22 Managementul contemporan i stilurile managerialeI. Introducere.Astzi managementul este noua tehnologie care transform economia mai degraba decat orice noua stiina exacta sau invenie. P.Drucker Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse A.Mackensie,1969Lucrarea data prezint o prezentare a managementului contemporan prin prisma teoriei, modelelor i conceptelor manageriale. Din perspectiva utilizrii acestui material pentru pregtire la examen am considerat s structurez informaia pe pri componente pe dou dimensiuni: Managementul contemporan (noiune,esen, evoluie, abordri eseniale) Stiluri de management (rolul i stilurile, comunicarea i motivarea)Astzi aplicativitatea cunotinelor (componente ale tiinei manageriale/conducerii) n practice se realizeaz n mod creator, adaptndu-le n funcie de: situaia particular, n care se afl compartimentul condus, la un moment dat, stilul de conducere, care este modul particular n care este aplicat tiina (conducerii) n activitatea zilnica.Fiindc o prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificrii lor, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate n funcie de cele mai interesante criterii. n concluzii ncerc s vin cu careva sugestii privind dezvoltarea continua a managementului contemporan.II. Management contemporanManagementul este un domeniu de mare interes i de o importan semnificativ n societatea contemporan. Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut prin etape care au avut o influen major asupra dezvoltrii umane ( de ex., perioada conducerii tiinifice, cu Frederick W. Taylor i Henri Fayol ca exponeni principali) i are n prezent caracteristici i orientri specifice lumii moderne, cum ar fi: viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediulextern naional i internaional; interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine; dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate; universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumentemanageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieiii activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar,management bancar, financiar, educaional etc.; profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va provenidin coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu ndomeniu va deveni o necesitate absolut.

n sens larg, managementul este activitatea complex de concepere, pregtire, organizare, coordonare i administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective. Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor unei organizaii (umane, materiale, de spaiu i de timp) n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale.

Managementul se aplic ntr-o mai mic msur macrosistemelor, dar mai ales microsistemelor, aa nct putem vorbi de management la nivel naional, management pe domenii de activitate i pn la cele mai mici uniti economico-sociale, managementul ntreprinderii sau a altor uniti mai mici.Trsturile fundamentale ale managementului sunt: obiectivul principal este creterea profitului ntreprinderii; se axeaz asupra fenomenelor i proceselor microeconomice i numai tangenial asupra proceselor macroeconomice; se ocup de o sfer cuprinztoare de probleme microeconomice care formeaz obiectul mai multor tiine cum sunt: conducerea i organizarea ntreprinderilor, sociologia organizaional, economia industriei etc.; abordeaz problemele economice ntr-o viziune pronunat pragmatic.Managementul organizaional se afl ntr-o permanent schimbare i evoluare prin prisma modernizrii i globalizrii, iar cunoaterea, urmrirea i reacionarea la timp constituie fr ndoial marea provocare a zilelor noastre pentru manageri. Orientarea economiei spre economia de pia atrage dup sine toate domeniile inclusiv i cel educaional s se alinieze acestei orientri.Mecanismele de funcionare a economiei de pia impun urmtoarele principii, legi i aciuni: aplicarea principiului descentralizrii n conducerea unitilor economico-sociale; principiul autonomiei n conducere; desfurarea unei activiti manageriale; privatizarea unei pri importante a unitilor economico-sociale; concordana ntre activitile economice i nevoile reale ale societii; desfurarea unei activiti eficiente.ntreprinderile, pentru a supravieui ntr-o economie de pia, trebuie s rs-pund unor exigene i anume: s fie receptive la semnalele pieei; s aib o nalt capacitate de adaptare la schimbrile mediului economico-social; flexibilitate n mecanismul de funcionare (A. Carata, 2008).

Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.

Managementul este tiina care are ca obiectiv studierea relaiilor de condu-cere din sistemele economico-sociale, descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management menite s asigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme. Stabilind obiectivele i ansamblul aciunilor prin care acestea se realizeaz, managementul asigur trecerea sistemului dintr-o stare iniial ntr-o stare viitoare dorit.

