage-mentului riscurilor pe termen lung.

Dialogul ca sistemprevenire a poten]ialelorriscuri [i de anticipare aoportunit`]ilor

Orice companie care ini]iaz` [i\ntre]ine un dialog profilactic cugrupurile care \i pot afecta evolu]iapoate evita pe termen lung eventua-lele prejudicii de imagine. |n plus,dialogul social permite companiilors` r`spund` mai bine a[tept`rilorsociet`]ii. Ast`zi, problemele sociale[i de mediu dep`[esc sfera de ac]iu-ne a unei companii. Dialogul socialpermite companiilor s` abordezeastfel de probleme. Inoveaz` durabilacele companii care [tiu s` valorifi-ce cuno[tin]ele ob]inute prin dialo-gul cu partenerii sociali. Companiilepot transforma \n avantaje competi-tive impulsurile primite de la par-tenerii de dialog.

Ce presupune dialogul cugrupurile cointeresate?

De regul`, grupurile cointeresatesunt confundate cu organiza]iilenon-guvernamentale. |ntr-adev`r,acestea se interpun din ce \n ce maivizibil \n spa]iile conflictuale dintrecompanii [i societate, multe dintreele asum~ndu-[i aceste probleme \npropria agend`. Cu toate acestea, \nafara anumitor sectoare sensibile,precum cel bancar, cel energetic [icel comercial, ONG-urile nu repre-zint` cele mai importante grupuricointeresate. Ac]ionarii, de pild`,sunt cei care pot exercita o influen]`decisiv` asupra companiilor, av~nddrepturi legitime asupra acestora.

Evaluarea [i ierarhizareaa[tept`rilor grupurilorcointeresate

|nainte de a stabili un contact cugrupurile cointeresate, companiatrebuie s` evalueze sferele de in-fluen]` ale acestora, precum [i pro-priile sale posibilit`]i de a exercita oinfluen]` asupra acestor grupuri.La sf~r[itul acestui proces de ana-liz`, compania este \n m`sur` s` ie-rarhizeze grupurile cointeresate \nfunc]ie de influen]a exercitat` deacestea asupra dezvolt`rii ei. Com-pania va lua \n calcul at~t intereselecomune, c~t [i preocup`rile diver-gente ale diferi]ilor actori sociali, vaidentifica \n acest dialog conflictelecare \i pot afecta evolu]ia pe termenlung. Este vital ca acest dialog s` nuse deruleze doar ca un simplu schimbde opinii, ci s` conduc` la un con-sens. De regul`, reu[ita dialoguluidintre companie [i grupurile salecointeresate depinde de m`sura \ncare p`r]ile reu[esc s` separe a[tep-t`rile pertinente de cele nerealiste,[i de capacitatea acestora de a g`sicalea c`tre un minim consens.

Standarde [i ghiduri de conduit`

Standardele etice pot oferi unsprijin real \n procesul de identifi-care a grupurilor cointeresate. Depild`, Standardul AA1000, impusde Institute of Social and Ethical

Accountability, reprezint` o modali-tate eficient` de a verifica m`sura\n care companiile ]in cont de a[tep-t`rile grupurilor cointeresate. Altestandarde [i ghiduri de conduit`folosite de companii sunt oferite deWorld Business Council for Sus-tainable Development (WBCSD) [ide proiectul SIGMA, o ini]iativ` aBritish Standards Institute, Forumfor the Future [i ISEA.

Experien]a german`

|n Germania exist` din ce \n cemai multe companii care g`sesc unavantaj real \n dialogul sitematic cugrupurile cointeresate. Deutsche Te-lekom, de pild`, organizeaz` anualun congres de sustenabilitate pen-tru angaja]ii companiei [i principa-lele grupuri cointeresate. Scopulacestui eveniment este de a-i sensi-biliza pe angaja]i fa]` de problemelesociale, [i, \n acela[i timp, de a inte-gra \n activit`]ile companiei preocu-p`rile principalelor grupuri sociale.De asemenea, workshop-urile adre-sate agen]iilor de rating [i investito-rilor preocupa]i de aspecte de suste-nabilitate pot reprezenta o form`eficient` de dialog, mai ales pentrucompaniile de tip Blue Chips, carede]in o pozi]ionare important` \n

raport cu indicii bursieri de suste-nabilitate.

