2 organizatia si mediul sau extern

Capitolul 2

Organizaţia şi mediul său extern

rganizaţiile economice - sau întreprinderile, societăţile comerciale etc. - reprezintă verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale întregii economii mondiale. Funcţionarea lor, bună sau rea, este rezultatul

acţiunilor, bune sau rele, asupra mediului intern şi asupra condiţiilor de natură economică, socială, tehnică, ecologică etc. care caracterizează mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficienţa unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile - materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se conecta la tendinţele şi schimbările ce au loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.

2.1 Organizaţia - obiectul exercitării managementului

Importanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică derivă din faptul că ea este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, este principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor. Pentru a dezvolta această idee, este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie, a funcţiilor şi responsabilităţilor sale, precum şi o trecere în revistă a principalelor tipuri de întreprinderi.

2.1.1 Ce este o organizaţie?

Conform Dicţionarului explicativ al limbii romane, organizaţia este o "asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate"1. Cu 1 * * * DEX, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

O

Fundamentele managementului firmei alte cuvinte, o organizaţie este un grup de două sau mai multe persoane care lucrează împreună, pentru a-şi atinge anumite scopuri, obiective asumate.

Desigur, organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri, în lucrarea de faţă vom lua în considerare exclusiv organizaţiile create în scopuri economice - respectiv, întreprinderile; în acest context, întreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizând o serie de resurse - materiale, financiare, umane şi informaţionale. Rezultă că succesul unei întreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii între cele patru categorii de resurse.

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus, elementele care caracterizează o organizaţie sunt2:

• obiectivele, strâns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprimă, într-o forma concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea pot fi:

- generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp;

- derivate, eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale întreprinderii;

- specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii3;

• resursele necesare desfăşurării activităţii, care sunt, aşa cum am văzut: - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul angajaţilor, ca număr şi structură, cu toate

nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile, interesele lor);

- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă); • planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse; • conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia

decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor. Având în vedere aceste elemente, care se combină într-un mod unic,

particular, de la o organizaţie la alta, considerăm interesantă abordarea întreprinderii prin prisma teoriei sistemelor, tot mai des întâlnită în literatura de specialitate. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiţionează în spaţiu şi timp şi care, de asemenea, depind în mare măsură de componentele mediului extern al firmei. Cu alte cuvinte, putem considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis şi dinamic, a cărei reprezentare o regăsim în fig. 2.1. 2 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura

Economică, 1998, pag. 113 3 C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993, pag. 50

Organizaţia şi mediul său extern Intrări Ieşiri

Fig. 2.1 Întreprinderea ca sistem4

Dacă însă avem în vedere faptul că organizaţia, la rândul ei, este compusă din subsisteme (divizii, subunităţi, formaţii de lucru etc.) privite din mai multe puncte de vedere, putem ajunge la următoarea schemă:

Intrări Decizii Ieşiri

Fig. 2.2 Subsistemele întreprinderii5

Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsături6: este un sistem social, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale, în care indivizii diferenţiaţi în funcţie de autoritate, status, rol se constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv întreprinderea;

este un sistem tehnico-productiv, având la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şi/sau servicii, folosind în acest scop un ansamblu de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice;

este un sistem economic care, prin natura activităţilor desfăşurate: aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe şi impozite etc., îşi atinge

4 După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management - teorie şi practică, Bucureşti, Editura

Actami, 1994, pag. 70 şi Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 15

5 După: V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, op. cit., pag. 71 6 V. Cernescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, op. cit, pag. 71

Capital Resurse materiale Tehnologii Muncă Cunoştinţe Valori

Dividende Valori (acţiuni) Bunuri şi servicii Recompense băneşti Stimă, consideraţie Satisfacţie Riscuri, pierderi Inechitate Poluare

Sistemul întreprinderii

Feed-back

Subsistemul conducător

Subsistemul condus

Subsistem de feed-back

Fundamentele managementului firmei

scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o anumită cantitate şi de o anume calitate, şi de a obţine profit.

Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcţiei economice a societăţii până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel, întreprinderea poate fi percepută:

ca o unitate de producţie de bunuri sau servicii; ca o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare

adăugată, care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense băneşti, acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite;

ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu aspiraţii adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;

ca un centru de decizie, ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri7.

2.1.2 Funcţiile organizaţiei

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaţia desfăşoară o serie de activităţi deosebit de complexe şi variate. Identificarea şi analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a apărut conceptul de funcţie, propus pentru prima oară de H. Fayol (1916), care desemnează o grupare a activităţilor firmei pe baza unor criterii determinate.

Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpăra şi a vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanţa), de securitate (a bunurilor şi persoanelor), administrativă (aceasta constituind, de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se realizează atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla8). Acest concept a fost în continuare dezvoltat în teoria economică, suferind frecvente modificări în ceea ce priveşte definirea şi conţinutul.