III. coala managerial.Evoluia teoriei n domeniul managementului, rmne foarte puternic, existnd o adevrat explozie a lucrrilor care i sunt consacrate. Dezvoltarea cercetrii tiinifice, abordarea problemelor din diverse unghiuri de vedere, aplicarea n studiile elaborate a unor metode de investigare din diferite tiine au imprimat cercetrilor i concluziilor, teoriilor formulate o difereniere specific, aprnd adevrate coli de management.

colile de management reflect nivelul de dezvoltare a tiinei managementului la un moment dat, gradul n care aceasta apeleaz la metode din alte domenii ale tiinei (matematica, statistica, sociologia,psihologia), dar i importana acordat unora sau altora din componentele sale. Se poate spune c progresele n management sunt legate, ntr-o anumit msur, i de cele din domeniile de tiine de la care i-a integrat diverse metode, i pe care le folosete ntr-o manier specific. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. Pe baza sistematizrii teoriilor principiilor, metodelor, procedeelor i tehnici-lor formulate de-a lungul a peste o sut de ani pot fi identificate urmtoarele coli de management:1. coala clasic- tradiional: (este nemijlocit legat de activitatea creatorilor tiinei managementului: F. Taylor i H. Fayol.) n ansamblul su, coala clasic-tradiional are merite deosebite pentru c a pus bazele constituirii tiinei managementului, fenomenele i procesele de management, economice i rezultatele finale au fost tratate n contextul legturilor, interaciunilor i interdependenelor ce exist ntre ele i care stau la baza crerii i dezvoltrii fiecrei ntreprinderi. Reprezentanii acestei coli au elaborat cercetri valoroase n care principalele concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate ntr-o manier analitic, favoriznd nelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situaie anume. Modalitile de organizare practicate au contribuit la creterea substanial a productivitii muncii i deci, a eficienei sistemului de management. Un aport deosebit a avut n ceea ce privete crearea unei baze tiinifice a managementului, care s fac posibil nlocuirea metodelor vechi de munc i a deprinderilor tradiionale. Selecionarea tiinific a muncitorilor, formarea i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii reprezint o contribuie de baz a reprezentanilor acestei coli. Una din problemele deosebit de importante i tot att de actual, abordat de reprezentanii colii clasice, se refer la delimitarea precis a responsabilitilor ntre munca de conducere i cea de execuie, dar i o colaborare ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai acestora.2. coala relaiilor umane (behaviorist) ( Elton Mayo fondatorul acestei coli, Mary Parker Follett, Douglas Mc Gregor, Dale Carnegie) pornete, n abordrile sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane ntr-o ntreprindere, a comportamentului lor, a modalitilor de influenare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritar - ceea ce constituie caracteristica sa principal - a unor concepte i metode de natur sociologic i psihologic, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, teste, aptitudini i altele. Cu ajutorul lor se studiaz funciile de coordonare, de organizare, de antrenare - motivaie i de control - evaluare, privite la nivelul unitii, al funciunii de produciei i, mai nou, n domeniul cercetrii, al dezvoltrii i al personalului. n ceea ce privete contribuia sa cea mai de seam se afirm c este legat de faptul c, sitund pe prim plan resursele umane n procesul de conducere, stabilete prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerine, menite s asigure punerea n valoare a potenialului uman, obinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor unitii 3. coala sistemelor sociale (curentul dominant n teoria contemporan a managementului, reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, C.J Barnard, P. Selznick, G.N. Popov, H.A. Simon) este consecina fireasc a unui mod de abordare a unitii - sistemic, interdisciplinar, utiliznd metode din: analiza economic, finane, matematic, sociologie, psihologie, drept. Aceast coal apare deci, ca o sintez a precedentelor. Abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor fiind de dat recent i imprim colii sistemice atributul de tineree, dar i pe cel de complexitate. Fiind vorba de o abordare sistemic, se asigur un echilibru n realizarea acestuia n cazul relaiilor de management, acordndu-se totodat, atenie egal tuturor funciilor lui. Funciunile