ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE F A C U LT A T E A D E M A N A G E M E N T

LU C RA R E DE D IP LO M UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0 N CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

COORDONATOR STIINTIFIC: PROF. DR. VICTOR RADU ABSOLVENT : TANASOIU DANIEL-ADRIAN

BUCURESTI / SEPTEMBRIE, 2002

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE F A C U LT A T E A D E M A N A G E M E N T

LU C RA R E DE D IP LO M UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0 N CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

2

Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de constructii in lume. Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-o singura cifra, este imperativ ca toate companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile, contractele si schimbarile. Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au ajutat la crearea pachetului de programe Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de constructii.PREZENTAREA PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER SI POSIBILITATILE DE UTILIZARE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...................4 DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA............................................33 DIAGNOSTICAREA VIABILITAII ECONOMICE I MANAGERIALE........................39 ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI.................................................92 STUDIU DE CAZ PRIVIND PROGRAMAREA, EXECUTIA SI URMARIREA LUCRARII HOTEL CONTINENTAL NORD -IBIS CU P3.....................................................................110 CALCULUL EFICIENTEI IMPLEMENTERII PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER..............................................................................................................133 CONCLUZII.............................................................................................................................138 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................141

3

PREZENTAREA programului PRIMAVERA PROJECT PLANNER si posibilitatile de utilizare in managementul proiectelor1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE si utilizarea calculatorului

Managementul

proiectelor

este

o

ramura

specializata

a

managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede, astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile. In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte rapida, deoarece corespunde mult mai bine necesitatilor acestei ramuri. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte organizatii, cum ar fi Insitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect, cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele Organizatiei Internationale de Standardizare (I.S.O.). Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acorda o atentie deosebita intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplica metode si tehnici de management traditionale adaptate corespunzator. Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea , coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului

4

privind producerea unui obiectiv viabil din punct de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite. Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea lucrarilor si corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate. La realizarea unui proiect de constructiiparticipa mai multe organizatii diferite: beneficiar, investitor, organisme finantatoare, autoritatea publica, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de matariale si echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activitatilor de coordonare si reglare a tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu presoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obijnuit. Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate. Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum s-a precizat, unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si natura aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general. Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile relevante sa fie obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida si oportuna. Astazi, specialistii in managementul proiectelor si echipele

5

de proiect dispun de o gama larga de produse software pentru urmarirea si controlul proiectelor. Produsele software de management al proiectelor contin, in afara de programarea duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu ajutorul graficelor retea, si posibilitatea programarii costurilor si resurselor (forta de munca, utilaje, materiale). Suplimentar, in afara programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele actualizate si se pot elabora rapoarte de stare comparative intre situatia reala existenta si cea corespunzatoare planificarii initiale. Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitatilor consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfasurarii acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efecte economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind disponibilitatile, costurile si programarea termenelor de realizare a activitatilor si se poate stabili desfasurarea optima a activitatilor. Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international amintim : Primavera Project Planner, Microsoft Project, Master Project, etc..

2.Procese caracteristice managementului proiectelor

n desfurarea oricrui proiect se pot defini cteva procese (aciuni care conduc la obinerea unui rezultat) ce permit gestionarea cu eficien sporit a acestora i care se intercondiioneaz reciproc. Aceste procese alctuiesc ciclul managementului proiectelor.

6

Nivelul activitilorProcese de planificare

Procese de execuie

Procese de ncheiere Procese de ncepere Procese de control

Etapa de Start

Timp

Etapa de Sfrit

Desfurarea proceselor managementului proiectelor n timp este ilustrat in figura de mai jos .

Problemele care trebuie rezolvate n cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin urmtoarele ntrebri: De ce Ce Cum Unde De ce se realizeaz proiectul i care sunt obiectivele generale ? Ce trebuie fcut i care sunt obiectivele specifice ale proiectului ? Cum se va proceda, ce mijloace i ce resurse exist ? Unde se va desfura proiectul i pe ce amplasament ?

7

Cine Cnd Ct Calitat ea

Cine sunt persoanele sau firmele participante la finanarea i realizarea proiectului? Cnd va ncepe i cnd se va termina proiectul ? Ct va costa proiectul ? Care sunt obiectivele de calitate care se ateapt a fi realizate ?

Toate aceste probleme trebuie rezolvate i clarificate n faza de debut a proiectului. De modul n care se rspunde la aceste ntrebri va depinde i succesul realizrii proiectului. Informaiile despre desfurarea n timp a activitilor, resurse i costuri sunt elementele de baz ale managementului proiectelor. Acestea alctuiesc un triunghi, ca rezultat al intercorelrii efectelor lor una asupra celeilalte.

Desf urare n timp

Managementul ProiectelorResurse Co sturi

Instrumentul de baz n managementului proiectelor l reprezint Analiza Drumului Critic. Aceasta se poate defini ca un ansamblu de metode i procedee de planificare i control a proiectelor, bazate pe teoria grafurilor care utilizeaz n calcule programarea liniar, statistica matematic i teoria probabilitilor. n faza de planificare se prevede desfurarea n timp a activitilor, utilizrii resurselor i a cheltuielilor. Drumul critic se definete ca fiind drumul cu lungimea cea mai mare care parcurge activitile, de la cea iniial la cea final i care conduce la obinerea duratei de realizare a

8

ntregului proiect. Activitile situate pe drumul critic poart numele de activiti critice. O ntrziere aprut n desfurarea unei activiti critice conduce la ntrzierea celorlalte activiti critice i ca urmare, la ntrzierea ntregului proiect. n timpul etapei de control, se nregistreaz realizrile activitilor, utilizarea de resurse i cheltuielile efectuate pn la momentul analizat. Important n aceast etap este data de analiz, care reprezint momentul actual - data fa de care se raporteaz realizrile i de la care se vor desfura activitile n viitor.

3.prezentarea pachetului de programe primavera project planner

3 .1 P R E Z E N TA R E A D E A N S A M B LU A S O F T U LU I

Primavera Project Planner (P3) reprezint standardul de lucru cel mai ridicat pentru un management de cea mai bun calitate bazat pe experiena i know-how-ul celor peste 140.000 de utilizatori din peste 120 de ri de pe ntreg mapamondul, fiind un ghid perfect n luarea deciziilor de importana strategic.

9

P3 a fost conceput pentru a trata proiecte de mare anvergur, de pn la 100.000 de activitai cu un grad mare de complexitate i cu aspecte multiple. Cu ajutorul lui se poate gestiona un numr nelimitat de proiecte int (de referin). Preluarea unei cantiti mari de informaii necesit instrumente sofisticate i totui foarte flexibile pe care Primavera le pune la dispoziia utilizatorului: 24 coduri de activitate 20 nivele WBS (Work Breakdown Structure) 16 variabile configurabile (Custom Data Items) numr nelimitat de nivele de sortare numr nelimitat de criterii de selecie

10

numr nelimitat de calendare

Primavera Project Planner lucreaz n filozofie Client/Server avnd o capacitate impresionant de a integra informaiile preluate din baza de date nativ a companiei, sau prin interpretnd intermediul o multitudine de formate Se de pot nregistrare a informaiilor. Comunic cu baze de date de tip Oracle modulului DataStore. prelua/transmite informaii de la i la alte aplicaii Windows prin intermediul funciilor Copy/Paste sau prin intermediul modulului OLE 2.0 (Object Linking and Embedding). P3 este compatibil ODBC, beneficiaz de baza de date de tip Btrieve i suport schimbul de informaii prin intermediul fiierelor de tip MS Query, MPX, DBF, WKS, ASCII , COE. Informaiile din P3 pot fi accesate cu ACCES , EXCEL, POWER BUILDER etc. Funcionarea sistemului se poate face fie stand-alone fie n reea, practic cu un numr nelimitat funcionnd n toate tipurile Workgroups, Banyan, Windows 95.PLANIFICAREA N TIMP

de utilizatori, sistemul Primavera de reele: Windows NT, Novell,

Urmrirea drumului critic Relaii ntre proiecte Calcularea rezervei totale i a rezervei libere Relaii ntre activitai ce pot fi de tip nceput-nceput, nceputsfrit, sfrit nceput i sfrit sfrit cu posibiliti de suprapunere pozitiv sau negativ

31 de calendare de activiti pe proiect i un numr nelimitat de calendare de resurse Unitile de timp pot fi ore, zile, sptmni, luni 10 tipuri de constrngeri n timp a activitilor Programare n timp continu sau cu ntreruperi

11

Posibilitate de ntrerupere a activitilor i reluarea acestora la date fixe 9 tipuri de activiti (task, independent, meeting, etc)MANAGEMENTUL RESURSELOR I COSTURILOR

Numr nelimitat de resurse pe proiect i activitate Optimizarea alocrii resurselor n cadrul procesului de nivelare(splitting) Posibilitatea de a lucra cu resurse subalocate (stretching) si posibilitatea de a lucra cu resurse supraalocate (crunching) Resurse ierarhice Alocarea neliniar a resurselor pe timpul derulrii activitaii Nivelare i netezire nainte i napoi Durate dependente de resurse Preuri varibile i disponibilitate variabil pentru resurse Tehnici variate de prognozare Restricii de acces la informaii Modele, tabele, curbe pentru reprezentarea planificrii n timp a bugetului Analiza diferitelor costuri ale proiectului (planificat, la zi, pn la sfrit, de ncasat etc.) Reguli de Autocost ce pot fi configurate de ctre utilizator

12

RAPOARTE, GRAFICE

Peste 150 de rapoarte tabelare, matriciale i grafice predefinite, iar din punct de vedere al configurrii are posibiliti nelimitate Include modulul InfoMaker pentru crearea de noi rapoarte Modaliti nelimitate de reprezentare (layout) Modul WYSIWYG Posibilitate de setare a limbajului (inclusiv romn) Diagrame de tip PERT perfect configurabile OLE pentru conectarea cu module video, de sunet, text, calcul tabelar Numr nelimitat de nivele de sortare i filtrare

13

Curbe, histrograme resurse-cost Culori, fonturi, utilizator dimensiuni, poziii configurate de ctre

Desene orientate-obiectSCHIMB DE DATE CU ALTE APLICAII

Compatibil ODBC Schimb de informaii prin intermediul OLE 2.0 Schimbarea datelor de proiect prin sistemul de electronic prin intermediul standardelor MAPI i VIM Citete i scrie fiiere de tip MPX (Microsoft Project) Interfa cu SureTrak, Expedition, MonteCarlo, PEAK, Webster, RA, DataStore Compatibil cu alte aplicaii de tip Windows, dBase, Lotus Import-Export date de tip ASCII Schimb de informaii cu baze de date de tip Oracle prin intermediul modulului DATASTORE sau nativ pota

