7/22/2019 5.Analiza

1/12

1

CAPITOLUL 5 - ANALIZA SCHIMBRII

O sarcinmajora managemetului schimbrii este diagnosticarea situaiei. Instrumentelefolosite n acest scop pot fi clasificate n trei categorii:1. Instrumente care analizeazorganizaia ca ntreg (bazate pe modele ale organizaiei)2. Instrumente de analiza unor aspecte particulare (ex.: analiza mediului, analiza economico-

financiar, diagnostic comercial, tehnic, al resurselor umane etc.)3. Instrumente de analiza unor aspecte specifice procesului de schimbare (analiza cmpului defor).

Vom prezenta subiectele ntr-o ordine diferit, pornind de la analize ce vizeazmediul externsau capabiliti interne, trecnd la cele ale organizaiei n ansamblu i finaliznd cu analize specifice(ex. analiza cmpului).

.1. Analiza componentelor

O serie de instrumente de analizvizeazun domeniu specific, i nu organizaia n ansamblu.

Deoarece aici se poate ncadra i analiza mediului extern, vom ncepe cu prezentarea acestei categorii.

1.1 nelegerea contextului lrgitMediul unei organizaii este influenat n primul rnd de clieni i concureni. Acetia trebuie

cunoscui ct mai bine, dar, cu toat importana lor, ei nu reprezint ntregul mediu extern alorganizaiei. Analizele care privesc clienii i concurenii, trebuie completate i cu cele vizndnelegerea contextului mai lrgit n care opereazntreprinderea.

Analiza STEP este foarte utilpentru a identifica presiunile pentru schimbare i a diagnosticanecesitatea realizrii schimbrilor organizaionale. Fiind foarte cunoscut, vom face doar ctevaprecizri:

Poate fi completatcu ali factori ex.: ecologici, valori etc. Mediul extern trebuie privit ca un set de funcii interdependente Analiza nu se rezumla a identificafactori, ci a depistasemnificaii(n special factori cu influen

difereniat)

Mediul este dinamic abilitatea de a identifica rapid evoluiile i de anticipare.1.2 Ascultarea mediului externAnaliza mediului extern este important pentru c permite definirea oportunitilor i

ameninrilor, mergnd astfel direct spre contientizarea nevoii de schimbare n organizaie. Dupce

s-a neles importana acestor demersuri, pasul urmtor este de a reflecta la modul n care organizaiapoate sefectueze acest fel de analiz.

Conceptul de ascultare a mediului extern se refer la colectarea informaiilor desprefenomenele ce au loc n exteriorul organizaiei, n scopul identificrii acelora care ar putea saibefectasupra organizaiei i operaiunilor sale. Organizaia trebuie s asculte att mediul operaional(strngnd, prelucrnd i analiznd informaii despre clieni, concureni, furnizori etc.), ct i pe cel

7/22/2019 5.Analiza

2/12

2

ndeprtat (strngnd, prelucrnd i analiznd informaii despre factorii si componeni, cu scopul de aidentifica fenomenele care au impact att asupra organizaiei, ct i asupra clienilor, concurenilor,furnizorilor etc.).

Ascultarea se poate realiza pe mai multe paliere scanarea, monitorizarea mediului extern,evaluare, previziune (aceste concepte au fost tratate n capitolul anterior).

O alt problem este de organizare a ascultrii. Dificulti apar mai ales n urmtoareledomenii:

Resurse (timp de munc, fonduri pentru achiziionarea surselor de informaii) Organizare (scanarea i monitorizarea sfie responsabilitatea oricrui manager, a unei uniti de

analizdistincte?)