O definiţie acceptată în prezent este aceea conform căreia funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaţiei. Altfel spus, funcţia întreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia9 .

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii sunt: de identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu,

cumpărări şi vânzări în cadrul funcţiei comerciale); de complementaritate - se grupează activităţile care se completează reciproc

(de exemplu, negocierea şi urmărirea derulării contractelor în cadrul funcţiei comerciale);

7 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 155 8 C. Russu, op. cit, pag, 49 9 Idem, pag. 50


de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură, care folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de exemplu, evaluarea performanţelor, remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca activităţi ale funcţiei de personal).

Toate activităţile care dau conţinut funcţiilor întreprinderii se împletesc strâns, se intercondiţionează în diverse moduri, fiind dificilă delimitarea conţinutului fiecăreia. Totuşi, efortul de a identifica apartenenţa fiecărei activităţi la una sau alta dintre funcţiile organizaţiei este important pentru înţelegerea mecanismului de funcţionare a acesteia. Astfel, în prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în următoarele funcţii10:

cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiţii; dezvoltarea capacităţilor de producţie; organizarea producţiei şi a muncii; invenţii şi inovaţii; informarea-documentarea etc.;

producţie: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;

marketing: „o concepţie modernă, o atitudine în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a unui instrumentar specific”;11

comercială: aprovizionarea, desfacerea produselor şi serviciilor; serviciile postvânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.;

financiar-contabilă: planificarea şi execuţia financiară; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a rezultatelor etc.;

personal (resurse umane): analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea previzională a personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea socio-profesională; evaluarea performanţelor salariaţilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi şi servicii cu caracter social; motivarea etc. În corelaţie cu domeniul de activitate al întreprinderii, anumite funcţii ale

acesteia pot deveni predominante; astfel, în cazul firmelor de servicii, de exemplu, funcţia comercială, alături de cea de cercetare-dezvoltare, vor avea acest statut, în schimb alte funcţii pot avea aceeaşi importanţă relativă, indiferent de domeniul de activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activităţi şi resurse, în funcţie de mărimea întreprinderii - cum sunt funcţia de personal, marketing şi cea financiar-contabilă.

Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea conţinutului fiecăreia sunt foarte importante pentru studierea şi proiectarea structurii organizatorice, respectiv pentru realizarea unuia dintre atributele conducerii - acela de organizare. De

10 Idem, pag. 51 11 Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Bucureşti, Editura Uranus, 2002, pag.24

Fundamentele managementului firmei asemenea, aşa cum se va vedea în capitolele următoare, toate atributele conducerii sunt realizate în strânsă corelaţie cu funcţiile întreprinderii.

2.1.3 Tipologia organizaţiilor

Varietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare. Principalele criterii utilizate în literatura de specialitate12 şi tipurile corespunzătoare de întreprinderi sunt prezentate în continuare.

A. După forma juridică, pot fi delimitate următoarele tipuri de

întreprinderi: întreprinderea publică - este cea în care statul sau unele colectivităţi publice

deţin proprietatea asupra patrimoniului, având, de regulă, şi iniţiativa înfiinţării ei; există unele diferenţe între întreprinderea de stat de tip socialist, caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa în economia naţională, şi întreprinderea publică de tip capitalist, cu un grad mai mare de autonomie, fiind creată în scopul asigurării controlului statului în unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung; în ţara noastră, acest al doilea tip de întreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional, în industria energetică, poştă, exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, sau la nivel municipal, pentru distribuirea gazului, transport în comun etc.);

întreprinderea semipublică - în care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii; formele concrete de existenţă ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea publică deleagă o întreprindere privată să administreze un serviciu public, potrivit unor condiţii contractuale stipulate într-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii, autonomie decizională, obligaţii etc.); societatea în proprietate mixtă, în care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare;

întreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane, având totală independenţă în orientarea şi administrarea afacerii.

12 C. Russu, op. cit, pag. 42-49; T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 167-164; O.

Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, pag. 85-90


B. După scopul înfiinţării şi modul de funcţionare, pot exista: regii autonome (prezentate mai sus); societăţi comerciale, care sunt persoane juridice ce efectuează activităţi de

producţie şi comercializare a produselor şi/sau serviciilor, în scopul obţinerii de profit; ele pot fi de stat sau particulare (private)∗;

organizaţii nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activităţi de natură socială, educaţională, religioasă sau alte asemenea servicii necomerciale, fără a se urmări obţinerea profitului; unele muzee, şcoli particulare, activităţi de caritate funcţionează sub această formă. Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale, diferite de celelalte categorii.