Utilizarea fondului de cuno[tin]e externcompaniei

Institu]iile financiare, implicate\n proiecte interna]ionale de anver-gur`, obi[nuiesc de regul` s` cultivedialogul cu organiza]iile non-profit.Expertiza acestora \n probleme so-ciale [i de mediu reprezint` un ade-v`rat suport \n evaluarea riscurilorfinanciare, cu prec`dere \n ]`rile \ncurs de dezvoltare. De exemplu,Grupul Allianz a folosit acest fondde cuno[tin]e extern \n realizareaunui studiu referitor la impactulschimb`rilor de clim` asupra porto-foliului s`u de produse.

Articol ap`rut \n revista factorY03/2005, sub titlul Stakeholderdialog

– Neue Form der Compliance.Reprodus cu acordul autoarei.

Traducere de Dana Oancea

SABINE BRAUN*

DDiiaalloogguull ccuu ppaarrtteenneerriiiissoocciiaallii,, oo nnoouu`̀ oobblliiggaa]]iiee

ppeennttrruu ccoommppaanniiii??

De urm`rit [i de evitat \n dialogul cu grupurile cointeresate

1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie clar definite. Agenda dediscu]ii nu trebuie s` includ` aspecte echivoce.

2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun \nceput [icunoscute de c`tre to]i participan]ii la discu]ie.

3. Echidistan]`: dialogul trebuie moderat de c`tre o instan]`independent`, care s` garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere.

4. Asumarea dialogului: compania [i partenerii ei sociali trebuie s`-[iprecizeze inten]iile. |n deciziile ei, compania trebuie s` ]in` seama depunctele de vedere expuse \n cadrul dialogului.

5. Transparen]`: dialogul trebuie s` fie sincer, partenerii sociali fiind\ndrept`]i]i s` primeasc` din partea companiei informa]iile necesarepentru evaluarea performan]elor sociale ale acesteia.

6. Onestitate: evitarea tenta]iei companiilor de a transforma dialogulsocial \n simplu instrument de marketing \n scopul \mbun`t`]iriiimaginii.

7. Deschidere: \nainte de a-[i expune propriile opinii [i argumente,fiecare dintre p`r]i trebuie s` se arate deschis` fa]` de punctele devedere adverse.

8. Toleran]`: participan]ii la discu]ii provin, de regul`, din medii [iculturi diferite, aduc cu ei experien]e diferite, se raporteaz` la sisteme devalori distincte. Niciuna dintre p`r]i nu are dreptul s` impun` celorlaltepropriile valori sau experien]e drept „singurele adev`rate“.

9. Atitudine critic`: compania nu trebuie s` invite la dialog doar acelegrupuri care manifest` o atitudine pozitiv` fa]` de ac]iunile ei.Dimpotriv`, compania trebuie s` identifice mai ales grupurile critice, cuexperien]` [i cuno[tin]e relevante \n domeniile disputate, care auautoritate [i se bucur` de apreciere \n societate.

10. Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite.Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex [i de lung`durat`.

* Sabine Braun este director al companiei akzente Kommunikationsberatung, oagen]ie de consultan]` pe probleme de mediu [i dezvoltare durabil`. Are studii decomunicare, germanistic` [i psihologie, dob~ndite \n cadrul Ludwig-Maximilian-Universität din München. Din 1995, este membr` a consiliului director al futuree.V. – o ini]iativ` a sectorului privat \n domeniul protec]iei mediului. Ofer`consultan]` unor companii importante precum BMW, Allianz, Audi, Bayer [iMetro.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 12

132 0 0 728 augustplus

Nr. 228

Este posibil un capitalism moral?

Poate avea morala un cuv~nt despus \n afaceri? Putem, oare, supra-pune virtu]ile morale [i interesulpersonal? Dac` nu, atunci nu putemvorbi de un capitalism moral.

Morala apar]ine domeniuluiabstract al no]iunilor inventate deoameni. Ea nu e de g`sit ca atare \nlumea obiectelor fizice. Ea este re-zultatul ac]iunilor noastre. Consi-der c` virtu]ile morale [i interesulpersonal nu sunt inconsistente. Ca-pitalismul moral este posibil \n m`-sura \n care oamenii de afaceri in-troduc \n deciziile lor repere etice.

Echilibrul dintre moral` [i inte-resul personal este nu doar posibil,ci [i necesar pentru dezvoltareaunei companii pe termen lung. Pe deo parte, dezvoltarea unei companiipresupune nu doar ob]inerea de pro-fit, ci [i reinvestirea acestuia. Pe dealt` parte, \ntr-o afacere este nevoienu doar de capital financiar, ci [i deactive, resurse umane, precum [i deun capital social creat din reputa]ie[i \ncredere. |ndrept~nd o parte dinprofit c`tre astfel de resurse, com-pania va oferi proprietarilor un pro-fit mai mic pe termen scurt, \ns` vacrea o form` durabil` de capital.Numesc responsabilitate social` cor-poratist` toate aceste forme non-fi-nanciare de capital, adic`, resurseumane, active, capital social [i repu-ta]ional. Aceste investi]ii sunt \n-dreptate c`tre principalele grupuricointeresate, consumatori, angaja]i,investitori, competitori, comunitate.