Comunicare (cum scircule infomaiile).1.3 Metoda scenariilorMetoda scenariilor poate fi consideratun instrument de previzionare ce permite o gndire mai

flexibili creativasupra viitorului. Atunci cnd viitorul are un grad de certitudine ridicat, aceasta nu-

i gsete locul ntre tehnicile utilizate de manageri. nsdevine folositoare cnd mediul este instabil iincert, ramura de activitate n care se regsete ntreprinderea se caracterizeazprin transformriaccentuate sau au fost experimentate surprize costisitoare n trecut. Necesitatea metodei este accentuati de alte circumstane, cum ar fi existena unor diferene ntre opiniile, fiecare dintre ele rezonabile, alefactorilor de decizie.

Scenariul reprezint descrierea unei stri viitoare, bazat pe un set de factori cheie i pepremise legate de evoluia acestora

Etapele dezvoltrii scenariilor sunt:1. Brainstorming pentru a identifica factori cu impact potenial asupra organizaiei2. Individual fiecare selecteazfactorii cheie pentru o perioadspecificat(ex.: 5 ani)3. Combinarea rspunsurilor sunt selectai 5 factori cheie cel mai des citai4. Compunerea unor scenarii. Acestea sunt scurte relatri bazate pe premise privind tendinele

viitoare ale factorilor (pe interogaiile de tipul Ce-ar fi dac?). Relatrile trebuie sfieplauzibile, coerente i n acelai timp creative, permind o privire ptruztoare i originalasupra viitorului. Pentru a evita capcana unui conservatorism exagerat sau a unor prediciihazardate, vor fi elaborate versiuni: scenariul optimist - cel mai favorabil, scenariul pesimist cel mai nefavorabil i un scenariu aflat la egaldistanfade cele douextreme.

5. Evaluarea implicaiilor scenariilor.6. Reevaluarea viziunii asupra strii viitoare a firmei n lumina scenariilor.

1.4 Alte tehnici de analizpe componente utilizabile pentru diagnosticarea schimbriiAlaturi de analiza mediului extern, este necesar adesea s se efectueze i un diagnostic

specializat pe domenii de activitate (ex.: analize economico-financiare, diagnostic comercial,tehnologic, al resurselor umane etc.). Informaii utile, ce conduc spre schimbare, pot fi obinute i prin

7/22/2019 5.Analiza

3/12

3

analize ale structurii organizatorice, strategiei firmei, culturii organizaionale etc. Influenele unorfenomene din mediul extern i aspectele mediului intern pot fi sintetizate n analize SWOT.

2. Modele generale ale organizaiei

Nevoia de schimbare poate fi diagnosticati cu ajutorul unor modele care descriu simplificat

organizaia n ansamblul ei.Termenul de model (al situaiei, al procesului)are semnificaia de ansamblu de factori

determinani ai situaiei sau procesului respectiv i corelaiile dintre acetia.Un manager sau un angajat captn timp o cunoatere a funcionrii organizaiei n care

lucreaz, ajunge stie mai bine sau mai puin bine - cum merg lucrurile acolo sau care suntcauzele i care efectele unor situaii. Managerul sau angajatul dispune de modele implicite care i ajutsabordeze problemele, sle analizeze.

Modelul implicitse definete prin caracteristicile:- stabilete relaiilor ntre variabile cheie ale unei situaii- sunt alimentate de cunotinele i experiena dobndite de individ- nu sunt formalizate i existn mintea nostr.Putem folosi pentru analizmodele explicite, carerezultdin generalizarea rezultatelor unorcerectri sistematice i sunt formalizate. Le prelum (i le adaptm) n primul rnd din cercetrile

efectuate de specialiti; dar i companiile pot saibpropriile modele de analiza, elaborate de oameniilor.

Atunci cnd analizm o problem, cnd analizm schimbarea, nu se pune problema dacsfolosim modele de diagnosticare sau nu. Problema se pune dacsfolosim modelele implicite sau/imodele explicite.

Modelele implicite sunt utile n diverse situaii, dar se bazeazpe experiena limitata uneipersoane sau a mai multor persoane i, de aceea, nu poate fi generalizate i nici nu sunt sigure. n plus,interlocutorii notri nu cunosc prezumiile care au stat la baza deciziilor noastre.