unitii sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situat finalitatea ei economic. Organizaia este privit ca un sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output), adic: mediul nconjurtor furni-zeaz intrri (resurse) oameni, bani, materii prime, tehnologii, informaii organi-zaia, la rndul ei, prin munc transform aceste resurse (intrri) n produse finite sau servicii (ieiri), pe care le transmite mediului nconjurtor, care le consum. Acest proces de transformare a intrrilor n ieiri este continuu. Trsturile care o caracterizeaz o impun ca pe o coal cu largi perspective de dezvoltare i aplicare.4. coala empiric P. Drucker, R. Dalvis, A. Deyl reprezentanii acestei coli ncearc s demonstreze, c activitatea managerial rmne o art care se nva nu att din teorie ct din practic. coala empiric s-a dezvoltat n dou direcii: pe de o parte cercetri concrete economi-co-tehnico-organizatorice ale diferitor aspecte ale managementului organizaiilor, iar pe de alt parte, cercetri sociologice cu caracter aplicativ. P. Drucker consider c principala activitate a managerului este informaiona-l. El motiveaz subordonaii, orienteaz i organizeaz munca oamenilor pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin. n concluzie, Drucker spunea: Indiferent de faptul c se ocup cu tehnica, cu operaii de calcul, cu vnzarea produselor, efi-ciena managerului depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi, de a vorbi i a scrie. El trebuie s posede arta de a transmite gndurile sale colaboratorilor i de a releva prerile celorlali (Drucker P.F. Problemele actuale ale conduce-rii ntreprinderii, ed. Politic, Bucureti, 1971) coala empiric a continuat dezvoltarea principiilor colii clasice, dezvoltndu-se sub influena teoriilor comportamentale de organizare.5. coala adoptrii deciziilor folosind metode matematice moderne i tehnica electronic de calcul. Dezvoltarea concepiilor moderne ale managementului este strns legat de folosirea tot mai larg a calculatorului electronic i a sistemelor informaionale. Tehnica modern de calcul accelereaz transmiterea i prelucrarea cantitilor mari de informaii necesare pentru procesul decizional. Modelarea matematic, cu ajutorul calculatorului electronic, permite analiza n timp scurt a unui numr mare de alternative manageriale decizionale i stabilirea variantelor optime cu luarea n considerare nu numai a urmrilor imediate ci i a celor ndeprtate. Folosirea pe scar larg a calculatorului electronic asigur gsirea unor noi soluii decizionale n structurile organizatorice ale managementului, duce la crea-rea unor structuri flexibile, confer acestor structuri un rol mai activ. Astfel, se poate conchide c n ultimele decenii are loc un proces intens de formare a unor noi abordri privind rezolvarea problemelor de organizare i ma-nagement care se deosebesc calitativ de cercetrile tradiionale din acest domeniu de ctre colile precedente. 6. coala managementului situaional (de contingen).(R.J. Mockler) Practica managerial a demonstrat c metodele de management propuse de colile anterioare nu sunt eficiente n toate situaiile aprute n procesul de activitate a organizaiei. Folosirea uneia i aceiai metode n situaii diferite, ddea, uneori, rezultate diferite. Condiiile n care se desfoar un fenomen sau altul poart amprenta mediului i a timpului n care are loc acesta. Rezultatele unor activiti umane pot fi diferite, chiar dac pentru obinerea lor se dispune de acelai instrumentar.n aceast ordine de idei se poate spune, c managementul situaional s-a format prin mbinarea a trei abordri n management i anume: abordarea clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei?; abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca subordonai-lor pentru a realiza obiectivele organizaiei?; abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz? coala clasiccoala relaiilor umanecoala sistemelor socialemetodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electroniccoala mg contingen (situaional)Autoritar si ControlActiv. IndividualaLegi mg-alesistemului participativFormal/informalabordarea sistemiccoaliie colaboratoareProces continua (intrari- iesiri)coala empiricRecomandri practiceFuncii de mgPrincipii conducere coala deciziilorAbordarea clasic (ce fac?): + comportamental (cum?)+ sistemic (care?)MG comparatInternaionalizarea Transfer prin comparatieMG contemporan (excelen)Metode, modele de mgConducere strategiccoala contemporan LeadershipSchema 1. coli manageriale. Evoluie, esena.

