3 pp analiza si proiectare postului 2009

3. Analiza şi proiectarea postului

Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

26


Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual, să reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie ca la baza acestor acţiuni să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor.

3. 1. Definiţii • Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de

îndeplinit un angajat. Postul poate fi definit şi ca „un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa sarcinilor lor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle” (Peretti, 2001, pp. 50-51)

• Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post.

• Fişa de descriere a funcţiei /postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială: a) în definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului (angajare); b) în definirea rolurilor, sarcinilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare); c) în integrarea, instruirea iniţială şi continuă a angajatului (formare); d) în stabilirea criteriilor de promovare şi dezvoltare profesională (dezvoltare); e) în evaluarea randamentului activităţii angajatului (evaluare); f) în stabilirea treptelor de retribuţie în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare); g) în acordarea identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc.

• Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului de dezvoltare a angajatului, în stabilirea filierelor de promovare etc.

3. 1. Metode şi tehnici utilizate în analiza postului

Există diferite metode şi tehnici de analiză a postului: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebuie realizată prin mai multe metode; una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate (Stanciu S., Ionescu M. 2003).

Copyright © 2009 prof. dr. Ticu Constantin [email protected]



27

Ştefan Stanciu şi Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizează o prezentare sintetică a metodelor folosite în analiza posturilor (adaptare după Mathis, 1997, p. 62), metode prezentate în funcţie de persoanele implicate şi analizate în funcţie de condiţiile specifice de aplicare a lor.



28

3. 3. Complexitatea postului. Factorul timp

Pe lângă metodele variate de evaluare, există o întreagă procesualitate pentru realizarea analizei postului, cu numeroase etape şi sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora care se pot utiliza diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem. Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: portar) atât demersul de culegere a datelor, cât şi cel de analiză a acestora sunt relativ simple. În plus, “măiestria” profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de culegere a datelor şi respectăm criteriile de analiză a acestora, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă, iar identificarea exigenţelor postului este şi ea uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o un post important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, analiza unor situaţii cu totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi etc. În acest caz este vorba de aşa numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de post poate fi inadecvat. Pentru astfel de post /funcţie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind mult mai individualizate decât la un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişă a exigenţelor funcţiei solicitând numeroase competenţele profesionale şi, prin urmare, şi ceva experienţă. În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi sau ai unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o înaltă competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.

Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analiză mai intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă, detaliata a postului /funcţiei, sau iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers?

În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform schemei de mai jos.

Figura 3.1. Strategii de analiză a postului (în funcţie de timp şi importanţa postului)

DA NU DA NU DA NU

Avem timpul necesar (cel puţin

o săptămână) ?

Utilizare: 1. Observaţie liberă 2. Observaţie

sistematizată 3. Chestionare de

autodescriere 4. Chestionar de

heterodescriere 5. Analiza preliminară

a datelor 6. Analiza altor surse 7. Interviu cu terţi 8. Interviu cu ocupanţi

ai postului 9. Sinteza

Utilizare: 1. Chestionare de

autodescriere 2. Chestionare de

heterodescriere (şef, colaboratori, subalterni)

3. Interviu cu ocupanţi ai postului

4. Interviu cu terţi 5. Analiza altor surse 6. Sinteza

Este vorba de un post cu funcţii de decizie sau concepţie?

Este vorba de un post cu funcţii de decizie sau concepţie?

Utilizare: 1. Observaţie liberă 2. Observaţie

sistematizată 3. Chestionare de

autodescriere 4. Chestionar de


5. Analiza altor surse 6. Interviu cu ocupanţi

ai postului 7. Sinteza

Utilizare: 1. Chestionare de

autodescriere 2. Chestionare de


3. Analiza altor surse

4. Sinteza



29

Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. Aşa cum vom detalia în continuare, chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.

3. 3. Etapele procesului de analiză În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului /funcţiei pornind de la

premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare în firma/ instituţia analizată. În finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu există în firma /instituţia noastră (nu există astfel de posturi).

3. 3. 1. Analiza nesistematică a postului/funcţiei

Dacă trebuie să realizăm un examen de selecţie profesională şi suntem sub presiunea timpului, putem face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat şi al unor chestionare de descriere a postului /funcţiei, consultând în acelaşi timp şi fişe anterioare de descriere a funcţiei /postului respectiv. Principalele surse de informaţii pentru această primă culegere de date pot fi:

o Ocupantul actual al postului sau ocupanţii actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia. Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante. Există şi câteva modalităţi de contracarare a acestor tendinţe, reprezentate de :

utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise; solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le

deţine ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post; intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia

respectivă într-o anumită lumină; verificarea evaluărilor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi sau

superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară).

o Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare /colaborare pe orizontală şi verticală între posturi plasate pe acelaşi nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite. Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei posibilităţi. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste persoane descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putând fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea funcţiei /postului respectiv.