C. După numărul proprietarilor şi modul de constituire

şi exploatare a patrimoniului, întreprinderile pot fi grupate în: întreprinderi private individuale, aflate în proprietatea unei singure

persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică), care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este în totalitate responsabilă de bunurile întreprinderii; aceasta asigură conducerea firmei şi, în acelaşi timp, efectuează integral sau parţial munca de execuţie. Ca variante ale acestui tip întâlnim întreprinderea impersonală (cu un singur acţionar), întreprinderea familială, al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri, de regulă, sunt şi lucrători, şi întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare în calitate de mici producători;

întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acţiuni, fie părţi sociale, precum şi a profitului obţinut, proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană. Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei, garantând cu toate veniturile lor, prin formalităţi simple de înfiinţare, prin desfăşurarea unei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri), în care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13. Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă, societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspândite în lume.

În ţara noastră, potrivit legii, pot funcţiona următoarele tipuri de întreprinderi societare (vezi tabelul 2.1):

∗ Notă: În lucrarea de faţă, indiferent de termenul folosit - întreprindere, organizaţie, firmă -

referirile sunt făcute, în principal, la acest tip de întreprindere. 13 W. Pride, R. Hughes, J, Kapoor, Business, 3rd edition, Boston, Houghton Mifflin Company, 1991,

pag. 72-86.


Tipuri de întreprinderi societare Tabelul 2.1

Tipul societăţii

comerciale

Principalele caracteristici Avantaje Limite

Societate în nume colectiv (SNC)

• este o societate de persoane;

• obligaţiile sociale sunt garantate de toţi asociaţii, cu întregul lor patrimoniu;

• patrimoniul şi persoana asociatului devin componente ale personalităţii juridice a societăţii;

• au o firmă socială (nume comercial) în care apar numele tuturor asociaţilor sau al celui mai cunoscut.

• garanţia mare a societăţii dată nu numai de patrimoniul ei, ci şi de cel al asociaţilor;

• asociaţii au încredere unii în alţii, oferind garanţie terţilor.

• număr redus de asociaţi;

• în cazul interdicţiei, insolvabilităţii sau morţii unui asociat, se ajunge la dizolvarea societăţii;

• în cazul falimentului, atât societatea, cât şi asociaţii sunt declaraţi faliţi;

• este improprie marilor întreprinderi.

Societate în comandită

simplă (SCS)

• este o societate de persoane;

• există două categorii de asociaţi:

a) comanditarii, a căror responsabilitate este limitată la mărimea aportului social;

b) comanditaţii, care exploatează capitalul şi care răspund nelimitat şi solidar de toate datoriile societăţii;

• este o firmă socială ca şi SNC, cu menţiunea că în firmă pot figura numai numele comanditaţilor.

• permite combinarea disponibilului de capital al unor persoane cu aptitudinea de a-l exploata a altora;

• permite punerea în valoare a brevetelor, invenţiilor etc.

• prezintă o anumită instabilitate;

• nu are durată mare de funcţionare şi nici capital mare;

• dispariţia unui asociat duce la dizolvarea societăţii.

Societate în comandită pe acţiuni (SCA)

• este o societate de capitaluri;

• capitalul este divizat în acţiuni;

• acţionarii comanditari îşi pot vinde partea şi astfel pot ieşi din societate;

• asociaţii sunt răspunzători în limita capitalului deţinut (acţiunilor);

• permite combinarea disponibilului de capital al unor persoane cu abilităţile altora de a-l exploata;

• acţiunile pot fi vândute sau transmise altor

• nu se foloseşte pentru societăţile cu volum mare de capital;

• credibilitate mai redusă în faţa terţilor faţă de SNC.


Tipul societăţii

comerciale

Principalele caracteristici Avantaje Limite

• nu are firmă socială, ci se denumeşte prin obiectul societăţii.

persoane fără ca societatea să se desfiinţeze.

Societate pe acţiuni (SA)

• este o societate de capitaluri;

• capitalul este divizat în acţiuni;

• acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;

• capitalul societăţii este compus din:

a) capitalul iniţial, subscris de asociaţi, numit şi "capital-acţiuni";

b) "capitalul-obligaţiuni", cel procurat pe parcurs prin emiterea de obligaţiuni.

• permite constituirea unui capital important ca volum;

• acţiunile sunt transmisibile;

• societatea poate funcţiona chiar dacă unii acţionari îşi vând acţiunile pe care le deţin.

• dificultăţi în conducerea societăţii când nu există un deţinător majoritar al acţiunilor societăţii.

Societate cu răspundere limitată (SRL)

• societate de capitaluri; • răspunderea este limitată

la aportul social; • capitalul social nu poate

fi mai mic de 2.000.000 lei;

• aportul social este alcătuit din părţi sociale;

• numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50.