Abordarea de contingen const n studierea condiiilor reale, a situaiilor concrete n care funcioneaz fiecare organizaie, n elaborarea pe aceast baz, dac este necesar, a unei structuri organizatorice specifice condiiilor i cerinelor concrete. Aceast abordare se concentreaz asupra deosebirilor situaionale dintre organizaii i din interiorul acestora i alegerea variabilelor mai importante ale situaiei, determinnd cum influeneaz acestea asupra eficienei organizaiei.

Fiecare din aceste scoli au realizat contribuii trainice, solide, de durat n domeniul managementului. Managementul contemporan a preluat tot ce e mai bun din toate colile de management, prin abordare tot mai micro-structural dezvoltnd ideea de management n toate domeniile i pe toate nivele, orientri cum ar fi: management de performan (personal), managementul timpului, managementul de excelen, managementul proceselor, managementul relaiilor etc. Istoricul i teoreticianul managementului, americanul Peter Drucker afirm c managementul contemporan se bazeaz pe urmtoarele principii (reguli): 1. Managementul e axat pe om, i sarcina lui const n aceea de a-i face pe oameni api s acioneze n comun, de a le da eforturilor lor eficacitate i de a aplana slbiciunile ce le sunt caracteristice, deoarece strduina uman de a aduce un aport societii depinde n aceiai msur de eficacitatea conducerii ntreprinderilor, ct i de eforturile individuale ale oamenilor. 2. Managementul este legat de integrarea oamenilor n activitatea lor comun, de aceea el s-a nrdcinat bine n cultur. Ceea ce fac managerii n Germania, Anglia, SUA etc. este acelai lucru, ns felul cum ei fac poate fi diferit. Una din problemele principale ce st n faa managerilor din rile n curs de dezvoltare, i nu numai, con-st n faptul de a gsi acele elemente (pri) ale tradiiilor proprii, istoriei i culturii, care ar putea fi folosite pentru modernizarea sistemului de conducere. 3. Fiecare organizaie cere de la manager sarcini simple i precise. Misiunea lui const n a uni membrii organizaiei n jurul scopurilor comune. Fr aceast condiie ea nu este organizaie, ci o gloat de oameni. 4. Sarcina managementului este ca organizaia i fiecare membru al ei s-i dezvolte att necesitile personale, ct i posibilitile de satisfacere a lor. Pregtirea i dezvoltarea oamenilor trebuie s se nfptuiasc la orice nivel al organizaiei i ambele trebuie s fie continue. 5. n legtur cu faptul c fiecare organizaie const din oameni cu diferite deprinderi i cunotine, ce ndeplinesc diferite lucrri, ea trebuie s se bazeze pe comunicarea ntre colaboratori i pe responsabilitatea lor personal. 6. Nici volumul produciei, nici liniile de baz ale produciei nu pot demonstra msura activitii managementului i organizaiei n ntregime. n acest context organizaia se aseamn cu omul i, ca i lui, ei i trebuie diferite mijloace de apreciere a sntii i activitii. 7. Organizaia nici odat nu atinge rezultate n pereii proprii. n hotarele ei exist numai centre de creare a valorilor, pe cnd rezultatele se obin numai n afara organizaiei.

O nou orientare n managementul contemporan o constituie excelena. Analiza sistemului actual de organizare a managementului mediul intern i extern al organizaiilor i funciile managementului a permis formularea principalelor caracteristici ale managementului de excelen. T. Peters i R. Waterman, studiind mai multe companii cunoscute prin managementul lor excelent, au identificat 8 caracteristici care erau prezente n fiecare din aceste firme: 1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se acord aciunii. Acestea ntocmesc planuri, planuri care ns nu sunt n msur s le distrug. De exemplu, firma Procter & Gamble limiteaz lista produselor companiei la o singur pagin. 2. Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl la hotarul fanatismului. 3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe niveluri-le ierarhice superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti, s sprijine inovarea, schimbrile i s-i asume riscuri. 4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc c oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele umane sunt considerate drept cheie a calitii i performanei. 5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine i numr mic de personal; deviza firmelor este nu complicai structurile organizatorice. Dei companiile studiate erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau organizate pe principiul cu ct mai puin cu att mai bine. 6. Accent pe valorile fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat ctre valoare fundamental care corespunde stilului de afaceri proprii companiei: service-ul pentru IBM; ideile pentru Packard; productivitate pentru DAN. Aceast tez se regsete n companii la toate nivelurile. 7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii ce s facei. 8. n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse stabilesc civa parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilita-tea n alte locuri; probleme controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un numr exagerat de mare de parametri duce la prbuire. Aceste recomandri servesc tot att de bine preedinilor marilor companii ct i managerilor din organizaiile cele mai mici.

Contribuiile colilor manageriale descrise mai succint pot fi gsite n tabelul 1. (dup C. Eco, 2006).

Tabelul 1: Aportul diferitor coli n teoria i practica managerialNr. coala

I. coala conducerii tiinifice

1. Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare a sarcinii.

2. Selectarea i instruirea lucrtorilor.

3. Crearea condiiilor necesare pentru munc

4. Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.

5. Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic

1. Dezvoltarea principiilor de conducere.

2. Descrierea funciilor conducerii.

3. Descrierea conducerii ca proces.

4. Dirijarea colectivului.

5. Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic

1. Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.

2. Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii.

1. Concretizarea coninutului muncii de conducere.

2. Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete.

3. Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).

4. Descrierea funciilor conducerii.

5. Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea mputernicirilor).

V. coala sistemelor sociale

1. Aplicarea principiului de sistem de conducere

2. Folosirea teoriei sistemelor n conducere.

3. Perfecionarea metodelor de dirijare.

4. Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.

5. Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine.

VI. coala nou (contemporan)

1. nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete.

2. Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau hotrri n situaii complicate.

3. Internaionalizarea managementului.

4. ntoarcerea la sensul nelept.

5. Principiile conducerii strategice.

IV. Manager persoana cheie.

Prin oameni pentru oameni.

Dar pentru ca managementul sa devina fora cu care este creditat astzi este nevoie de oameni, care s gndeasc modern, s conceap o noua tehnologie, o nou organizare, ntr-un cuvnt, un management permanent adaptat la pia.Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.