3 . 2 P L A N I F I C A R E A I C O N T R O LU L P R O I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T PLANNER P3

Utilizarea unui sistem de project management att de complex cum este Primavera Project Planner impune nainte de toate stpnirea fazelor, etapelor i pailor ce trebuie parcurse de-a lungul vieii proiectului. Sinteza lor se prezint n cele ce urmeaz:I. FAZA DE PLANIFICARE

Presupune parcuregera a dou mari etape:A. Etapa calitativ (Planning)

1. Stabilirea obiectivelor proiectului 2. Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte)

14

3. Definirea structurii de organizare a informailor, utiliznd criteriile de descompunere a proiectelor (Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, Activity Breakdown Structure, Cost Breakdown Structure) 4. Stabilirea nivelului de detaliu a activitilor 5. Definirea listei de activiti, a duratelor lor i a resurselor ce vor participa la realizarea lor 6. Stabilirea relaiilor de condiionare dintre activiti, pe baza logicii desfurrii acestoraB. Etapa Cantitativ (Scheduling)

1. Analiza n timp prin calculul planificrii proiectului 2. Stabilirea cerinelor privind constrngerile de la nivelul activitilor, a calendarelor i impunerea datei de ncheiere a proiectului 3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului n scopul eliminrii rezervelor totale negative i ncadrrii acestuia n termenele contractate 4. Analiza resurselor i costurilor 5. Elaborarea de scenarii n vederea eliminrii strii de suprancrcare a resurselor 6. Stabilirea proiectului int (de referin)II. FAZA DE CONTROL

n faza de control a proiectului se parcurg urmtorii pai: 1. Urmrirea proiectului 2. Actualizarea proiectului 3. Calculul planificrii la noua dat de analiz 4. Analiza comparativ dintre proiectul curent i proiectul int i luarea de decizii care s permit pstrarea proiectului n timp i buget. 5. Replanificarea restului de realizat

15

3 . 3 V E D E R I L E S I S T E M U LU I P R I M AV E R A P RO J E C T P L A N N E R P 3

Primavera Project Planner permite crearea i vizualizarea proiectelor n vederi specializate. Acestea sunt ferestre reprezentate ntr-un anumit format care pot fi utilizate la introducerea i afiarea informailor despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi adaptat de utilizator afind strict informaiile dorite de acesta. Vederile se impart n dou categorii: vederi grafice i vederi de tip formular.VEDERI GRAFICE

Vederile grafice pun la dispoziie reprezentri grafice ale informaiilor despre proiect. Acestea sunt: graficul de ealonare calendaristic Gantt corelat cu histograme de resurse i costuri, precum i graficul reea PERT (Primavera Easy Relationship Tracking). Graficul Gantt Vederea graficului Gantt d o imagine sugestiv despre proiect, permind concentrarea ateniei pe duratele i termenele caracteristice activitilor. n acelai timp, vederea graficului Gantt permite analiza resurselor i costurilor, prin intermediul histogramelor i curbelor cumulate asociate graficului bare.

16

1

2

3

4

5

6

7

8

10

11

9

Elementele graficului Gantt sunt: 1. Bara Titlu 7. Panoul Graficului n Timp 2. Bara Meniu 8. Bara de Defilare Vertical 3. Bara cu Instrumente 9. Bare de Defilare Orizontal 4. Bara de Editare 10. Bara Statut 5. Contorul Calendar 11. Bara de divizare orizontal 6. Panoul Tabel al Activitilor Graficul reea PERT Vederea graficului reea PERT permite analizarea n detaliu a structurii proiectului. Ca form de reprezentare se utilizeaz figurarea activitilor n nodurile graficului reea, arcele reprezentnd condiionri temporare.

17

1

2

3

4 6 5 7

8 9

Elementele caracteristice vederii graficului reea PERT sunt: 1. Bara Titlu 6. Relaii de interdependen neconductoare 2. Bara Meniu 7. Relaii de interdependen conductoare 3. Bara cu 8. Bare de Defilare Instrumente 4. Layout-ul PERT 9. Bara Statut 5. Caseta Activiti Toate vederile grafice pot fi personalizate i salvate ntr-o bibliotec de specificaii numite layout-uri. Acestea reprezint o combinaie de elemente vizuale ce poate fi accesat n orice moment i se refer la criteriile de selectare, modul sortare sau grupare a activitilor, configurarea barelor sau casetelor activitate, fonturi sau setri de culori, opiuni de afiare, scara timpului etc. Mai mult, layouturile pot fi transferate de la un proiect la altul, reducnd simitor efortul de organizare a informailor.VEDERI DE TIP FORMULAR

Vederile

de

tip

formular

permit

introducerea

i

vizualizarea

informaiilor de ansamblu sau de detaliu referitoare la proiect sau activitile acestuia. Formularul de activitate este principala vedere de tip formular care prezint toate informaiile referitoare la activitate,

18

dnd posibilitatea n acelai timp de a analiza n mod organizat informaiile de detaliu, prin intermediul formularelor de detaliu.

Formularul de activitate

Formular de detaliu3 .4 D I C I O N A R E L E S I S T E M U LU I P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R

Spre deosebire de alte sisteme de project management, Primavera Project Planner P3 se caracterizeaz prin capacitatea deosebit de puternic de a organiza i grupa toate informaiile referitoare la proiecte. Aceasta se realizeaz prin intermediul dicionarelor de date care reprezint n esen biblioteci de specificaii sau structuri de date. Principalele dicionare de date sunt: 1) Dicionarul de calendare : Grupeaz caracteristice calendarelor global i de baz folosite n cadrul unui proiect. Practic, se pot crea pn la 31 de calendare ce pot fi personalizate i asociate activitilor. 2) Dicionarul de coduri de proiect : Pentru organizarea,

gruparea, sau filtararea proiectelor n cadrul unui grup de proiecte, se pot defini aa-numitele coduri de proiect. Acestea

19

pun

la

dispoziie

o

cale

suplimentar

de

urmrire

a

caracteristicilor specifice de utilizator la nivelul proiectului. 3) Dicionarul de coduri de activitate : Codurile de activitate reprezint criterii de organizare i grupare a activitilor n cadrul unui proiect. 4) Dicionarul de coduri WBS : Gruparea activitilor dup natura lor se poate realiza utilznd dicionarul de coduri Work Breakdown Structure. Aceasta reprezint o structur ierarhic care poate avea pn la 20 de nivele. 5) Dicionarul de resurse : Toate resursele implicate n realizarea unui proiect se declar n dicionarul de resurse. Informaiile specifice se refer nu doar la disponibilitatea acestora, util n procesul de nivelare a lor, dar i la costurile unitare care pot ine seama de starea inflaionist existent n economie. 6) Dicionarul de curbe de resurse :Curbele de resurse permit definirea unor distribuii neliniare ale resurselor sau costurilor. 7) Dicionarul de conturi de cheltuieli :Conturile de cheltuieli reprezint grupri ale costurilor, permind urmrirea facil a acestora pe perioada derularii unui proiect. 8) Dicionarul de variabile configurabile :Variabilele configurabile reprezint informaii care se pot asocia activitilor sau resurselor/costurilor i care de regul nu exist ntr-un sistem de project management. De pild, noiunea de cantitate de lucrare a activitii, sau unitate de msur, nu pot fi asociate activitilor dect prin intermediul variabilelor configurabile.

3 .5 P L A N I F I C A R E A P R O I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

20

nainte de planificarea oricrui proiect trebuie s stabilim dac acesta va fi privit ca un proiect de sine stttor, sau ca un grup de proiecte. Un grup de proiecte este alctuit din mai multe subproiecte care pot fi gestionate i urmrite att independent, dar i n ansamblul lor. Moficrile fcute ntr-un proiect se reflect n cadrul grupului de proiecte. Putem afirma c un grup de proiecte reprezint o structur de organizare a mai multor proiecte, difereniate prin identificatorul acestora.

Variabile Configurabile Coduri de Activiti Calendare Resurse Conturi de cheltuieli

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Crearea unui proiect se face prin intermediul ferestrei Add a New Project, n care se specific principalele informaii legate de acesta: denumire, unitate de planificare, numrul de zile din sptmna de lucru, data de start, data de ncheiere, asocierea lui la un grup de proiecte i identificatorul de proiect. Urmtorul pas l constituie introducerea listei de activiti. Activitile reprezint aciuni care au un nceput, un sfrit i/sau o durat i conduc la obinerea unui rezultat msurabil. Ele reprezint elementele cele mai detaliate ce vor fi urmrite n cadrul proiectului. Componentele activitilor sunt reprezentate n figura alturat. Ele constau din: identificatorul de activitate, descriere, durat, tip de activitate, coduri de activitate, calendar, cod WBS, constrngeri, predecesori, succesori, resurse, costuri, variabile configurabile, note.

21

Durate

Coduri Activita Calendar

te

Identificator Ac tivitate Coduri Predecesor

Tip Descriere WBS

Succesor Bugetul de Resurse Note Date

Bugetul de Cost Constrangeri Variabile configurabile

Alegerea tipului de activitate se poate face din formularul de activitate. Prin tipul de activitate se stabilete comportamentul pe care aceasta l va avea pe timpul derulrii proiectului. Sistemul pune la dispoziie nou tipuri de activitate: Task, Independent, Meeting, Start Milestone, Finish Milestone, Start Flag, Finish Flag, Hammok i WBS. Toate aceste tipuri de activiti permit modelarea ct mai fidel a proiectului. Stabilirea relaiilor de condiionare se poate realiza n ambele vederi, utiliznd mouse-ul sau formularele de detaliu de predecesor sau succesor. Trebuie reinut faptul c Primavera Project Planner P3 utilizeaz ca form a graficului reea, procedeul P.D.M. (Precedence Diagramming Method), n care fiecare nod reprezint o activitate ce este legat de o alt activitate printr-o relaie de condiionare. Relaiile de condiionare pot fi de patru tipuri: start-start, start-finish, finish-start i finish-finish. n plus, se poate defini aa-numitul decalaj, care reprezint o suprapunere sau o ntrziere ntre o activitate i

22

succesoarea ei. Relaiile de condiionare se stabilesc innd seama de desfurarea logic a activitilor din cadrul procesului ce se modealz. Calculul planificrii presupune parcurgerea graficului reea de la nodul iniial la cel final stabilindu-se datele cele mai devreme de start i finish pentru fiecare activitate i de la nodul final ctre cel niial, stabilindu-se datele cele mai trzii de start i finish. n acest fel, pe baza duratelor activitilor i a relailor de condiionare dintre acestea se determin durata ntregului proiect i activitile care se situeaz pe drumul critic (a cror rezerv total este egal cu zero). n urma calculului planificrii se elaboreaz raportul statistic de planificare care prezint att condiiile impuse n timpul calculului, ct i rezultatele acestuia. n mod firesc, prima analiz n timp a proiectului nu nseamn i rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care l folosim nu ine nc seama de toi factorii care vor aciona asupra desfurrii n timp a acestuia. De aceea, urmtorul pas l reprezint identificarea constrngerilor care vor afecta proiectul n derularea lui. Constrngerile pot fi definite att asupra activitilor componente, ct i asupra proiectului. Ele reprezint restricii impuse, utilizate pentru a reflecta cerinele proiectului ce nu pot fi stabilie prin intermediul relaiilor de condiionare din graficul reea, ajutnd la realizarea unei planificri mult mai realiste. Primavera Project Planner P3 permite definirea la nivelul activitilor, a zece tipuri de constrngeri grupate n trei categorii: constrngeri de date calendaristice, de durat i de rezerv de timp. La nivelul proiectului se poate defini constrngerea de ncheiere a acestuia la o anumit dat, cum ar fi data de recepie a lucrrilor sau de ncheiere a contractului Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfurare a proiectului, l reprezint utilizarea diferitelor calendare de desfurare. Prin intermediul calendarelor de baz declarate anterior n dicionarul de calendare se poate impune anumitor activiti derularea lor pe parcursul a unui numr prestabilit de zile lucrtoare din cadrul sptmnii de lucru.