Consumatorii

Capitalismul moral \[i extragevalorile din registrul de op]iuni aleconsumatorilor. Scopul unei afacerieste de a r`spunde cererii acestora.Pie]ele reprezint` o realitate de ni-vel secund, creat` pentru a satisfacerealitatea de prim ordin a dorin]elor[i a[tept`rilor consumatorilor. Res-pectul fa]` de demnitatea uman` nesubordoneaz` principiului libereivoin]e a indivizilor, determin~ndu-ne s` le respect`m op]iunile. Totu[i,

alegerile indivizilor nu sunt \ntot-deauna morale. Astfel, capitalismul,ca rezultat al deciziilor celor impli-ca]i \n rela]iile de schimb, nu poatefi \ntotdeauna moral. Trebuie s` ac-cept`m acest lucru, cer~nd compa-niilor s`-[i respecte consumatoriif`r` \ns` a crea nevoi care s` gene-reze comportamente imorale. Com-paniile trebuie s` aib` \n vedereconsecin]ele v~nz`rii acelor produselegale, dar discutabile moral. Pen-tru a-[i cultiva capitalul de reputa-]ie, companiile trebuie s` accepteastfel de constr~ngeri morale. Aces-tea sunt un ingredient esen]ial alsuccesului \n afaceri.

Angaja]ii, agen]i morali

Marxismul, ca doctrin` de st~n-ga, [i darwinismul social, ca doctri-n` de drepta, au comun` premisadup` care angaja]ii [i angajatorii seg`sesc \ntr-un ve[nic raport conflic-tual \n care unii pierd, iar al]ii c~[ti-g`. Nu putem vorbi de un capitalismmoral dec~t dac` dep`[im conflictultradi]ional dintre angajatori [i for]ade lucru. Rela]ia dintre companii [iangaja]i nu se rezum` la un con-tract de munc` de tip v~nzare-cum-p`rare. Ea implic` responsabilit`]ide ambele p`r]i. Mai mult, capita-lismul moral presupune considera-rea angaja]ilor drept un capital pen-tru a c`rui dezvoltare companiiletrebuie s` investeasc`. |ntr-o econo-mie post-industrial`, orientat` c`-tre servicii [i bazat` pe cunoa[tere,fidelitatea unor angaja]i superiorcalifica]i reprezint` pentru compa-nii un avantaj competitiv incontes-tabil.

Managerii, mandatari ai investitorilor

Afacerile au nevoie de investi]iide capital. Cu excep]ia cazului \ncare proprietarii \[i gestioneaz` sin-guri afacerile, capitalul investit esteadministrat de c`tre manageri, an-gaja]i \n acest scop. Acest raportpresupune din partea managerilorobliga]ii legale [i morale de loialita-te [i transparen]` fa]` de investi-tori. Managerii nu au dreptul s`abuzeze de puterea [i mandatul de\ncredere care li se ofer`. Adminis-tra]i f`r` responsabilitate, banii de-vin o surs` a corup]iei.

Furnizorii

O companie care vrea s` se dez-volte \[i va trata furnizorii, partene-rii de afaceri, \n general, cu \ncrede-re [i respect. Companiile trebuie s`se achite de responsabilit`]ile pecare le au fa]` de parteneri, f`r` aabuza de pozi]ia lor. La r~ndul lor,furnizorii au responsabilitatea de aasigura calitatea produselor [i ser-viciilor oferite clien]ilor lor. Compa-niile trebuie s` \[i selecteze furni-zori capabili s` asigure anumitestandarde de calitate.

Dezvoltarea durabil` a unei com-panii presupune standarde [i res-ponsabilit`]i asumate de \ntreg lan-]ul de produc]ie, de la furnizor lacompania produc`tor [i de aici, maideparte, la distribuitor [i consuma-tor. Companiile depind de credibili-tatea furnizorilor lor. Aceast` de-penden]` trebuie s` creeze \ncrede-re reciproc` [i profit pentru to]i par-tenerii de afaceri. Abuzul de puterepe pia]` [i arogan]a \n raporturilede afaceri afecteaz` rezultatele com-paniilor.