Originile cuvntului manager sunt nc disputate. O orchestra, o companie teatrala, o echipa sportiva, toate alctuite din indivizi strlucitori, nu pot funciona armonios daca fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicaiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O ntreprindere, o administraie, o instituie de nvmnt, o biblioteca se pot dezvolta, cptnd o excelenta reputaie numai gratie unor colaboratori creativi, competeni, disponibili ce sunt pui n valoare de activitatea managerilor, a conductorilor lor. Se poate deveni manager voit sau din ntmplare. Unii pot avea reticente n acceptarea unui post de conducere determinate de : teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a nbui conflictele; teama de schimbri; lipsa disponibilitii de a-si sacrifica familia si timpul liber; dubii cu privire la competenta sa; nesupunere la o examinare a competentei sale. Pe de alta parte pot exista motivaii ce determina adesea acceptarea unui post de conducere: nevoia de putere; nevoia muncii in echipa; dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei;O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului:1. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale s fie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilor subordonailor.

5. Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii.

7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare. Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control.

Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calitilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numete roluri manageriale. Celebrul cercettor Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le ndeplinesc pentru a influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara organizaiei, fiind mprite n trei grupuri mari: (unele n acelai timp, altele succesiv). Interpersonale (figurant, lider, legtur) managerul i joaca rolurile sale interpersonale atunci cnd participa la o reuniune, cnd ia cina cu un client, cnd negociaz cu diverse grupuri, cnd ia poziie fa de diverse situaii etc.; Decizionale (antreprenor, mnuitor al perturbrilor, alocator de resurse, negociator), atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolta o nou strategie (ca ntreprinztor), rezolva diverse tulburri (de la minusuri n inventar, la greve), aloca resurse, negociaz etc.; Informaionale (Supravegherea, Diseminator sau mprtietor, purttor de cuvnt) managerul adun i ofer informaii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informaional este i acela de purttor de cuvnt, furniznd informaii n afara organizaiei, presei, clienilor sau publicului larg.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii:Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor:ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a constatat c un manager are nevoie de trei categorii de abiliti (engl. skills) importana celor trei categorii difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl managerul: 1. Abiliti tehnice: de a lucra cu instrumente i tehnic specifice2. Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare,relaionare, motivare3. Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ, identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern

Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel: Abiliti strategice (viziune asupra afacerii, orientare spre client, luarea deciziilor, gestiunea resurselor) Abiliti organizaionale (comunicare, lucru n echip, coaching, negociere, organizare, relaionare) Abiliti de eficacitate personal (autocunoaterea, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, inteligen emoional)n condiiile competiiei globale a dereglamentrilor i dezvoltrii continue a tehnologiilor, att marile ct i micile ntreprinderi trebuie s fac fata unor continue schimbri. Pentru a depi orice criza i pentru a avea succes ntr-un mediu mereu n schimbare, orice organizaie are nevoie de un bun lider (CEO - chief executive officer) care trebuie sa fie mai mult dect un lider. Acesta trebuie sa fie capabil s neleag unde se afla organizaia, unde vrea sa ajung i unde se va situa n viitor. Un bun lider trebuie sa aib abilitatea de a contura strategiile de afaceri, s le comunice i s antreneze salariaii pentru a le pune n practica. Leadership-ul este un subiect foarte la moda in literatura economica i chiar n practic. Un bun lider motiveaz angajaii, le urmrete performantele, i ajut. i ndrum i ia decizii. Flexibilitatea, inteligena i integritatea sunt caracteristici cheie ale unui lider real. In plus, un bun lider trebuie: sa dezvolte o idee; sa fie un expert (mrete ncrederea angajailor); sa aib ncredere n colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fie capabil sa delege autoritatea); sa ncurajeze opiniile i discuiile, s fie capabil s integreze diferite idei; sa-i asume riscuri i s accepte erori; sa-i concentreze atenia pe probleme majore; sa menin calmul n orice mprejurare.A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.V. Stiluri de managementTrsturile de personalitate si particularitile psihice i psihologice, calitile, cunotinele i comportamentele conductorilor n exercitarea managementului potrivit se reunesc n conceptul de stil de conducere. Stilul de conducere este considerat drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominate de comportament i atitudine ale managerilor (Dicionar de Psihologie, 1981). Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta ide a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere decurse din statutul de manager, constituindu-se metode de intervenie n activitatea efectiv n plan comportamental a exigenelor angajailor organizaiei prin influenarea lor activ. Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de caliti profesionale, valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente specifice culturii organizaionale ce pot ncuraja sau descuraja anumite abordri. n management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice. Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care: mediul extern (de ex., n cazul organizaiei colare - poziia colii n cadrul comunitii, cererile de pe piaa forei de munc, dorinele prinilor); organizarea instituiei (de ex., cea orizontal i cea vertical); scopurile sau misiunea organizaiei (de ex., existena unei misiuni orientate spre promovarea examenelor sau a uneia care promoveaz inovaia); caracteristicile personalului (de ex., n cazul unei coli, experiena i atitudinile profesorilor, mediul de provenien al elevilor); caracteristicile managerului (mediu de provenien, experien, personalitate).