• răspunderea asociaţilor numai în limita aportului social;

• în cazul dispariţiei unui asociat, societatea nu se dizolvă.

• credibilitate mai redusă în faţa partenerilor de afaceri;

• nu se pretează, de regulă, la întreprinderi de dimensiuni mari.

Sursa: T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. l, Bucureşti, Editura Holding Reporter, 1995, pag. 159-161

D. În funcţie de apartenenţa naţională, întâlnim:

întreprinderi naţionale, al căror patrimoniu se află integral în proprietatea membrilor unei anumite ţări;

întreprinderi multinaţionale, al căror patrimoniu aparţine unui grup economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii îşi desfăşoară activitatea în două sau mai multe ţări;

firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări.

Fundamentele managementului firmei E. După dimensiuni (respectiv, mărimea factorilor de producţie - capital financiar şi tehnic, forţa de muncă utilizată), întreprinderile pot fi grupate în:

întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii, resurse financiare importante, un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi, în ţara noastră), organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi, filiale ş.a.), dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern;

întreprinderile mici şi mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii precise, dar neuniforme de la o ţară la alta; criteriile se referă în general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri în mai toate ţările europene, precum şi în SUA14, însă limitele sunt diferite. În ţara noastră, conform legii15 criteriile de definire a întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

a) un număr de până la 49 angajaţi pentru întreprinderea mică; b) 50-249 angajaţi pentru întreprinderile mijlocii.

Având în vedere caracteristicile mediului economic românesc, alte surse consideră mai potrivită următoarea clasificare:

a) microîntreprinderi cu 1-9 angajaţi; b) întreprinderi mici cu 10-49 angajaţi; c) întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi.

F. În funcţie de "forţa conducătoare" care defineşte profilul activităţii

unei organizaţii, distingem organizaţii16: axate pe produs, a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui produs

sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decât de eficienţa acestuia sau, în cazul sectorului public, de costul său;

axate pe profit - sunt, în general, cele din sectorul financiar, companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing; ele sunt pregătite mereu să "speculeze" oportunităţi de piaţă, diversificându-şi activitatea, pătrunzând pe noi pieţe etc.; sunt foarte dinamice;

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor; aparţin în general sectorului public, se implică puternic în activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor;

axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structură descentralizată, dornice să asculte şi să înţeleagă nevoile clienţilor; sunt considerate cele mai bune modele;

14 C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şl mijlocii, Bucureşti, Editura Expert, 1996, pag.

15-24; P. Sandu, Management pentru întreprinzători, Bucureşti, Editura Economică, 1997, pag. 19-28

15 Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

16 M. Peel, Introducere în management, FIMAN, Bucureşti, Editura Alternative, 1993, pag. 166-167 şi Ordonanţa nr. 24/2001 privind impunerea microîntreprinderilor.


caritabile, etnice şi religioase, a căror forţă conducătoare este în general explicită şi corect înţeleasă de angajaţi şi clienţi.

Indiferent de categoria în care se încadrează, organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management în care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări. De aceea, importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate.

2.1.4 Responsabilitatea organizaţiei

O importantă dilemă apare când definim rolului unei organizaţii: în ce

măsură un manager trebuie să aibă în vedere responsabilitatea economică, respectiv realizarea unui profit cât mai mare pentru acţionari, comparativ cu responsabilitatea socială a firmei, faţă de alte grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce priveşte producţia nepoluantă, echitatea locurilor de muncă, produsele fără risc ş.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie să fie raportul dintre cele două laturi ale responsabilităţii unui conducător?

În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă şi să distribuie bunuri şi servicii şi să creeze cât mai mult profit pentru investitori (acţionari). Dar organizaţia serveşte intereselor mult mai multor persoane, comunităţii sau chiar unei întregi naţiuni; în plus, activitatea unei firme poate produce, în plan secundar, daune. De aceea, putem spune că societatea percepe mult mai amplu rolul organizaţiei, aşteaptă mult mai mult de la aceasta decât sugerează teoria economică clasică. În societate, se evaluează balanţa dintre beneficiile şi prejudiciile aduse de activitatea unei firme, dintre rezultatele sale economice şi cele sociale17.

Beneficii. Pentru indivizi, întreprinderea oferă locuri de muncă, venituri, sănătate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experienţă, satisfacţie, identitate personală, securitate. Pentru comunitate, întreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice, asigurărilor sociale, a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii într-o societate mai amplă. Pentru o naţiune, întreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea economică.

Prejudicii. Activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică societăţii. Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului, apelor şi solului, produsele riscante, condiţiile de lucru nesigure, publicitatea falsă, discriminările, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc. Chiar dacă o întreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, există oricând riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi în această privinţă prin diferite modalităţi – legi, reglementări diverse, propagandă etc.

