1

2. Performana i competitivitatea ntreprinderii

2.1. Evaluarea performanei organizaionale Prin procesul de management al activitilor incluse n funciunile ei, ntreprinderea

urmrete cu prioritate obinerea unor niveluri ridicate ale performanelor sale economice. ntreprinderea de nalt performan se caracterizeaz prin capacitatea de a se lansa i

menine n afaceri viabile, care-i asigur posibilitatea sporirii profiturilor realizate i dezvoltrii pe aceast baz a activitii sale.

Pentru o astfel de ntreprindere, creterea profiturilor reprezint un obiectiv fundamental. Dar, ea va urmri cu consecven nu profitabilitatea pe termen scurt, cu caracter conjunctural, ci meninerea beneficiilor la un nivel ridicat prin asigurarea condiiilor necesare pentru o rentabilitate pe termen lung, o imagine mai bun pe pia, o poziie concurenial avantajoas i un grad superior de competitivitate n sectoarele sale de activitate.

De multe ori, profitabilitatea pe termen lung este obinut prin sacrificarea unor beneficii pe intervale de timp scurte.

n acest context, firma de consultan Arthur D. Little prezint modelul unei ntreprinderi de nalt performan, bazat pe atingerea unor poziii de superioritate n sfera urmtorilor factori determinani:

- resursele de producie ale ntreprinderii, privite prin prisma cerinelor de asigurare i gestionare eficient n condiii de concuren acerb;

- procesele ntreprinderii, abordate sub aspectul preocuprilor de inovare a acestora i produselor rezultate, al gradului de modernizare a sistemelor metodologice de

organizare adoptate, dar i al efectelor sinergetice obinute prin corelarea organic a tuturor proceselor de management i de execuie din cele cinci funciuni ale sale;

- latura organizatoric a ntreprinderii, definit prin cultura i structura ei, care aduce n prim plan imperativul adaptrii acestora la caracteristicile actuale ale mediului de afaceri i la cerinele strategiei economice din fiecare perioad;

- beneficiarii afacerii ntreprinderii, cunoscui sub numele de stakeholders, care trebuie s fie motivai prin satisfacerea eficient a ateptrilor particularizate pe categorii ale acestora (proprietari sau acionari, manageri, salariai, clieni, furnizori de resurse, distribuitori, ageni comerciali, comuniti locale, guverne .a.), n condiiile unei echiti depline n tratamentul diferitelor grupuri din cadrul lor.

Obiectivul asigurrii unor performane economice nalte n funcionarea ntreprinderii aduce n discuie cerina evalurii nivelului acestora. n acest sens, pot fi folosite dou forme specifice de evaluare a performanelor economice, fundamentate pe adoptarea unor modaliti de msurare corespunztoare scopurilor urmrite de ntreprindere.

Prima form de evaluarea se bazeaz pe msurarea autorelativ a performanelor economice ale ntreprinderii.

Prin intermediul acestei forme, realizrile ntreprinderii dintr-o anumit etap sunt comparate fie cu cele obinute de ea ntr-o perioad anterioar, considerat ca baz de referin, fie cu cele fixate ca standarde (norme) privind diferite laturi ale activitii ei.

n acest caz, nivelul performanelor se msoar cu ajutorul ritmurilor de evoluie cretere sau scdere a diferiilor indicatori economici, cum sunt cei de productivitate a muncii, rentabilitate, potenial productiv, eficien a utilizrii diverselor resurse de producie, costuri de producie, inovare etc.

n acelai scop, se pot utiliza coeficienii de realizare a standardelor (normelor) stabilite n sfera diferitelor domenii ale activitii ntreprinderii, ca de exemplu cele de calitate a produciei, consumuri de timp de munc i de resurse materiale, costuri unitare antecalculate, ecologice, de protecie a mediului i consumatorilor .a.

2

n contextul caracteristicii de intensificare a concurenei, specific mediului de afaceri contemporan, o poziie central ocup cea de-a doua form de evaluare, care are ca fundament msurarea corelativ a performanelor economice ale ntreprinderii. Aceast form presupune compararea realizrilor ntreprinderii evaluate cu cele ale unei ntreprinderi similare, cu care concureaz ntr-un anumit sector de afaceri.