Competitori: abrogarea legii junglei

Este, oare, capitalismul, bazat peprincipiul competi]iei pe pia]`, con-damnat s` func]ioneze ve[nic \ntr-olume a conflictului, \n care nu su-pravie]uiesc dec~t cei mai buni? Adevenit un loc comun imaginea com-petitorilor care, m~na]i de dorin]ade c~[tig, fac tot ce pot pentru a-[ivedea oponen]ii la podea. De fapt,legea darwinian` a competi]iei pevia]` [i pe moarte pentru profit nupoate sta la baza unei afaceri pe ter-men lung. Competi]ia m~nat` ex-clusiv de lupta pentru pre]uri nupoate asigura dezvoltarea unei com-panii. Ast`zi este nevoie de un aportde calitate [i inova]ie. Ast`zi, com-peti]ia pe pia]` presupune [i ob]ine-rea de avantaje sociale.

Dezvoltarea economic` [i crearea

de bun`stare sunt posibile doar \n-tr-un sistem de rela]ii de schimb ba-zat pe \ncredere [i credibilitate. So-ciet`]ile cu un grad sc`zut de \ncre-dere \n institu]ii [i \n mediul de afa-ceri nu pot suporta un progres eco-nomic durabil. Un capitalism moralpresupune, de asemenea, evitareainvesti]iilor pur speculative [i ne-sustenabile, determinate de a[tep-t`ri nerealiste de profit.

Comunitate: dezvoltareacapitalului social al companiilor

Afacerile apar [i evolueaz` \nsocietate, nu \n lumi darwinieneconduse de legea junglei. Pentru aavea succes, companiile au nevoiede capital social. Mediul de afaceriare responsabilitatea social` de aproduce bun`stare. Capitalismuleste un proces de „distrugere creati-v`“ \n care schimbarea este constan-t`, iar riscul, o condi]ie de supravie-]uire. Comunit`]ile tr`iesc cu teamac` efectele negative ale schimb`rilor[i consecin]ele asum`rii riscurilorde c`tre companii sunt puse, ne-drept, pe umerii lor. Mediul de afa-ceri trebuie s`-[i foloseasc` puterea\ntr-un mod responsabil social.Companiile sunt, de fapt, cet`]eni,membri ai comunit`]ii. |n aceast`calitate, ele au responsabilitateamoral` de a crea capital social.Companiile au obliga]ia moral` de alupta \mpotriva corup]iei [i a degra-d`rii sociale, de a proteja cultura, dea \ncuraja educa]ia.

Fragmente din Moral Capitalism:Reconciling Private Interest with the

Public Good, Berret-KoehlerPublishers, 2003. Text reprodus cu

acordul autorului.Traducere de Bogdan Diaconu

STEPHEN B. YOUNG*

PPeennttrruu uunn ccaappiittaalliissmm mmoorraall::rreeccoonncciilliiiinndd iinntteerreessuull pprriivvaatt

[[ii bbiinneellee ppuubblliicc

* Stephen B. Young este Global Executive Director, Caux Round Table. Avocat [iscriitor, profesor de drept, a fost pro-decan al Harvard Law School. Specialist \nlimbi [i cultur` orientale, a f`cut descoperiri arheologice \n nordul Tailandei,incluse \n patrimoniul UNESCO. Are studii de drept la Harvard. A publicat lucr`ride etic`, teorii politice [i jurispruden]` \n Wall-Street Journal, Washington Post [i NewYork Times. Ultima lucrare publicat` este Moral Capitalism: Reconciling Private InterestWith the Public Good, 2003.

Supliment ap`rut cu sprijinulFunda]iei Forum for

International Communications

Responsabili de proiect: Rodica Palade (22), Dana Oancea[i Bogdan Diaconu(CSR Rom~nia);Responsabil de num`r: R`zvan Br`ileanu;Grafic`: Corina P\rv;Secretariat: Cristina Sp`t`relu;Corectur`: Iulia Du]escu;Tehnoredactare: Nicolae Rusu [iConstantin Macovei.

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 13

plus

Nr. 228

14 2 0 0 728 august www.CSR-Romania.ro

No]iunea de responsabilitate cor-poratist` r`m~ne un concept abs-tract dac` nu este umplut` cu solu-]ii clare la dou` \ntreb`ri: fa]` de ci-ne sunt companiile responsabile [icare sunt responsabilit`]ile lor mo-rale? Nu exist` r`spunsuri unice laaceste probleme. R`spunsurile la aceste \ntreb`ri difer` de la o cultur`la alta [i se schimb` odat` cu evolu-

]ia teoriilor despre companii, desprerolul lor [i impactul social al mediu-lui de afaceri. |ntre controverse, otendin]` [i-a f`cut loc [i s-a impusat~t \n mediul academic, printre teo-reticieni, c~t [i \n mediul de afaceri,printre manageri. |n ultimele dece-nii, un concept, teorii etice [i modelede management, ofer` celor dou` \n-treb`ri un r`spuns \mp`rt`[it de totmai mul]i.