Avantajele modelelor explicite sunt:

Simplificsituaii foarte complexe, permind nelegerea lor; Ne permit sidentificm factorii i activitile importante pentru schimbarea respectiv, precum iinterconexiunea dintre ele;

Oferun limbaj comun n comunicarea despre schimbarea respectiv(prin fondul comun desemnificaii pentru interlocutori)

Oferun ghid al secvenelor de aciune n abordarea schimbrii.Modelul organizaiei n ansambluinclude componentele cheie (care devin factorii sau

variabilele modelului)i corelaiile dintre acestea.

2.1 Modelul congruenei lui Nadler i Tushman

Modelul lui Nadler i Tushman privete organizaia ca sistem deschis. Comportamentulorganizaiei este marcat de context i de procesele care se petrec n interior.Contextul cuprinde mediul extern, resursele i istoria firmei:

Mediul extern se refer la factorii din exteriorul organizaiei, cum ar fi condiiile economice,politice, tehnologice, sociale,

Resurselesunt activele tangibile i intangibile existente n cadrul organizaiei

7/22/2019 5.Analiza

4/12

4

Istoria organizaieieste un factor contextul important, prin amprenta pusasupra modului n careacioneazaceasta.

n acest context este formulatstrategiafirmei, aceasta fcnd astfel legtura dintre context iprocesele de transformare.

n interiorul organizaiei se petrec procese de transformare, care implic intercaiuni ntreurmtoarele componente ale organizaiei:

Activiti(sarcinile) - care tebuie ndeplinite de indivizi i grupuri; Persoane cunotine, abiliti, nevoi, ateptri ale membrilor organizaiei

Aranjamente formalestructuri, procese, politici, proceduri oficiale. Aranjamente informale structuri, comportamente care nu sunt statuate oficial, ci s-au

dezvoltat spontan; la acestea se adaugvalori, credinePrile componente ale sistemului ntreprinderii - sarcinile de munc, oamenii, aranjamentele

organizaionale formale i informale - sunt interdependente i tind s stabileasc ntre ele o stare deechilibru. Nadler i Tushman emit ipoteza c performana sistemului este mai bun dac ntrecomponentele sale existcongruen. Disfuncionalitile la nivelul unor componente reclaminiiereaurgenta unor schimbri.

feedback

Model simplificatUn model simplificat, adaptare a celui anterior, este cea din schema de mai jos. Aceasta descrie

organizaia i schimbarea prin conceptele mai larg utilizate de structur, sisteme, culturorganizaional, respectiv, de viziune asupra strii viitoare.

CONTEXT

mediuextern istoric resurse

PROCESE

Interaciunireciproce ntre

activiti persoane aranjamente

formale aranjamente

informale

IESIRI

Performan

(organizaie,

grup,individ)strategie

7/22/2019 5.Analiza

5/12

5

Inputurile sunt reprezentate de mediul extern, care este sursa principala unor presiuniconstante ce reclamadaptarea organizaiei. Schimbrile majore se petrec cel mai adesea ca rspunssau n anticiparea unor modificri n mediul extern semnificative pentru ntreprindere. Pe de altparte,din exterior organizaia preia resurse pentru a-i permite sproducschimbrile atunci cnd celeinterioare sunt deficitare (ex.: lipsa fondurilor financiare pentru realizarea proiectelor dorite; veziperspectiva bazatpe resurse).

n interiorul su, organizaia poate fi perceputca avnd patru componente aflate ninteraciune: activitile, ce desemneazceea ce trebuie ndeplinit,caracteristicile acestor activiti, cantitatea

i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie; structurile i sistemele, ce includ elemente diverse, de la fie de post i gruparea oamenilor n

departamente, linii de raportare i responsabiliti, pnla proceduri de funcionare i sistemedecizionale, de control, de retribuire etc.

cultura, cu valorile, credinele, ritualurile, normele oamenii, cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experien, personaliti, comportamente.

