1 MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII SUZANA CAMELIA ILIE ROXANA GEORGESCU MANUAL PENTRU liceu clasa a XI-a Profil Servicii CALIFICAREA PROFESIONAL ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Format 23,5 16,5 cm Numr pagini 198 Editura OSCAR PRINT 2 Bucureti, 2006 APROBAT DE MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII cu Ordinul nr............... din.................. Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Acest manual este proprietatea Ministerului Educaiei i Cercetrii Manualul este aprobat prin Ordinul nr............... din.................., n urma licitaiei organizate de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii. Manualul este realizat n conformitate cu programa analitic aprobat de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004 ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE: Starea manualului* Anul Numele elevului care a primit manualul Clasa coala Anul colar La primire La returnare 1 2 3 4 * Starea manualului se va nscrie folosind termenii: nou, bun, ngrijit, nesatisfctor, deteriorat Editura OSCAR PRINT Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT Reproducerea total sau parial a acestei lucrri este posibil numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT Refereni Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy Editura OSCAR PRINT b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureti Comenzi Tel./fax: 315.48.74 E-mail: contact@oscar print.ro Tehnoredactare: TRAIAN BDICAN Coperta: RZVAN BLAA Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Manual pentru liceu, profil servicii, clasa a XI-a, ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Suzana Camelia Ilie, Roxana Georgescu Bucureti: Oscar Print, 2006. 000 pag. Bibliogr. ISBN .. ISBN .. 3 Cuprins Capitolul 1 PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE......... 1.1. Analizarea necesarului de personal la locul de munc......................................................................000 Legislaie........................................................................ Volumul activitii economice....................................... Concurena..................................................................... Structura organizatoric a unitii ................................ Structura pe grupe de vrst, sex ................................ 1.2. Evaluarea locului de munc .............................................. Natura postului .............................................................. Sarcinile i activitile specifice ................................... Poziia n structura organizatoric ............................... Aria responsabilitilor.................................................. 1.3. Identificarea profilului socio-profesional al personalului........................................................................... Cunotine profesionale................................................ Abiliti profesionale ..................................................... Comunicare eficient .................................................... Motivaie......................................................................... Comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate) ................................................................. Capitolul 2 MEDIUL DE RECRUTARE I SELECIE................................... 2.1 Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutrii ......... Nivelul calificrii ............................................................ Gradul de specificitate (ct de specifice sunt calificrile pentru agentul economic) ............................................. Dac standardele de performan pot/nu pot fi msurate, msura n care calitile personalului joac un rol important n cadrul postului ......................................... 2.2 Studierea legislaiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi.............................................................. Codul Muncii .................................................................. Legislaie specific domeniului de activitate............... 4 2.3 Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului ........... Interviu preliminar ......................................................... Testare............................................................................ Examen medical ............................................................ Interviu final ................................................................... Decizia de angajare ....................................................... Instalarea pe post .......................................................... Capitolul 3 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE....................................... 3.1. asigurarea feed-back-ului privind performana personalului ............................................ Aprecieri asupra comportamentului profesional......... Aprecieri asupra executrii sarcinilor .......................... Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale........... Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei .. 3.2. ncurajarea perfecionrii continue................................... Cursuri de perfecionare ............................................... Seminarii de specialitate............................................... Sisteme de training........................................................ ncurajare............................................................................. Feed-back....................................................................... Bonusuri......................................................................... Stimulente individuale sau de grup (pli) ................... Promovare...................................................................... 3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii................ Brainstorming (dezbateri de grup) ............................... Sinectica (dezbateri dirijate) ......................................... Stimularea iniiativelor individuale............................... 5 Uniti de competen - competene UC 12 Resurse umane C1 Planific necesarul de resurse umane Dup parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili : s analizeze necesarul de personal la locul de munc; s evalueze locul de munc; s identifice profilul socio-profesional al personalului. Capitolul 1 CUVINTE CHEIE legislaie responsabiliti Activitate economic cunotine profesionale structur organizatoric abiliti profesionale concurena motivaie PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE 6 RESURSE UMANE C1 PLANIFIC NECESARUL DE RESURSE UMANE Analizarea necesarului de personal la locul de munc: - legislaie, - volumul activitii economice, - concurena, - structura organizatoric a unitii, - profil, - structura pe grupe de vrst, sex. Cu ct o organizaie este mai important, cu att nevoile sale de personal sunt mai mari i mai specializate. CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Analizarea necesarului de personal la locul de munc: - Legislaie, - volumul activitii economice, - concurena, - structura organizatoric a unitii, - profil, - structura pe grupe de vrst, sex. Evaluarea locului de munc: - natura postului, - sarcinile i activitile specifice, - poziia n structura organizatoric, - aria responsabilitilor Identificarea profilului socio-profesional al personalului: - cunotine profesionale, - abiliti profesionale, - comunicare eficient, - motivaie, - comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate) UC 12 7 Orice organizaie are obligaia de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative n materie de dreptul muncii i de a informa salariaii n legtur cu procedurile aplicate. Orice angajat cu contract de munc beneficiaz din partea organizaiei de toate drepturile ce decurg din lege privind: conduita corect fa de toi salariaii, nlturarea oricrei forme de discriminare i nclcare a drepturilor i demnitii, asigurarea condiiilor tehnice i organizatorice privind normarea muncii i condiiile de munc, plata contribuiilor i impozitelor, timpul de lucru, confidenialitatea datelor cu caracter personal etc. ...legislaia n vigoare prevede asigurarea egalitii de anse n ocuparea unui loc de munc ii accesul la msurile de protecie social i interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice fel (pe criterii de vrst, sex, etnie, ras, apartenen politic sau social etc., vezi Ordonana nr. 137/2000 privind sancionarea tuturor formelor de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai)? Analizarea necesarului de personal la locul de munc presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Nr.crt. Etape 1. Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal; 2. ntocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziia organizaiei coninnd: vrsta; numele; educaia; cursurile de perfecionare; talentele specifice; alte informaii pertinente pentru specificul organizaiei. Acest tip de situaii scoate n evidena gradul de calificare a forei de munc; tiai c ... 8 3. Analiza posturilor pentru a se obine informaii de evaluare i descriere a postului, referitoare la specificarea: obiectivelor muncii; tipului de munc; responsabilitilor persoanei; calitilor necesare; condiiilor de lucru; relaiilor ierarhice i funcionale ale postului; 4. Stabilirea nevoilor viitoare - schimbarea tehnologic marcheaz deseori faptul c programele de instruire a personalului trebui s nceap cu mult nainte de apariia cererii; 5. Identificarea surselor de personal n viitor; 6. Stabilirea planurilor pentru: recrutarea; ncadrarea; colarizarea; instruirea; motivarea; dezvoltarea forei de munc. Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a prevedea i pregti evoluiile cantitative i calitative care afecteaz resursele umane pe termen lung i mediu, astfel nct acestea s fie adaptate la nevoile firmei. Aceast previzionare presupune: Previzionarea numrului de personal; Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei; ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din interiorul firmei) i recrutare (pentru candidaii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaie poate fi determinat dup urmtorul model: Nr. crt. Determinarea necesarului de personal la nivel de organizaie 1. Evaluarea resurselor umane ale firmei. 2. Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane: Numrul de personal spre nlocuire (ieirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.); Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.); Numrul de persoane spre reducere. 3. Calcularea numrului planificat de personal, care este egal cu numrul efectiv +- necesarul de personal. 9 Elaborarea planului necesarului n personal Necesar personal Categoria de personal Numrefectiv Spre nlocuire Spre angajare Spre reducere Numr planificat Necesar/exces de personal Conductori Specialiti Funcionari Muncitori de baz Muncitori auxiliari Total Inventarul resurselor umane reprezint o descriere, din punct de vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaia. n activitatea de eviden a resurselor umane se utilizeaz urmtorii indicatori: Numrul total de salariai (N) numrul angajailor care figureaz n evidenele organizaiei ncadrai pe baza unui contract de munc pe categorii de salariai: salariai prezeni la lucru n ziua respectiv; salariai aflai n concediu (de odihn, de maternitate, medical, fr plat); salariai aflai n delegaie; salariai care beneficiaz de cursuri de calificare/formare trimii de organizaia n care i desfoar activitatea. Structura personalului angajat n funcie de tipul de contract de munc: pe perioad determinat; pe perioad nedeterminat. Exprim ponderea salariailor n funcie de tipul de contract de munc cu care sunt ncadrai n numrul total de personal angajat al organizaiei: Numrul de angajai care beneficiaz de contract de munc/ Numrul total de salariai Structura personalului angajat n funcie de vechimea n munc exprim ponderea salariailor cu o anumit vechime n munc n numrul total de salariai ai organizaiei: 10 Numrul de salariai cu o anumit vechime n munc/Numrul total de salariai Structura personalului angajat pe categorii de personal exprim procentul personalului dintr-o categorie profesional (personal de conducere sau de execuie, personal direct productiv sau indirect productiv) n numrul total de salariai dintr-o organizaie; Numrul de salariai dintr-o categorie profesional/Numrul total de salariai Structura personalului angajat n funcie de vrst exprim ponderea celor care au o anumit vrst din numrul total de personal angajat; Numrul salariailor de o anumit vrst/Numrul total de salariai Numrul mediu lunar de salariai (N) calculat ca medie aritmetic ntre efectivul de personal la nceputul i la sfritul lunii efectiv la nceputul lunii + efectiv la sfritul lunii N =2 n cazul muncitorilor, numrul mediu de salariai se calculeaz dup formula: Total om - zile N =numrul de zile necalendaristice ale lunii Sporul absolut al numrului de salariai (N) exprim sporul (creterea sau diminuarea) numrului de salariai din perioada curent 1 comparativ cu perioada anterioar 0: N = N1- N0, unde: - N sporul absolut al numrului de salariai; - N1 numrul de salariai n perioada curent 1; - N0 numrul de salariai n perioada anterioar 0. Indicele de evoluie a numrului de salariai (IN) exprim sporul procentual al numrului de salariai n perioada curent 1 fa de perioada anterioar sau perioada baz de comparaie i se calculeaz: N1 100 IN =N0 O bun gestiune a resurselor umane necesit: I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie de volumul activitii II. Previziunea fluctuaiei personalului 11 I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie de volumul activitii. Cunoscnd volumul produciei pentru o anumit perioad de activitate se determin necesarul de personal pentru perioada respectiv pe baza analizei: personalului din subordinea fiecrui manager (numr de angajai, numr de promovai, transferai, concediai, pen-sionai) situaiilor care impun crearea de noi posturi i aprobarea lor. n general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde: muncitori, direct i indirect productivi; funcionari; personal de conducere. Pentru a determina numrul de muncitori productivi se folosesc dou metode: 1. Metoda calculului general , dup formula: Nm = Q/W Q = volumul produciei pentru o perioad de activitate, n expresie fizic; W = productivitatea muncii, n expresie fizic pe o persoan. 2. Metoda calculului detaliat, dup formula: Nm =SQinti/BtlK SQi = cantitatea programat de producie, n structur sortimental i=1,.n, pentru o perioad de activitate precizat; nti =consumul normat de timp de munc necesar prelucrrii unei uniti de produs de tipul i; Btl = balana timpului de munc, exprimat n ore, pe persoan; K =coeficient de mplinire a normelor de timp. II. Previziunea fluctuaiei personalului O fluctuaie accentuat de personal este are efecte negative asupra activitii organizaiei: personalul recrutat i specializat contribuie la bunul mers al activitii, iar deplasare lui ctre o alt ntreprindere sau omaj, creeaz dezechilibre i rezultate negative n plan general; plecarea/angajarea unui lucrtor nou, atrage timpi mori la anumite locuri de munc, generai de perioada de recrutare i selecie, acomodarea cu cerinele postului de munc. 12 Pentru a preveni fluctuaia personalului, se apeleaz la: clauze contractuale (durata minim i/sau maxim de angajare); cunoaterea aprofundat a perioadelor de criz prin care trece ntreprinderea; cunoaterea problemelor interrelaionale la nivelul cadrelor de conducere i prevenirea apariiei conflictelor. n unele situaii cnd personalul este mbtrnit i depit de progresele domeniului respectiv, cnd este necesar rennoirea tehnologiei, se recruteaz personal tnr, cu pregtire profesional adecvat? Concurena: Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentat de personalul organizaiilor concurente. ntruct exist o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concureni, acest tip de piraterie a devenit o practic obinuit. Printre avantaje se numr: persoana cunoate activitatea; concurena a pltit pentru pregtirea persoanei; organizaia concurent este slbit prin pierderea persoanei ce urmeaz a fi angajat. odat angajat, persoana atras de concurena reprezint o surs valoroas de informaii despre modul n care se concureaz cel mai bine cu organizaia de unde a plecat? Structura organizatoric cuprinde un set de compartimente ce grupeaz sarcini stabile alocate pe subcompartimente i persoane i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente. Se consider c structura organizatoric reprezint un factor major n asigurarea performanei organizaiei. Dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur prost conceput distruge i eforturile cel mai bine dirijate. Structura organizatoric reprezint rezultatul unui proces de cercetare astfel nct o organizaie nou sau una n continu evoluie i adaptare s funcioneze ct mai eficient. Analiznd structurile organizatorice ale societilor comerciale n raport cu: numrul compartimentelor funcionale i legturile structurale acestea se clasific astfel: tiai c ... tiai c ... 13 structuri ierarhice; structuri funcionale; structuri ierarhic funcionale. Tipuri de structuri organizatorice Caracteristici Structura ierarhic fiecare persoan este subordonat unui singur ef; eful are dreptul s-i dea dispoziii i s - i controleze activitatea; se aplic n cazul unitilor mici; fiecare conductor de compartiment posed cunotine din domeniile: economic; tehnic; de personal; etc. Structura funcional constituirea unor compartimente funcionale specializate pe activiti: financiar; contabilitate; organizare; personal; etc. un executant primete dispoziii din partea conductorului su ierarhic i din partea conductorilor unor compartimente funcionale; conductorii beneficiaz de experiena i asistena compartimentelor funcionale, i, ca urmare, nu mai este nevoie s aib cunotine vaste n toate domeniile de activitate din societatea comercial; datorit dublei subordonri a unui executant pot aprea dereglri n activitatea de conducere (fapt care face ca acest tip de structur s se ntlneasc mai rar n practic). Structura ierarhic funcional mbin caracteristicile celor dou tipuri de structuri anterioare; n componen sunt constituite compartimente funcionale; efii acestora nu au ns autoritate ierarhic 14 asupra executanilor din alte compartimente; ntre compartimente se stabilesc relaii de cooperare prin furnizarea de informaii; acest tip de structur permite att respectarea unitii de conducere (un executant s aib un singur ef) ct i folosirea cunotinelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcionale. fig. 1- Structura organizatoric funcional lucrtor operativ lucrtor operativ lucrtor operativ lucrtor operativ Marketing Producie Resurse umane Finane Contabilitate Director general Director general Contabilitate Personal Aprovizionare/ Vnzare Finane/ Contabilitate Directori de producie ef de secie ef de secie ef de secie 15 fig. 2 - Structura organizatoric ierarhic - funcional ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC MOBILIER Tipul organigramei: pe funciuni Sursa : http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame 16 ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC PRODUSE ALIMENTARE Tipul organigramei: pe funciuni Sursa : http://management.lungescu. ro /index.html?