De obicei, comparaia se face cu cel mai semnificativ concurent. Astfel, dac ntreprinderea analizat ocup poziia de lider n cadrul sectorului, pentru

comparare se folosesc performanele obinute de principalul urmritor, cel mai periculos n competiia economic.

n schimb, atunci cnd ntreprinderea evaluat deine o anumit poziie n plutonul de urmritori ai liderului, comparaia se realizeaz n raport cu performanele liderului din sector sau ale competitorului situat imediat naintea ntreprinderii respective.

n astfel de cazuri, nivelul de performan se exprim prin intermediul indicatorilor de competitivitate. Ei sunt, n principal, indicatori de pia, ca de exemplu: cotele relative de pia, nivelul preurilor practicate, cifra de afaceri, volumul cheltuielilor de publicitate etc. sau indicatori financiari, din rndul crora pot fi enumerai: indicatorii de rentabilitate, randamentul capitalului investit, termenul de recuperare a investiiei financiare, profitabilitatea aciunilor, ratele de lichiditate i de solvabilitate, valoarea nou creat etc.

Dar, n anumite cazuri, pot fi folosii i indicatori de producie, cum sunt: productivitatea muncii, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie, indicatorii costurilor de producie, intervalul de onorare a comenzilor etc.

Pe baza principiilor care caracterizeaz modalitatea de msurare corelativ a performanelor economice ale ntreprinderii s-a elaborat metoda de evaluare benchmarking.

Aceasta ajut ntreprinderile s-i mbunteasc performanele obinute n domeniile care le afecteaz nivelul de competitivitate: cost, calitate, termene de livrare, nivel tehnologic, procese de gestiune i manageriale, abordare strategic etc.

2.2. Competitivitatea intreprinderii Evaluarea corelativ a performanelor economice ale ntreprinderii aduce n prim plan

conceptele de competitivitate i avantaj concurenial. Competitivitatea ntreprinderii const n capacitatea ei de a participa cu succes la

competiia economic i de a aspira la ocuparea unor poziii avantajoase n cadrul acesteia. Privit ca o nsuire care-i permite ntreprinderii s fac fa la concurena dintr-un

anumitor sector de activitatea, competitivitatea reprezint n acelai timp o modalitate de presiune i de control asupra evoluiei parametrilor de performan economic.

Competitivitatea sistemului organizaional se reflect n capacitatea acestuia de a realiza o productivitate nalt pe baza unei utilizri inovative a resurselor de care dispune i de a creea o valoare sporit, nmagazinat n produsele oferite unor clieni tot mai sofisticai i exigeni, cu cerine personalizate.

n acelai timp, prin intermediul acestor cerine se definete gradul de competitivitate al fiecrui produs din portofoliul ntreprinderii. Aceasta exprim capacitatea acestuia de a se impune pe pia n condiiile unei concurene nverunate cu produsele similare sau de substituie ale altor productori.

Competitivitatea produsului este determinat de o serie de factori tehnici, comerciali, financiari i de suport, cum sunt: caracteristicile tehnice i de exploatare ale produsului, nivelul de calitate al acestuia, preul de vnzare practicat, modalitile de plat adoptate, facilitile comerciale oferite, promptitudinea livrrii, reeaua de distribuie folosit, gama serviciilor post-vnzare care nsoete oferta de bunuri .a.

Nivelul de competitivitate a produciei ntreprinderii este influenat hotrtor de doi factori principali ai mediului concurenial: clienii i competitorii.

Pentru a fi competitiv sub raportul produciei, ntreprinderea trebuie s cunoasc n detaliu cerinele clienilor i s ating prin realizrile sale nivelul de performan economic al

3

concurenilor semnificativi. n acest sens, creterea gradului de competitivitate a produciei ntreprinderii presupune s satisfaci mai bine clienii i s fii mai bun dect concurenii.

