1 definirea si evolutia conceptului de cultura

Definirea şi evoluţia conceptului de cultură

După Petit Robert, cuvântul cultură, în afară de utilizările sale agricole şi biologice, are trei accepţiuni:

• dezvoltarea unor anumite facultăţi ale spiritului prin exerciţii îndeosebi intelectuale. Extinzând, ar fi ansamblul de cunoştinţe acumulate care permit dezvoltarea criticii, gustului, judecăţii;

• ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii; • ansamblul de forme de comportament însuşite de comunităţile umane.

În spiritul celei de-a treia definiţii, va fi utilizat în lucrarea de faţă termenul

de “cultură” şi pentru a nu fi expeditivi vom merge mai departe cu discuţia, corectarea şi precizarea.

Pentru moment el este suficient pentru a analiza următoarea problemă: În care şi în ce măsură noţiunea de “cultură” se poate aplica

organizaţiilor moderne? Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu

organizaţiile: a) influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul

membrilor organizaţiei; b) influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de

gândire etc.); c) cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio-

profesionale, mod de gândire etc.), care adesea determină apariţia subculturilor;

d) cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.

Cultura organizaţiei şi managementul

Aceste patru tipuri de fenomene culturale vor fi analizate pe rând în continuare.

1.1 Cultura adusă de către membrii organizaţiei

Indivizii ce compun o organizaţie nu vin în cadrul acesteia fără nici un fel de influenţă din exteriorul organizaţiei. Ei nu lasă la intrare (în vestiare sau o dată cu pardesiul) ceea ce ei sunt în viaţa lor de familie, ca cetăţeni sau ca individ cu o istorie şi o personalitate anume. Comportamentul lor în organizaţie este condiţionat de aceasta în funcţie de structurile şi politicile organizaţiei. Este cunoscut faptul că, în acelaşi timp, aceste comportamente depind de raporturile de putere şi de relaţiile afective care iau naştere în organizaţie. Insă aceste comportamente păstrează în egală măsură amprenta a ceea ce sunt indivizii în exteriorul organizaţiei, în funcţie de ceea ce sunt ei obişnuiţi să facă sau să gândească, de ceea ce ei apreciază că este bun sau rău, corect sau incorect, drept sau nedrept.

Dacă membrii organizaţiei au în comun un număr de obiceiuri specifice şi, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau neîncurajate de organizaţie, atunci organizaţia va fi subit influenţată de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, condiţionează funcţionarea organizaţiei.

Acest fenomen este evidenţiat de influenţa culturii naţionale asupra întreprinderilor (Hofstede şi Bollinger, 1987)1. Aşadar, contextul cultural propriu unei ţări obligă întreprinderile să adopte structuri şi moduri de funcţionare interne adaptate la “ansamblul de forme însuşite de comportament” propriu acelei ţări, după un “model” cultural implicit. Această influenţă culturală asupra organizaţiei nu se aplică numai întreprinderilor locale, multinaţionalele; deşi ştim că multe dintre ele se forţează să-şi definească structuri şi politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate, acestea sunt încă sensibile (ce-i drept astăzi într-o măsură mai mică).

Cultura locală poate influenţa cultura unei organizaţii la fel de bine ca şi cultura unei regiuni; întreprinderile mici şi mijlocii se suprapun uneori peste o cultură regională puternică, ce poate influenţa notabil raporturile sociale şi structurile ierarhice.

Influenţa culturii naţionale asupra organizaţiei are loc pe căi indirecte: instituţiile care formează o parte din mediul extern al organizaţiei contribuie la modelarea soluţiilor structurale şi sociale adoptate. De exemplu, formarea profesională poate conduce întreprinderile la limitarea numărului de nivelurile ierarhice: pe de o parte calificarea personalului de bază permite mai puţin recurgerea la supravegherea directă pentru coordonarea şi controlul muncii pe de altă parte nivelurile ierarhice pot să nu reproducă (cu diferenţe de la o ţară la alta) ierarhiile sociale pe bază de diplome.

1 Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions

d’organisation, 1986, p. 155-253

Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

Aceşti factori culturali locali, aduşi în organizaţie de către proprii membrii constituie o sursă de influenţă externă asupra organizaţiei şi implicit asupra tehnicilor de management.