Conform teoriei grupurilor coin-teresate, companiile sunt responsa-bile moral nu doar fa]` de investi-tori, ci fa]` de toate grupurile de ca-re depind \n supravie]uirea [i dez-voltarea lor. Aceste grupuri, a[a-nu-mite cointeresate (stakeholders) saude]in`toare (holders) de interese(stakes) \n raport cu o companie,sunt cele care pot fi afectate de deci-ziile acesteia ori o pot afecta. |n ge-neral, este vorba despre ac]ionarisau proprietari, angaja]i, creditori,furnizori, distribuitori, consuma-tori, comunit`]i locale, guvern [i agen]ii guvernamentale.

Ideea dup` care managementulunei companii are responsabilit`]inu doar fa]` de investitori, ci [i fa]`de alte grupuri nu a fost u[or de ac-ceptat.

Companiile nu au suflet

|nc` din secolul XVII, oamenii le-gii erau preocupa]i de raportul din-tre corpora]ii ca entit`]i juridice [icorpora]ii drept constructe sociale.Potrivit lui Edward Coke (1613),spre deosebire de oameni, corpora-]iile „nu pot fi acuzate de tr`dare, nupot fi detestate sau excomunicate,pentru simplu motiv c` nu au suf-let“. |n acea perioad`, aceast` per-cep]ie era \mp`rt`[it` de mul]i au-tori care repro[au corpora]iilor fap-tul c`, de[i exercit` o influen]` con-

siderabil` \n societate, nu de]in me-canisme de identificare a responsa-bilit`]ilor [i, prin urmare, nu potasuma un comportament responsa-bil. |n secolul XVIII, Lordul Thur-low, Cancelar al Angliei, \nt`reaideea, sus]in~nd c` „este imposibils` tragi la r`spundere o corpora]ie,at~ta vreme c~t aceasta nu \ncearc`sentimentul de ru[ine, de regret, de

con[tiin]` \nc`rcat` pentru prejudi-ciile pe care le cauzeaz`“.

Un secol mai t~rziu, \n discursuls`u de \nvestire ca pre[edinte alAmericii, Woodrow Wilson (1913)declara: „C~nd companiile comit lu-cruri discutabile din punct de vedereetic, nu avem altceva de f`cut dec~ts` asist`m la deciziile lor. Adesea,colabor~nd cu o companie ac]ion`m\mpotriva interesului public. Indivi-dualitatea angajatului este practic\nghi]it` de individualitatea corpo-ra]iei“.

Se pare c` termenul de grupuricointeresate (stakeholders) a ap`rut\n 1963, \ntr-un document intern alInstitutului de Cercetare Stanford.Potrivit acestuia, grupurile cointe-resate sunt „acele grupuri f`r` decare o companie nu poate exista“.Anterior teoretiz`rilor conceptului,existau \ns` practici de manage-ment al grupurilor cointeresate. Depild`, compania Johnson&Johnsonsesiza \nc` din anii ‘30 importan]ainterac]iunii ei cu patru categorii depublic: clien]ii, angaja]ii, managerii[i publicul larg.

Cointeresa]i

Edward Freeman a avut o contri-bu]ie decisiv` la conceptualizareatermenului de grup cointeresat,fiind printre primii autori care auargumentat pentru o revizuire aconceptului de companie. Publicat`\n 1984, an agitat pentru mediul deafaceri, lucrarea sa, Strategic Mana-gement: A Stakeholder Approach, por-ne[te de la ideea c` integrarea gru-purilor cointeresate \n strategiile demanagement reprezint` o necesita-te pentru corpora]ii. „S-au dus acelevremuri \n care companiile se mul-]umeau s` satisfac` nevoile pie]ei cubunuri [i servicii. S-au dus [i acele

credin]e inutile ale managerilor \natotputernicia eficien]ei \ntr-o lumea consumismului orientat` exclusivc`tre produc]ia [i cump`rarea debunuri“, avertiza Freeman.

Freeman trage un semnal de a-larm` pentru managerii care nu re-nun]` la modelele \nvechite de ma-nagement [i ignor` a[tept`rile gru-purilor sociale. Pozi]ia autorului vaevolua substan]ial \n decursul ani-lor. Dac` ini]ial descria grupurilecointeresate ca pe un mijloc de ma-ximizare a profitului, \n lucr`rilesale ulterioare apar diferen]e sem-nificative de interpretare, partene-rii companiilor fiind mai degrab`privi]i drept scop \n sine.