n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire (Kurt Lewin- fondatorul psihologiei sociale). 1. Conductorul care practic un stil autocratic: stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile; nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali.Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor. Stilul este indicat n situaiile de criz i cnd situaia este urgent.2. Conductorul care practic un stil democratic: stabilete politicile organizaiei n cadrul unui proces colectiv; este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective i activitiStilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare ieficacitatea activitii. Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru sarcini urgente. 3. Conductorul care practic stilul laissez-faire: nu se implic n luarea deciziilor dect dac i se cere; las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune; nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora.Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i motivat, n alte condiii fiind complet ineficient.Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic. Excesele autocratice conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii nu dovedesc aceeai implicare ca n cazul n care sunt condui n mod activ. Cel mai recomandat n contextul managementului participativ este stilul democratic, care prezint o serie de avantaje: membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului; membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care l au n cadrul organizaiei; cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte; managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor.

O alt tipologie de referin a stilurilor manageriale - modelul lui Robert Blake siJane Mouton10 ia n calcul preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale:rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Blake i Mouton au identificat 5 stiluri importante de conducere:1: managerul indiferent2: managerul gazd3: managerul autoritar4: managerul strii de fapt5: managerul judiciousn grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este stilul judicious (stilul echipei). Acesta ar putea fi i stilul cel mai potrivit n domeniul educaiei care ar putea funciona la un nivel optim dac un numr ct mai mare de oameni ar fi implicai n planificarea i stabilirea politicilor i obiectivelor de dezvoltare, iar toi factorii interesai elevi, prini, profesori, membri ai comunitilor locale ar primi toate informaiile relevante referitoare la domeniile de activitate i funcionarea organizaiei colare i ar fi implicai n procesul de luare a deciziilor.O abordare clasic a anilor 60 este modelul dezvoltat de Rensis Likert 16 n care criteriulprincipal este participarea la decizii prezentat sub forma unui continuum care are la uncapt un stil managerial foarte autoritar, iar la cellalt capt un stil managerialparticipativ, ntre cele dou extreme existnd alte dou stiluri manageriale: unul autoritar, dublat ns de o atitudine binevoitoare fa de subalterni unul n care managerii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final idreptul de a lua decizii finale.

O abordare clasic este i Continuum-ul stilurilor de conducere (J.Tannenbaum i L.A. Schmidt) care folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului relative la libertatea subordonailor. Exist 7-te trepte eseniale ale continuum-ului stilurilor manageriale, caracterizate prin nivelul din ce n ce mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:Managerul ia decizii i le anunManagerul ia decizii i le vinde (ncearc s conving)Managerul prezint ideile i invite la ntrebriManagerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtutManagerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decideManagerul definete limitele i cere echipei s decidManagerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare

Majoritatea autorilor consider c exist dou dimensiuni definitorii ale stilului managerial / de conducere i anume: centrarea pe sarcin, pe performaele i competenele subordonailor centrarea pe relaii uname, pe motivaie i angajamentul subordonailor. Exemplu de tipologie este cea creat de P.Hersey i K.Blanchard: stil directiv(Tell) pentru subordonaii care nu pot li nu vor s realizeze activitile cerute, managerul spune ce trebuies fac subordonaii i controleaz, pe ct posibil, fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin stil tutorial(Sell) pentru subordonaii care nu pot, dar vor s realizeze activitile cerute managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin, ct i pe ralaii umane; stil mentoral(Prticipate) penru subordonaii care pot i vor, dar nu n sufiecient msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate, managerul particip cu sugestii, ajutor, de fiecare dat cnd ii sunt cerute, fiind centrat pe relaii umane stil delegator(Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur, managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, decentrndu-se i fa de sarcin i fa de relaiile umane.

Cercetri recente (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee) descriu ase stiluri de conducere care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucreaz. Pentru eficien maxim se recomand utilizarea lor n funcie de specificul situaiilor: Vizionarul; Antrenorul; Afiliatul; Democratul; Lederul pt ritm de lucru, Comandantul.