23

Aplicarea constrngerilor i calendarelor asupra activitilor i proiectului are de cele mai multe ori drept consecin depirea termenelor contractuale definite n aceast etap de planificare i apariia unei rezerve totale negative la activitile care aparin drumului critic. Acesta este motivul pentru care, dup o prim analiz n timp i definirea constrngerilor i calendarelor, suntem obligai s parcurgem o etap extrem de important concretizat n desfurarea unui numr mare de scenarii care au ca obiectiv reducerea duratei proiectului i ncadrarea proiectului nostru n termenele mpuse de contract. Gestionarea unui numr mare de activiti din cadrul proiectului ar face extrem de dificil sarcina noastr dac nu am avea la dispoziie posibilitatea de organizare, grupare, sortare i filtrare a acestora. Principalul obiectiv al descompunerii proiectelor pe baza celor cinci criterii Work Breakdown Structure, Organizational Activity Breakdown facilitarea Structure, organizrii, Resource gruprii, Breakdown sortrii i Structure, filtrrii

Breakdown Structure i Cost Breakdown Structure - l reprezint tocmai activitilor. Posibilitile de organizare a proiectelor sunt limitate doar de numrul de criterii definite de utilizator n cadrul dicionarelor de coduri de proiect, coduri de activitate, resurse sau conturi de cheltuieli. Rezultatul se concretizeaz prin organizarea activitilor n grupuri care au aceleai caractertistici, fcnd foarte uoar sarcina de urmrire a lor. Comanda de organizare a activitilor ne permite definirea a pn la 20 de criterii dup care vor fi organizate activitile, n concordan cu ordinea declarrii acestora n vederea graficului Gantt.

24

n acelai mod activitile pot fi grupate i n vederea graficului reea PERT. Cea mai utilizat form de reducere a numrului de activiti sau de selectare a lor dup un anumit criteriu n scopul concentrrii ateniei asupra unui grup de activiti, o reprezint filtrarea. Primavera Project Planner permite definirea a patru nivele de filtrare, n cadrul fiecrui nivel putndu-se defini pn la apte criterii. Specificaiile de filtrare se salveaz in biblioteca de filtre, putnd fi transferate de la un proiect la altul.

Odat ncheiat analiza n timp, atenia noastr trebuie s se ndrepte asupra modului n care vor fi utilizate resursele. Pentru aceasta, mai nti se identific toate resursele care vor participa la realizarea proiectului: for de munc, materiale, echipamente i n general, tot ceea ce este necesar realizrii lui. Declararea lor se face n dicionarul de resurse, specificndu-se acolo unde este cazul, limitele de disponibilitate normal i maxim ce pot fi variabile de-a lungul desfurrii proiectului. Aceste limite de disponibilitate vor fi utilizate apoi n procesul de nivelare a resurselor. n acelai timp, se declar i preul unitar al resurselor, care poate fi i el variabil de-a lungul derulrii proiectului. Nu mai rmne dect s alocm resursele i costurile la nivelul activitilor. Aceasta se realizeaz prin intermediul formularului de resurse i de costuri.

25

n cadrul formularului de resurse se specific intensitatea cu care va fi utilizat o anumit resurs (numrul de uniti pe timp), sau cantitatea total ce se ateapt a fi utilizat. Prin intermediul duratei activitii se calculeaz automat cantitatea total (cantitatea bugetat) sau numrul de uniti pe timp. Cunoscnd preul unitar al resursei se calculeaz i costul total (costul bugetat) al resursei. Costul unei activiti rezult din nsumarea tuturor costurilor cu resursele alocate, iar costul proiectului este suma costurilor tuturor activitilor. Fiecrei resurse i se poate asocia o categorie de costuri i un cont de cheltuieli declarate n prealabil n dicionarul de conturi de cheltuieli. Rezultatul acestor atribuiri poate fi analizat fie prin organizarea proiectului dup resurse, categorii de costuri sau conturi de cheltuieli, fie prin histograme sau tabele de resurse.

26

De regul ns, se constat c anumite resurse necesit un consum mai mare dect cel declarat ca limit de disponibilitate. Din acest motiv este necesar aplicarea procedeelor de nivelare a resurselor care are ca obiectiv eliminarea strii de suprancrcare a acestora. Primavera Project Planner permite nivelarea simultan a pn la 500 de resurse, aplicnd algoritmi performani care conduc la o ntrziere minim a proiectului. Una din cele mai importante analize o reprezint cea referitoare la costurile lunare ale proiectului, care permite o mai bun nelegere din partea tuturor participanilor a derulrii proiectului. Cea mai complicat problem care ar trebui rezolvat o constituie ncadrarea costurilor lunare n limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distribuia n timp a costurilor este legat de desfurarea n timp a activitilor i, n acelai timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu reprezint dect elaborarea unui mare numr de scenarii care va conduce n ultim instan la obinerea celei mai potrivite variante. Etapa de planificare a proiectului se ncheie n momentul n care desfurarea n timp, consumurile de resurse i costurile sunt n concordan cu cerinele acestuia i toi participanii la realizarea lui sunt de acord cu rezultate obinute. n scopul utilizrii acestei desfurri ca termen de comparaie n perioada de derulare, starea

27

proiectului se fixeax (nghea), prin crearea proiectului int (de referin). Se poate crea un numr nelimitat de proiecte int, ele atandu-se la proiectul curent pentru analize comparative.

3 .6 C O N T R O LU L P RO I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Controlul proiectelor presupune nainte de toate urmrirea desfurrii activitilor. Aceasta se face prin supravegherea i nregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a activitilor. Actualizarea activitilor se realizeaz prin declararea strii acestora la trei nivele: desfurarea n timp, consumurile efective de resurse i costurile realizate. n privina desfurrii n timp, activitile se pot situa ntr-una din urmtoarele trei stri: activiti ncepute i neterminate (n derulare), activiti ncepute i terminate (ncheiate) i activiti nencepute. Pentru prima categorie de activiti se vor declara: data de start actual i procentul de realizare sau durata rmas, iar pentru a doua categorie, data de start actual i data de finish actual. n cazul n care o activitate este ntrerupt i reluat, informaiile corespunztoare se introduc n formularul de detaliu privind datele calendaristice. Automat, procentul de realizare se va rsfrnge i asupra consumurilor de resurse i costuri. Dac ns avem informaii privind consumurile de resurse i costuri, se vor completa cmpurile corespunztoare consumurilor sau costurilor realizate pn la data de analiz sau n perioada de analiz, calculndu-se astfel cantitatea de resurse i costurile estimate pn la ncheierea proiectului. Aceste informaii se introduc n formularul de activitate pentru desfurarea n timp - i formularele de detaliu de resurse i costuri - pentru resurse i costuri. Pentru stabilirea noii stri a proiectului este necesar efectuarea calculului planificrii la data actual. Acest lucru conduce la obinerea de regul a unor noi date de nceput i sfrit pentru activitile proiectului i la evidenierea unor decalaje n raport cu proiectul iniial, proiectul int.

28

Compararea celor dou stri ale proiectului - starea curent i starea iniial - se poate face utiliznd i tabelul de activitate configurat n acest scop.Pentru rencadrarea restului de executat n termenele contractate, este necesar analiza att din punct de vedere al termenelor caracteristice ale activitilor, ct i a resurselor i costurilor prin scenarii, asigurndu-se astfel desfurarea viitoare a proiectului n concordan cu cerinele stabilite iniial.3 . 7 R A P OA RT E L E P R I M AV E R A P RO J E C T P L A N N E R P 3

Primavera

Project Planner P3 este un sistem

de project

management care nu doar calculeaz, dar mai ales permite o bun comunicare a datelor i rezultatelor. Rapoartele pot fi dou tipuri: rapoarte de tip layout i rapoarte tabelare i grafice. Posibilitile de configurare a acestora sunt extrem de vaste. Modulul de rapoarte conine un set de circa 150 de rapoarte preconfigurate grupate pe categorii de informaii. Gsim astfel rapoarte tabelare de planificare, de resurse, de costuri sau matriceale i rapoarte grafice de tip grafic

29

Gantt, reea sau histograme de resurse i costuri. Practic orice cerin de raportare poate fi satisfcut prin intermediul specificaiilor incluse n bibliotecile specializate.O CT 6 13 20 2 7 3 10 19 97 NO V 17 24 1 8 1 5 1998 D EC 22 2 9 5 1 2 JAN 19 26 2 9 FEB 1 6 23 2 9 M AR 16 23 30 6 13 APR 20 27 4 11 M AY 18 25 1 JU N

B L1 000

B L1 010 P r o ie c t a r e C o n s t r u c t ie

A U20 50 F a b r ic a r e s i L iv r a r e C o n s o la d e C o n t r o l P r in c ip A U 202 0 E la b o r a r e S pec C O 302 0 E la b o r a r e S pec -2 4 A U 2040

-2

B L1 070 E x e c u t ie R am pa de -7

0

C O 3060

0

CO305

0

In c h e ie re S is t e m C o n v e io r -7

A U2 010 P r o ie c ta r e S is te m d e A u t o m a t iz a r i

A U 2080 In s t a la r e R obot

AU200 0

F a b r ic a r e s i L iv r a r e E c h ip a m e n tu l R o b o t

C O 30 10 P ro ie c t a re S is t e m C o n v e io r BL1020 P r e g a t ir e P la n u r i T e h n ic e