n final, ca urmare a acestor prefaceri, se petrec schimbrile la nivel individual, de grup (unanumit compartiment, o unitate a ntreprinderii) sau la nivelul ntregii organizaii.

n concordancu teoria congruenei, trebuie svedem cele patru componente interne aleorganizaiei ca aflndu-se n echilibru dinamic una fade alta i fade mediu. Dacun element esteschimbat, celelalte trebuie sse adapteze i ele. De exemplu, concurena, preferinele utilizatorilor,tehnologia sau reglementrile legale se modificpermanent i determinnecesitatea schimbriistrategiei iar noua strategie este pusn operprin activiti noi sau modificate, dar i prin altearanjamente organizaionale, promovarea altor valori sau utiliznd alte competene ale oamenilor.

Adesea, rspunsul la schimbarea diferitelor elemente este ntr-o anumitmsurimprevizibil.De exemplu, cnd sunt confruntai cu o schimbare, cei care rspund de structurile i sistemele formaleale ntreprinderii ncearcs-i intensifice controlul: birocraii devin i mai birocrai, pretinznd i maimulte informaii despre evenimente trecute (care i ajutfoarte puin, fiindcau fost create pentrusisteme deja disprute). Oamenii pot avea reacii pozitive sau negative, n funcie de cum percep ei

schimbarea.

2.2 Modelul lui Weisbord

Modelul lui Weisbord este bazat pe ase variabile:

1. Scopul organizaiei: Care este afacerea de care ne ocupm?2. Structura: Cum sunt repartizate sarcinile de munc?3. Recompensele: Existstimulente pentru a ndeplini toate sarcinile de munc?4.

Mecanismele: Este adecvatcoordonarea activitilor?5. Relaiile: Cum este gestionat conflictul?

6. Conducerea:Existcineva carerealizeazechilibrul ntre variabilele menionate?

7/22/2019 5.Analiza

6/12

6

2.3 Modelul 7 S

7S este un model celebru, elaborat n cadrul companiei McKinsey de o echipcondusdeRobert Waterman i Tom Peters. Sunt inclui apte factori (n engleztoi ncep cu litera S, de unde inumele modelului):

1. Strategia2. Structura formal3. Sistemele procedurile dupcare opereazfirma n activitatea de zi cu zi4. Stilul modelele de comportament, de aciune ale managerilor i altor persoane pe care le

adoptatunci cnd trebuie sacioneze (ex.: consultativ ?)

5.Personalul(staff) motivarea, valorile comune (ex.: atenia acordatcalitii, eficieneietc.), dezvoltarea personalului

6. Abilitile(skills) competenele care asigurfirmei avantajul competitiv fade concureni7. Scopul viziunea asupra schimbrii

Scopul

Structura

RecompenseMecanisme

Relaii

Conducere

Mediulextern

Mediulextern

Mediulextern

Mediulextern

Strategie

Sisteme

Stil

Structur

Abiliti

Personal

Scop

7/22/2019 5.Analiza

7/12

7

2.4 Modelul stea (Galbraith)

Jay Galbraith a elaborat un model care include cinci variabile (n reprezentarea graficapare cao stea n cinci coluri). Autorul arattotodatcdeficienele acestora pot deveni surse desubperforman. Cele cinci variabile sunt:

1.

Strategia(consideratelementul cheie). Dacaceasta nu este clarsau nu este acceptatde toiapare confuzie (nu mai existo direcie clar; nu existcriterii pentru luarea deciziilor)2. Structura Dacnu este aliniatla strategie, apar dificulti n mobilizarea resurselor; pierderi de

resurse i ineficien.3. Capacitatea de coordonare(procese i mecanisme prin care eforturile oamenilor sunt coordonate)

Dacnu sunt adecvate, apar blocaje: lipsde colaborare; greuti i ntrzieri n luarea deciziilor;dificulti n desfurarea fluxurilor comunicaionale

4. Sistemele de recompensare(prin care se msoari se recompenseazcontribuia la ndeplinireaobiectivelor) - Un sistem deficient genereazconcurenintern, scderea standardelor, lipsdeenergie pentru realizarea obiectivelor i rezultate necorespunztoare iar, n final, frustrare iinsatisfacie din partea angajailor.