Liderul transformaional. Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o schimbare major. Apoi urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i conving pe ceilali este nevoie n acest sens de mult energie i entuziasm, deoarece aderarea la echipa care experimenteaz schimbarea este un proces de durat: doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip 30% se vor altura ceva mai trziu 60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins, succesul este asigurat 8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba indiferent de metode i context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm (un proverb spune c nu trebuie s uzi pietrele pentru c nu vor ncoli niciodat). Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de integritate personal pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-i convinge pe ceilali s i se alture, liderul caut i direcia corect pe care o gsete ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat. Srbtorete succesul i menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei. A lucra cu un astfel de lider este o experien unic i nltoa

Cel mai interesant este momentul studierii stilurilor negative de conducere, n scopul prevenirii i reaciilor recomandate, pentru a contracara aceste tipuri de management. Exist cteva stiluri frecvent ntlnite care sunt contra exemple de stiluri de conducere. Managementul post-hoc un stil slab de conducere, dar foarte ntlnit. Pentru a-i pstra slujba, principiul de baz este c eful are ntotdeauna dreptate. Primul semn c este vorba despre un management post-hoc este un nceput vag al activitii, cu obiective neclare i generale. Dac se cer clarificri, rspunsul clasic este tu eti expertul. Poziia n ierarhie acioneaz ca un zi protector i substitut pentru o expertiz real care ar impune respect. Dac i pui la ndoial cunotinele, consider c este un atac la persoan. Se nconjoar de persoane slab pregtite i foarte rar angajeaz oameni care sunt mai bine pregtii dect el i care pleac din organizaie imediat ce neleg despre ce e vorba. Din pcate, este un stil de conducere foarte des ntlnit i reflect condiia uman i nevoia de control, siguran i statut n detrimentul integritii i grijii pentru cei din jur. Micromanagementul managerul controleaz i cel mai mic detaliu. Managerul se comport ca i cum subordonaii sunt complet incapabili s i fac treaba, le d instruciuni detaliate i controleaz totul. Critic tot timpul, indiferent de rezultate, nimic nu l mulumete. Face acest lucru din nevoia de a conduce i a fi superior i de a nu avea un eec personal. n anumite situaii, cnd personalul nu este bine pregtit i sarcinile de lucru impun atenie sporit. Recomandri de comportament: 1. nu te lupta cu el pentru putere, pentru c va folosi toate mijloacele pe care le are la dispoziie s te anihileze; 2. e mai simplu dac asculi cu atenie ce spune i, dac nu eti de acord, vorbete cu el i asigur-te c nu poate da vina pe tine pentru nereuit (pstreaz ca dovad mesajele pe mail etc.);3. O alternativ interesant este ca, la rndul tu, s practici cu el un micromanagement ia acordul n detaliu n legtur cu ce faci, f exact ce spune i raporteaz fiecare pas, cere-i s ia decizii pentru fiecare detaliu, astfel nct n final l oboseti i te las n pace Managementul pescru - managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul. un stil de management n care managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul. Ct e prezent, vorbete numai el, nu ascult ce spui, critic i d ordine n egal msur, adesea fr mcar s tie n ce const activitatea la care lucrezi. Apoi, pn s apuci s obiectezi sau s ntrebi ce vrea de fapt, i spune c trebuie s mearg la o ntlnire important. A avea un astfel de manager este o experien neplcut, te simi adesea subapreciat i abuzat. Din fericire, pentru c nu l ai n preajm prea mult timp, poi s i vezi de treab linitit. Procedezi: Dac poi lucra independent, cel mai bun lucru este s asculi cu rbdare i apoi s-l ignori. Din fericire, te las s i vezi de treab i nu te agaseaz printr-un control amnunit. Dac totui aceast abordare i pericliteaz cariera i sntatea, trebuie s iei msuri: 1.stabilete o ntlnire pentru a discuta despre munca pe care o faci, spui ce efect are comportamentul su asupra ta; 2. n mod deliberat, caut-l ct mai des i bombardeaz-l cu detalii complexe pentru care evident nu va avea timp, pentru ca n cele din urm s i oferi o alternativ simpl pe care s o accepte, astfel putnd s reformulezi ceea ce a spus ntr-un sens mult mai logic; 3. pentru c cel mai important lucru din viaa unui manager pescru este managerul pescru nsui, dac i dai nite rezultate, te las n pace, aa c transmite-i regulat mesaje scurte despre progresul activitii; 4. prin munca ta, pune-l n eviden i f n aa fel nct s apar ntr-o imagine bun n cadrul organizaiei(dei eti tentat s faci exact invers!); 5.dac simte c acionezi mpotriva intereselor sale, va zbura i se va aeza pe tine tot mai des!; 6. vorbete cu superiorii managerului; 7. caut-i un alt job cu un manager mai bun. Managementul ciuperc. Metaforic vorbind, acest tip de manager v afund ntr-un mediu urt mirositor i te ine n ntuneric (asemeni unei ciuperci). n practic, asta nseamn c vei avea de fcut toat munca pe care managerul nu vrea s o fac. Nu comunic i v ignor aa c nu tii ce planuri are i ce se ntmpl n organizaie. Motivul unui astfel de comportament este faptul c un astfel de manager este interesat doar de propria carier i orice alt persoan capabil este considerat o ameninare. Cum s procedezi: 1.dac i place s lucrezi fr s te remarce nimeni i s pleci acas exact la terminarea programului, e posibil s i plac un astfel de manager (nu toi avem ambiii nalte!); 2.dac ns consideri c nu ai ocazia s te dezvoli n carier, stai de vorb cu managerul i explic-i ce efect are asupra ta stilul lui de conducere. Managementul pete managerul cu dou fee. Acest stil este propriu unui manager cu dou fee, una bun i una rea (de aici comparaia cu petele) care acioneaz diferit n funcie de situaie: dac sunt de fa superiorii si, se comport ca un angajat model, cruia i pas doar de organizaie, iar fa de subordonai nu are nicio consideraie. Motivul unui astfel de comportament este lipsa integritii, pur i simplu li se pare normal s acioneze n stilul aa merg treburile pe la noi Cum s procedezi: dac avei frecvent probleme cu un astfel de manager: 1.e bine s i dai replica deoarece el va arta faa bun celor care nu se nregimenteaz cu uurin;2. trebuie s tii c sunt lai i admir puterea i prin urmare i vor schimba comportamentul fa de dvs. dac tie c deinei informaii care l pot compromite; 3. nunai superiorii deoarece valorile organizaiei sunt puse n pericol.