Literatura de specialitate propu-ne trei tipuri de defini]ii pentru con-ceptul de grup cointeresat. Cele maimulte \ncearc` s` limiteze no]iuneala acele grupuri critice, care potafecta existen]a unei organiza]ii. Lapolul opus, exist` autori care leag`conceptul de existen]a unor rela]iicontractuale implicite sau explicite\ntre companie [i grupurile cointe-resate. |n sf~r[it, exist` defini]ii ca-re pun accent pe gradul de influen]`pe care \l au grupurile sociale asu-pra activit`]ilor unei organiza]ii.

Freeman este cel care a impusdefini]ia devenit` clasic` a concep-tului de grup cointeresat. Grupurilecointeresate sunt „acele grupuri ca-re pot afecta sau sunt afectate de ac-tivit`]ile unei organiza]ii“. Conform

defini]iei, grupurile exterioare uneicompanii se pot considera cointere-sate chiar [i atunci c~nd nu sunt re-cunoscute ca atare de c`tre compa-nie. Ulterior, Freeman redefine[tetermenul: „acele grupuri cu impor-tan]` vital` pentru supravie]uirea [isuccesul unei companii“. Sensul largal termenului presupune redefini-rea conceptului de organiza]ie. A-ceasta devine un construct social cuscopul de a gestiona interesele, a[-tept`rile [i punctele de vedere alediferitelor grupuri cointeresate, nudoar ale proprietarilor ei. Grupurilecointeresate sunt, de fapt, ra]iuneade a exista a unei companii.

Low (1991) leag` conceptul degrup cointeresat de acele grupuri

care sunt interesate de supravie]ui-rea companiei. Conform lui Hill [iJones (1992), cointeresate sunt acelegrupuri care au un drept legitimasupra companiei. Starik (1994)propune o defini]ie mai \ngust`. |nopinia sa, cointeresate sunt „acelegrupuri cu care compania interac-]ioneaz` [i care \[i revendic` undrept sau manifest` un interes expli-cit fa]` de activit`]ile acesteia“. Caatare, avem de a face doar cu acelegrupuri vocale care \[i fac cunoscutea[tept`rile fa]` de companie. Car-roll (1989) distinge \ntre acele gru-puri cointeresate care manifest` unsimplu interes fa]` de companie [icele care au un drept legal, moralsau de proprietate asupra activelor[i propriet`]ilor acesteia. PentruDonaldson [i Preston (1995), grupu-rile cointeresate sunt formate din acei indivizi care se afl` \n raportcontractual implicit sau explicit cu ocorpora]ie.

Clarkson Centre for BusinessEthics face o leg`tur` direct` \ntrea[tept`rile grupurilor cointeresate[i riscurile presupuse de aceste a[-tept`ri. Practic, orice interes poatefi interpretat \n termeni de profit [ipierdere, grupurile cointeresate pu-t~nd \nregistra c~[tiguri sau pier-deri \n urma activit`]ilor unei com-panii.

|n 1993, Centrul pentru Perfor-man]e Sociale [i Etic` Corporatist`al Universit`]ii Toronto organiza o

conferin]` care va exercita o mareinfluen]` asupra evolu]iei conceptu-lui. Cu acest prilej, Donaldson [iPreston au formulat c~teva teze ca-re se vor reg`si \n teoriile normative[i descriptive ale grupurilor cointe-resate.

Teoriile normative ale grupurilorcointeresate se refer` la modul \ncare managerii [i companiile ar tre-bui s`-[i desf`[oare activitatea con-form unor principii etice. Abordareanormativ` este una imperativ` [iporne[te de la premisa c` parteneriisociali sunt persoane sau grupuri cuinterese legitime fa]` de activit`]ilecompaniei. A[tept`rile grupurilorcointeresate au prin ele \nsele o va-loare intrinsec` [i, prin urmare, fie-

DANA OANCEA & BOGDAN DIACONU

Companii [i parteneri: repere

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:20 Page 14

152 0 0 728 augustplus

Nr. 228

www.CSR-Romania.ro

care grup merit` considera]ie [i a-ten]ie din partea companiei, indife-rent dac` are sau nu abilitatea de a-[i revendica drepturile.