5. Practicile de resurse umane(selecie, dezvoltare etc.) Prost concepute i plicate conduc lascderea performanei i la insatisfacia angajailor.

Unele concluziiModelelor organizaiei prezintorganizaia ca sistem i pune n evidencomponentele acesteia.

Componentele devin factorii/variabilele modelului; aceti factori sunt sunt determinani pentruasigurarea performanei (scopul sistemului) . Interconexiunea dintre componente este esenialpentruasigurarea performanei iar agentul schimbrii trebuie saibn vedere legtura dintre factori pentru alua decizii corecte (similar cu radarul unui avion).

Strategie

viziune,

direcie

Structur

Putere,

relaii, rol

PracticiRU

Capacitate

coordonare

Reele,

echip

Recompens

Obiective,

msuri,

recompens

7/22/2019 5.Analiza

8/12

8

Modelele organizaiei sunt foarte utile pentru analiza schimbrii. Ele ajutagentul schimbrii sidentifice componentele cheiela care sunt necesare intervenii (n funcie de modelul folosit); sidentifice intervenii pentru celelalte componente (pentru a pstra o corelaie adecvatn cadrulsistemului).

Ca o observaie privitoare la terminologie, ne putem referi la factorii asupra crora acionm cutermenul de prgie a schimbrii. n literatura anglo-saxonse folosesc termenii factors for change

factori pentru schimbare (presiunile pentru schimbare) i factors of change factori ai schimbrii(prghiile schimbrii).n final, revenind la modelele organizaiei, constatm c prghiile (factorii) cel mai frecvent

ntlnite n literatura de specialitate par a fi: Strategia Structura Sisteme i mecanisme (recompensarea muncii, coordonarea etc.) Activiti, Resurse umane, practici de munc, stil (de abordare a relaiilor ierarhice, a relaiilor interpersonale),

competene Cultura

3. Instrumente de diagnosticare specifice procesului schimbrii

3.1 Analiza cmpului de fore

O metodsimpli originalde ilustrare a schimbrii a fost propusde Kurt Lewin. Conformschemei sale, putem considera orice organizaie sau situaie ca meninnd un echilibru ntre fortelefavorabile schimbrii i forele care se opun.

Dei Lewin a denumit diagrama sa "analiza cmpului de fore" (fig.2), la prima vedere, ea pareprea simplpentru a fi numita o analiz, ca snu mai vorbim de o formulare ca aceea de analiza

cmpului de fore. Dar dac ncercai s lucrai cu ea, potenialul aflat n aceast mic diagramdevine evident.

Luai orice situaie care vcreeazprobleme. Poate fi o problempersonal, de exemplu dacsvmutai sau nu ntr-o altlocalitate, ntr-un post mai bun dect cel actual. Poate fi o problemdeechip, de exemplu necesitatea reducerii costurilor cu 10% n departamentul vostru sau o problemcucare s-a confruntat grupul pentru mbunatirea calitii. Poate fi o problemla nivel de organizaie,de exemplu, ncercarea de ptrundere pe un segment mai mare de pia.

Figura2Reprezentaregrafic aanalizeicmpuluidefore

7/22/2019 5.Analiza

9/12

9

Dupa cum am spus, diagrama este foarte simpldar existmodaliti de dezvoltare a acesteia.Mai inti, este necesar sidentificm forele pentru schimbare i forele mpotriva schimbrii i s leatribuim un nume. n al doilea rnd, nu toi factorii au aceeai fori atunci pentru a pune n luminacest lucru se obinuiete ca sgeile sfie mai groase pentru cei eseniali i mai subiri pentru cei aicror efecte sunt de micimportan. Figura 3 ncearcsvdea o idee despre cum poate fi dezvoltat

diagrama. Am difereniat grosimea sageilor, pentru a indica mrimea relativa forelor. Nu am numitsageile i nici nu am identificat ncelementele favorabile schimbrii.