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat în literatura economică. Prin el înţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor are 17 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, pag. 13-15

Fundamentele managementului firmei un impact serios asupra societăţii, care trebuie luat în considerare în procesul decizional18. Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a întreprinderilor. Dar deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială începe prin atitudinea managerilor. Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială:

a) Modelul economic. Conform teoriei economice tradiţionale,

întreprinderea există pentru a produce bunuri şi servicii de calitate, pentru a obţine profit şi pentru a oferi locuri de muncă. Modelul economic al responsabilităţii sociale evidenţiază faptul că societatea va beneficia mai mult de pe urma activităţii eficiente a întreprinderilor, respectiv a pieţei unor produse profitabile de care ea are nevoie. Pentru un conducător care adoptă această atitudine tradiţională, responsabilitatea socială este în afara preocupărilor sale. În fond, acţionarii investesc în propria întreprindere, mărindu-şi profiturile, nu pentru că firma este responsabilă din punct de vedere social, ci pentru că menirea firmei este de a obţine profit pentru acţionarii săi. Dar, în mod indirect, întreprinderea devine social responsabilă prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le plăteşte comunităţii.

Unul dintre adepţii acestui model este Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel pentru economie. El consideră că în prezent managerii sunt în general angajaţi ca profesionişti şi principala lor răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient, maximizând profiturile pentru proprietari. Atunci când managerii cheltuiesc resurse pentru acţiuni sociale, spune M. Friedman, ei subminează mecanismul pieţei; costurile acestor acţiuni vor fi suportate, în ultimă instanţă, fie de către acţionari (dacă se reduc profiturile), fie de către salariaţi (dacă se reduc salariile), fie de către consumatori (atunci când se majorează preţurile pentru a se acoperi cheltuielile cu acţiunile sociale), în fiecare caz, sunt lezate interesele unor grupuri. În consecinţă, aceste "bunuri sociale" nu-şi au rostul. Maximizarea profitului este considerată, prin modelul economic clasic, o cale suficientă pentru generarea de beneficii sociale19.

b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acesta

subliniază faptul că managerii sunt responsabili nu numai faţă de acţionari (proprietari), ci şi faţă de clienţi, angajaţi, furnizori şi, în general, faţă de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci şi pe implicaţiile lor sociale.

Ultimii ani demonstrează faptul că tot mai mulţi conducători adoptă modelul socio-economic al responsabilităţii şi aceasta din cel puţin trei motive:

în primul rând, afacerile sunt dominate de corporaţii, iar acestea sunt creaţia societăţii, deci implicarea socială este directă;

18 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA,

1991, pag. 45-48 19 I. Popa, R. Filip, Management internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1999,

pag. 255-256.


în al doilea rând, se poate spune că există o competiţie între organizaţii în privinţa responsabilităţii sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnson sunt foarte mândre de acţiunile lor cu caracter social;

în al treilea rând, mulţi oameni de afaceri au înţeles că este bine să ia iniţiativa acţiunilor sociale şi că adeseori nu este suficient să acţioneze legal, ci trebuie să facă mult mai mult pentru a avea o bună imagine publică.

Alte argumente în favoarea responsabilităţii sociale a firmei sunt legate de faptul că orizontul de timp al existenţei firmei nu este termenul scurt, aşa cum sugerează abordarea clasică, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizării rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte unele obligaţii sociale (ca nepoluarea, nediscriminarea, neînşelarea clienţilor etc.) împreună cu costurile aferente. Pe de altă parte, este "la modă" ca multe organizaţii să se implice şi în alte domenii decât cel economic: în politică (prin lobby), în cultură şi activităţi sportive (prin sponsorizări), în sprijinirea autorităţilor naţionale sau locale etc.20

Deşi se poate spune că în prezent firmele şi-au dezvoltat un comportament social specific, depăşind concepţia privind maximizarea strictă a profitului, există adepţi înverşunaţi ai ambelor modele privind responsabilitatea socială. Argumentele lor sunt prezentate succint în continuare.

Argumente pentru creşterea responsabilităţii sociale:

• organizaţiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele însele sunt componente ale societăţii;

• organizaţiile posedă resursele tehnice, financiare şi manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;

• încercând să rezolve problemele sociale, întreprinderile pot crea un mediu mai stabil şi asigura o eficienţă pe termen lung;

• luarea unor decizii socialmente responsabile de către firme poate preveni creşterea intervenţiei guvernelor; firmele fac în mod voluntar ceea ce altfel guvernele le-ar forţa să facă spre binele social.

Argumente împotriva creşterii responsabilităţii sociale:

• managerii sunt responsabili în primul rând faţă de acţionari, astfel că acţiunile lor trebuie să se concentreze asupra recuperării investiţiilor de către aceştia;

• timpul, banii şi experienţa organizaţiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului, şi nu pentru rezolvarea problemelor societăţii;

• problemele sociale afectează societatea în general, deci întreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme;

• problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor aflaţi la guvernare, care au fost aleşi tocmai pentru acest lucru şi care trebuie să dea socoteală electoratului pentru deciziile lor.