Hendry (2001) distinge trei ti-puri de teorii normative \n manage-mentul grupurilor cointeresate. Pri-ma consider` c`, \ntr-o societatedreapt`, companiile trebuie conduse\n beneficiul grupurilor cointeresa-te. A doua reclam` schimb`ri legis-lative [i institu]ionale \n societate,cu scopul de a asigura o mai mareresponsabilizare social` \n r~ndulgrupurilor cointeresate. A treia teo-rie porne[te de la premisa c` mana-gerii trebuie s` ]in` seama de intere-sele tuturor grupurilor cointeresate.

Exist`, \ns`, [i alte abord`ri aleconceptului de stakeholder. De pil-d`, teoriile descriptive se refer` laac]iunile curente ale companiilor [igrupurilor cointeresate, precum [ila modul \n care cele dou` p`r]i \[iasum` aceste ac]iuni [i roluri. Eleprivesc corpora]ia ca pe o constela-]ie de interese comune [i competiti-ve, posesoare de valoare intrinsec`.Teoria este folosit` pentru a descriecaracteristicile specifice mediuluicorporatist, cum ar fi natura compa-niei, modul \n care aceasta este ad-ministrat`, modul \n care manage-mentul ia \n considerare a[tept`rilegrupurilor cointeresate.

|n fine, teoriile instrumentale alegrupurilor cointeresate vizeaz` maiales abordarea strategic`, f`c~nd oleg`tur` direct` \ntre integrarea a[-tept`rilor partenerilor sociali \nstrategiile de management [i dez-voltarea profitabil` a companiei petermen lung. Abord`rile instrumen-tale \ncearc` s` stabileasc` un ca-dru pentru analiza rela]iei dintrepracticile de management al grupu-rilor cointeresate [i realiz`rile eco-nomice ale corpora]iei. Abordareainstrumental` este \n esen]` una detip ipotetic: „Dac` dore[ti s` ob]ii re-zultatele X, Y, Z, atunci trebuie s` a-dop]i principiile [i practicile A, B, C“.

Conceptul de grup cointeresat nus-a bucurat de o evolu]ie lin`. Dat`fiind popularitatea termenului, auap`rut treptat [i confuzii terminolo-gice. Nu pu]ini autori invoc` super-ficialitatea [i caracterul ambiguu altermenului. Exist` voci care contra-pun acestui concept interesele ac]io-narilor [i proprietarilor afacerilor.|n opinia scepticilor, integrarea a[-tept`rilor grupurilor cointeresate \nstrategiile de management ale cor-pora]iilor poate avea consecin]e ne-gative, precum: sl`birea [i viciereadrepturilor legitime ale ac]ionarilorca proprietari ai afacerii; sl`bireainfluen]ei anumitor grupuri sociale;sl`birea for]ei corpora]iei \n ansam-blu [i alterarea pe termen lung aprincipalelor caracteristici ale siste-mului capitalist.

Standarde etice

|n ultimii ani, tot mai mul]i teo-reticieni [i organiza]ii interna]iona-le elaboreaz` standarde etice privi-toare la raporturile dintre companii[i grupurile cointeresate, precum [imetodologii de evaluare a practicilorcompaniilor \n rela]iile cu partenerii.

Dup` Edward Freeman, teoriagrupurilor cointeresate este justifi-cat` din punct de vedere etic de ceea

ce el nume[te principiul responsabi-lit`]ii, conform c`ruia indivizii tre-buie s` accepte responsabilit`]ilegenerate de consecin]ele deciziilorlor. |n mediul de afaceri, manageriisunt responsabili fa]` de acele gru-puri care pot fi afectate de deciziilelor, \n general, fa]` de consumatori,

angaja]i, furnizori, comunit`]i [i in-vestitori.

Maureen Hart (Sustainable Mea-sures, USA) propune un set de crite-rii de evaluare a rela]iilor dintrecompanii [i comunit`]i. O companiegenereaz` dezvoltare pe termenlung \n comunitatea \n care operea-z` \n condi]iile \n care are \n vedereprobleme precum: utilizarea resur-selor naturale (reciclabile, nerecicla-bile, locale [i nelocale) de care de-pinde comunitatea; protec]ia mediu-lui; urbanism (estetica spa]iuluiurban); capitalul uman al comunit`-]ii (dezvoltarea abilit`]ilor indivizi-lor, educa]ie, s`n`tate); dezvoltareurban` (construc]ii de locuin]e, in-frastructur`, facilit`]i); respectareaprincipiului drept`]ii \n rela]iile cucomunitatea.

Organiza]iile AccountAbility [iStakeholder Research Associates(Canada) au elaborat \n 2005 unManual de implicare a grupurilor coin-teresate \n strategiile corporatiste. Do-cumentul porne[te de la dou` pre-mise: 1) implicarea grupurilor coin-teresate \n procesul de decizie re-prezint` o strategie de managemental riscurilor [i oportunit`]ilor; 2)problemele tot mai complexe alecompaniilor de azi nu \[i pot g`si re-zolvarea dec~t prin implicarea par-tenerilor sociali \n deciziile care \ipot afecta.