C O 30 30 F a b r ic a r e s i L iv r a r e S is t e m C o n v e io r

22

C O 3040

6

CO30

00

I n s t a la r e B a n d a T r a n s p o r t o a r e In te r io a r a -2 4 B L1060 E x e c u t ie S tru c tu ra 3 -2 4 A U2 090 In s t a la re C o n s o la d e B L1080 In s t a la tii S a n it a r e , -2 4 B L1100 -2 4 A U 2110 C o n e c ta re

B L1030 O ferta re &

BL 1050 R e a liz a r e L u c ra ri F u n d a t ie

AU210 0

A U 203 0 E la b o r a r e S pec

A U 2060 O b tin e r e D a te

4

A U 207 0 S c rie r e P r o g r a m p e n tr u M ic r o p r o c e s o r B L103 5 G r u p A c t iv ita t i C o n s tr u c tii

-7

BL109 0

R e c e p t ia L u c r a r ilo r d e C o n s tr u c tii

P lo t D a t e D a ta D a te P r o je c t S ta r t P r o j e c t F i n is h

1 5O CT 97 1 7D E C 97 6O CT9 7 1M A Y 98

a c t id

tf A c t iv i t y B a r /E a rl y D a t e s C r it i c a l A c t i v i ty P ro g re s s B a r

A LFA

Sheet

1

of

1

S . C . A L F A M E D S .A . P r o ie c t u l d e Ex tin d e r e B R A S O V D ia g r a m a I m p li c i t a

*

M i le st o n e /F l a g A c t i v it y

D ate

R e v is io n

C he ck e d

( c ) P r im a v e r a S y s te m s , I n c .

In g in e r P r o ie c ta n t1 8 0 0 5 6 0 5 1 3 4 8 0 4 3 2 4 0 0 3 2 0 49 5 E a r ly 1 6 0 0 1 4 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 1 6 0 0 1 4 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 80 0 60 0 40 0 20 0 0 O C T 1 9 9 7 N O V

M o n t a t o r E c h ip a m e n t2 2 0 0 1 55 2 E a r ly 2 0 0 0 1 8 0 0 1 6 0 0 1 4 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 2 8 8 2 7 2 4 0 0 2 0 0 0 D E C JA N 1 9 9 8 FE B M A R A P R M A Y JU N

2 4 0 1 6 0 8 0 0 O C T 1 9 9 7 N O V DE C

2 0 8

6 0 0 4 0 0 2 0 0 0

JA N 1 99 8

F E B

M A R

A P R

M A Y

JU N

Lu n aIn g i n e r P r o ie c t a n t M o n t a t o r E c h ip a m e n t

Ore

8 0 0

Ore

Lu na

P r o g ra m a to r d e S is te m3 6 0 3 2 0 2 8 0 2 4 0 2 0 0 2 40 E a r ly 3 6 0 7 2 0 6 4 0 5 6 0 4 8 0 4 0 0 3 2 0 1 6 0 0 1 4 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 80 0

R e s u rs a F o rta d e M u n c a4 8 0 0 4 4 0 0 1 55 2 E a r ly 4 0 0 0 3 6 0 0 3 2 0 0 2 8 0 0 2 4 0 0 2 0 0 0 5 13 49 5 3 6 0 2 0 8 5 2 8 2 8 8 4 0 O C T 1 9 9 7 N O V D E C JA N 1 9 9 8 FE B M A R A P R M A Y JU N 1 6 0 0 1 2 0 0 8 0 0 4 0 0 0

Ore

1 2 0 8 0 4 0 1 6 0 O C T 1 9 9 7 N O V DE C JA N 1 99 8 F E B M A R A P R M A Y JU N 4 0

2 4 0 1 6 0 8 0 0

Ore

1 6 0

60 0 40 0 20 0 0

4 3 2

Lun aP r o g r a m a t o r S is t e m In g i n e r P r o ie c t a n t P r o g r a m a t o r S is t e m

Lu n aM o n ta to r E c h ip a m e n t

P r o je c t S t a r t P r o je c t F i n i s h D a ta D a te P lo t D a t e

6 O C T 9 7 1 M A Y9 8 * 1 7 D E C 9 7 1 6 M A R 98

AL F A

S . C . A L F A M E D S .A . P ro ie c tu l d e E x t in d e r e B R A S O V G r a f ic I m b u n a t a t it d e R e s u r s a

Sh eet 1 o f 1

D a te

R e v i si o n

C h ec ke d

A p p ro v e d

( c ) P r i m a v e r a S y s t e m s , In c .

Dei extrem de succint datorit spaiului redus, prezentarea sistemului Primavera Project Planner a cutat s reliefeze complexitatea i capacitatea de lucru a acestuia, fiind cel mai utilizat sistem de project management din Romnia.

30

AU21 20 AU2A p pr ove d

BL104 0

3 . 8 P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R I S I S T E M U L C O N C E N T R I C

Abordarea domeniu

de

tip

concentric o

a

Managementului informatic

Proiectelor, structurat,

reprezint n esen o suit de produse sofware performante din acest oferind utilizatorilor soluie integrat i scalabil pentru o coordonare efectiv i un control adecvat ntr-un mediu multi-proiect, ierarhizat practic pe un numr nelimitat de nivele. La fiecare nivel ierarhic securitatea informaiilor este asigurat n proporie de 100%. Sistemul Concentric ofer o ntreag gam de programe cu faciliti complementare, incluznd software de planificare i control, analiz la risc, administrarea contractelor i module bazate pe comunicare prin intranet i internet. Prin intermediul acestora se obine un control "la zi" asupra proiectelor de orice dimensiune, de la proiecte mici, medii, la proiecte complexe, cu conexiuni multiple distribuite n diverse locaii. Acesta include de altfel cele mai bune practici actuale din domeniul managementului proiectelor n organizaii multi-proiect, rspndite geografic i ofer suport organizaiilor printr-un set integrat de programe care reflect adecvat proiectele, relaiile ntre acestea i nivelele organizatorice. Soluia de sistem concentric propus de Primavera Systems, Inc. se bazeaz pe capabilitile extrem de puternice ale produsului Primavera Project Planner P3 i completeaz aceste faciliti cu SureTrak Project Manager, un software puternic i totodat uor de utilizat, ideal pentru conducerea proiectelor sau subproiectelor la nivele ierarhice inferioare. Toate componentele sistemului Concentric sunt construite n jurul unei arhitecturi comune pentru a facilita managerilor dintr-o organizaie accesul la informaiile necesare din proiecte pentru a putea planifica i conduce efectiv.

31

ORACLE

Analiza proiecte complexe

OLE

P3SQL

DataStoreProiecte individuale

Baza de Baza de date date proiecte proiecte Control contracte

Analiza riscului

Monte Carlo WebsterMAIL

SuretrakODBC

Expedition

Microsoft Acces

Conducerea

efectiv

a

proiectelor

se

bazeaz

pe

utilizarea

consistent a structurilor organizatorice, a proceselor repetabile, a modalitilor de comunicare a rezultatelor i schimbrilor. Toate instrumentele componente de din management sistemul de proiecte dei trebuie destinate s lucreze mpreun, s utilizeze definiii de date i structuri comune. Aplicaiile Concentric, diferitelor departamente dintr-o organizaie, au posibilitatea de a lucra att individual ct i mpreun, ntr-o structur comun, pentru a asigura fundamentul unui real management performant. Aceast structur comun este cea care permite ca proiectele individuale dintr-o baz de date comun s poat fi comparate i sumarizate, permite asamblarea detaliilor unor proiecte diverse i multiple ntr-o imagine global la nivelul ntregii organizaii. Sistemul permite reorganizarea datelor practic la infinit, pe baza criteriilor stabilite de utilizatori i se poate obine astfel imaginea organizaiei din diverse perspective - vizualizarea costurilor pe diverse criterii, a resurselor, a derulrii n timp a proiectelor, pe perioade, pe responsabiliti, pe departamente etc.

32

DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI

D E N U M I R E A S I S TAT U LT U L J U R I D I C

A.C.M.S. S.A. (Antrepriza Construcii - Montaj Special) este o societate pe aciuni de dimensiuni mijlocii cu capital privat 100%, constituit in 1993, din dorina de a presta beneficiarilor serviciul de antreprenor general, rspunznd celor mai exigente solicitri din domeniul construciilor.

D O M E I U L D E A C T I V I TAT E

Domeniul de activitate este reprezentat de: Construcii civile i industriale, construcii de drumuri i poduri, reparaii i ntreinere la construcii civile si industriale, proiectare i arhitectur n construcii; Lucrri de instalaii n domeniul construciilor; Consulting n domeniul construciilor civile i industriale, Lucrri de instalaii electrice, lucrri de izolaii, lucrri de Avizare de proiecte pentru consolidri civile i industriale; Restaurri i amenajri speciale n construcii.R E L AT I I L E C U A LT E F I R M E

nchiriere de utilaj specific pentru construcii; instalaii sanitare i inclzire central;

Firma se afl n relaie direct cu beneficiarii, reprezentai n general de persoane juridice (cu actionariat majoritar privat) din interiorul sau exteriorul rii, pentru care presteaz atat serviciul de antreprenor general cat si de subantreprenor. Printre lucrrile mai importante efectuate se numr : Tour Place de la Victoire, Hotelul Nord (actual Ibis), Hotel Astoria ARAD, Centrala Mobifon, Hala

33

Romdis i alte lucrri efectuate pentru firme de prestigiu cum ar fi: McDonalld's, Shell, Agip, Connex etc. O alt relaie evideniat n cadrul firmei este cea de antreprenor general-subantreprenor. Firma a dovedit vitez de execuie i disponibiltate n colaborarea cu subantreprenorii. Principalele domenii n care se aleg subantreprenori sunt : reele exterioare ap canal, reele exterioare electrice, reele de telecomunicaii, instalaii electrice interioare, instalaii sanitare interioare, instalaii de nclzire si climatizare, instalaii de avertizare incendiu, drumuri i platforme, structura metalic, confecii metalice. . In ultima perioada societatea si-a creat propriul atelier de tamplarie din aluminiu cat si o hala de productie a prefabricatelor din beton. De asemenea firma A.C.M.S. a realizat n regie proprie un cartier rezidenial, al crui cost urmeaz a fi amortizat prin nchiriere. A.C.M.S. este unic reprezentant al concernelor DLW, cel mai mare productor de mochete, linoleum i PVC din Germania i UZIN, productor de supori pentru aceste materiale.