@organigrame Una din etapele cele mai importante n elaborarea structurii organizatorice este calcularea volumului de munc i de personal pe grupe de activiti (omogene) i pe funciuni. Pe baza lor se determin subdiviziunile funcionale precum i cadrele de conducere necesare. Se precizeaz autoritatea ierarhic i funcional a acestora. Pentru fiecare subdiviziune se calculeaz i necesarul de personal de execuie. Aceasta impune, pe de o parte dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane n cadrul fiecrui compartiment, iar pe de alt parte, constituirea unei structuri organizatorice care conine minimum de relaii organizatorice care s reduc volumul de informaii. Varianta optim n realizarea unei structuri organizatorice compatibile, se aplic n mod experimental pentru ur-mrirea modului de funcionare a structurii, determinarea punctelor critice i stabilirea msurilor corective. Dup aplicarea masurilor corective se redacteaz organigrama care face parte din regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei. n mod asemntor se procedeaz i cnd organizaia exist, dar i-a schimbat strategia. Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezint o importan deosebit pentru activitatea organizaiei? Reinei ! tiai c ... 17 Unii teoreticieni susin c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar. Aria de control a unui manager variaz de la o situaie la alta, uneori fiind potrivit ngustarea ariei de control, alteori este potrivit lrgirea ariei de control. Factori care influeneaz determinarea ariei de control sunt: Complexitatea sarcinilor unele activiti necesit implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control se diminueaz n cazul activitilor complexe; Experiena i capacitatea celor condui angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria de iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe parcurs; Filozofia conducerii organizaiei determin diferite dimensiuni ale ariei de control n organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau descentralizare (arie de control extins); Capacitile i experiena conducerii managerul poate fi lipsit de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control este limitat. Este important faptul c nu toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control; Cererea pentru produsul/serviciul oferit unele domenii au o arie mai larg datorit cererii mari pentru produsele/serviciile organizaiei. n funcie de dimensiunile ierarhiei unele organizai sunt relativ plate (au puine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate). Diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate sunt prezentate n tabelul de mai jos: Organizaie puternic ierarhizat Organizaie plat 1. Arie de control ngust 1. Arie de control larg 2. Creterea lungimii liniilor de comu-nicare 2. Linii de comunicare mai scurte 3. Subalternii sunt mai puin numeroi i pot fi condui mai ndeaproape 3. Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi condui ndeaproape 4. mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe nivele 4. Autoritatea este localizat pe mai puine nivele 5. Delegarea nu este la fel de impor- 5. Delegarea este esenial 18 tant ca supravegherea direct n organizaiile puternic ierarhizate posibilitatea apariiei de blocaje informaionale este foarte mare. n organi-zaiile plate managerii apeleaz la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor. afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce practica delegrii i pentru creterea responsabilitii fiecrui angajat. Nemulumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare i determin pe acetia n a-i cuta alte locuri de munc, aflndu-se n imposibilitatea de a avansa ntr-o funcie superioar? Factorii eseniali n proiectarea structurii unei organizaii sunt urmtorii: Sarcinile individuale determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se mpart dup: funcie, locaie, produs, consumator etc. n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie, un departament. Departamentele pe msur ce o organizaie se dezvolt sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Departamentele se creeaz n funcie de o dimensiune central (ex: dup funcie) i apoi se structureaz celelalte uniti dup o alt dimensiune (produs, locaie, consumator, etc.) Ideea central este aceea c structura creat repartizeaz oamenii i sarcinile n aa fel nct s se asigure: - Comunicarea; - Cooperarea; - ndeplinirea sarcinilor; - Distribuirea resurselor; - Luarea deciziilor n modul cel mai eficace cu putin. Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute. n acest caz Reinei ! Reinei ! tiai c ... 19 sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini i comitetul. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o perioad de timp. Un comitet este creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar devin o regul n structura afacerii. Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiecte sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. n multe cazuri, experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare urmtoare. n cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare, consultan, etc. lucrul pe proiecte constituie regula? mbogirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor individuale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri dintr-o sarcin. Frederick Herzberg a susinut c oamenii sunt demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul n care se determin o cretere a motivrii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz. Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru impor-tant i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Exemplu: Muncitorii se simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa creterii contactelor interpersonale. Lrgirea postului creterea ntinderii postului, mrirea cantitii de sarcini de executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit. Exemplu: Reinei ! tiai c ... Reinei ! 20 O persoan care se ocup cu ntreinerea birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care const n respon-sabilitatea de a se ocupa de ase birouri n loc de patru. Aceasta oblig persoana s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la o evoluie personal sau profesional, dar este eficace n condiiile n care persoana se plictisete pentru c nu are suficient de lucru. Structura pe grupe de vrst, sex. Structura personalului pe grupe de vrst poate fi reprezentat grafic sub forma piramidei vrstelor. Piramida vrstelor pune n eviden echilibrul sau dezechilibrul efectivelor de resurse umane i permite identificarea problemelor pe care organizaia trebuie s le rezolve. Personalul tnr se deosebete de cel mai n vrst printr-o serie de caracteristici. Caracteristici ale categoriilor de personal, dup vrst Personal tnr Personal n vrst Mai puin costisitor Mai entuziast Cu o mai bun pregtire Mai !!!!!! Mai puin stabil (schimb uor locul de munc pentru a avea mai multe posibiliti i mai multe avantaje) Mai expus concediilor de cretere a copiilor Mai puin deschis ctre introducerea noilor tehnologii Mai costisitor, datorit vechimii de munc Necesita investiii in formri frecvente Piramida vrstelor se poate reprezenta sub trei forme: Piramida inversat (mbtrnirii) 535 peste 55 ani 2250 50-54 ani 2020 45-50 ani 2070 40-44 ani 1020 35-39 ani 535 30-34 ani 160 25-29 ani 15 sub 25 aniStructura personalului organizaiei X pe grupe de vrst 21 Piramida tinereii (ntineririi) 12 60 de ani si peste 76 55-59 ani 122 50-54 ani 177 45-49 ani 245 40-44 ani 193 35-39 ani 231 30-34 ani 312 25-29 ani 128 sub 25 aniStructura personalului organizaiei Y pe grupe de vrst Piramida sfrleaz 1526 Peste 55 ani 3603 50-54 5763 45-499322 40-44 9151 35-39 5998 30-34 4247 25-29 1810 Sub 25 aniStructura personalului organizaiei Z pe grupe de vrst Structura personalului pe sexe este foarte diferit de la o organizaie la alta i poate fi: Preponderent masculin n domeniile profesionale considerate masculine (construcii i lucrri publice, exploatri de resurse naturale, explorarea spaiului cosmic etc.) Preponderent feminin pentru domeniile profesionale considerate feminine (educaie, sntate, asisten social, industria textil etc.) Echilibrat ca gen pentru domeniile care nu sunt influenate n mod tradiional de diferenele de performan ntre femei i brbai. DICIONAR: Recurent - persoan care face un recurs n justiie. 22 Proiectele - sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite. Cercul de calitate - grup de oameni, din diferite uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru examinarea i furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona chiar civa ani. Concuren - rivalitate comercial, lupt dus cu mijloace economice ntre industriai, comerciani, monopoluri, ri etc. pentru acapararea pieei, desfacerea unor produse, pentru clientel i pentru obinerea unor ctiguri ct mai mari. Departament - subdiviziune a unui minister. RECAPITULARE Analiza necesarului de personal la locul de munc presupune: ntocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal; ntocmirea unui inventar al resurselor umane; ntocmirea analizelor muncii; Fixarea nevoilor; Fixarea surselor de personal n viitor; Stabilirea planurilor pentru recrutarea, ncadrarea, colarizarea, instruirea, motivarea, dezvoltarea forei de munc. A prevedea i a pregti evoluiile cantitative i calitative ale perso-nalului presupune: Previzionarea numrului de personal; Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei; ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din inte-riorul firmei) i recrutare (pentru candidaii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaie se determin prin: Evaluarea resurselor umane ale firmei; Evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane; Calcularea numrului planificat de personal. n activitatea de eviden a resurselor umane se utilizeaz urm-torilor indicatori: numrul total de salariai; 23 structura personalului angajat n funcie de tipul de contract de munc; structura personalului angajat n funcie de vechimea n munc; structura personalului angajat pe categorii de personal; structura personalului angajat n funcie de vrst; numrul mediu lunar de salariai; sporul absolut al numrului de