O comparaţie sistematizată între punctele de vedere ale modelelor economic şi socio-economic este redată mai jos (în tabelul 2.2).

20 Ibidem.


Comparaţie între modelul economic şi cel socio-economic Tabelul 2.2

Modelul economic, pune accentul pe: Modelul socio-economic, pune accentul pe:

1. Producţie; 1. Calitatea vieţii; 2. Exploatarea resurselor naturale; 2. Conservarea resurselor naturale; 3. Rezultate economice (profit); 3. Rezultate economice şi sociale; 4. Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei şi ale comunităţii; 5. Implicare minoră a guvernului. 5. Implicare activă a guvernului. (Adaptare după W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

În realitate, puţine firme sunt apreciate ca acţionând pur economic sau pur socio-economic; cele mai multe au ales o cale de mijloc între cele două modele. Oricum, societatea în care trăim aşteaptă în general o anumită implicare socială din partea organizaţiilor.

2.2 Mediul extern al organizaţiei

Pentru o bună conducere a unei organizaţii, pentru atingerea obiectivelor

sale, este necesară înţelegerea relaţiilor sale cu mediul înconjurător, precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume, în virtutea acestui rol şi acestei relaţii.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

organizaţia este o instituţie socială, într-un mediu complex şi turbulent; organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă, dar şi multe

responsabilităţi; pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi, managerii trebuie să înţeleagă

mediul extern şi relaţiile cu acesta.

2.2.1 Mediul extern - un mediu complex şi turbulent

Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii, condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.

În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii este, fără îndoială, complex şi turbulent. Aceasta înseamnă că a conduce o organizaţie poate fi o ocupaţie de înalt risc, care presupune multe abilităţi şi cunoştinţe şi în care succesul nu este niciodată garantat.

Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strânse unele cu celelalte.

Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide şi uneori dramatice.


Componentele mediului extern al firmei, privit în complexitatea sa, sunt sugerate în figura 2.3.

Fiind un sistem deschis, organizaţia este influenţată direct sau indirect de toate componentele mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii, resurse financiare, metode şi tehnici de management ş.a., pe care le introduce în propriul sistem, din care rezultă bunuri şi servicii, valori, satisfacţie, experienţă etc. pe care le transferă aceluiaşi mediu21. În acest fel, organizaţia este foarte strâns "conectată" la toate celelalte structuri sau faţete ale societăţii.

Tendinţe demografice

Mass-media

Credinţe Populaţia activă

Etică, morală

Evenimente politice

Concurenţi

Taxe Condiţii economice

Organizaţia Reglementări

Furnizori Mişcări sociale

Tehnologii Negocieri,tratate

Legi Valori Investitori Probleme sociale Analişti Simboluri

Fig. 2.3 Complexitatea mediului extern al organizaţiei

Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare şi

de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la creşterea complexităţii mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi pieţe, de lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienţi etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecinţă a creşterii economice, a dezvoltării22.

Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbărilor petrecute în interiorul său, dar şi de incertitudinea creată de interacţiunile componentelor mediului. Cu cât va fi mai complex, cu atât mediul va fi mai turbulent. Acestei caracteristici, organizaţia trebuie să-i răspundă cu o mare flexibilitate a activităţii sale.

21 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, op. cit, pag. 165 22 D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986,

pag. 632


Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale angajaţilor, ale produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre întreprinderea sa şi mediul extern al acesteia23, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.

2.2.2 Componentele mediului extern al organizaţiei

Mediul extern al organizaţiei are o structură deosebit de complexă, este plin de contradicţii, riscuri şi incertitudini, schimbări rapide sau lente, trecătoare sau persistente.

Crizele petroliere din anii '60 şi 70 au fost cele care au determinat schimbarea opticii asupra conducerii întreprinderilor, trecându-se de la o abordare centrată numai pe factorii economici şi tehnici interni la o considerare tot mai puternică a factorilor externi - sociali, politici, de mediu etc.

Modelul prezentat în figura 2.5 împarte mediul extern al organizaţiei în patru sectoare: social, economic, politic şi tehnologic. Pe baza acestui model pot fi analizate variatele condiţii, tendinţe sau conjuncturi ale mediului extern.

Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

Fig. 2.5 Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaţiei

23 Donna Wood, op, cit., pag. 16-18

Organizaţia

Mediul Social Cultură, valori, populaţie,

organizare socială

Mediul Economic Condiţii ale producţiei

şi distribuţiei

Mediul Politic Influenţe, legi, politici publice,

guvernare

Mediul Tehnologic Mijloace şi metode de

producţiei, resurse, comunicaţii, cunoştinţe


Acest model explicit sugerează faptul că anumite constrângeri sau oportunităţi ale firmei pot fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, şi nu numai în mediul economic sau tehnologic, aşa cum sunt obişnuiţi cei mai mulţi dintre conducători. Adeseori trebuie avute în vedere interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau acţiunile acestora, atunci când se ia o decizie.

2.2.2.1 Mediul social

Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", căci include acţiunile,

dorinţele, credinţele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viaţă, al valorilor şi standardelor etice, al atitudinilor şi credinţelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al mişcărilor sociale sau al diverselor grupuri sau organizaţii. Iată în continuare câteva aspecte ale modului în care mediul social poate influenţa conducerea firmei.

Cultura şi diferenţele culturale dintre naţiuni îşi pun serios amprenta asupra mediului internaţional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde, legi sociale, obiceiuri, limbaj, forme de organizare proprii, care îi conferă un statut unic în lume. Diferenţele culturale pot să facă dificilă aprecierea unui manager în ceea ce priveşte responsabilitatea economică şi socială a firmei transnaţionale pe care o conduce, precum şi în privinţa modului în care trebuie "împăcată" fiecare naţiune, a modului specific acesteia în care pot fi răsplătite aşteptările. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor aflaţi la conducere, practică admisă şi frecventă în multe ţări, poate fi ilegală sau neetică în alte ţări. Managerii care vor ignora rolul culturii în mediul de afaceri, fie intern, fie internaţional, vor întâmpina serioase dificultăţi în atingerea obiectivelor economice ale organizaţiei.

Valorile. Una din "funcţiile" valorilor este aceea de a pune în lumină ceea ce credem noi cu adevărat că merită: banii, moralitatea sau mediul natural etc. Fiecare naţiune are propriile valori, sub influenţa cărora acţiunile întreprinderilor sunt apreciate într-un fel sau altul; adeseori, schimbarea unor valori impune noi reglementări sau determină modificarea acţiunilor firmelor, răspunzând intereselor şi convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu poate fi acela privind atitudinea faţă de poluare: pentru unii oameni, dezvoltarea economică valorează mai mult decât puritatea mediului natural, pentru alţii, invers; în cea de-a doua situaţie, vor exista cu siguranţă prevederi legale mai stricte şi sancţiuni severe pentru cei care poluează mediul, iar întreprinderile vor trebui să se conformeze.

Demografia. Managerii, cu excepţia specialiştilor de marketing, nu sunt întotdeauna conştienţi de importanţa statisticilor demografice. Simple schimbări demografice pot avea influenţe majore asupra mediului de afaceri. De exemplu, trecerea femeii din postura de casnică-gospodină în aceea de angajat sau chiar "om de afaceri" a produs numeroase schimbări, cum ar fi:


o creştere a concurenţei pe piaţa forţei de muncă, ceea ce înseamnă o sporire a calităţii acesteia;

oportunităţi deosebite pentru producătorii de automobile, dar şi o reconsiderare a mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate bărbaţilor;

o cerere crescândă pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarele cu microunde, semipreparatele congelate, dar şi o dezvoltare importantă a serviciilor de spălătorie-curăţătorie, de housekeeping, de alimentaţie publică etc.

Nivelul educaţiei. Poate, de asemenea, influenţa activitatea firmelor; oamenii instruiţi sunt mai exigenţi în ceea ce priveşte produsele şi serviciile pe care le achiziţionează, pretind informaţii mai detaliate, sunt mai activi în susţinerea propriilor drepturi de consumatori. Şi aceste exemple sunt lesne de regăsit la ora actuală, pretutindeni în lume.

2.2.2.2 Mediul economic

Mediul economic extern include condiţiile globale, naţionale şi locale ale

producţiei şi distribuţiei.24 La nivel naţional, de exemplu, politica monetară a statului, mărimea

datoriei externe, rata dobânzii, obiceiurile de consum sunt elemente care îşi pun amprenta asupra activităţii întreprinderilor. În plus, o influenţă majoră o au condiţiile economice de pe plan local: disponibilităţile de forţă de muncă, nivelul şi varietatea taxelor locale, precum şi climatul general al creşterii sau declinului economic.

Mediul economic global afectează atât afacerile interne, cât şi pe cele internaţionale. Multitudinea relaţiilor economice dintre naţiuni, intercondiţionarea politicilor monetare naţionale, dependenţa de aceleaşi resurse ş.a.m.d. trebuie luate în seamă de orice întreprindere, chiar dacă aceasta îşi desfăşoară activitatea exclusiv în interiorul graniţelor naţionale.