Caux Round Table (CRT) consi-

der` c` mediul de afaceri trebuie s`joace un rol important \n \mbun`t`-]irea condi]iilor economice [i socialeale comunit`]ilor. A[a-numitelePrincipii \n Afaceri ale CRT sunt re-zultatul \ncerc`rii de a identifica unset de valori care s` func]ionezedrept repere morale pentru compa-

nii. Respectul fa]` de demnitateauman`, corectitudinea \n raporturi-le competitive [i reciprocitatea be-neficiilor \n rela]iile de afaceri suntvalorile care determin` aceste prin-cipii. |n acord cu CRT, odat` satisf`-cut` obliga]ia de a genera profit [idezvoltare economic` s`n`toas` acompaniilor pe care le administrea-z`, managementul are responsabili-tatea de a aduce bun`stare angaja-]ilor [i consumatorilor. Companiileau obliga]ia moral` de a contribui ladezvoltarea economic` [i social` acomunit`]ilor utiliz~nd resurselenaturale \n mod responsabil, \ncu-

raj~nd competi]ia corect`, investind\n tehnologie [i cercetare.

Conform SustainAbility, ilegali-t`]ile [i ac]iunile imorale ale unormari corpora]ii au f`cut ca lumeaafacerilor s` se confrunte cu o se-ver` erodare a \ncrederii. Transpa-ren]a [i asumarea de responsabili-t`]i fa]` de partenerii sociali [i deafaceri pot restabili \ncrederea pu-blicului fa]` de mediul de afaceri.

Dialogul cu grupurile cointeresa-te este important pentru a asiguraun contact direct al companiilor cupia]a. Din acest punct de vedere,principalii parteneri de comunicaresunt organiza]iile non-guvernamen-tale, consumatorii [i liderii de opi-nie. Relevan]a acestor grupuri estedat` de impactul activit`]ilor com-paniei asupra lor, de credibilitatea[i puterea lor de influen]`, de capa-citatea companiei de a le implica \nprocesul de decizie.

SustainAbility \ncurajeaz` com-paniile s` acorde importan]a cuve-nit` respect`rii drepturilor omului\n rela]iile cu grupurile cointeresa-te. Principalele probleme care apar\n acest domeniu sunt: inegalitate [idiscriminare, nesiguran]` la loculde munc`, condi]ii improprii de lu-cru, folosirea copiilor drept for]` demunc`, libertatea de asociere \n sin-dicate, mit`, protec]ia consumatori-lor, protec]ia mediului.

Social Accountability Internatio-nal (SAI) propune mediului de afa-ceri standardul SA8000, dezvoltatpe baza conven]iilor Organiza]ieiMondiale a Muncii, a Declara]ieiUniversale a Drepturilor Omului [ia Conven]iei Na]iunilor Unite cuprivire la Drepturile Copilului.SA8000 con]ine prevederi referitoa-re la folosirea copiilor drept for]` demunc`, s`n`tatea [i siguran]a an-gaja]ilor, modul de salarizare [i con-di]iile de munc`.

Mul]umimCititorilor revistei 22 [i www.CSR-Romania.ro.Doamnei Rodica Palade, domnului ArmandGo[u, redac]iei 22 pentru entuziasmul cucare g`zduiesc \n paginile revistei odezbatere dificil` [i un subiect incomod, etica

\n afaceri; doamnelor Paula Apreutesei(Microsoft), Anca Crahmaliuc (SIVECO),Andreea Rotaru (Funda]ia Alexandrion),Andreea Voicu-Jiquidi (LaborMed Pharma),Raluca Popa (Forum Auto), Lidia Solomon(Vodafone Rom~nia), Mona Nicolici (Petrom),Liliana Enache (Intertek), domnului TudorCiubotaru (Pfizer) [i companiei PepsiAmericas pentru sprijin financiar; doamnei

Corina P\rv pentru ilustrarea grafic` asuplimentului; domnilor Stephan Young(Caux Round Table) [i Nikos Avlonas (CSE),ca parteneri de proiect.

Thomas Achelis & Dana Oancea & BogdanDiaconu, CSR România/Forum for InternationalCommunications

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:21 Page 15

plus

Nr. 228

16 2 0 0 728 august

www.CSR-Romania.ro

34 Etica 228.qxd 23.08.2007 14:21 Page 16