Acest slogan se bazeaz pe ideea c decizia n actul de cumprare a unor produse aparine clienilor. Ei sunt aceia care hotrsc ce aspect prezint importan pentru satisfacerea nevoilor, preferinelor i exigenele lor: preul de vnzare, calitatea produselor oferite, perioada de onorare a comenzii, respectarea termenului de livrare, serviciile post-vnzare care nsoesc oferta sau altele.

Dar, o competitivitate superioar se realizeaz efectiv numai atunci cnd ceea ce este important pentru clieni reprezint i criteriul de exprimare a performanei procesului de producie, permind ntreprinderii s fac produsele mai bune i mai bine dect competitorii.

n acelai timp, productorii care concureaz n cadrul unui sector de activitate decid msura n care cerinele clienilor pot s fie acoperite de performane adecvate. n competiia economic dintre ei se stabilete nivelul minim de performan care trebuie s fie realizat sub raportul atributului solicitat de clieni.

Orice cdere sub acest nivel are ca efect pierderea de comenzi i nregistrarea unor dificulti n situaia economico-financiar a ntreprinderii: diminuarea profiturilor realizate, costuri din subutilizarea capacitilor de producie etc. Dar, ntruct obiectivul competiiei economice const n depirea nivelului de performan stabilit, efortul n plus nu echivaleaz ntotdeauna cu un spor de comenzi i cu obinerea unor rezultate economico-financiare superioare.

Pentru a participa cu succes, n condiii de competitivitate ridicat, la competiia economic din cadrul unui sector de activitate, orice ntreprindere trebuie s dein o serie de avantaje concureniale.

Privit sub raportul produciei, avantajul (atuul) concurenial (competitiv) se concretizeaz n realizarea de ctre ntreprindere a unor produse superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienii si, care le influeneaz n mare msur decizia de cumprare, comparativ cu ofertele de produse similare ale concurenilor importani dintr-un anumit sector de activitate.

Ca urmare, se impun dou caracteristici de baz ale avantajului competitiv: - el se refer la unul sau mai multe atribute de importan major pentru clieni, care i

determin s aleag produsul respectiv din mulimea produselor similare oferite pe pia;

- parametrii la care ntreprinderea realizeaz atributul (atributele) respectiv(e) trebuie s fie mai buni dect cei obinui de concurenii semnificativi, astfel nct produsul oferit de ea s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor furnizate pe pieele domeniului respectiv.

n contextul caracteristicilor actuale ale mediului de afaceri, un avantaj competitiv, pentru a fi real i cu adevrat util ntreprinderii, trebuie s ntruneasc o serie de trsturi specifice.

Avantajul competitiv apare, de obicei, ca un rezultat al unor aciuni de inovare, schimbare sau mbuntire a proceselor i produselor. Spre exemplu, compania Sony i-a asigurat prin tranzistorizarea aparatelor de radio un avantaj concurenial de miniaturizare a produselor sale.

Realizarea unui avantaj competitiv implic ntreaga gam de activiti referitoare la obinerea i folosirea produsului respectiv, de la proiectare la utilizare, de la furnizori la beneficiari. Fiecare dintre aceste activiti i aduce contribuia sa la crearea i meninerea avantajului concurenial respectiv.

Avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi pstrat pe o perioad ndelungat. Un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unor oportuniti trectoare sau cu caracter conjunctural, dei poate s aduc anumite efecte pozitive n activitatea ntreprinderii, nu are influene semnificative ntr-o competiie economic de durat. Avantajul competitiv poate fi meninut pe termen lung numai prin adoptarea unor strategii de inovare permanent i de mbuntiri continue.

n condiiile globalizrii pieelor i concurenei, pstrarea unui avantaj competitiv implic adoptarea unor strategii i politici manageriale cu orizont mondial.

4

Avantajul competitiv se bazeaz pe un anumit grad de stpnire de ctre productor a elementului care l-a determinat. Un grad superior de stpnire a acestuia constituie o barier de intrare ridicat pentru toi cei care doresc s ptrund ntr-un sector de activitate atractiv.

Michael Porter prezint n teoriile sale dou tipuri de avantaj concurenial: de cost i de difereniere. Asigurarea i meninerea acestor avantaje presupune adoptarea unor politici manageriale specifice de realizare a competitivitii n domeniul produciei ntreprinderii.

Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea i distribuirea produselor cu cele mai mici costuri. n aceste condiii, el este deinut de cel mai ieftin productor dintr-un anumit sector de activitate.

Acest avantaj concurenial i permite ntreprinderii deintoare s obin cele mai mari marje unitare de profit la nivelul sectorului de activitate respectiv, n condiiile comercializrii produselor la preul pieei.

Atunci cnd este cazul, ea poate controla competiia economic sau accesul n sector prin scderea preului de vnzare, practicnd o strategie de dominare prin costuri.

Obinerea celor mai reduse costuri de producie i distribuie se asigur prin adoptarea de ctre ntreprinderi a unor politici manageriale adecvate.

n acest sens, avantajul competitiv de cost este, de obicei, rezultatul producerii i comercializrii unor cantiti mari de producie ceea ce determin realizarea economilor de scar, ca urmare a reducerii relative a cheltuielilor fixe pe unitatea de produs.

Dar, el poate fi obinut i prin folosirea anumitor politici manageriale de deinere a controlului asupra unor surse principale de materii prime sau reele de distribuie semnificative (de exemplu, prin integrarea pe vertical n amonte sau n aval), de exploatare n exclusivitate a tehnologiilor avansate, de adoptare a metodelor performante de organizare a produciei, de gestionare mai bun a resurselor angajate n producie .a. Avantajul competitiv de difereniere poate fi asigurat prin producerea i comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenii ntreprinderii dintr-un anumit sector de activitate.

Diferenierea are la baz un atribut semnificativ pentru clieni, apreciat n mod deosebit de acetia i care influeneaz hotrtor decizia lor de cumprare a produsului, ca de exemplu: calitatea acestuia, imaginea lui pe pia, tehnologia de fabricaie folosit, serviciile post-vnzare care nsoesc oferta, facilitile comerciale practicate, respectarea termenului de livrare etc.

Avantajul competitiv de difereniere i permite ntreprinderii deintoare s comercializeze produsele la preuri de vnzare mai mari dect cele practicate de concurenii si din sectorul de activitate respectiv. Suplimentul de pre obinut pentru elementul de difereniere oferit clienilor interesai echivaleaz cu un spor de profit pe fiecare unitate de produs vndut.

Realizarea i meninerea atributului de difereniere presupune adoptarea unor politici manageriale adecvate, cum sunt cele de inovare tehnologic, nnoire i diversificare a portofoliului de produse, perfecionare a organizrii produciei, mbuntire a calitii produselor oferite etc.

Indiferent pentru care din cele dou tipuri de avantaj competitiv opteaz cu prioritate ntreprinderea, cellalt nu trebuie s fie neglijat. Dar, realizarea concomitent a ambelor avantaje concureniale nu este posibil. Oferirea unui produs care posed un anumit element de difereniere implic costuri suplimentare, iar scderea costului sub nivelul mediu al sectorului de activitatea nu permite realizarea unor atribute de difereniere semnificative.

Marea varietate a elementelor de individualizare a ofertei diferiilor productori din cadrul unui sector de activitate a permis diversificarea gamei avantajelor competitive de difereniere i a strategiilor economice specifice acestora.

n continuare vor fi prezentate succint principalele forme ale avantajului concurenial bazat pe difereniere.

Avantajul competitiv de flexibilitate exprim capacitatea ntreprinderii de a se adapta operativ la nevoile concrete, cerinele i dorinele n continu diversificare i particularizare ale clienilor, prin schimbarea a ceea ce face.

5

Acest avantaj asigur ntreprinderii deintoare posibilitatea de a oferi o gam variat de tipuri i modele de produse sau diferite variante ale unui portofoliu de baz. De asemenea, i permite acesteia s furnizeze pe pia produse noi, care corespund exigenelor sporite ale clienilor.

Avantajul competitiv al calitii permite ntreprinderii care l deine s ofere produse mai bune, executate pe baza respectrii stricte a specificaiilor tehnologice i de proiectare constructiv.