salariai; indicele de evoluie a numrului de salariai. Factorii eseniali n proiectarea structurii unei organizaii sunt urmtorii: Sarcinile individuale; Departamentele. TEME: 1. Lucru pe perechi Fi de documentare: Dosarele de personal Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput analiza necesarului de personal) trebuie s conin date generale despre angajat, cum ar fi: numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea profesional, inclusiv specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior n organizaiile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului; evoluia salariatului; proiectele individuale privind cariera. Pe baza fiei de documentare de mai sus realizai urmtoarele sarcini de lucru: a) ntocmii propriul dosar de personal folosind i experiena dobndit n cadrul biroului de nvare (clasa a X a) i n cadrul firmei de exerciiu a clasei. b) Comparai realizrile voastre cu cele ale colegului de banc preciznd domeniul firmei de exerciiu n care se ncadreaz fiecare din voi. Argumentai. Timp de lucru:2 zile 2. Lucru individual 24 Avei de realizat analiza necesarului de personal pentru compar-timentul financiar-contabil. Se dau urmtoarele date de lucru de care vei ine cont n analiz: profilul firmei n care vei lucra este comercializarea en gros a mrfurilor alimentare; structura organizatoric este cea a unei ntreprinderi mijlocii; cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an; numrul de angajai este de 230 de persoane din care 30 dein funcii de conducere, iar 200 funcii de execuie. Timp de lucru:20 minute 3. Lucru individual Pentru o firm care comercializeaz produse alimentare realizai inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscui tiind c: numrul total de salariai este de 150; 10% sunt angajai pe perioad determinat; n funcie de vechimea n munc situaia angajailor este urmtoarea: - 10 % ntre 1-3 ani; - 30 % ntre 3-10 ani; - 50 % ntre 10 20 de ani; - 10 % peste 20 de ani. 10 din angajai reprezint personal de conducere; se pstreaz acelai efectiv de personal cu o posibil cretere/scdere n medie de 5 persoane; Timp de lucru:20 minute 4. Lucru pe grupe Pe baza fiei postului Responsabil recrutare, selecie personal realizai: mbogirea postului; lrgirea postului. Pentru o bun monitorizare a activitii completai Fia de lucru: PLAN DE MONITORIZARE N VEDEREA NDEPLINIRII SARCINILOR Sarcini existente n fia postului ________________________________________________________________________________________ Sarcini n urma mbogirii postului ________________________________________________________________________________________ Sarcini n urma lrgirii postului _______________________________________________________________________________________ Total sarcini noi ______________________________________________________________________________________________________________ Planificarea timpului? _____________________________________________________________________________________________________________ 25 Timp de lucru: 40 minute 5. Lucru pe grupe. a) Formai patru grupe la nivelul clasei voastre. Dai 5 exemple de: Grupa 1: lucruri/activiti pe care o fat nu le poate face; Grupa 2: lucruri/activiti pe care numai o fat le poate face; Grupa 3: lucruri/activiti pe care un biat nu le poate face; Grupa 4: lucruri/activiti pe care numai un biat le poate face. Discutai i concluzionai asupra: structurii pe grupe de vrst a personalului dintr-o organizaie; structurii pe sexe a personalului dintr-o organizaie. b) Dai exemple de cariere nontradiionale, respectiv fete care au succes n activiti considerate masculine i biei care au o carier de succes n activiti considerate tipic feminine. Concluzionai rspunznd la ntrebarea De ce se consider c fetele/bieii nu pot s fac anumite activiti? Timp de lucru: 40 minute 26 Evaluarea locului de munc: - natura postului; - sarcinile i activitile specifice; - poziia n structura organizatoric; - aria responsabilitilor. Politica de personal se ntemeiaz pe principii explicite i bine verificate. Firmele care urmeaz aceste principii au performane mai ridicate i rate de cretere mai nalte dect cele care nu fac acest lucru. Cele mai importante dintre aceste principii sunt: Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate i capabile s-i ndeplineasc atribuiile; Exprimarea clar a specificaiilor i abilitilor necesare pentru ocuparea fiecrui post, astfel nct fiecare angajat s ocupe un loc de munc conform competenelor sale; Definirea i descrierea precis a postului n vederea comunicrii cerinelor fiecrui post; Alegerea angajailor pe criterii bine definite( relaiile de prietenie, grab duc la recrutarea de persoane necorespunztoare postului vacant); Creterea performanei n cazul n care ateptrile legate de un post sunt specificate clar i dac recunoaterea meritelor se bazeaz pe aceste ateptri; Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind viitoarele nevoi ale acestuia. Cele mai frecvente probleme pe care trebuie s le rezolve politica de personal sunt: Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent; Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioad determinat/nedeterminat; Eliminarea unor posturi din structura organizatoric n vederea utilizrii personalului disponibilizat spre acele departamente care necesit o suplimentare a necesarului de resurse; Stabilirea unei balane de munc legate de munc: full - time sau part - time, temporar sau permanent, pltit la or sau salariat; Previzionarea necesarului de personal pe perioade scurte/medii/lungi; Gradul de ocupare a locurilor de munc disponibile. Surse de personal; Descrierea competenelor necesare ocuprii locurilor vacante de munc; 27 Estimarea nevoilor de recrutare i strategii de ndeplinire a acestora. Procesul seleciei unei persoane competente pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire sistematic a cerinelor fiecrui post, inclusiv a abilitilor, cunotinelor i a altor calificri pe care angajaii trebuie s le posede pentru a ndeplini fiecare sarcin. n definirea postului se parcurg urmtoarele etape: 1. Se realizeaz o analiza a postului; 2. Se elaboreaz o descriere a postului; 3. Se ntocmete o fi de specificare a postului. Analiza Postului Analiza postului este o fotografie a ceea ce se face n mod real ntr-o organizaie. Aceasta reprezint o investigaie sistematic care adun la un loc toate informaiile relevante n privina tuturor sarcinilor ndeplinite de angajai. Informaiile necesare acestei analize se obin: prin observaii directe la locul de munc; prin interviuri cu titularii postului. Analiza postului are numeroase aplicaii n gestiunea resurselor umane: determinarea necesarului de personal; recrutarea personalului; evaluarea i formarea profesional a personalului; gestiunea carierei; elaborarea grilei de salarii. Pornind de la aceast analiz se identific abilitile, cunotinele i cerinele pentru angajatul respectiv i se determin datoriile, responsa-bilitile, cerinele fiecrui post n parte. Analiza postului ofer informaii cum ar fi: denumirea postului; departamentul; supravegherea necesar; descrierea postului datorii i responsabiliti majore i indirecte; caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaia i cadrul fizic; tipurile de materiale utilizate; tipurile de echipamente utilizate; calificrile necesare; cerinele privind experiena; cerinele privind educaia; cerine de ordin fizic i mental; dexteritatea manual solicitat; 28 condiii de lucru (nuntru, n aer liber, cald, frig, uscat, umed, zgomotos, murdar, etc.). Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi: Ce presupune postul i ce persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva i a spori perfor-mana celui care l ocup? Ce fel de comportamente necesit postul? Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului? Care sunt trsturile i experiena cerute de ocupantul postului ? Etc. Descrierea postului Analiza postului este utilizat pentru a obine o descriere a postului care s defineasc ndatoririle asociate fiecrei sarcini, i alte responsabiliti specifice fiecrui post n parte. Descrierea acoper diferitele cerine ale fiecrei sarcini cum ar fi : activitile mentale i fizice; condiiile de munc; riscurile postului respectiv; intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui s-l petreac angajatul cu fiecare activitate. Descrierea postului rspunde urmtoarelor 4 ntrebri: Ce face titularul postului? Unde o face? Cum o face? Pentru ce o face? Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care include: identificarea postului denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului sarcinile ce trebuie ndeplinite, materialele i utilajele folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis, deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului; Reinei! 29 condiii de angajare structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul. o resurs important pe care managerul o poate folosi pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga pe angajai s-i descrie singuri posturile. Un angajat bun cunoate detalii despre postul su mai bine dect oricine altcineva? Fia de specificare a postului Fia de specificare a postului descrie persoana ideal pentru ocuparea postului. Aceasta specificare detaliaz cunotinele (att educaionale ct i pe cele legate de experien), calitile, abilitile i talentele necesare pentru a avea o performan satisfctoare. Fia de specificare a postului ofer un standard de comparaie a potenialilor candidai i ar trebui s se afle la baza procesului de recrutare. Criteriile de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: I. Pregtirea profesional impus ocupantului postului; II. Experiena necesar executrii operaiilor specifice postului; III. Dificultatea operaiilor specifice postului; IV. Responsabilitatea implicat de post; V. Sfera relaiilor (de a intra n relaii, de a rspunde). Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi n procente, n funcie de importana i complexitatea acestora n corelare cu cerinele postului, astfel nct suma total s fie 100%. Coninutul criteriilor de evaluare a postului Criteriul I pregtirea de baz, studii absolvite potrivit prevederilor legale i anume: nvmnt gimnazial, liceal, postliceal, colegiu, nvmnt superior, AM; pregtirea de specialitate, i anume: calificare economic, tehnic, etc. medie/superioar, perfecionri/specializri periodice necesare pentru meninerea competenei pe post. Criteriul II experiena n munc; experiena n specialitatea cerut de post; perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiilor specifice postului. Criteriul III complexitatea postului; gradul de autonomie n aciune; efortul intelectual caracteristic efecturii operaiilor specifice postului; necesitatea unor aptitudini deosebite; tehnologii speciale care trebuie cunoscute. tiai c ... 30 Criteriul IV responsabilitatea de conducere i coordonare de structuri, echipe sau proiecte; responsabilitatea pregtirii unor decizii; pstrarea confidenialitii documentelor elaborate, precum i a datelor firmei cu care intr n contact, fa de alte compartimente sau parteneri din exterior. Criteriul V gradul de solicitare din partea structurilor interne; gradul de solicitare din partea structurilor externe organizaiei; gradul de solicitare din partea cetenilor i/sau subiecilor serviciilor oferite de organizaie. Pentru fiecare criteriu, funcie de coninutul lor, se stabilesc pentru fiecare post calificative cuprinse ntre 1 i 5 puncte, calculndu-se, n funcie de ponderile procentuale alocate criteriilor, un punctaj maxim i minim, dup care se calculeaz media punctajului. Sarcinile i activitile specifice Stabilirea sarcinilor i activitilor specifice unui post se bazeaz pe: analiza organigramei organizaiei i a documentelor aferente postului de munc analizat; intervievarea superiorilor nemijlocii i a celor care sunt n contact cu postul respectiv de munc; intervievarea mai multor deintori ai postului de munc; observarea direct a activitii deintorului postului etc. Ca tehnici de analiz a activitii de munc se utilizeaz grile de observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei de munc, studiul erorilor explicitarea provocat etc. Redactarea datelor colectate se face ntr-o manier ct mai sistematic i clar, limbajul utilizat presupune nceperea fiecrei propoziii cu un verb (ex. completeaz, utilizeaz, scrie etc.). Fia postului detaliaz activitile specifice postului de munc, deoarece reprezint ghidul de activitate al deintorului postului de munc. Exemplu: Pentru a exemplifica maniera de redactare a sarcinilor v prezentm: Fia postului directorului de resurse umane dintr-o organizaie SARCINILE SI RESPONSABILITILE POSTULUI DE MUNC: 31 Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane; Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea ntreprinderii; Anun la AJOFM locurile vacante, precum i n pres, n incinta ntreprinderii i stabilete data concursului ; Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a personalului; Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei; Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor CCM; Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade evoluia acestora, din punct de vedere a performanelor profesionale i adaptabilitatea acestora la cerinele societii; Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne si externe, conform acestuia; ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri, plecri din societate; Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaiei n vigoare; Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor; Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post ; Coordoneaz activitatea de eviden militar, aprare civil i BDS, precum i pe cea de protecie a muncii; Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii, privind structura personalului pe diverse categorii de vrst, sex, socio-profesionale, fluctuaia de personal, absenteismul, cauzele acestora etc. Coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate, urmrind modificrile n structur la organigram i RI; Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor angajailor i menine o legtur strns cu reprezentanii sindicatelor; 32 Elaboreaz proceduri de lucru n cadrul biroului, privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanelor profesionale) i se asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul biroului; Rezolv prompt cererile venite din partea celorlali angajai i le trateaz nediscriminatoriu; Coopereaz cu ceilali angajai ai biroului i ai societii, colaboreaz cu onestitate cu acetia; Menine la standardele unei bune funcionri, aparatele din dotare i anun orice defeciune Oficiului de Calcul; Execut calitativ i la termen sarcinile de serviciu; Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute; Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii; Respect normele de securitate, impuse de societate; Se achit la timp de toate responsabilitile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil; Respect programul de lucru, conform normelor interne ale societii; Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate i procedurile de sistem i de lucru, existente n cadrul societii i urmrete ca ntreg personalul din subordine, s le cunoasc i s le respecte; Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i urmrete implementarea aciunilor corective; Efectueaz instructajul periodic n domeniul proteciei muncii i PSI; Urmrete repartizarea elevilor practicani, pe locuri de munc; Realizeaz studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei; Consiliaz managerii privitor la relaiile cu angajaii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.; Consiliaz managerii pentru perfecionarea pregtirii profesionale; Stabilete un contact permanent cu reprezentanii angajailor; Supervizeaz respectarea normelor de protecia muncii i comunicarea rezultatelor controalelor managerilor; Supervizeaz ntreinerea bazei de date a angajailor; Particip n echipa de expertizare a accidentelor de munc. Fia prezentat conine sarcini minime, alte probleme aprute n cadrul sectorului pe care l conduce urmnd a fi rezolvate operativ astfel nct rezultatele activitii personalului pe care l are n subordine s fie n concordan cu cerinele sarcinilor de producie. Poziia n structura organizatoric 33 n funcie de poziia n structura organizatoric titularul unui post de munc deine: autoritate formal (competene) exprimat prin limitele de competene n vederea acionrii pentru realizarea obiectivelor individuale; competene profesionale : nivel de pregtire, experien, prestigiu profesional; responsabilitate: material, disciplinar, penal; atribuii i sarcini de ndeplinit; Funcii deinute de angajai: funcii de conducere (coordonator anumit unui numr de salariai); funcii de execuie (transpune n practic deciziile titularului postului de conducere). Angajaii sunt reunii sub aceeai autoritate ierarhic, cu atribuii bine stabilite - compartimente de munc. Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt: operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale i derivate ale firmei: secii de producie, ateliere de service, depozite, serviciul comercial, etc. n cadrul lor se exercit autoritatea ierarhic a conductorilor; funcionale, care particip la fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei: diviziile, serviciile,etc. n domeniul comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil etc. Aceste sunt n structura de management a firmei. Relaiile ce se stabilesc la nivel de compartimente n funcie de modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor sunt: relaii de autoritate (instituite prin reglementri oficiale, a cror manifestare este obligatorie) care includ: relaii ierarhice (exprim raportul ntre titularul postului de conducere i cel de execuie), funcionale (expresie a exercitrii autoritii funcionale de ctre compartimentele specializate care emit indicaii metodologice, recomandri, studii, etc.), de stat major (iau natere prin delega-rea de sarcini, responsabiliti, competene de ctre conducere unor persoane nalt calificare n vederea rezolvrii unor probleme complexe); relaii de cooperare (se stabilesc ntre titularii a dou posturi situate pe acelai nivel ierarhic dar aparinnd unor compar-timente diferite); relaii de control; relaii de reprezentare (relaii ntre manageri, reprezentani ai organizaiilor profesionale, sindicate din interiorul firmei, persoane fizice i juridice din exterior). 34 Aria responsabilitilor Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post. Acestea se concretizeaz n atitudinile i rspunderea material, penal, juridic, etc. a titularului postului fa de modul de realizare a obiectivelor. Responsabilitate general indic msura n care lucrtorul este responsabil pentru un anumit nu-mr de activiti: calcule, analize, compoziii, dezvoltri, proiecte, evaluri, anticipri, iniiative, planificri, progra- mri, propuneri, susineri, tratarea personalului, scriere, etc. Aceasta se indic printr-un cod n funcie de gradul de n care fiecare tip de responsabilitate se implic n munc. Codul Grad de responsabilitate general 1. Foarte limitat 2. Limitat 3. Intermediar 4. nalt 5. Foarte nalt Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Responsabilitatea concretizeaz atitu-dinea titularului postului sau natura angajamentului personal fa de modul de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor. Responsabilitatea trebuie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att subdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului pentru ndeplinirea n mod hotrtor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute. Proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, compe-tenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. Conform Fiei postului managerului de resurse umane responsa-bilitile acestuia sunt: Rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele deciziilor adoptate; Rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului colectiv de munc n ceea ce privete motivarea salariailor; Rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea societii, a statelor de plat ale angajailor firmei. Reinei! Reinei! 