30

o Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing are relaţii directe în interiorul firmei atât cu departamentul R&D1, cu departamentul de „Aprovizionare şi desfacere”, cât şi cu departamentele de „Producţie”, „Financiar” etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului..

o Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului /funcţiei respective. Acestea pot fi valoroase dar, în primul rând, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă aceasta s-a realizat pe baza unei metodologii cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rând trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilităţi sau delegând responsabilităţi altor posturi, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz se impune ca necesară o nouă analiză a funcţiei respective, pentru a fi în acord cu noua realitate.

3. 3. 2. Analiza sistematică a postului/funcţiei

Dacă avem timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului /funcţiei, se recomandă utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului /funcţiei cuprinde următoarele etape:

1. Observaţia liberă 2. Observaţia sistematizată 3. Investigaţia pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere) 4. Analiza preliminară a datelor 5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.) 6. Interviu cu ocupantul funcţiei 7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

1 Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe linia optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie.



31

1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii este cea de observaţie liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi sub-activităţi pe care le realizează. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şi identificarea principalelor activităţi şi sub-activităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.

În funcţie de specificul funcţiei, atât această etapă (observaţie liberă), cât şi cea care urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane scurte de timp (de exemplu câte jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă etc.) sau pe eşantioane săptămânale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinând câte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vânzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcţiei /postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activităţi şi sub-activităţi. Varianta complexă ar fi urmărirea ocupantului unei funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile. 2. Observaţia sistematizată (structurată). Având deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului /funcţiei analizate şi având construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizând pe orizontală activităţi şi sub-activităţi, iar pe verticală intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului /funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp precis delimitate în care se va realiza observaţia sistematică şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcţiile cu sarcini de conducere, decizie şi concepţie).

Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenţios), notând în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în intervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate /sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează. O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi se notează /simbolizează acestea durată în grila de observaţie, la intersecţia dintre sub-activitate şi intervalul orar în care se face observaţia.

După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute /ore alocate fiecărei activităţi şi sub-activităţi. Cu această ocazie se realizează şi o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore – pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile).

Urmând aceste proceduri de analiză, până în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice postului /funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc.



32

Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”). Ne putem rezuma la câteva astfel de „intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror importanţă trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de negociere?).

Există şi situaţii în care metoda observaţiei nu se poate aplica. Posturile care presupun predominat activitate de monitorizare a unor indicatori (supraveghere trafic feroviar, monitorizare procese chimice etc.) sau realizarea de sarcini mediate de computer (realizare de soft, documentare, tehnoredactare, etc.) nu pot fi analizate prin metoda observaţiei.

3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului /funcţiei analizate a unui chestionar special (exemplu în anexa la acest curs), în care sunt solicitate:

a) elementele legate de identificarea postului /funcţiei - nume, secţia /departamentul, instituţia;

b) sarcinile postului /funcţiei - descrierea obiectivului postului /funcţiei, a principalelor sarcini - subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;

c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente; d) descrierea altor caracteristici ale postului /funcţiei - evaluarea randamentului, eficienţei

activităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat; e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii,

calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice; f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare; g) alte elemente importante pentru descrierea postului.

Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la ocupantul actual), să îl analizeze şi să îl descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv. Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne va oferi o imagine din interior, în mare măsură personalizată (ocupantul postului având tendinţa să se raporteze pe sine ca reper, etalon în descrierea unui astfel de post /funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv. De exemplu, referindu-se la competenţe sau la caracteristicile psihologice ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp de subordonaţii în termeni de „imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducând la izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia.

4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive. În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până



33

în acest moment, volumul de date prea mare putând să afecteze sistematizarea lor. În al doilea rând trebuie să ne facem o imagine preliminară asupra caracteristicilor postului /funcţiei deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv, structurându-ne informaţii pe modele deja formulate (altfel spus, oferindu-ne modele de descriere coerente dar imprecise care ar putea fi percepute ca fiind şi complete, considerând că datele noastre „se potrivesc” celor deja descrise). În al treilea rând, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.

5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.). Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit.

Această categorie de date nu trebuie să ne servească drept modele (de preluat/ copiat) de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele anterioare de descriere a postului au fost redactate fără nici o bază empirică, de cercetare concretă, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din vechile sarcini şi responsabilităţi. Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau neconcordanţei dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu. 6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Durata interviului poate să fie foarte scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate sunt concordante) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie), se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului) pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii. De asemenea, pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.