Valorificarea acestui avantaj concurenial se realizeaz n furnizarea unor produse cu un nivel de calitate prin care se satisfac n ntregime cerinele i exigenele diferitelor categorii de clieni.

n condiiile actuale ale mediului de afaceri, avantajul calitii se impune n prim-planul factorilor de asigurare a competitivitii. n acest sens, un studiu efectuat pe piaa internaional a evideniat c decizia de cumprare este determinat n proporie de 84% de calitatea produselor oferite i numai ntr-o pondere de 16% de nivelul preurilor practicate.

Avantajul competitiv al tehnologiei definete posibilitatea ntreprinderii deintoare de a executa i oferi pe pia produse cu caracteristici tehnologice deosebite, fie prin folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, pe baz de inovare, fie prin exploatarea mai bun a tehnologiei existente.

n unele sectoare de activitate, ca de exemplu electronic, telecomunicaii, aerospaiale .a., superioritatea tehnologiilor de care dispune ntreprinderea reprezint un factor hotrtor pentru realizarea unor performane economice nalte.

Avantajul competitiv de promptitudine reflect capacitatea ntreprinderii de a onora comenzile primite repede i la timp.

Deinerea acestui avantaj se concretizeaz n respectarea i reducerea termenelor de livrare stabilite cu beneficiarii. Realizarea acestor efecte se bazeaz pe trei caracteristici eseniale ale sistemului de management organizaional.

n primul rnd, capacitatea sistemului de a stabili termene de livrare raionale, caracterizate printr-un risc sczut de nerespectare. Pentru aceasta, este necesar s se cunoasc cu exactitate: durata ciclului de producie al comenzii, timpii necesari pentru executarea lucrrilor administrative impuse de realizarea comenzii, resursele de producie i tehnologiile existente n ntreprindere pe perioada de executare a comenzii.

Cea de-a doua caracteristic se refer la capacitatea sistemului de a respecta cu strictee termenele de livrare stabilite. Realizarea acestei cerine se exprim prin intermediul decalajului dintre data de livrare fixat i data efectiv de livrare pentru fiecare comand primit de ntreprindere.

n sfrit, cea de-a treia caracteristic vizeaz capacitatea sistemului de a reduce termenele de livrare a comenzilor, prin diminuarea duratelor ciclurilor de producie i prin accelerarea proceselor de distribuie a produselor. n acest scop, se impune adoptarea unor msuri de micorare a timpilor operaionali, de ntreruperi i de tratare administrativ a comenzilor.

Avantajul competitiv al serviciilor post-vnzare se bazeaz pe diversificarea serviciilor oferite de ntreprindere dup vnzarea produselor i pe asigurarea condiiilor necesare pentru buna desfurare a acestora.

n unele sectoare de activitate, cum sunt cele productoare de autoturisme, echipamente de producie, calculatoare, produse electrocasnice .a., avantajul serviciilor post-vnzare deine o pondere nsemnat n ansamblul factorilor de asigurare a competitivitii ntreprinderii.

n aceste condiii, gama serviciilor care nsoesc produsul furnizat cumprtorilor se amplific continuu, n cadrul acesteia incluzndu-se: servicii de livrare a produsului, de instalare a acestuia, de instruire a utilizatorilor, de consultan, de ntreinere i reparare a produsului n perioada de garanie i dup aceasta, anumite servicii prefereniale oferite clienilor fideli .a.

Avantajul competitiv de soliditate combin avantajul calitii cu cel al tehnologiei. El exprim capacitatea sistemului de producie de a furniza permanent produse solide, care se caracterizeaz prin parametrii tehnologici i de calitate superiori, corespunztori prescripiilor de proiectare i cerinelor exprimate de diveri clieni.

6

Avantajul competitiv de sensibilitate rezult din combinarea avantajelor de flexibilitate i de promptitudine.

ntreprinderea care posed un astfel de avantaj concurenial este sensibil. Aceast caracteristic evideniaz abilitatea ei de a descoperi i nelege imediat schimbrile care intervin n cerinele i preferinele clienilor, uneori chiar de a le anticipa, fiind capabil s reacioneze prompt pentru satisfacerea lor, prin lansarea pe pia a unor noi oferte.