35 Definirea unui post, i implicit, eficacitatea activitii depuse de deintorul acestuia sunt condiionate, n msur tot mai mare, de corelarea judicioas a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor. DICIONAR: Funcia: este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (maistru, director, etc.). Responsabilitatea: acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Calificarea: - aciune de a se califica i rezultatul ei; pregtire ntr-un anumit domeniu de activitate. RECAPITULARE Error! Nevoile personalului Analiza postului Descrierea postului Fia postului Analiza Denumirea postului Departamentul Supravegherea necesar Descrierea postului datorii i responsabiliti majore i indirecte Caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaia i cadrul fizic Tipurile de materiale utilizate 36 Descrierea postului Cerinele fiecrei sarcini de lucru Fia postului Descrie persoana ideal pentru ocuparea postului cunotine abiliti caliti talente 37 Titularul unui post de munc deine: autoritate formal; competene profesionale; responsabilitate; atribuii i sarcini de ndeplinit. TEME: 1. Lucru individual Completai urmtoarea fi de lucru: Nr. crt. 4 lucruri importante despre mine Profesii n care m regsesc 1. 2. 3. 4. Lucrurile enumerate reflect: 1. Ce tiu? 2. Ce pot? 3. Ce vreau? 4. Cum sunt? Pentru fiecare dintre lucrurile enumerate pot fi cutate, identificate mai multe profesii n care acestea se regsesc. n final fiecare elev trebuie s identifice acele profesii n care se regsesc, n acelai timp, mai multe lucruri dintre cele enunate despre voi. Timp de lucru:15 minute 2. Lucru pe grupe: n grupe de ctre 4 elevi desemnai-v un lider i identificai profesii n funcie de criterii diferite anunate de ctre profesor: Funcii deinute de angajai Funcii de conducere Funcii de execuie 38 Grupa I: meserii ce implic un risc mai ridicat i se desfoar n aer liber; Grupa II: meserii care necesit lucrul n grup i deplasri dese; Grupa III: meserii ce presupun servirea populaiei; Grupa IV: meserii ce presupun lucrul individual i creativitate. Timp de lucru:15 minute 2. Lucru individual Suntei manager al firmei de exerciiu. Completai tabelul de mai jos, tiind c postul supus evalurii este director comercial. Aptitudini Descriere (subfactori) Particulariti Pregtirea i instruirea necesar Amploarea i profunzimea experienei cerute Aptitudinile sociale necesare Gradul de iniiativ Gndire creatoare Responsabilitate Amploarea responsabilitii Responsabiliti specializare (fa de anumite laturi ale activitii) Complexitatea activitii Libertatea de aciune Numrul i tipul cadrelor subordonate Limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse Efort Intelectual Fizic Gradul de stres Condiii de munc Duratele operaiunilor care trebuie efectuate Numrul i durata deplasrilor Diversitatea subordonailor Presiuni din partea altor grupuri Riscuri ce trebuie asumate Atmosfer dificil sau imprevizibil Timp de lucru:30 minute Puncte alocate pe grade Factori Punctaj maxim i pondere pentru fiecare factor Subfactori I II III IV Ponderea subfactorilor n total post % 39 Abiliti 1. Cunotine 2. Experien 3. Iniiativ Efort 4. Fizic 5. Intelectual Respon-sabilitate 6. Pentru politica firmei 7. Pentru munca subordonailor 8. Pentru relaiile cu clienii 9 . Pentru fondurile bneti ale firmei Condiii de munc 10. Condiii de lucru 11. Riscuri . . . . Total punctaj posibil 1000 100% 1000 100 3. Lucru individual Suntei manager al firmei de exerciiu. Evaluai postul director resurse umane, repartiznd puncte n funcie de importana lor relativ. Suma punctelor acordate este de 1000. Atenie! Este un post n care responsabilitatea este reprezentativ i nu abilitile. Se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total punctaj, apoi ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele maxime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV (maxim n cazul nostru). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu gradul IV, la aprecierea evaluatorului. Timp de lucru:45 minute 4. Lucru individual Firma de exerciiu cu profil de activitate publicitate i reclam comercial afieaz urmtorul anun privind selecia i recrutarea de personal calificat n domeniul promovrii imaginii firmei. DIRECTOR PROMOVARE IMAGINE necesar pentru o firm de publicitate i reclam comercial. Firma noastr este mic i prietenoas, suntem mndri de calitatea lucrrilor n materie de publicitate. Datorit volumului mare de activitate suntem n cutare de persoan energic, cunosctoare a programelor: Corell, Adobe Photoshop, bun coordonator, eficient, capabil s lucreze sub stres i program prelungit, a crui imaginaie s permit realizarea unor lucrri performante pe piaa firmelor de exerciiu. Pentru relaii suplimentare 40 Analiznd anunul de mai sus, completai urmtoarea Fi de lucru: Cerina eseniale Ce am eu de oferit? 1. Persoan energic 2. Persoan cunosctoare a utiliza programele: Corell, Adobe Photoshop 3. Bun coordonator 4. Persoan eficient 5. Persoan capabil s lucreze sub stres 6. Persoan capabil s lucreze peste program 7. Imaginaie bogat Argumentai n ce msur putei ocupa postul vacant dup inventarierea propriilor abiliti. Discutai n cadrul clasei i concluzionai asupra persoanei dintre voi care ndeplinete condiiile cerute. Prezentai msurile care se impun n viitorul apropiat referitor la competenele voastre n vederea ocuprii unui astfel de post. Timp de lucru:45 minute 41 5. Lucru individual n construcia carierei tale, un lucru foarte important este s te proiectezi n viitor. Gndete-te cum ar arta locul tu de munc ideal i descrie completnd spaiile goale din tabelul de mai jos: Atribuiile pe care le vei avea: Programul: Stilul de lucru: Mediul n care vei lucra: Stilul de via pe care l permite: Recompensarea: Compar locul tu de munc ideal cu postul pe care l ocupi n cadrul firmei de exerciiu. Concluzioneaz. Timp de lucru:15 minute 6. Lucru individual Pe baza Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (COR) identific pentru postul pe care-l ocupi n cadrul firmei de exerciiu: Domeniul n care este ncadrat; Deprinderile necesare; Nivelul educaional cerut. Pentru o mai bun evaluare completeaz urmtoarea fi de lucru: Ocupaia 1. Cerine educaionale: 12. mi aduce stilul de via dorit? 2. Sarcini i atribuii de lucru: 13. mi ofer posibilitatea de dez-voltare pe care o doresc? 3. Posibiliti de dezvoltare: 14. mi ofer timp pentru familie i alte activiti desfurate n afara 42 muncii? 4. Exist ceva care ar face aceast munc dificil sau imposibil de realizat pentru mine? 15. mi ofer posibilitatea de a fi recunoscut i valorizat ca individ? 5. Am resursele necesare pentru a satis-face cerinele educaionale necesare? 16. mi ofer posibilitatea de a lucra cu oamenii cu care doresc? 6. mi aduce resursele materiale de care am nevoie? 17. Este munca suficient de antre-nant? 7. mi aduce statutul i fora social pe care o doresc n munc i comunitate? 18. mi permite i realizarea unor activiti de teren? 8. mi ofer securitatea de care am nevoie? 9. mi ofer stabilitatea de care am nevoie? 19. Alte aspecte importante pentru mine: ... 10. mi ofer independena de care am nevoie? 20. Evaluarea global a acestei ocupaii: mi place mi place puin 11. Voi putea lucra n zona geografic n care doresc? Mi-e indiferent Nu-mi place Nu-mi place deloc n cazul n care eti nemulumit de ocupaia actual din firma de exerciiu alege o alta de care s fii mulumit i care s reflecte competenele tale. Completeaz din nou fia de evaluare precedent. Concluzioneaz. Timp de lucru: 20 minute 7. Lucru individual Scrie n casetele de mai jos ocupaiile pe care le iei n considerare atunci cnd te gndeti la viitorul tu: Ocupaia 1. 2. 3. 4. 5. 43 innd cont de visele tale, formuleaz cteva scopuri legate de munc i carier pentru urmtorii 20, 10 i 15 ani. Sugestie: fii ct se poate de concret i de specific. Pentru a stabili scopurile ncepe cu punctul cel mai ndeprtat 20 de ani i apoi continu n ordine descresctoare. Procednd invers riti s stabileti scopuri ce nu sunt legate strict de visul tu. Scopuri pe 20 de ani: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Scopuri pe 10 ani: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Scopuri pe 5 ani: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Timp de lucru:30 minute 8. Lucru individual Completai urmtorul chestionar n funcie de postul pe care l ocupani n cadrul firmei de exerciiu a clasei voastre. Chestionar de descriere a postului/funciei Ocupantul postului A. Identificarea postului/funciei 1. Titlul postului . 3. Serviciul/biroul .. 44 2. Alte denumiri ale postului 4. Titlul efului direct. B. Sarcinile postului/funciei Descriei pe scurt obiectivele postului, principalele sarcini (activiti principale) i maniera de execuie a acestora. Obiectivul/scopul postului (Care este raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a fost creat?) Sarcinile principale (activiti principale) i modul lor de realizare: C. Timpul de execuie a sarcinilor postului/funciei Enumerai principalele sarcini i intervalul de timp pe care trebuie s l consacrai acestora. a) ________________________________________ore/min/zi b) ________________________________________ore/min/zi c) ________________________________________ore/min/zi d) ________________________________________ore/min/zi .. 1.. .. 2.. .. 4.. .. 3.. .. 5.. .. 6.. .. Sarcini Mod de realizare/execuie 45 e) ________________________________________ore/min/zi f) ________________________________________ore/min/zi 1. Cum este msurat eficiena activitii postului/funciei? Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce c sarcinile specifice postului au fost bine realizate? 2. Care este calificarea cerut pentru a asigura eficiena sarcinilor ce urmeaz a fi ndeplinite? 3. Care sunt responsabilitile specifice acestui post i care este importana lor? Descriei n termen de responsabiliti care pot atrage sanciuni de retrogradare, sanciuni materiale, financiare sau juridice dac nu sunt ndeplinite (a rspunde de realizarea/buna execuie a anumitor activiti, de supravegherea etc.). E. Exigenele postului 1. Ce abiliti practice sunt necesare pentru postul/funcia descris? a) Alege 7 abiliti din lista de mai jos (marcai cu un Xn ptratul din faa lor); b) Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua din faa fiecreia din cele 7 abiliti alese (_), notai cu 1 pe cea mai important, cu 2 pe cea aflat pe locul 2 ca importan, cu 7 pe cea aflat pe locul 7 ca importan. Alte precizri: Nivelul de studii___________________specializarea_____________________ alte calificri/diplome/atestri necesare: Rspunde de 46 _ndrzne _provocator _altruist _operativ _ambiios _obiectiv _atrgtor _cooperant _autoritar _cu imaginaie _calm _cu iniiativ _energic _respectuos _entuziast _comunicativ _flexibil _constant _ncpnat _prudent _inteligent _adaptabil _implicat _deschis spre dialog _rezervat _metodic _pasionat _diplomat _detaat _hotrt _abil _disciplinat _de ndejde _perseverent _cinstit _simul umorului _optimist _spontan _a reaciona cu promptitudine _ a fi ntotdeauna punctual _a se adapta rapid la noi situaii _a fi nonconflictual/pacifist _a rezista la efort susinut _a fi loial fa de efi _a rezista la presiuni/stres _a avea respect fa de public _a avea tact n abordarea problemelor _confidenialitate _a avea o prezen agreabil _a selecta rapid i eficient informaiile _a dovedi spirit de observaie _a memora rapid i durabil _a avea spirit practic _a analiza rapid informaiile _a avea rapiditate n luarea deciziilor _a avea capacitate de sintez _a nu lua decizii pripite _a manifesta flexibilitate n gndire _a avea prezen de spirit _a avea raionament logic, matematic _a fi pasionat de ceea ce face _a dovedi creativitate, ingeniozitate _a-i organiza eficient activitatea _a identifica rapid probleme _a avea abiliti de conducere (ef) _a gsi rapid soluii eficiente _a se face bine neles (comunicarea) _cunoaterea unei limbi strine _abiliti de relaionare cu ceilali _cunoaterea la zi a legislaiei _a fi mereu amabil, calm _competene n interpretarea legislaiei _a avea abiliti de negociere, de a obine cu vorba bun ceea ce dorete _competene pentru desen, grafic _capacitatea de a argumenta/convinge _competene n estetic, design _competene de a lucra n echip _apt de a redacta rapoarte de sintez _capacitate de a lucra singur _abiliti de lucru pe computer _a putea urmri i controla mai multe probleme simultan i eficient _abiliti de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet _a nelege punctul de vedere al celuilalt _altceva? (numii alte competene) _ 2. Care sunt nsuirile psihologice necesare pentru postul/funcia descris? a) Alegei 7 caracteristici din lista de mai jos (marcai cu X n ptratul din faa lor) b) Facei o ierarhie (dup acelai model). 47 F. Alte completri/comentarii Exist alte elemente ale acestui post care merit a fi precizate? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Data completrii chestionarului Semntura Timp de lucru 45 de minute Not: Pentru informare putei studia Clasificarea Ocupaiilor din Romnia sau putei accesa motoare de cutare de pe Internet. Identificarea profilului socio-profesional al personalului: - cunotine profesionale, - abiliti profesionale, - comunicare eficient, - motivaie, - comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diploma-ie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate) . . 48 Cunotine profesionale: Desfurarea activitii profesionale nu se reduce la nsuirea uneltelor i metodelor de lucru. Mai este i aspectul organizatoric i comunicativ al sistemului de munc care determin: organizarea: procesul de munc devine tot mai deschis; munca colectiv; procesele de cooperare i flexibilitatea organizatoric devin o regul general; relaiile: activitatea profesional cere o capacitate permanent de a lucra n colectiv, de a munci pentru clienii interni i externi. Identificare i prezentarea abilitilor personale Portofoliul de abiliti Fiecare persoan deine un portofoliu de abiliti pe care le mbuntete continuu. Pe msura dobndirii de noi abiliti, acestea conduc implicit la desvrirea celor deja existente. Atunci cnd este contactat un angajator n vederea obinerii unui loc de munc, i se prezint ceea ce tie potenialul candidat s fac, apelndu-se la portofoliul de abiliti. Trebuie avut n vedere c, aa cum o persoan este diferit de o alta, aa i abilitile pot fi diferite pentru fiecare dintre persoanele aflate n cutare de locuri de munc. ...exist cazuri cnd mai multe persoane au aceleai abiliti, ns gradul de dezvoltare al acestora este diferit de la o persoan la alta? Abilitatea descrie o aciune care se efectueaz foarte bine, o aptitudine care necesit anumite cunotine, exerciiu i practic. Abilitile care se folosesc n mai multe tipuri de activiti se numesc abiliti transferabile. EXEMPLU: Odat ce am nvat cum s ne purtm cu clienii, din postura de angajat al unui magazin, putem spune c avem abilitatea de deservire a clienilor, abilitate care poate fi transferat sau folosit n orice alt loc de munc care presupune lucrul direct cu clienii. Fiecare din noi nva i i dezvolt abilitile din portofoliu personal att la coal, ct i din experiena de via personal sau din experienele comunitii din care face parte. Fiecare curs care se absolv n coal ajut la dezvoltarea abilitilor transferabile: operarea i programarea pe computer; prezentri n faa unui grup; ntocmirea unei scrisori comerciale; tiai c ... Reinei! 49 etc. Aceste abiliti sunt folosite la un numr mare de locuri de munc. Abiliti necesare pentru a ocupa un loc de munc Acestea sunt numite abiliti pe care trebuie s le dobndim pentru a ocupa un loc de munc. EXEMPLU: Dac dorim s ne angajm la un fast food i nu am gtit niciodat un hamburger, angajatorul de la fast food va dori s ne nvee acest lucru, nu ne va respinge doar pentru acest motiv. ns, trebuie s reinem c, fiecare angajator va dori ca fiecare potenial angajat s aduc cu el un portofoliu de abiliti care s se poat aplica mai multor tipuri de activiti sau poziii n organizaie. Angajatorul se ateapt ca potenialii angajai s posede aptitudini de a nva lucruri noi, de a ti s scrie i s citeasc i de a i asuma responsabilitile impuse de ocuparea unui loc de munc. Abilitile necesare angajrii vor fi mereu perfecionate i dezvoltate pe msur ce se ctig mai mult experien, pe parcursul vieii. Pentru a mbunti ansele de a gsi un loc de munc este necesar acumularea de noi abiliti, dar i de dezvoltarea acelora bine stpnite. realizarea unui portofoliu de abiliti se poate face i prin munc voluntar, n diverse locuri de munc, n coal sau facultate? Secretul n selectarea persoanei potrivite pentru un anumit post este s se stabileasc ce fel de abiliti sunt necesare pentru ndeplinirea atribuiilor respective. O dat ce au fost identificate calitile de care are nevoie o persoan pentru a se descurca n acel post, se ncearc compatibilizarea abilitilor candidatului cu cerinele postului. Primul pas este acela de a analiza postul i de a-l descrie. Comunicare eficient Comunicarea de succes la diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale este esenial pentru dezvoltare i succes. Eficiena comunicrii n organizaie are n vedere: Comunicarea intern Comunicarea intern este la fel de important ca i comunicarea cu clienii; comunicarea intern este cheia atingerii obiectivelor companiei. Reinei! tiai c ... 50 Dac exist probleme de comunicare intern, compania va plti cu siguran preul pentru aceste probleme. Transformarea unei bune comunicri ntr-o politic a companiei Crearea i meninerea unei politici care susine claritatea comunicrii este important. Definirea unei politici de comunicare, mai ales n organizaiile mai mari, i ajut pe manageri s stabileasc ce, cnd i cu cine doresc s comunice. Mesajele relevante Toate mesajele comunicate trebuie s fie relevante n raport cu un scop, int, sau o strategie a companiei: Mesajul trebuie s explice de ce este relevant. Comunicarea bidirecionat Orice manager trebuie s ncurajeze comunicarea bidirecionat. Trebuie ncetenit ideea potrivit creia i cuvntul angajailor conteaz. Cum gndesc angajaii? Managerul subliniaz rolul informaiilor i feedback-ului pentru motivarea i mbuntirea performanelor de lucru. n organizaie se creeaz cutii pentru sugestii sau conturi de e-mail la care angajaii i pot trimite prerile. Buletin informativ intern Publicarea unui buletin informativ intern periodic, este o modalitate bun de a oferi ocazia exprimrii opiniilor, anunurilor i stabilirii unei relaii sntoase ntre angajai i management. Transformarea comunicrii ntr-un obicei Managerul comunic n mod regulat cu angajaii. Transform edinele lunare sau sptmnale cu personalul, ntr-un obicei, astfel nct toi angajaii s se ntlneasc cu managementul, avnd ocazia s discute situaia existent, planurile lor de viitor i realizrile curente. Sfaturi pentru o comunicare de succes: Vorbete cu claritate! Mesajul trebuie exprimat cu claritate. El trebuie adaptat la auditor. Comunicarea cu managementul de vrf este diferit de cea cu departamentele specifice sau de cea cu ntreg personalul. Un mesaj plin de termeni tehnici poate fi trimis departamentului de IT, dar acest mesaj nu va fi neles dac este trimis departamentului marketing. Mesajul trebuie s fie simplu i se simplific i mai mult pe msur ce publicul devine mai divers. Reinei! 