Importul, voluntar sau involuntar, al unui tip de management sau al unui mod de gândire străin pot conduce la efecte perverse ce pot deveni dificil de depăşit.

De exemplu: Un manager american, pragmatic în felul său, gândeşte că rezolvarea unei

probleme are prioritate în faţa tuturor celorlalte. Nu numai că gândeşte, dar va şi acţiona în consecinţă. Presupunând că, în afacerea respectivă are un subordonat ce aparţine unei tradiţii culturale diferite, românească, de exemplu, pentru care este foarte important să fii în relaţii bune cu şeful; rezultă că românul va evita să îl supere cumva. In faţa problemei ivite superiorul propune o soluţie. Subordonatul, om cu experienţă, ştie că această soluţie nu va merge, dar influenţele culturii sale îl reţin, inconştient, desigur, neavând o obiecţie, care l-ar putea deranja pe superiorul său. Când se dovedeşte că soluţia a fost o mare greşeală, managerul american îl va întreba pe subordonatul său ce este de făcut. Acesta din urmă va avansa o soluţie diferită. Şeful îl va întreba de ce oare nu a spus mai devreme că aceasta era soluţia cea mai bună. Subordonatul român este, deci, într-o situaţie imposibilă şi va ascunde adevăratul motiv (“nu am vrut să vă jignesc”) şi probabil va susţine că soluţia şefului putea să funcţioneze, dacă nu apăreau cutare circumstanţe. Deci, el se va eschiva. Problema nu se opreşte aici. Managerul american, puţin convins de aceste scuze, va considera comportamentul subordonatului său inexplicabil, îl va acuza de lipsă de conştiinţă profesională, de sabotaj, dar şi pentru subordonat comportamentul şefului său este de neînţeles: cum ar putea el să nu ţină cont de statutul său ierarhic.

Iată cum culturile naţionale pot influenţa comportamentele datorită unor interpretări diferite.

1.2 Cultura comunităţilor profesionale: Exercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de “câştigare a

existenţei”. Pentru mulţi, dar aceasta depinde considerabil şi de profesia în cauză, aceasta este şi un important factor de socializare. Pe parcursul exersării unei profesii acumulăm nişte cunoştinţe, căpătăm un statut social, înnodăm relaţii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comunităţi, învăţăm şi adoptăm moduri de gândire, de comportament, de stiluri de viaţă proprii comunităţii profesionale căreia îi aparţinem. Organizaţiile sindicale sau profesionale precum şi organismele de formare proprii unei meserii furnizează adesea un suport acestei culturi fondate pe exercitarea profesiei.


De exemplu : Tradiţia industrială a locuitorilor din Valea Jiului este specifică lucrătorilor

în minerit. Ea se bazează pe proximitatea geografică ce a favorizat acest tip de industrie. Dificultatea, acum, în această regiune constă în adaptarea la “mutaţiile industriale”, care afectează profund meseriile tradiţionale şi culturile aferente lor. Adaptarea în acest caz nu este numai o problemă a angajaţilor, de formare şi reconversie, ci presupune dispariţia unor legături sociale vechi, dizolvarea unor comunităţi profesionale şi o schimbare a stilului de viaţă.

Un alt exemplu : Îl poate constitui sectorul serviciilor care este un mozaic de culturi

profesionale specifice format din diferitele profesii ce corespund diferitelor specializări: transporturi, hotelărie, agenţii de turism, învăţământ, sănătate etc. Chiar şi în cadrul aceleiaşi activităţi, pot exista mai multe culturi: în turism, de exemplu, există probleme de coordonare între front-office şi back-office legate de formalizarea metodelor, de regulile şi standardele utilizate în diferitele compartimente. În învăţământ, există deja unele conflicte înregistrate între personalul TESA şi personalul corpului didactic, care pot constitui alte exemple de culturi profesionale. La trecerea într-un nou mileniu, se pare că există tendinţa ca vechile culturi profesionale să dispară şi să facă loc altora noi, existând riscul ca aceste vechi culturi să se constituie în frâne ale dezvoltării unor noi metode de organizare a muncii.