34

2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI

Situaia economico-financiar a S.C. A.C.M.S. S.A., nregistrat n perioada 1999 2001 este evideniat mai jos, prin intermediul contului de profit i pierdere i a bilanului contabil.1999 2000 5.713.862.437 138.910.410.57 9 144.624.273.01 6 2001 2.134.722.331 310.964.807.228 313.099.529.559

Venituri din vanzare marfa (707) Productie (701+702+703+704+705+706+708) CIFRA AFACERI Venituri din productia stocata (711) Sold creditor Sold debitor Venituri din productia de imobilizari (721+722) PRODUCTIA EXERCITIULUI Alte venituri din exploatare (754+758) TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE Cheltuieli privind marfurile (607) Cheltuieli cu materiale consumabile (601) Cheltuieli cu energia si apa (605) Alte cheltuieli materiale (602+603+604+606+608) CHELTUIELI MATERIALE Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (611+612+613+614+621+622+623+624 +625+626+627+628) Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte (635) Cheltuieli cu remuneratii personalului (641) Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala (645) CHELTUIELI CU PERSONALUL Alte cheltuieli de exploatare (654+658) Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele (681) TOTAL CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE

1.023.509.468 82.668.472.432 83.691.981.900 -825.807.599 825.807.599 472.408.358 82.315.073.191 71.310.725 83.409.893.384 868.057.464 22.047.189.693 211.622.382 772.143.688 23.030.955.763 29.571.588.837

1.375.283.887 140.285.694.46 6 17.965.078 146.017.521.98 1 3.356.615.483 46.239.653.056 314.797.115 1.270.798.563 47.825.248.734 47.582.952.368

2.023.646.679 312.988.453.907 6.747.347 315.129.923.585 879.125.445 69.509.203.018 739.763.077 4.431.960.369 74.680.926.464 113.434.905.755

1.790.550.176 3.000.473.585 1.258.002.306 4.258.475.891 433.951.654 59.953.579.785

2.514.504.088 10.527.781.262 4.624.947.145 15.152.728.407 944.301.196 117.376.350.27 6

4.105.233.128 17.465.377.233 6.978.664.233 24.444.041.466 2.729.964.601 220.274.196.859

35

REZULTATUL DIN EXPLOATARE

23.456.313.599

28.641.171.705

94.855.726.726

Venituri din diferente de curs valutar (765) Venituri din dobanzi (766) Alte venituri financiare (767+768) TOTAL VENITURI FINANCIARE Cheltuieli din diferente curs valutar (665) Cheltuieli privind dobanzile (666) Alte cheltuieli financiare (667+668) TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE REZULTATUL FINANCIAR TOTAL VENITURI EXCEPTIONALE (771+772+787) TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE (671+672+687) REZULTATUL EXCEPTIONAL

2.207.957.749 2.927.740.404 5.135.698.153 562.240.132

2.640.635.542 4.474.706.397 16.961.387 7.132.303.326 1.586.676.461 -1.067.038

2.046.719.124 2.808.960.344 170.118.000 5.025.797.468 574.875.969 31.441.599 -12.159.120 594.158.448 4.431.639.020

562.240.132 4.573.458.021

1.585.609.423 5.546.693.903

141.669.210 8.974.784 132.694.426

1.555.145.405 178.237.466 1.376.907.939

9.270.793.728 28.552.660.627 -19.281.866.899

VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI IMPOZITUL PE PROFIT (691) REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI

88.687.260.747 60.524.794.701 28.162.466.046 60.983.991 28.101.482.055

154.704.970.71 2 119.140.197.16 5 35.564.773.547 8.607.175.185 26.957.598.362

329.426.514.781 249.421.015.934 80.005.498.847 5.056.008.900 74.949.489.947

1999Imobilizari necorporale Chelt constituire, cercetare-dezv. (201+203-2801-2803-290*) Alte imobilizari (205+207+208-2805-2807-2808-290*) Imobilizari necorporale in curs (230-293*) TOTAL IMOBILIZARI NECORPORALE Imobilizari corporale Terenuri (211-2810-291*) Constructii (2121-2811-291*) Echipamente tehnologice (2122-2812-291*) 18.657.406 -2.013.460 20.670.866

2000

2001

-2.013.460 41.240.152

-2.013.460 166.496.628

39.226.692

164.483.168 40.375.508.395 38.012.979.084 2.673.778.354

21.574.010

11.469.622.634 1.797.862.302

36

Mijloace de transport (2124-2814-291*) Alte mijloace fixe (2123+2125+2126-2813-2815-2816-291*) Imobilizari corporale in curs (231-293*) TOTAL IMOBILIZARI CORPORALE Imobilizari financiare (261+262+263+267-269*-296*) TOTAL IMOBILIZARI FINANCIARE ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL Stocuri Stocuri materii prime, materiale, comb. (300+301+/-308+321+323-322+/-328-390-391-392) Stocuri aflate la terti (351+352+354+356+357+358-395) Productie in curs de executie (331+332-393) Semifabricate, prod finite, prod reziduale (341+345+346+/-348-394) Animale (361+/-368-396) Marfuri (371+/-378-4428***-397) Ambalaje (381+/-388-398) TOTAL STOCURI Alte active circulante Furnizori - debitori (409) Clienti si conturi asimilate (411+413+416+418-491) Alte creante (4111****+425+431**+437**+4282+4382+ 441**+4424+4428**+444**+445+446**+447**+ 4482+4484+451**+4581+461+463-495-496) Decontari cu asociatii privind capitalul (456) Titluri de plasament (502+503+505+506+508-590*) Conturi la banci in lei (5121) Conturi la banci in devize, in tara (5124) Casa in lei (5311) Casa in devize (5314) Acreditive in lei (5411) Acreditive in devize (5412) Valori de incasat (511) Alte valori (5125+5126+5187+532+542) TOTAL ALTE ACTIVE CIRCULANTE ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL Conturi de regularizare si asimilate Cheltuieli inregistrate in avans (471) Decontari din operatii in curs de clarificare (473**) Diferente de conversie - activ (476) CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL PRIME PRIVIND RAMBURSAREA OBLIGATIUNILOR - TOTAL (169)

163.552.170 2.426.694.132 6.440.504.907 9.052.325.219 91.610.387 91.610.387 9.162.593.012

1.896.008.158 1.186.071.942 10.398.788.078 26.748.353.114 272.000.000 272.000.000 27.059.579.806

6.261.216.018 1.919.883.442 1.799.938.037 91.043.303.330 27.791.880.424 27.791.880.424 118.999.666.922

1.403.633.884

901.542.603

5.623.209.032

170.474.804 9.164.426 1.583.273.114 881.189.944 3.948.849.299

90.025.288 991.567.891 6.112.290 17.577.911.885

253.792.855 12.148.466 5.889.150.353 2.071.523.064 43.747.923.930

388.149.086

648.898.304

615.836

25.463.431.786 3.647.425.375 2.333.178

17.244.242.253 4.885.479.297 8.936.391

10.246.114.535 3.102.029.820 10.420.496

25.367.537 34.356.746.205 35.940.019.319

5.984.331.315 46.355.911.735 47.347.479.626

254.465 59.178.882.146 65.068.032.499

1.567.735.905

1.859.892.357

3.805.038.405

1.567.735.905

1.859.892.357

3.805.038.405

37

TOTAL ACTIV Capital social, din care: - capital subscris varsat (1012) Patrimoniul regiei (1051.01) Prime legate de capital (104) Diferente din reevaluare (105) - sold creditor - sold debitor Rezerve (106) REZULTATUL REPORTAT Profit nerepartizat (107) Pierderea neacoperita (107) REZULTATUL EXERCITIULUI Profit (121) Pierdere (121) Repartizarea profitului (129) Alte fonduri (118) Subventii pentru investitii (131) Provizioane reglementate (141) CAPITALURI PROPRII - TOTAL Patrimoniu public (1051.02) CAPITALURI - TOTAL PROVIZIOANE PT RISCURI SI CHELTUIELI (151) Imprumuturi si datorii asimilate (161+162+166+167+168+512***+5129****+5186+519) Furnizori si conturi asimilate (401+403+404+405+408) Clienti - creditori (419) Alte datorii (112+421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+ 441***+4423+4428***+444***+446***+447***+4481+ 4483+4485+451***+455+456***+457+4582+462+509) DATORII - TOTAL Conturi de regularizare si asimilate Venituri inregistrate in avans (472) Decontari din operatii in curs de clarificare (473***) Diferente de conversie - pasiv (477) CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL TOTAL PASIV

46.670.348.236 655.500.000 655.500.000

76.266.951.789 655.500.000 655.500.000

187.872.737.826 655.500.000 655.500.000

131.100.000

131.100.000

131.100.000

28.101.482.054 28.101.482.054 31.008.113.900

26.957.598.360 26.957.598.360 31.036.568.130

74.949.489.947 74.949.489.947 90.152.270.772 19.318.609.689

31.794.713.900

31.823.168.130

110.257.480.461

31.794.713.900

31.823.168.130

110.257.480.461

870.050.721 4.426.059.704 217.128.882 4.456.497.717 24.952.372.103

8.359.267.786

37.684.822.659

31.975.047.995

13.002.456.372

42.141.320.376

57.797.470.819

1.873.177.963

2.302.463.283

19.759.577.995 58.208.551

1.873.177.963 46.670.348.235

2.302.463.283 76.266.951.789

19.817.786.546 187.872.737.826

38

Diagnosticarea viabilitaii economice i manageriale1 Analiza viabilitii economice

Analiza viabilitii economice vizeaz implic: analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial.1 . 1 A N A L I Z A P O T E N I A LU LU I I N T E R N

Viabilitatea economic a unei organizaii economice, performanele acesteia sunt dependente de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare.A.ANALIZA POTENIALULUI UMAN AL FIRMEI

n ceea ce privete analiza resurselor umane, aceasta se poate face pe de o parte ca dimensiune i structur, iar pe de alt parte de pe poziia eficienei utilizrii personalului. n ceea ce privete dimensiunea, numrul de salariai a crescut ntre anii 1999-2000 cu 55 salariai, iar ntre anii 2000-2001 a crescut cu 15 salariai. Structural, numrul mediu de personal a nregistrat urmtoarea situaie:Categorii de personal Total personal din care Personal TESA Muncitori (4+5) Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi1999 90 18 72 71 1 100% 20% 80% 79% 1% 2000 145 31 114 112 2 100% 21% 79% 77% 2% 2001 160 40 120 118 2 100% 25% 75% 74% 1%

39

Structura personalului la S.C. A.C.M.S. S.A.