Figura3 Reprezentaregrafic aanalizeicmpuluideforerevizuit

Identificarea factorilor pro i contra schimbriin primul rnd, ntreprinderea trebuie s fac o analiz aplicat pentru propria ei situaie,

reinnd acei factori care au relevanpentru ea. Prin urmare factorii pro sau contra schimbrii depindde condiiile concrete ale organizaiei, ca i de abilitatea analitilor de a le identifica. Forele pentru schimbare. Mai nti, ai putea alctui n calitate de agent al schimbrii - o list

completa forelor pentru schimbare. Ai include presiunile pe termen lung i punctele tari pe carele avei dumneavoastri organizaia. Colegii dumneavoastrv-ar putea probabil ajuta, sugerndu-vpunctul lor de vedere referitor la natura forelor pentru schimbare - dar s-ar putea snu fii deacord cu ei. S-ar putea sexiste fore pe care dumneavoastrnu le-ai identificat sau fore care nusunt att de importante pe ct credeai.

Anumite fore pentru schimbare sunt nsexterioare individului, grupului sau organizaiei i, deaceea, se sustrag manipulrii imediate. Am discutat despre factori externi care pot afectaorganizaia (dezvoltarea unor noi tehnologii, evoluia economiei naionale i chiar a celeimondiale, modificri legislative, tendine sociale, modificarea cerinelor pieei, globalizarea,intensificarea concurenei etc.)

O dezvoltare ulterioara a diagramei se poate face prin identificarea unor "elemente favorabile

schimbrii" care nu particip, n mod normal, ca "fore", dar care pot fi solicitate. Exemple deastfel de elemente favorabile pot fi bunele intenii ale angajailor sau clienilor sau puncte forte,ramase neexploatate, ale echipei manageriale. Acestea pot fi, de asemenea, reprezentate ndiagram, pentru a se putea analiza ulterior modul n care pot fi folosite

Forele mpotriva schimbarii. Apoi ai putea adauga forele de opoziie. n cursurile urmtoare,vom discuta mai pe larg despre surse de opoziie la nivel de organizaie, grup i individ. n graficar putea fi completai factori pendinte de cultur, structur, angajamentele existente, dar i de

7/22/2019 5.Analiza

10/12

10

grupuri de persoane sau indivizi care dein anumite interese ori manifestanumite comportamente(team, lipsa de informare etc.).

Dupa identificarea factorilor trebuie evaluat mrimea relativ a acestor fore. In acest fel,putem folosi diagrama pentru a descrie o anumitsituaie. Intensitatea cu care acioneazaceste forenu depinde de numrul persoanelor care o exercit. Un manager foarte puternic, din ealonul superior,poate impune o schimbare n ciuda rezistenei exercitate de ntreaga forde munc. Sau invers, el

poate aciona ca o frn important n calea diferitelor fore care impun o schimbare. La fel, unsindicat puternic poate opune rezistenmasiv.

Ruperea echilibrului existentConform teoriei lui Lewin, pentru ca schimbarea saibloc trebuie ca echilibrul dintre forele

pro i contra sfie rupt. Daca nu se ntmplnimic este pentru cforele care se opun sau inhiboriceschimbare sunt egale cu forele care solicit schimbarea (presiunile pentru schimbare). Ca urmare,situaia rmne ntr-o stare de echilibru - adicnu se ntmplnimic. Ruperea echilibrului de fore dinjurul schimbrii (echilibrul lui Lewin) constituie o sarcinmajorpentru realizarea acesteia.