34

8. Sinteza: Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest moment Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

Fişa de descriere a caracteristicilor postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică şi exactă a postului analizat: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului /funcţiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităţile postului; f) relaţiile verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii; alte date specifice. Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în această fişă, este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului (formare) şi în stabilirea criteriilor de promovare (dezvoltare), în evaluarea randamentului activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare) sau în acordare de stimulente financiare sau recunoaşteri (motivare) etc.

Fişa de descriere a exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini, abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neurofiziologie şi psihologice); c) evaluarea importanţei factorilor (note de la 1 la 5). Aşa cum am mai precizat Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare etc.

3. 4. Analiza postului /funcţiei în absenţa unor posturi /funcţii similare

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată

în cel puţin două etape: a) aannaalliizzaa pprreelliimmiinnaarrăă aa ddaatteelloorr – moment în care se realizează o primă culegere de date şi o

primă descriere a postului /funcţiei respective b) aannaalliizzaa ffiinnaallăă aa ddaatteelloorr – când, după un interval de timp de la prima descriere şi de la

încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o analiză şi descriere a postului /funcţiei deja stabilizate, după fluctuaţiile inerente în definirea responsabilităţilor din primele luni de activitate.

Pentru o primă etapă, de culegere primară a datelor, am putea adopta două strategii pentru a face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe „transferul” de caracteristici ale postului şi ale exigenţelor postului de la alte posturi /funcţii înrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe „descrierea prospectivă” a postului /funcţiei respective.

„Transferul” de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare celui pe care îl vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să evaluăm dacă analiza şi descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se potrivească cu postul /funcţia vizată de noi. Este o modalitate aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă folosirea ei doar pentru situaţiile de urgenţă (presiunea timpului), cu condiţia revenirii, după un interval de timp, cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului /funcţiei respective.



35

„Descrierea prospectivă” a postului /funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului /funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu pentru „terţi” la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post /o viitoare funcţie. Această evaluare se poate face de către viitorii şefi, colegi, colaboratori al ocupantului unui astfel de post. Este o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post, adaptate prezentului, anticipând viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post /funcţii.

Aşa cum am menţionat, după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv (6 – 12 luni), este necesară reluarea demersurilor de analiză a postului utilizând procedurile descrise în prima etapă („Analiza sistematică a postului/funcţiei”), mizând pe faptul că sarcinile şi solicitările specifice postului sunt deja uşor de definit, stabilizate după fluctuaţiile din primele luni de activitate.

3. 5. Concluzii

Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai

trebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strânsă dependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”, (care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de conducere şi decizie) sunt mai puţin complexe şi relativ de asemănătoare. În schimb posturile complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie, presupun o pregătire profesională superioară şi diferă mult de la o firmă la altă. De exemplu, un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de producţie (fibre sintetice) şi la o firmă de creaţie publicitară. În schimb, un director de marketing de la o firmă de producţie în mod cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de omologul lui de la firma de creaţie publicitară. Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe de descriere a postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi diferenţelor destul de mari dintre diferite firme) şi nici recomandabil. Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenţelor psihologice corespunzătoare un posturi complexe în prelegerea 4 („Procesul de selecţie profesională”).

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

Utilizând fişa de descriere a postului de pe pagina următoare, realizaţi o procedură de analiză a unui post multiplu. Pentru aceasta identificaţi un post pentru care aveţi acces la cel puţin 10 persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini (ţesătoare, telefoniste, agenţi de vânzări, casieri magazin etc.), aplicaţi chestionarul asistând persoana intervievată şi sintetizaţi răspunsurile obţinute într-o descriere a postului de maximum o pagină.

1. Care sunt principalele etape ale procedurii de “analiză a succesiunilor logice de muncă”? 2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului /funcţiei”? 3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului? 4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fişă de descriere a exigenţelor

postului”? 5. Cum se poate realiza „Descrierea prospectivă” a postului /funcţiei?



36

2. 5. Caseta metodologică

Chestionar de descriere a postului /funcţiei Ocupantul postului

A. Identificarea postului /funcţiei 1. Titlul postului __________________________

2. Alte denumiri ale postului _________________

3. Serviciul /biroul

4. Titlul şefului direct

B. Sarcinile postului /funcţiei Descrieţi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităţi principale) şi maniera de execuţie a acestora.

Obiectivul /scopul postului (Care este raţiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a fost creat?)

Sarcinile principale (activităţi principale) şi modul de realizare a lor:

Sarcini Mod de realizare /execuţie

1.