Se observ ca ponderea cea mai mare o au muncitorii (n jur de 78%), iar n cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA se menine la un nivel sczut, dar in crestere pe perioada de analiza de la 20% la 25%. De asemenea, se observ un bun raport personal de conducere personal de execuie. Trebuie tinut seama ca necesarul de muncitori de foarte multe ori este asigurat prin interemdiul contractelor cu subantreprizele; muncitorii asigurati in acest fel nefiind evidentiati in tabelul de mai sus. Din punct de vedere al pregtirii i al naturii funciilor i a posturilor la nivelul anului 2001, situaia nregistrat la S.C. A.C.M.S. S.A. este urmtoarea:1999 2000 26 18 7 1 28 117 145 2001 35 24 10 1 33 127 160

Total Studii Superioare, din care Pregatire tehnica Pregatire economica Altele Studii medii Cultura Generala Total

15 10 5 0 17 73 90

Structura Personalului la SC ACMS SA confom pregatirii

n ceea ce privete structura personalului cu studii superioare se remarc ponderea determinant a inginerilor, aproximativ 65%, n timp ce ponderea economitilor este intre 33%, nivel inregistrat in 1999, si 27% in 2001. Pentru domeniul construciilor este specific fluctuaia numrului de salariai, n principal datorit condiiilor de piata, de existenta frontului de lucru cat si de conditiile atmosferice. Multitudinea de activiti desfaurate n cadrul unei firme se poate analiza din punct de vedere al eficienei cu ajutorul unor indicatori

40

economici i a corelaiilor dintre acetia. n analiza potenialului uman al S.C. A.C.M.S. S.A., vom utiliza o analiza a corelaiilor dintre indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii i al numrului de salariai i, pe de alta parte, a indicelui productivitatii muncii si al indicelui salariului mediu. Prima dintre aceste doua corelatii este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor factori cantitativi : I Ca I Fs I Ns. Cea de-a doua este de ordin calitativ si se exprima in dinamica a doi importanti indicatori de efcienta : productivitatea muncii si salariul mediu I W I s. Pentru ca inflatia sa nu influenteze aceasta analiza toti indicatorii vor fi transformati din ROL in USD.

Cursul mediu Cifra de afaceri Numar de salariati Productivitatea muncii Fondul de salarii Salariul mediu din an

1999 15.285 ROL/USD 5.475.432,25 USD 90 60.838,14 USD 196.301,84 USD 181,76 USD

2000 21.623 ROL/USD 6.688.446,24 USD 145 46.127,22 USD 486.878,84 USD 279,82 USD

2001 31.552 ROL/USD 9.923.286,31 USD 160 62.020,54 USD 553.542,64 USD 288,30 USD

00/99 Indicele Cifrei de Afaceri (I CA) Indicele Fondului de salarii (I Fs) Indicele Numarului de salariati (I Ns) Indicele Productivitatii muncii (I W) Indicele slariului mediu (I s) 1,22 2,48 1,54 0,76 1,54

01/00 1,48 1,14 1,10 1,34 1,03

01/99 1,81 2,82 1,59 1,02 1,59

In perioada 1999-2000 observam : I FS > I Ns > I CA si I W < I s, aspect considerat negativ, deoarece, in aceasta perioada a avut loc o crestere ridicata a salariilor (248 %), fara ca aceasta crestere sa fie fundaentata pe o crestere reala a productivitatii. Aspectul este considerat negativ, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata, salariile trebuie sa creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat procentul (indicele) acesteia.

41

In perioada 2000-2001 observam : I CA > I Fs > I NS si I W > I s, aspect considerat pozitiv, deoarece, asa cum rezulta si din tabelul de mai sus, toate corelatiile sunt respectate. In perioada de analiza (1999-2001) se observa nerespecatrea corelatiilor datorita influenetei puternic negative a perioadei 19992000. Cauzele care stau la baza acestui fapt sunt : In anul 2000, au fost contractate lucrari de antrepriza generala si subantrepriza cu firme de prestigiu din strainatate; aceste lucrari au fost caracterizate atat de o complexitate tehnica ridicata cat si de existenat unui termen si a unui buget foarte strans. Rezultatul a fost angajarea de mult personal atat TESA cat si direct productiv, si cointeresarea personalului existent prin sporirea de salariu. Dupa perioada de angajari masive firma nu a reorganizat organigrama imediat, functionand tot pe baza celei vechi; rezultatul a fost o scadere a productivitatii muncii pana la rediscutarea structurii organizatorice.B. ANALIZA POTENIALULUI MATERIAL

Analiza potenialului material implica abordarea celor dou categorii de active, fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. Relevant pentru evidenierea manierei de valorificare a potenialului material la S.C. A.C.M.S. S.A. este eficiena acestuia. Eficiena mijloacelor fixe se determin cu ajutorul indicatorilor: cifr de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe; profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestor doi indicatori n intervalul analizat este prezentat n tabelul urmtor.Indicatori: Realizri:

42

1999

2000 29.636,47 ROL 10.409,47 ROL

2001 30.372,35 ROL 7.270,51 ROL

CA / 1000 lei MF Profit / 1000 lei MF

32.310,43 ROL 10.407,35 ROL

Cifra de afaceri i profitul la 1000 lei mijloace fixe

Primul indicator a nregistrat o scdere de la 32310 lei n anul 1999 la 29636 lei n 2000 i apoi o usoara crestere la 30372 lei n anul 2001. Cel de-al doilea indicator a nregistrat in primii doi ani de analiza o evolutie constanta, scazand in anul 2001 cu 33%, dar valorile lui se menin asemenea la cote mari. Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general devansarea indicelui nzestrrii tehnice (I G) de ctre indicele productivitii (I W)1999 Cursul mediu Numar de salariati Productivitatea muncii W Mijloace Fixe Grad de inzestrare tehnica -GI I GI IW I W > I GI 15285 ROL/USD 90 60.838,14 USD 169.463,28 USD 1882,92 USD 00/99 0,83 0,76 Nu 2000 21623 ROL/USD 145 46.127,22 USD 225.682,95 USD 1556,43 USD 01/00 1,31 1,34 Da 2001 31552 ROL/USD 160 62.020,54 USD 326.721,03 USD 2042,00 USD 01/99 1,08 1,02 Nu

Pe perioada 1999-2000 indicele de crestere a productivitatii muncii a fost devansat de indicele de crestere a gradului de inzestrare. Situatia ar putea fi apreciata ca fiind normala deoarece efectele investitilor realizate in anul 1999 se vor regasi in anii urmatori. Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul indicatorilor viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor. a.) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin: coeficient (numr de rotaii):

43

Nr = CA / Ac sau Nr = Ca / stocuri durata unei rotaii D = 360 / Nr

Cifra de Afaceri Stocuri Rotatia stocurilor (Nr) Durata unei rotatii (zile)

1999 83.691.981.900 ROL1.583.273.114 ROL

2000 144.624.273.016 ROL991.567.891 ROL

2001 313.099.529.559 ROL7.502.257.470 ROL

52,86 6,81

145,85 2,47

41,73 8,63

Rotaia stocurilor Pentru conducerea unei organizaii economice, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o importan deosebit, interesul acesteia fiind de a avea o rotaie a stocurilor ct rapid posibil fapt ce are ca efect mobilizarea de surse financiare i o durat a unei rotaii ct mai mic fapt care atest acelai fenomen i respectiv rezultat (accelerarea vitezei de rotaie i mobilizare de surse financiare). i din acest punct de vedere situaia este fluctuant, dar pozitiv, viteza de rotatie a stocurilor fiind ridicata. b.) Durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC = Creane / Cifr de afaceri * 365, este evideniat n tabelul de mai jos.

1999 Cifra de Afaceri Creante Durata recuperarii creantelor83.691.981.900 ROL 4.336.998.385 ROL

2000144.624.273.016 ROL 18.226.810.189 ROL

2001313.099.529.559 ROL 43.748.539.766 ROL

18,91

46,00

51,00

Durata recuperrii creanelor La S.C. A.C.M.S. S.A. valorile de recuperare a creanelor sunt peste cele considerate normale (ntre 0 i 30 de zile), ca urmare a faptului c ritmul de cretere a creanelor depete ritmul de cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind nefavorabil pentru firm,

44

ns ea este specific economiei romneti, firma fiind stnjenit n desfurarea activitii normale de blocajul financiar existent. In ceea ce priveste structura creantelor SC ACMS SA nu are de recuperat creante cu vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca managemntul s-a preocupat de stingerea creantelor vechi astfel incat sa se elimine riscul nerealizarii lor.

1 . 2 A N A L I Z A C H E LT U I E L I LO R

Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C. A.C.M.S. S.A. are la baz datele din contul de profit i pierdere, rezultatele analizei fiind prezentate n tabelele urmtoare.

CheltuieliCheltuieli materiale Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte Cheltuieli salariale Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE TOTAL CHELTUIELI

1999 ROL23030955763,00 29571588837,00 1790550176,00 4258475891,00 433951654,00 59085522321,00 562240132,00 8974784,00 59656737237,00

2000 %38,61% 49,57% 3,00% 7,14% 0,73% 99,04% 0,94% 0,02% 100,00%

2001 %41,31% 41,10% 2,17% 13,09% 0,82% 98,48% 1,37% 0,15% 100,00%

ROL47825248734,00 47582952368,00 2514504088,00 15152728407,00 944301196,00 114019734793,00 1585609423,00 178237466,00 115783581682,00

ROL74680926464,00 113434905755,00 4105233128,00 24444041466,00 2729964601,00 219395071414,00 594158448,00 28552660627,00 248541890489,00

%30,05% 45,64% 1,65% 9,83% 1,10% 88,27% 0,24% 11,49% 100,00%

Structura cheltuielilor pe ani Deoarece cheltuielile de exploatare au o pondere ridicata in cadrul cheltuielilor totale ale firmei se impune o analiza detaliata a structurii acestora :

45

1999 ROLCheltuieli materiale Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte (635) Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele 23030955763,00 29571588837,00 1790550176,00 4258475891,00 433951654,00

2000 %38,98% 50,05% 3,03% 7,21% 0,73%

2001 %41,94% 41,73% 2,21% 13,29% 0,83%

ROL47825248734,00 47582952368,00 2514504088,00 15152728407,00 944301196,00

ROL74680926464,00 113434905755,00 4105233128,00 24444041466,00 2729964601,00

%34,04% 51,70% 1,87% 11,14% 1,24%

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidentei acestora in contul de profit si pierdere releva uramtoarele : cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul cheltuielilor de la 99.04% in anul 1999 la 98.48% in anul 2000 si la 88.27% in anul 2001. In aceasta categorie ponderea cea mai ridicata o au cheltuielile cu lucrarile executate de terti ( 50% in 1999, 41% in 2000 si 51,7% in 2001). Cheltuielile cu personalul au o pondere scazuta in totalul cheltuielilor ( o medie de 10%-11% ) dar asa cum sa mentionat ritmul de crestere a devansat pe cel al cifrei de afaceri.. cheltuielile financiare au inregistrat o crestere in anul 2000 de la 0.94% in 1999 la 1.37%. Au scazut apoi la 0.24% din total cheltuieli. Cheltuielile financiare au prezentat o evoluie fluctuant, determinat ndeosebi de variaia cheltuielilor din diferene de curs valutar i a cheltuielilor cu dobnzile; cheltuielile excepionale au nregistrat o cretere n totalul cheltuielilor, cauzat de plata unor amenzi i penaliti, de lipsuri de inventar i de pierderi din debitori diveri.