Dupa ce ati facut lista forelor pentru schimbare i le-ai stabilit ponderea, vei constata csituaia curent a configuraiei fore1or pentru i mpotriva schimbrii este una de echilibru. Cum

putei mri ponderea forelor pentru schimbare, astfel nct situaiile sse modifice? Probabil caiputea realiza acest lucru facndu-le mai vizibile pentru ceilali, prezentndu-le n ct mai multe detalii,comunicndu-le ct mai multor oameni diagnosticul dumneavoastr asupra situaiei, astfel nctacetia spoatntelege i accepta perceptia dumneavoastr.

In principiu, ruperea echilibrului poate fi ndeplinit prin suplimentarea factorilor favorabilischimbrii sau prin slbirea celor care i se opun. Spre exemplu poate fi obinut sprijinul sindicatuluipentru aplicarea unui anumit program de schimbare. Conducerea ntreprinderii Timken Romania areuit satragsindicatul de partea sa pentru implementarea unui program ndrznede schimbare ica urmare acesta a fost acceptat, n ciuda msurilor aparent dure de cretere a productivitii muncii.

Pentru reducerea rezistenei la schimbare pot fi aplicate de asemenea aciuni specifice, pornindde la intensificarea comunicrii, pn la msuri viznd sprijinul celor afectai n mod negativ de

aceasta. Reducerea sau micorarea forelor care inhib schimbarea este deseori cea mai uoarsoluie i merits-o analizm atent i obiectiv. Aceste fore pot prea de neclintit dar, n realitate,

unele dintre ele, n condiiile unei comunicri adecvate, pot fi chiar transformate n fore

favorabile schimbrii. Altele s-ar putea sfie mai mici dect ai presupus sau pot fi slbite ntr-unfel sau altul.

7/22/2019 5.Analiza

11/12

11

3.2 Analiza decalajului- se bazeazpe 3 ntrebri: (1)Unde suntem acum? (2) Unde vrem sfim? (3) Cum ajungem acolo?- pot fi situaiile:

o Consens nalt. Atunci: (1) fie se trece la aciune; (2) fie se pune n discuie consensul(dacnu este urgenpentru aciune)

o Consens slab. Se discutpentru a se atinge consens semnificativ, mcar la Q1 i Q2. LaQ3 nu este aa important consensul, atta timp ct oamenii se vor angaja n realizaraeaciunilor.

3.3 Analiza capacitii de schimbare pe bazde chestionarUn exemplu: Sunt evaluate 8 componente (desemnate n tabel prin bloc)

1.Sarcinile,2.Structura,3.Relaiile interpersonale,4.Motivaia,5.Sprijinul primit de angajai pentru ndeplinirea sarcinilor,

6.Leadershipul,7.Performana,8.Atitudinea fade schimbare.

Rezultatle aplicrii chestionarului: scorul cel mai mic indico situaie bun.

Cteva concluzii: Structura nu este foarte eficace i satisfctoare (bloc 2 scor 3,34).

posturile i liniile de autoritate nu sunt flexibile (ntrebarea 10 scor 3,60) lipsde claritate n modul n care sunt repartizate sarcinile de munc (ntrebarea 18

scor 3,45). se recunoate faptul cexisto cutare permanentpentru mbuntirea modului n care

se desfoarmunca (ntrebarea 26 scorul cel mai bun al grupei, de 2,85). Sprijin nesatisfctor (bloc 5 scor 3,44).

lipsa de cooperare ntre departamente (ntrebrile 29 i 37, cu scoruri 4,20 i respectiv4,10) abordare de concurennchis n cadrul organizaiei, a crei formvirulentafost reprezentatde ntrecerea dintre sectorul educaional i academic.

se confirmsprijinul pe care angajaii l primesc de la superiorul ierarhic (ntrebarea 5 scor 2,35).

comunicarea, asigurarea informaiilor necesare ndeplinirii sarcinilor este un alt punctforte (ntrebarea 13- scor 2,45).

7/22/2019 5.Analiza

12/12

12