Avantajul competitiv al securitii, numit i al dependenei se bazeaz pe combinarea avantajelor de calitate, de promptitudine i de cost.

ntreprinderea care deine un astfel de atu concurenial are capacitatea de a onora comenzile ntr-un interval de timp scurt, n condiiile respectrii termenelor de livrare, caracteristicilor de calitate i preurilor de vnzare stabilite, cu costuri suplimentare relativ mici..

Acest avantaj competitiv asigur securitatea clienilor n relaiile lor cu un furnizor sigur, de ncredere, creind astfel o dependen a acestora fa de furnizorul respectiv.

2.3. Benchmarking

Aceasta este o metoda folosit pentru creterea performanelor economice n cazul unor procese critice din cadrul firmelor sau al unor domenii care afecteaz competitivitatea acestora. Metoda const n estimarea produselor sau proceselor unei firme prin compararea lor cu cele ale concurenilor cei mai performani dintr-un anumit sector de activitate, n vederea promovrii performanelor superioare, a asigurrii competitivitii i excelentei n producie. Conceptul de ,, benchmarking este relativ nou introdus n cadrul managementului modern. Cu toate acestea, principiile generale care stau la baza acestei metode au fost utilizate n studiile lui Fr. Taylor referitoare la compararea metodelor tiinifice de organizare a proceselor de producie industriale, nc din primul deceniu al secolului XX (,,Principiile conducerii tiinifice a aprut n 1911). Dup al doilea rzboi mondial, japonezii au folosit principiile i tehnicile de lucru ale acestei metode pentru creterea eficientei unor produse sau procese, sub raportul costurilor, calitii i termenelor de livrare. n prima jumtate a anilor 1970, firma Rank-Xerox introduce conceptul de benchmarking i fundamenteaz metoda bazat pe acesta, n cadrul unui proces de studiu al costurilor de producie a produselor sale prin compararea cu cele ale produselor din familia foto copiatoarelor oferite de filiala sa japonez Fuji Xerox i de alte firme concurente japoneze. Analiza a scos n evidenta c firma Xerox din SUA avea costuri de producie mai mari dect cele ale productorilor japonezi i c acetia din urma, dei beneficiau de costuri mai mici, i vindeau produsele la preul de producie al firmei Rank Xerox. Salariatul firmei Rank Xerox care a condus colectivul de efectuare a studiului de benchmarking, Robert Camp, publica n 1975 prima lucrare referitoare la metoda folosita n acest caz: ,,Benchmarking: Studiul celor mai bune practici din industrie care conduc la performante

superioare . Evoluia metodei sub raportul domeniilor de utilizare i al gradului de generalizare a determinat mai multe forme de aplicare a acesteia.

1. Benchmarking de produs const n compararea caracteristicilor de calitate i a parametrilor de performan pentru produsele care fac obiectul studiului 2. Benchmarking concurenial const n compararea produselor i a eficientei proceselor prin care se executa produsele respective

3. Benchmarking de proces aprut n anii 1980, consta n compararea proceselor de management n vederea modificrii experienei dobndite de anumite organizaii ne concurente din acelai sector sau din sectoare diferite 4. Benchmarking strategic obiectivul urmrit este mai larg i mai profund, n comparaie cu forma anterioara; el consta n compararea strategiilor economice i evaluarea