51 Dac mesajul nu este clar, nu va fi neles. Modul n care comunici este important! Complexitatea limbajului folosit este vital pentru ca mesajul s fie primit i decodificat. Alegerea cuvintelor, structura frazelor i organizarea informaiei trebuie s circule i s aib un sens pentru receptor. Ideile ar trebui s urmeze o ordine secvenial, fr o trecere de la un subiect la altul. Explic mesajul! Nu trebuie s presupunem c receptorii sunt contieni de semnificaia sau importana unui mesaj. Trebuie explicat de ce un mesaj este important oferind informaii adiionale, care pot contribui n mod semnificativ la importana unui mesaj. Cu ct se explic mai mult cu att mesajul va fi mai eficient. Nu numai c mesajul va cpta importan, dar i receptorii vor considera c este important. Utilizeaz cele mai potrivite canale de comunicare! De multe ori managerii se bazeaz pe un singur mijloc de comunicare. Receptori diferii trebuie s fie abordai prin canale potrivite de comunicare. Canalele unice au de obicei o rat sczut de succes de aceea mesajele pot fi transmise verbal (edine, seminarii, personal) sau scris (prin e-mail, buletine informative, etc.). Trebuie identificat acel canal care funcioneaz cel mai bine pentru fiecare grup n parte. n cazul n care departamentul vnzri este pe teren n fiecare zi, comunicarea verbal sau prin e-mail ar fi ideal? Susine mesajele prin aciuni! Mesajele sub toate formele trebuie s fie susinute de evenimente i de mediul de lucru. Plngerea obinuit printre angajai este c managementul nu nelege cu adevrat cum se fac lucrurile pe teren, fapt care arat c unele mesaje nu reuesc s se fac nelese. Exemplu: tiai c ... 52 Dac trimii un mesaj referitor la ntrzieri la serviciu, fii punctual, nu veni cu 30 de minute ntrziere. ntreine comunicarea! Comunicarea trebuie s fie continu. Mesajele necesita repetiie pentru a ptrunde n minile receptorilor care sunt ocupai cu propriile lor prioriti. Comunicarea continu creeaz un mediu de lucru mai strns ntre angajaii de la toate nivelele. Apreciaz credibilitatea! Mesajele transmise trebuie s fie credibile. Dac se fac prea multe greeli sau erori factuale n mesaje, atunci publicul va pune la un moment dat la ndoial aproape tot ceea ce s-a spus. Exemplu: Nu-i informa pe angajai cu privire la o politic a firmei ca apoi s le spui ca mesajul anterior coninea anumite erori. Fii atent la greeli! nltur zvonurile ! Obinerea transparenei la locul de munc i pe parcursul comunicrii reprezint cheia pentru a avea o cultur a organizaiei sntoas. Subalternii trebuie informai despre toat activitatea ce vizeaz politica firmei sau poate exista o politic privat asupra informaiilor. Sinceritatea este baza relaiilor ntre oameni. Orice manager trebuie s-i implice angajaii n procesul de luare a deciziilor pentru a elimina zvonurile, pentru a nltura brfele i informaiile denaturate. Bariere n procesul de comunicare Natura barierei Cauze 1. Bariere de limbaj Aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; Cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien; Starea emoional a receptorului poate deforma ce el aude; Idei preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; 53 Dificulti de exprimare; Utilizarea unor expresii sau cuvinte confuze. 2. Bariere de mediu Climat de munc necorespunztor; Folosire de supori informaionali necorespunztori; Diferene ntre pregtirea emitorului i receptorului. 3. Bariere datorate poziiei emitorului sau receptorului Imaginea pe care o are emitorul sau receptorul despre sine sau despre interlocutor; Caracterizarea diferit a situaiei n care are loc comunicarea de ctre emitor i receptor; Sentimentele i inteniile cu care interlocutorii particip la comunicare. 4. Bariere de concepie Existena presupunerilor; Exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; Lipsa de atenie n receptarea mesajului; Concluzii grbite asupra coninutului mesajului; Lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; Rutin n procesul de comunicare. Aceste bariere pot fi nlturate prin: Planificarea comunicrii; Determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; Alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; Clarificarea ideilor naintea comunicrii; Folosirea unui limbaj adecvat. Principii pentru creterea eficienei comunicrii Orice individ trebuie s fie pregtit att pentru rolul de emitor ct i pentru rolul de receptor Poziia Cerine Emitor Cunoaterea pregtirii i comportamentului receptorului; Pregtirea atent a mesajului; Supravegherea atent a gesturilor proprii pentru a nu influena negativ receptorul; Folosirea unei tonaliti adecvate a vocii; Practicarea unui debit adecvat de 5-6 silabe/sec, cu interval de separaie de 0,5 sec ntre cuvintele cheie; Antrenarea receptorului la discuii; Verificarea nelegerii mesajului. Receptor S cunoasc ce dorete emitorul de la el; S identifice prile utile ale unui mesaj pe care s le rein; S stabileasc ce importan are mesajul pentru activitatea sa viitoare; S cunoasc credibilitatea emitorului. Orice receptor trebuie s se educe pentru a asculta activ; Cerine privind ascultarea activ Cine trebuie s le ndeplineasc Cerine Receptorul Crearea unei stri de spirit favorabile ascultrii (lipsa 54 emoiilor, a tensiunilor nervoase); Participare la discuie; Concentrarea ateniei asupra emitorului; Cunoaterea i valorificarea filtrelor personale de ascultare; Exersarea auzului pentru a nelege corect cuvintele; Ascultarea inteligent n sensul acordrii ateniei asupra pronuniei timbrului vocii, gesturilor; Ascultarea atent a ultimei fraze din mesaj deoarece aceasta sintetizeaz ideile principale; Supravegherea propriului limbaj al corpului pentru a nu influena emitorul; Folosirea feedback-ului pentru verificarea nelegerii mesajului. Elementele oricrui proces de comunicare sunt: - emitorul; - contextul; - mesajul; - mijlocul de comunicare; - limbajul; - receptorul. Exemplu: Ion, fost ef de raion, a fost promovat manager cu vnzrile. Sosit la serviciu, a doua zi dup numire, dup ce i-a admirat noul birou, s-a hotrt s mearg la vechiul loc de munc, pentru a-l ndruma pe cel care a fost numit n locul su. Dup o or, a gsit pe fax un mesaj cu urmtorul coninut: Elementele procesului de comunicare 1. Emitorul Directorul general 2. Mesajul Ion, cnd te ntorci, treci pe la mine 3. Mijlocul de comunicare Fax E- ]+- 4] N4E])- 4]]) O] C O)] Reinei! 55 4. Limbaj Limba romn 5. Receptorul Ion 6. Contextul n prima zi dup avansare, Ion, n loc s-i vad de sarcinile de serviciu, merge la vechiul loc de munc, pentru a da ndrumri. Manifestarea interesului fa de interlocutor; Este considerat un bun partener de discuie, acela care vorbete mai puin i d posibilitatea celuilalt s vorbeasc despre ce l intereseaz. Un bun interlocutor ascult foarte atent i din timp n timp stimuleaz discuia prin ntrebri bine puse. Unii interlocutori produc o impresie proast prin faptul c n timp ce partenerii lor vorbesc se concentreaz asupra a ceea ce vor spune, nct este vizibil pasivitatea acestora. sunt puin simpatizate persoanele care intervin frec-vent n comunicarea interlocutorilor, nemaifiind interes pentru cele spuse de acetia. La fel de neplcut impresioneaz i momentul n care receptorul privete pe furi sau pe fa la ceas n timp ce partenerul su vorbete? Stabilirea rapid a unor teme de interes comun; Dac dou persoane care nu se cunosc trebuie s comunice se ape-leaz la cutarea unor teme de interes comun. Are loc o examinare reciproc cnd prin informaii scurte cele dou persoane discut despre munc pe care o desfoar, preferine, etc. Atunci cnd reuesc s treac de la o tem la alta cu uurin pot aborda subiectul care este motivul ntlnirii. Atitudine prietenoas; Majoritatea oamenilor cnd vin n contact cu alii iau o figur se-rioas, oficial, care provoac reinere i de aceea este greu s comunice. Exist ns, oameni care zmbesc de la prima ntlnire i se poart att de prietenos nct discuia se desfoar de la sine. Reeta unei comunicri eficiente ar fi: zmbet, ton prietenesc, ascultare atent, privit n ochii interlocutorului. Prezena zmbetului pe faa omului este strict legat i de ocupaia sa. Managerii, n special cei din vrful piramidei ierarhice, au de obicei o figur serioas. psihologii americani au fcut un test prin care au cerut unor copii s identifice persoanele care ar putea fi conductori pe baza unor fotografii de grup. Copiii au identificat fr greutate persoanele care Reinei! tiai c ... tiai c ... 56 ocupau funcii de conducere, indicnd oamenii ncruntai, pe faa crora nu se putea citi nici o tresrire, nici urm de zmbet? Aprecierea opiniilor/ideilor unui interlocutor nu trebuie fcut, naintea terminrii timpului afectat enunrii lor; Fluxul de idei al unui interlocutor n timpul conversaiei trebuie s fie liber. O idee considerat izolat poate s nu fie important, dar combinat cu altele, poate deveni interesant. Formulri alternative ale problemei. Dac enunul problemei este formulat n maniera: este necesar s vindem ct mai multe produse ale organizaiei, se obin soluii de intensificare a campaniei de vnzri i pentru motivarea salariailor. Folosirea variantei de formulare: este necesar ca beneficiarii notri s cumpere mai mult, conduce la ideea de a fi mai receptivi la cerinele beneficiarilor, prin comercializarea unei game de produse performante. Sfaturi pentru o comunicare eficient: Precizai n primul rnd ceea ce vrei s comunicai; Nu vorbii sub impulsul momentului sau sub influena unei emoii puternice; Creai o atmosfer favorabil comunicrii; Evitai zgomotul din mediul comunicrii; Nu facei nimic n timp ce partenerul dvs. vorbete; Ascultai activ; Cunoatei pe ct posibil pe cei crora v adresai; Ascultai cu atenie. Nu apreciai chiar de la nceput c ceea ce se spune este greit sau neinteresant; Nu artai prin limbaj nonverbal c v plictisii. Cnd este oportun, punei ntrebri; Realizai feedback pentru a v asigura c mesajul a fost neles; Considerai fiecare comunicare ca un eveniment deosebit i reacionai ca un partener de dialog interesat de problem. Motivai