46

Pentru determinarea reala a dinamicii cheltuielilor prin eliminarea influentei inflatiei valorile din tabelul de mai sus se vor transforma din ROL in USD.1999 Cheltuieli materiale Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte (635) Cheltuieli salariale Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE TOTAL CHELTUIELI 1506768,45 1934680,33 117144,27 278604,90 28390,69 3865588,64 36783,78 587,16 3902959,58 2000 2211776,75 2200571,26 116288,40 700769,01 43671,15 5273076,58 73329,76 8242,96 5354649,29 2001 2366915,77 3595173,23 130110,08 774722,41 86522,71 6953444,20 18831,09 904939,80 7877215,09 00/99 1,47 1,14 0,99 2,52 1,54 1,36 1,99 14,04 1,37 01/00 1,07 1,63 1,12 1,11 1,98 1,32 0,26 109,78 1,47 01/99 1,57 1,86 1,11 2,78 3,05 1,80 0,51 1541,21 2,02

9.000.000,00 USD 8.000.000,00 USD 7.000.000,00 USD 6.000.000,00 USD 5.000.000,00 USD 4.000.000,00 USD 3.000.000,00 USD 2.000.000,00 USD 1.000.000,00 USD 0,00 USD TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE TOTAL CHELTUIELI 1 3.865.588,64 USD 36.783,78 USD 587,16 USD 3.902.959,58 USD 2 5.273.076,58 USD 73.329,76 USD 8.242,96 USD 5.354.649,29 USD 3 6.953.444,20 USD 18.831,09 USD 904.939,80 USD 7.877.215,09 USD

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielii totale cu 37 % in anul 2000 fata de anul 1999 si o crestere cu 47% in anul 2001 fata de anul 2000. Deci o crestere pe total perioada de analiza de 2.02

47

ori, situatie fiind justificata din punct de vedere economic cresterea cifra de afaceri. Pentru analiz prezint interes i indicatorul cheltuieli la 1000 de lei cifr de afaceri, determinat cu ajutorul relaiei: Ch /1000lei CA= Cheltuieli / Cifr de afaceri * 1000INDICATORI Cifr de afaceri (ROL) Cheltuieli materiale total (ROL) Cheltuieli cu personalul total (ROL) Cheltuieli de exploatare total (ROL) TOTAL CHELTUIELI (ROL) Cheltuieli totale la 1000 lei CA (ROL) 1999 83.691.981.900 23.030.955.763 4.258.475.891 41.367.970.052 59.656.737.237 716,4 2000 144.624.273.016 47.825.248.734 15.152.728.407 80.989.681.690 115.783.581.682 811,6 2001 313.099.529.559 74.680.926.464 24.444.041.466 151.989.195.833 248.541.890.489 703,5

Cheltuieli la 1000 de lei cifr de afaceri

48

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0Cheltuieli materiale la 1000 lei CA (ROL) Cheltuieli cu personalul la 1000 lei CA (ROL) Cheltuieli totale la 1000 lei CA (ROL) 1999 275,2 50,9 716,4 2000 330,7 104,8 811,6 2001 238,5 78,1 703,5

i aceti indicatori au o evoluie fluctuant, evidenind, totui, o imbunatatire a situatiei pe total perioada de analiza deoarece cheltuielile totale la 1000 lei cifra de afaceri au scazut cu 13 ROL In toti cei 3 ani, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala, in sensul ca perimte obtinerea de porfit.1 .3 A N A L I Z A R E N TA B I L I TAT I I

Analiza rentabilitii se realizeaz cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) i rata rentabilitii (ca indicator al mrimii relative a rentabilitii). O

49

importan deosebit prezint ratele rentabilitii, ntruct exprim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. Pentru SC ACMS SA ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator. Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie nefoavorabila din punct de vedere economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de timp analizat. Aceasta se poate explica prin cresterea concurentei pe piata constructiilor. Trebuie mentionat ca in ciuda acestui fapt, ratele se situeaza mult peste nivelul normal.

INDICATORI Rata rentabilitii costurilor (Rc=profit brut/ch. Totale * 100) Rata rentabilitii veniturilor (Rv=profit brut/venituri totale * 100) Rata rentabilitii activelor totale (Ra=profit brut/active totale * 100) Rata rentabilitii economice (Re=profit brut/capital permanent * 100) Rata rentabilitii financiare (Rf=profit brut/capital propriu * 100)

1999 46,53%

2000 29,85%

2001 32,08%

31,75%

22,99%

24,29%

60,34%

46,63%

42,58%

88,58%

111,76%

71,99%

88,58%

111,76%

72,56%

Ratele rentabilitii Examinarea informaiilor din tabel atest o situaie fluctuant, dar favorabil. Astfel: Rata rentabilitii costurilor, ce reflect modul n care firma a gestionat resursele care au intrat n costuri, scade de la 46,53% n 1999 la 29,85% n 2000 ca apoi s creasc la 32,08% n 2001. Aceast fluctuaie se datoreaz creterii, respectiv scderii costurilor ntr-un ritm mai mare dect creterea profitului. Rata rentabilitii veniturilor scade de la 31,75% n 1999 la 22,99% n 2000, ca apoi s creasc la 24,29% n 2001, ceea ce nseamn creterea ntr-un ritm mai ncet i apoi mai rapid a profitului dect veniturile; Rata rentabilitii resurselor ocupate (a activelor) nregistreaz o scdere mare de la 60,34% n 1999 la 46,63% n 2000 i apoi la 42,58% n 2001, fapt care indic un aspect

50

negativ pentru activitatea viitoare a firmei, dar chiar i n aceast situaie valorile sunt cu mult peste pragul limit de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv); Rata rentabilitii economice nregistreaz fluctuaii dar valorile nregistrate sunt la nivele foarte ridicate; Rata rentabilitii financiare, care arat capacitatea capitalului investit de a aduce profit, are de asemenea o evoluie fluctuant, dar valorile indicatorului sunt destul de mari.

1 .4 A N A L I Z A PAT R I M O N I A L A

In conformitate cu teoria patrimoniala, o intreprindere este solvabila in conditiile in care este in masura sa asigure echilibrul maselor de aceeasi durata si anume: Activ imobilizat = Capital permanent Activ circulant = Datorii pe termen scurt Respectarea acestor ecuatii presupune o activitate fara intreruperi si de o regularitate perfecta in privinta incasarilor si platilor, fapt greu de realizat in conditiile in care in timp ce exigibilitatea obligatiilor pe termen scurt este certa, transformarea activului in disponibilitati este aleatoare, putand fi perturbata de o serie de factori economici, financiari si conjuncturali. Aceasta asimetrie impune necesitatea constituirii unei rezerve in masura sa faca fata neregularitatilor la scadenta, cunoscuta in teoria economica sub denumirea de fond de rulment. Fondul de rulment reprezinta marja de siguranta a intreprinderii, impusa de diferentele dintre sumele de incasat si sumele de platit, precum si de decalajul dintre termenul mediu de transformare a activelor circulante in lichiditati si durata medie in care datoriile pe termen scurt devin exigibile. Fondul de rulment patrimonial se poate determina in doua moduri si anume: FR = Capital permanent - Active imobilizate

51

In acest caz fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent folosita pentru finantarea activelor circulante. El poate fi descompus in fond de rulment propriu si fond de rulment imprumutat: A1) A2) FR propriu = Capitaluri proprii Active imobilizate FR imprumutat = Datorii pe termen mediu si lung

FR = Active circulante Datorii pe termen scurt In aceste conditii notiunea de fond de rulment rezulta prin punerea in corespondenta a lichiditatii activelor circulante cu exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Fondul de rulment permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Necesarul de fond de rulment Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie sa exista intre nevoile temporare si resursele temporare, bilantul patrimonial pune in evidenta un alt indicator al echilibrului financiar numit nevoia de fond de rulment. Necesarul de fond de rulment reprezinta diferenta dintre nevoile temporare si sursele temporare, adica suma necesara finantarii decalajelor, care se produc in timp, intre fluxurile reale si fluxurile de trezorerie determinate, in principal de activitatea de exploatare. Pe baza datelor din bilantul patrimonial, necesarul de fond de rulment se poate determina astfel: NFR = (Stocuri + Creante) Obligatii pe termen scurt Necesarul de fond de rulment reflecta, de fapt activele circulante de natura stocurilor si creantelor nefinantate pe seama obligatiilor pe termen scurt (sursele atrase). Obligatiile pe termen scurt de natura celor fata de furnizori, salariati, stat, etc reprezinta o sursa atrasa de finantare a activelor circulante pana in momentul platii lor.

Trezorera neta In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment reprezinta trezoreria neta.

52

Pentru analiza corelata a celor trei indicatori pe baza bilantului patrimonial 1999 2001:

in

continuare este prezentat un tabel de calcul al acestora la societatea analizata pe perioada

Indicator Fond de rulment Fond de rulment propriu Fond de rulment imprumutat Fond de rulment Necesar de fond de rulment Trezorerie neta

Mod de calcul Capital permanent - Active imobilizate Capital propriu Active imobilizate Datorii pe termen mediu si lung Active circulante - Datorii pe termen scurt Stocuri +Creante - Obligatii pe termen scurt FR NFR

199922,540,512

20004,757,477

2001-5,332,007

22,540,512

4,757,477

-6,250,875

0

0

918,868

22,540,512

4,757,477

-5,332,007

-6,598,044

-23,365,515

-18,694,938

29,138,556

28,122,992

13,362,931

Nota: Durata medie in care activele circulante se transforma in lichiditati: 5 luni; Durata medie de onorare a datoriilor pe termen scurt: 2 luni; In perioada 1999-2001 SC ACMS SA inregistreza in dinamica, o situatie favorabila din punct de vedere al indicatorilor analizati: Astfel, in primii doi ani de analiza fondul de rulment pozitiv de 22.540.512 mii lei in 1999 si respectiv 4.757.477 mii lei in 2000 denota o situatie in care activele circulante permit nu numai rambursarea integrala a datoriilor pe termen scurt ci si degajarea lichiditatilor excedentare. Aceasta situatie reflecta o perspectiva favorabila sub aspectul solvabilitatii. In acelasi timp valorile indicatorilor fond de rulment propriu si imprumutat pe cei doi ani reflecta realizarea unui echilibru financiar in conditii de autonomie financiara ( fondul de rulment imprumutat este 0).