Privit în complexitatea sa, mediul economic reuneşte cei mai importanţi factori externi ai organizaţiei, care nu pot fi ignoraţi de aceasta. De aceea, un conducător trebuie nu numai să cunoască în permanenţă condiţiile economice externe, ci şi să le anticipeze şi să le folosească drept oportunităţi pentru realizarea obiectivelor economice şi sociale ale firmei.

24 Mediul economic extern se referă la tendinţele în evoluţia consumului, ratei inflaţiei, ratei

dobânzii şi masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de muncă, la costul şi disponibilitatea resurselor naturale şi energiei, la nivelul productivităţii, la volumul investiţiilor, la evoluţia produsului naţional brut, la condiţiile în care se desfăşoară schimburile comerciale internaţionale, la evoluţia concurenţei ş.a.m.d.


2.2.2.3 Mediul politic

Acesta se referă la procesele şi structurile de guvernare a societăţii. Principalele sale componente sunt legile şi politicile publice, împreună cu modalităţile prin care ele devin operaţionale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politică a administraţiilor centrale şi locale, activitatea grupurilor de presiune, structura şi activitatea agenţiilor guvernamentale, acţiunile judiciare, precum şi raportul forţelor militare pe plan internaţional. Toate acestea pot influenţa, în mod direct sau indirect, obiectivele şi strategiile organizaţiei şi ele constituie adeseori limite sau constrângeri în activitatea acesteia. Alteori, firmele, vizând cu prioritate propriile obiective economice, pot intra în conflict cu interesele naţionale sau cu politica externă a ţării; cel mai sugestiv exemplu este legat de producţia şi comercializarea armamentului sau de firmele care încalcă un embargou.

A conduce o întreprindere într-un mediu politic complex şi printr-o implicare directă poate însemna un efort deosebit. În ultimii ani, cele mai mari companii sau asociaţii comerciale au dezvoltat unele strategii în strictă concordanţă cu implicarea lor politică; aceasta poate să se refere la angajarea în diverse lobby-uri, în susţinerea campaniilor electorale individuale (în ţările în care legislaţia permite acest lucru), la susţinerea unor proiecte de lege şi la multe alte activităţi de natură politică. O implicare politică a întreprinderilor poate fi justificată în situaţiile în care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia şi în care i se recunoaşte dreptul legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multe ori, implicarea politică a unei întreprinderi poate atrage dezaprobarea publică şi atunci imaginea ei are de suferit. În plus, evenimentele politice sunt în general în afara controlului acesteia şi, de aceea, conducătorii trebuie să aprecieze cât mai exact limita până la care pot implica firma în planul politic.

2.2.2.4 Mediul tehnologic

Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:

maşini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reţele electrice, computere, telefoane, motoare ş.a.m.d., care uşurează munca oamenilor, măresc productivitatea muncii, precum şi calitatea produselor şi serviciilor; acestea, de regulă, sunt cele mai mari consumatoare de capital;

metode: instrumente operaţionale utilizate pentru a conduce organizaţiile şi salariaţii acestora; ele se referă la structuri organizaţionale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de producţie şi metode sau stiluri de conducere;

cunoştinţe: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze ştiinţifice care ajută în organizare, analiză, înţelegerea muncii şi a rolului său în societate.

Un conducător este necesar să fie în permanenţă informat despre procesele tehnologice, rezultatele cercetării ştiinţifice, noile invenţii etc., dar trebuie şi să-şi

Fundamentele managementului firmei îmbogăţească cunoştinţele profesionale şi să-şi perfecţioneze abilităţile, astfel încât să poată utiliza aceste informaţii în beneficiul organizaţiei.

Schimbările tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot conduce organizaţia spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. De aceea, informaţia, a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi progresive, devine indispensabilă oricărui manager. El poate astfel să anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii, respectiv să folosească la maximum oportunităţile şi să caute soluţii pentru rezolvarea aspectelor critice.

Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic şi tehnologic) al mediului extern, prezentat mai sus, este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanţă pentru organizaţie. Este un model simplu, dar dă posibilitatea unui conducător să ia în considerare toate elementele posibile ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului constă în:

impunerea unei anumite ordini în "haosul" mediului extern, propunând o structurare a condiţiilor de mediu în mod sugestiv: factorii sociali implică oamenii, cei economici se referă la bani sau producţie, factorii politici se referă la guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente;

oferirea posibilităţii unei analize în detaliu a mediului extern, având în vedere nu numai complexitatea fiecărui sector, ci şi intercondiţionarea sectoarelor; o schimbare în mediul extern poate fi analizată din toate punctele de vedere - social, economic, politic şi tehnologic -, pentru a se găsi mai uşor modalităţile de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor şi procedurilor organizaţiei în deplină concordanţă cu această schimbare;

evidenţierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziţie, referitoare la tehnicile, strategiile şi acţiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaţiei la condiţiile mediului extern.