2.

3.

4.

5.

6.

C. Timpul de execuţie a sarcinilor postului /funcţiei

Enumeraţi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacraţi acestora.

a) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

b) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

c) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

d) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

e) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

f) _________________________________________________________ ___________ore /min. /zi

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

Alte precizări:



37

Copyright © 2008 conf. dr. Ticu Constantin [email protected]

1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului /funcţiei ? Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce că sarcinile specifice postului au fost bine realizate ?____________________________________________

2. Care este calificarea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină ?

2. Care sunt responsabilităţile specifice acestui post şi care este importanţa lor ? Descrieţi în termeni de responsabilităţi care pot atrage sancţiuni de retrogradare, sancţiuni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (…a răspunde de realizarea /buna execuţie a anumitor activităţi …de supravegherea…etc.). E. Exigenţele postului

___a reacţiona cu promptitudine ___a se adapta rapid la noi situaţii ___a rezista la efort susţinut ___a rezista la presiuni /stres psihologic

___a avea tact in abordarea problemelor ___a avea o prezenţă agreabilă ___a dovedi spirit de observaţie ___a avea simţ practic ___a avea rapiditate în luarea deciziilor ___a nu lua decizii pripite ___a avea prezenţă de spirit ___a fi pasionat de ceea ce face

___a-şi organiza eficient activitatea ___a avea abilităţi de conducere (şef) ___a se face bine înţeles (comunicare) ___abilităţi de relaţionare cu ceilalţi ___a fi mereu amabil, calm ___a avea abilităţi de negociere, de

a obţine cu vorba bună ceea ce doreşte ___capacitate de a argumenta /convinge ___ competenţe de a lucra în echipă ___capacitatea de a lucra singur ___ a putea urmări şi controla eficient

mai multe probleme simultan ___a înţelege punctului de vedere

al celuilalt

___ a fi întotdeauna punctual ___ a fi non-conflictual, pacifist ___a fi loial faţă şefi ___a avea respect faţă de petent /public ___ confidenţialitate

___a selecta rapid şi eficient informaţiile ___a memora rapid şi durabil ___a analiza rapid informaţiilor ___a avea capacitate de sinteză ___a manifesta flexibilitate în gândire ___a avea raţionament logic, matematic ___a dovedi creativitate, ingeniozitate ___a identifica rapid probleme ___a găsi rapid soluţii eficiente

___cunoaşterea unei limbi străine ___cunoaşterea la zi a legislaţiei ___compet. în interpretarea legislaţiei ___competenţe pentru desen, grafică ___competenţe în estetică, design ___apt. de a redacta rapoarte de sinteză ___abilităţi lucru pe computer ___abilităţi de a utiliza fax, copiator,

e-mail, Internet ___ altceva ? (numiţi alte competenţe)___

________________________________ ________________________________

___îndrăzneţ ___altruist ___ambiţios ___atrăgător ___autoritar ___calm ___energic ___entuziast ___flexibil ___încăpăţânat ___inteligent ___implicat ___rezervat ___ pasionat ___detaşat ___abil ___de nădejde ___cinstit ___optimist ___prietenos ___psihic puternic ___cu imaginaţie ___sentimental ___sincer ___cu intuiţie ___răbdător ___integru, demn ___tolerant ___meticulos ___competitiv ___logic /raţional ___popular

___provocator ___operativ ___obiectiv ___cooperant ___cu imaginaţie ___cu iniţiativă ___respectuos ___comunicativ ___constant ___prudent ___adaptabil ___deschis spre dialog ___metodic ___diplomat ___hotărât ___disciplinat ___perseverent ___simţul umorului ___spontan ___sigur pe sine ___independent ___plăcut ___eficace ___original, deosebit ___exigent ___adaptabil ___perspicace __temperat /echilibrat ___supus ___rafinat ___receptiv (atent) ___ _____________?

nivelul de studii : ________________________ specializarea _______________________________________ alte calificări /diplome /atestări necesare:

RASPUNDE DE …

1. Ce abilităţi practice /competenţe profesionale sunt necesare pentru postul /funcţia descrisă ? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (marcaţi un „x” în pătratul din faţa lor) b) Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecărei din cele 7 abilităţi alese (__ ), notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul /funcţia descrisă ? a) Alegeţi 7 caracteristici din lista de mai jos (marcaţi un „x” în pătratul din faţa lor) b) Faceţi o ierarhie (după acelaşi model).

F. Alte completări /comentarii. Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate ? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Data completării chestionarului: Semnătura:

Copyright © 2009 prof. dr. Ticu Constantin [email protected]

3 pp analiza si proiectare postului 2009

Documents