53

In anul 2001, situatia fondului de rulment se schimba, acesta inregistrand o valoare negativa de -5.332.007 mii lei, din care fond de rulment propriu 6.250.875 mii lei si fond de rulment imprumutat 918.868 mii lei. Valoarea negativa a fondului de rulment nu reprezinta o situatie alarmanta data fiind corelarea sa cu valoarea necesarului de fond de rulment. Este totusi semnificativa contributia acestei valori la scaderea in dinamica a indicatorului trezorie neta. In perioada supusa analizei societatea ACMS SA a inregistart constant valori negative ale necesarului de fond de rulment si anume: -6.598.044 mii lei in 1999, -23.365.515 mii lei in 2000 si respectiv 18.694.938 mii lei in 2001. Dat fiind faptul ca in domeniul in care activeaza societatea stocurile au o pondere nesemnificativa in cadrul activelor circulante, rezulta ca valoarile negative ale necesarului de fond de rulment provin din decalajele dintre creante si datorii pe termen scurt. Chiar daca puterea de negociere cu clientii este mica, diferenta de valoare dintre creante si datroii, cele din urma fiind considerabil mai mari, acopera decalajul dintre termenele de plata mai mari pentru clienti si termenele de incasare mai mici fata de furnizori In aceste conditii situatia necesarului fondului de rulment poate fi ea semnificand un surplus de resurse apreciata ca fiind favorabila

temporare in raport cu nevoile temporare corespunzatoare. Ca urmare a evolutiei fondului de rulment si al necesarului de fond de rulment, trezoreria neta s-a mentinut pozitiva pe cei trei ani, astfel: 29.138.556 mii lei in 1999, 28.122.992 mii lei in 2000 si respectiv 13.362.931 mii lei 2001 reflectand o situatie de echilibru financiar pentru intreprindere. Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei este o problema complexa, tratata in mod diferit in lucrarile de specialitate, al carei spatiu de rezolvare nu permite o abordare exhaustiva. Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani. Se exprima prin rapoarte intre elementele de activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub

54

forma lichida in conturile de diponibilitati banesti si cat pot sa devina lichide imediat. Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de plata la scadenta. In acest caz intervine comparatia dintre elementele de activ si cele de pasiv, respectiv disponibilitati si obligatii. Pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii unei societati cei mai multi autori recomanda folosirea metodei ratelor. Analiza ratelor rezultate prin compararea ansamblului lichiditatilor potentiale cu exigibilitatile potentiale, constituie o metoda rapida si usor de utilizat pentru aprecierea gradului in care societatea analizata face fata obligatiilor pe termen scurt. Cele mai utilizate rate utilizate pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii sunt: 1) Rata lichiditatii generale : Aceasta rata se determina prin raportarea valorii activelor curente la valoarea pasivelor curente.Rata lichiditatii generale este cel mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii pe termen scurt, masura pentru ca indica in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt

perfect acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade, care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor. 2) Rata lichiditatii restranse : Aceasta rata este cunoscuta si sub denumirea de rata rapida sau testul acid in teoria economica nord-americana. Ea se determina fie prin scaderea stocurilor din valoarea activelor curente si impartirea diferentei astfel obtinute la valoarea pasivelor curente, fie prin raportarea sumei creantelor si disponibilitatilor la datorile exigibile pe termen scurt (pasivele curente).Rata este, de regula, subunitara si trebuie analizata si interpretata prin luarea in calcul a unor aspecte de detaliu privind structura creantelor. 3) Rata lichiditatii immediate : Aceasta rata realizeaza corespondenta dintre elementele cele mai lichide ale activului

55

(plasamente si disponibilitati) cu obligatiile imediat exigibile. Rata lichiditatii imediate mai este cunoscuta in teoria economica si sub denumirea de trezorerie la vedere sau rata solvabilitatii imediate. Valoarea ridicata a acestei rate nu trebuie interpretata ca o garantie a solvabilitatii daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. Pe de alta parte, valoarea redusa a acestei rate poate fi considerata ca fiind compatibila cu mentinerea echilibrului financiar in cazul in care intreprinderea minimizeaza contrapartida valoarea valori de disponibilitatilor plasament, sale, detinand stocuri in usor creante,

mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datroiilor imediate. 4) Rata solvabilitatii globale : Aceasta rata se utilizeaza pentru a se masura gradul in care intreprinderea face fata datoriilor sale.Rata solvabilitatii globale se determina ca raport intre activul total si datoriile totale. Ea exprima securitatea de care se bucura creditorii pe termen lung si scurt, precum si marja de creditare a intreprinderii. 5) Rata solvabilitatii patrimoniale : Reprezinta un indicator folosit cu predilectie in studiile de bonitate efectuate in cazul solicitarii de credite. Rata solvabilitatii patrimoniale se obtine prin raportarea capitalurilor proprii la suma dintre capitalurile proprii si creditele bancare. Calculul acestor rate de lichiditate si solvabilitate la societatea ACMS este prezentat in tabelul urmator:Indicator Active curente Pasive curente Rata lichiditatii generale (Rlg) Rata lichiditatii restranse (Rlr) Rata lichiditatii imediate (Rli) Rata solvabilitatii globale (Rsg) Rata solvabilitatii patrimoniale Valori optime >1 >0.8 >1.5 >0.5 1999 37,416,142 14,875,630 2.52 2.41 1.96 3.14 1.00 2000 49,201,262 44,443,785 1.11 1.08 0.63 1.72 1.00 2001 74,541,640 79,873,647 0.93 0.85 0.17 2.41 0.99

56

(Rsp)

In perioada 1999 2001, toate ratele de lichiditate s-au aflat in limitele considerate ca fiind normale, exceptie facand anul 2001, cand rata lichiditatii generale (cu o valoare de 0.93) si rata lichiditatii patrimoniale (cu o valoare de 0,17) au avut mici abateri de la aceste limite. Cu toate ca pentru fiecare an in parte valorile ratelor pot fi considerate ca fiind normale, evolutia descendenta a acestora pe parcursul celor trei ani analizati, evidentiaza o situatie de declin din punct de vedere al lichiditatii pentru societatea analizata. Valoarea subunitara a ratei lichiditatii generale inregistrata de SC ACMS SA in anul 2001 denota faptul ca datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de activele circulante, iar fondul de rulment este negativ (fapt demonstrat si comentat anterior). Evolutia descendenta pe cei trei ani de analiza a acestei rate trebuie luata in seama de conducerea societatii deoarece aceasta evolutie determina creditorii sa devina circumspecti in cazul incercarii de contractare de credite. Valoarea lichiditati imediate, considerata ca fiind normala in 1999 si 2000 (1.96 si respectiv 0.63) scade semnificativ in anul 2001, ajungand la valoarea de 0.17. Aceasta valoare ar putea fi compatibila cu mentinerea echilibrului financiar, daca intreprinderea minimizeaza disponibilitatile, detinand in schimb valori de plasament, creante si stocuri usor mobilizabile, fapt ce nu poate fi insa demonstrat tinand cont de valorile in scadere ale celorlalte rate de lichiditate. Din punct de vedere al solvabilitatii, pentru toti cei trei ani analizati valorile solvabilitatii globale si ale solvabilitatii patrimoniale s-au incadrat in valorile optime acceptate. Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar in acest context, lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii pot fi considerate ca avand un caracter temporar, daca societatea se bazeaza pe o solvabilitate globala.

57

2. Analiza viabilitii MANAGERIALE

Desfaurarea oricrei activiti economice presupune un minim de organizare. Cu ct firma este mai mare i activitatea desfurat este mai complex, cu att mai mult se impune o ct mai bun organizare, un management ct mai bun al activitii. Managementul unei firme este unul dintre factorii eseniali care pot determina succesul sau insuccesul unei organizaii economice. Managementul, ca tiin, s-a format relativ recent, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti din ntreaga lume, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Dup cum rezult i din definiia managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele, funciile managementului fiind urmtoarele: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea. Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei firme se realizeaz prin sistemul de management. Indiferent de

58

caracteristicile agentului economic, sistemul de management este alctuit din patru subsisteme: subsistemul metodologic; subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional.

2 .1 S U B S I S T E M U L M E T O D O LO G I C

Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic managerial este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme. n cazul S.C. A.C.M.S. S.A., din punctul de vedere al subsistemului metodologic, situaia nu se prezint tocmai bine, deoarece numrul metodelor i sistemelor de management aplicate este destul de redus, iar fundamentarea tiinific a acestora las de dorit. Ca i metode i sisteme de management folosite de ctre S.C. A.C.M.S. S.A. se pot enumera:

Managementul

prin

proiecte

este

singurul

sistem

de

management utilizat conform cerinelor tiinei managementului. S.C. A.C.M.S. S.A. se ocup numai de realizarea de lucrri de dimensiuni mari, fiecare lucrare fiind un proiect. n cadrul firmei se utilizeaz managementul pe baz de proiecte cu stat major, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului fiind asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem. Membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din

59

aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Pentru coordonarea proiectelor se utilizeaz un program de Project Management, numit PrimaVera, program ce permite realizarea i urmrirea proiectelor n ceea ce privete timpul, planul i bugetul. Acest program furnizeaz planul de lucru, permite nivelarea resurselor i determinarea costurilor. El furnizeaz grafice PERT i Gantt precum i costurile aferente lucrarii, afind automat nivelul resurselor, ncrcarea acestora i graficele de repartizare a acestora. Utilizarea acestui program a condus la reducerea perioadelor de realizare a proiectelor cu 10%, iar n unele cazuri chiar cu 25%.

Managementul participativ s-a utilizat nc de la nfiinarea firmei, n anul 1993 i const n exercitarea principalelor procese i relaii de management prin implicarea proprietarilor i a managerilor de nivel superior.

Managementul prin obiective este foarte rudimentar, la nivelul firmei i a subdiviziunilor organizatorice neexistnd un sistem categorial de obiective judicios fundamentat, nepunnduse practic problema utilizrii unei astfel de metode a managementului tiinific.

Diagnosticarea ca metod de management este destul de rar utilizat, realizndu-se numai diagnostice specializate, care au n vedere o anumit problem din cadrul firmei. Una dintre cauzele care ar putea determina aceast situaie o constituie i situaia economico-financiar bun a firmei.

edinele