Alegerea stilului managerial adecvat, trebuie fcute pe baza unor criterii, cum ar fi (conform V. Vroom i P. Yellon): existena unor standarde de calitate pentru decizie care implic o mai mare centrare pe sarcin; existena unor informaii suficiente pentru o decizie de calitate devine posibil decizia individual a managerului, mai ales n funcie de sarcin; nivelul cunoaterii i al acordului subordonailor relativ la obiectivele organizaiei cunoaterea i mprtirea finalitilor organizaionale cresc necesitatea centrrii pe relaiile umane; posibilitatea/probabilitatea conflictului n urma aplicrii unei anumite soluii (decizii) orientarea pe relaiile umane este optim n abordarea conflictelor.

Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-i nlturi defectele. Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Motivaia este o fora personal care determin un anume comportament. Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care managerii le administreaz salariailor satisfcndu-le anumite necesiti individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile si comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor si ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute care au stat la baza motivrii personalului. n ultimi ani, managerii au nceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitaii (recompensa trebuie s fie n concordan cu contribuia individual.) teoria ateptrii (motivaia depinde de intensitatea dorinei si de probabilitatea ndeplinirii) teoria ntririi (motivaia este folosirea ncurajrilor. ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite intr-un numr de moduri, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect.)Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performantelor lor, astfel nct sa creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor.

ConcluziiManagementul contemporan a preluat tot ce e mai bun din toate colile de management, prin abordare tot mai micro-structural dezvoltnd ideea de management n toate domeniile i pe toate nivele, orientri moderne cum ar fi: management de performan, managementul timpului, managementul de excelen, managementul proceselor, managementul relaiilor, chiar i management familiar. Pentru ca o familie s-i exercite eficient funcia educativ, ea trebuie s dispun de o anumit cultur, de un nivel intelectual adecvat, valori morale, etice i un cadru economic decent de via. Calitile de familist i printe solicit efort i pregtire de specialitate, perfecionare i autoperfecionare continu i se bazeaz pe tiin-competen, miestrie, presupunnd o anumit vocaie, i orientare social umanist. Cred c management familiar merit s fie introdus n curriculum educaional din ar ncepnd cu nivelul liceal, prin oferire de lecii de dezbateri i practici eficiente manageriale.A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

Bibliografie:1. Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 20012. Drucker Peter Management for Results, Heinemann, 19863. Miclus Ioan Marian Mananement general, 2007 4. erban Iosifescu (coord.) - Management educaional pentru instituiile de nvtmnt,Bucureti ISE-MEC, 20015. Trc Anca Management educaional, Bucureti 20116. Managerul in lumea contemporana / http://www.preferatele.com/docs/marketing/2/managerul-in-lumea-c19.php (data 11.05.15 ora 14:00)7. Timofte Camelia, Teoriile contemporane ale managementului aplicabile n coala Romneasc / http://www.asociatia-profesorilor.ro/teoriile-contemporane-ale-managementului-aplicabile-in-scoala-romaneasca.html (11.05.15 ora 17:00)

Cuprins:

I. IntroducereII. Management contemporanIII. coala managerial IV. Manager persoana cheie. Abiliti i roluri managerului.V. Stilurile de management.Concluzii.Bibliografie.

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

MANAGEMENT CONTEMPORAN. STILURILE DE MANAGEMENT.

Recenzeni: Autor: Irina Basiul, masterand USM

Chiinu 2015