7

scenariilor alternative ale anumitor organizaii n vederea mbuntirii performanelor realizate prin folosirea experienei strategice dobndite de acestea 5. Benchmarking global presupune analize comparative ale proceselor de ansamblu din cadrul unor organizaii care activeaz ha nivel mondial, prin luarea n considerare a diferenelor determinate de localizarea geografica a acestora, cum sunt cele referitoare la condiiile sociale, de mediu, administrative, de legislatie etc. Benchmarking ul se deosebete de analiza competitiv tradiional. El asigura o cunoaterea mai profunda a metodelor care au determinat obinerea unor performane superioare la nivelul firmelor luate ca model, perrnitnd, pe aceasta baza, identificarea celor mai bune practici folosite n domeniul studiat, intelegerea modului n care au fost dobndite i utilizate pentru realizarea performantelor respective. Concluziile rezultate n urma efecturii studiilor comparative reprezint puncte de plecare pentru stabilirea pasilor care trebuie fcui n scopul ameliorrii produselor sau proceselor analizate, prin remedierea lipsurilor nregistrate. Prin analogie cu ,,roata Deming, care include cele patru etape ale procesului de mbuntire continua P.D..C.A. (plan = planifica, do = execut, check verifica, act = acioneaz), Centrul American de Productivitate i Calitate (A.P.Q.C American Productivity and Quality Center) recomand desfurarea bencbmarkingului pe baza unei proceduri de lucru compus din patru etape: plan planifica; colect = colecteaz; analyze = analizeaz; adapt = adapteaz. 1. Planificarea include urmatoarele actiuni specifice:

- constituirea echipei de benchmarking; membrii echipei trebuie sa cunoasc n detaliu organizaia studiata i domeniul analizat, sa posede o pregtire profesionala, experiena i capacitate de munc corespunztoare ; - precizarea scopului urmrit prin aplicarea benchmarkingului: obiectul studiului, delimitarea ariei de investigare, stabilirea gradului de detaliere a analizei etc ;

- documentarea asupra procesului sau produsului care face obiectul analizei

comparative: caracterizarea domeniului studiat i identificarea factorilor critici de asigurare a succesului ;

- alegerea partenerilor de benchmarking (a organizaiilor care au rezultate excelente n domeniul studiat i care pot fi folosite ca model n analiza comparativa); presupune stabilirea criteriilor de alegere a partenerilor, care trebuie s fie legate direct de factorii critici de succes identificai, elaborarea unei liste a partenerilor posibili i alegerea din cadrul ei a partenerilor inta, pe baza criteriilor stabilite i a interesului pentru participarea la analiza propusa ; - elaborarea programului de colectare a datelor .

2. Colectarea consta in :

- identificarea i selectarea surselor de informare privind procesele i produsele partenerilor: consultani, lucrri i publicaii de specialitate, studii de cercetare, internet etc. - stabilirea tehnicilor i instrumentelor cc se vor utiliza pentru colectarea datelor i testarea lor n cadrul organizaiei proprii ; - efectuarea investigaiilor prin folosirea tehnicilor i instrumentelor selectate etc. 3. Analiza presupune:

- compararea performanelor organizaiei proprii cu cele a partenerilor de benchmarking: sortarea i prelucrarea primar a informaiilor colectate, adaptarea lor la o forma proprie comparrii, identificarea diferenelor ; - stabilirea celor mai bune practici ale partenerilor i structurarea lor pe lucrri specifice ;

- formularea strategiilor de implementare: evaluarea adaptabi1itatii soluiilor stabilite, identificarea oportunitilor pentru mbuntire, analiza costurilor i efectelor ; - elaborarea programului de implementare ;

- comunicarea i discutarea soluiilor alese cu toi factorii implicai pentru a asigura acceptarea schimbrilor proiectate . 4. Adaptarea cuprinde :

- implementarea soluiilor adoptate pentru remedierea deficientelor existente ;

8

- monitorizarea i raportarea progreselor nregistrate ; - elaborarea unui program de mbuntire continua, prin identificarea lipsurilor care se menin sau vor aparea i a oportunitilor pentru un alt proces de benchmarking Riscurile aplicrii benchmarkingului: - se poate pierde sansa unor abordri inovative, cu caracter de originalitate consta n urmrirea a ceea ce fac alii, de multe ori prin neglijarea iniiativei proprii ; - se poate acorda o atenie mai mica ameninrilor care vin din alte sectoare de activitate de cele mai multe ori se fac analize comparative cu produsele sau procesele care se aseamn cu cele proprii, incluse n acelai sector ; -pe msura ce progresele nregistrate (noi tehnologii sau metode deorganizare) devin tot mai accesibile, este posibil ca prin aplicarea benchmarkingului s se ctige doar mbuntiri minore, care asigur avantaje concureniale pe termen scurt, fr ca acestea sa asigure o competen distinctiv.