1.3 Culturile de grup din organizaţie

O organizaţie este un ansamblu de grupuri în interiorul cărora indivizii sunt

confruntaţi cu condiţii comune la care reacţiile sunt de regulă colective. Dar şi aceste grupuri dezvoltă, în cadrul aceleiaşi organizaţii, prin acţiunile lor, un ansamblu de reprezentaţii şi moduri de comportament specifice.

Pe ce baze sunt formate aceste grupuri şi de ce dezvoltă ele culturi particulare?

Categoriile socio-profesionale sunt prima sursă emitentă a culturilor de

grup din organizaţie (Sainsaulieu R.)2. Anumite categorii (de exemplu, muncitorii) dezvoltă raporturi între colegi bazate pe implicarea afectivă puternică, camaraderie şi solidaritate în raporturile cu conducătorii şi alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individualişti, pun accent pe autonomia personală şi libera confruntare a punctelor de vedere în manieră democratică. Cadrele autodidacte sunt ataşate statutului ierarhic şi conducerii, circumspecte vis-à-vis de grupuri şi colectiv, dar foarte implicate în relaţiile cu colegii. Aceste categorii

2 Sainsaulieu R., L’identité au travail, Fondation nationale des sciences politiques, 1977,

p. 172


de culturi depind de condiţiile locale şi se modifică în timp, chiar dacă există anumite regularităţi. Acestea sunt produsul raporturilor întreţinute de ele cu diferite grupuri din sânul organizaţiei şi, în mod particular, de raporturile lor de putere, fiecare grup definindu-se în maniera în care îşi poate apăra interesele comune.

A doua bază de dezvoltare a culturilor de grup este chiar structura organizaţiei, împărţirea sa pe compartimente distincte, fiecare având misiunea sa specifică. Indivizii care compun aceste compartimente (producţie, comercial, serviciul financiar-contabil etc.) sunt cel mai adesea în interacţiune atât cu membrii din compartimentul lor, cât şi cu membrii ai altor compartimente; ei fac faţă unor probleme comune şi dezvoltă, pentru a-şi îndeplini misiunea, diferite moduri de comportament ce pot diferi de cele ale altor compartimente. Astfel, în aceeaşi organizaţie, cei din vânzări pot promova autonomia individuală în cadrul relaţiilor interpersonale de altfel intense, în timp ce la cadrele din producţie putem observa o respectare strictă a numeroaselor reguli şi metode instituite pentru a le controla activitatea, aceştia din urmă promovând relaţii interpersonale formale şi marcate de respectul poziţiilor ierarhice. Aceste diferenţe între membrii compartimentelor distincte pot revigora interesele comune ale compartimentelor prin opoziţiile şi competiţiile ce pot apare între compartimente.

Categoriile socio-profesionale şi compartimentele sunt două din bazele frecvente ale divizării culturilor de grup. Altele pot apare în funcţie de contextul propriu al fiecărei organizaţii.

1.4 Cultura organizaţiei

Organizaţia însăşi poate fi suportul unei culturi care îi este proprie. Această

idee este intuitiv uşor de admis. Este acelaşi lucru să lucrezi la Hilton şi la Sofitel? De ce anumite persoane

îşi părăsesc organizaţia la puţin timp de la venire pentru că “nu le place”? De ce altora le place?

Încercând să definească specificul activităţii organizaţiei Schlumberger, vechiul director general spunea: “ Noi trăim după sistemul profitului pe care-l percepem ca o provocare, ca un joc, ca un sport”. Se poate spune acest lucru despre orice organizaţie?

Organizaţiile sunt comunităţi care prezintă caracteristici proprii. Cum şi de

ce aceste specificităţi formează o cultură organizaţională? Vom relua aici definiţia sintetică din Petit Robert: “cultura este ansamblul de forme de comportament însuşite de comunităţile umane”.

O cultură organizaţională este, deci, “un ansamblu de forme însuşite de comportament, într-o organizaţie”. Vom lua punctual această definiţie.

Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Efectiv vom vedea cum cultura unei organizaţii, chiar dacă este


imposibil să nu fi avut niciodată fisuri şi contradicţii interne, formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaţiei. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale. Dar culturile sunt ca şi personalităţile: ele se pot asemăna, dar nu se pot confunda.

Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că aceste elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte regularităţi, tipuri, caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale, care durează şi care se reproduc. Cultură organizaţională, ca toate fenomenele culturale la toate nivelele, este de durată. Aceasta nu înseamnă că nu se poate modifica, dar schimbările (exceptând accidentele) sunt mai degrabă evoluţii lente decât răsturnări bruşte.

Aceste forme de comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura organizaţională, cultura organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională, aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelurile de conştiinţă. Prin definiţie cultura nu există în afara indivizilor care o împart. Mai exact ea nu există decât prin ceea ce indivizii au în comun.

Această noţiune de împărţire este esenţială. Este important să sesizăm că este vorba de împărţirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în acelaşi loc, la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol, un discurs sau un meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură proprie. Vom vedea că împărţirea culturii nu este instantanee: este un proces lent care presupune nu numai o prezenţă fizică, ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă.

Invers, această cultură împărţită este sursa sentimentului de apartenenţă al celor ce îi aparţin. Aceasta nu înseamnă însă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra unor aspecte vitale ale organizaţiei, deşi acest lucru se poate întâmpla, ci că expuşi fiind la ele au un minim de înţelegere comună a lor.

În sfârşit, aceste comportamente sunt elemente ale culturii, dar nu sunt

singurele. Acesta este punctul în care definiţia iniţială nu ne lămureşte. De fapt, comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale culturii. O cultură organizaţională, vom vedea, induce anumite comportamente membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu “instrucţiunile” conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini), credinţe, simboluri, fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente de natură diferită. Ea nu se poate reduce la o schemă comportamentală însuşită, chiar dacă ea cuprinde acest aspect.

În particular, cultura unei organizaţii (ca şi cultura unei societăţi umane uneori) este, de asemenea, capacitatea comunităţii de a descoperi şi inventa noi comportamente. Astfel, prin “forme” însuşite de comportament înţelegem ceea ce dă o formă, care creează.


În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte.

Cultura organizaţiei are tangenţă, de asemenea, cu culturile naţionale. Pentru o întreprindere cu activitate internaţională, se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va deschide noi filiale. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi că, înainte de toate cultura sa este românească (sau americană, sau japoneză).

1.5 Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Noţiunea de cultură organizaţională este apărută recent în ştiinţele organizării şi a fost preluată şi dezvoltată de către management începând cu anii ’80, însă fenomenele proprii culturilor au fost identificate înainte. Este vorba aici de anumite noţiuni care se apropiau de această idee şi anume: “organizarea informală”, “climat organizaţional”, “stil de management”, ca şi conceptul de “dezvoltare organizaţională”. Ideea de cultură organizaţională vine din psihologia socială şi din antropologie, dar apariţia conceptului de cultură organizaţională pare să fie rezultatul reunirii celor două curente.

Definirea sa este considerată adesea “vagă”, deşi în 1952 existau înregistrate 164 de definiţii ale culturii3 apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate.

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în munca lui Mayo şi Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)4 prin lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”. Numărul mare de definiţii arată interesul deosebit şi volumul de muncă ce a fost consacrat de către cercetători studierii acestui concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui, dar ele arată totodată şi faptul că ei au viziuni diferite asupra fenomenului.

A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente de gândire, şcoli în domeniul culturii organizaţiei. Există diferite grupări foarte interesante ale acestora unele pornind de la legăturile care au existat între definirea culturii organizaţiei şi scrierile din domeniul gestiunii organizaţionale (anexa 1).

Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.

O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă; prima face referire la aspectele materiale, produse şi fapte create 3 Kluckholm, C. K., Kroeber, K., Culture, A Critical Review of Concepts and Definition,

New York, Vintage, 1952, p. 35 4 Peters, T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best –

run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127


de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea sa, a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale împărţite de către membrii organizaţiei şi care le permite să funcţioneze împreună.

Există şi opinii conform cărora (M. Thevenet, 1986, p. 37)5 cultura ia naştere la două niveluri: cultura exterioară (cuprinzând aici cultura naţională, cultura regională, cultura locală, în general cea adusă din afară) şi cultura internă (profesională, a grupului, cea care a luat naştere în interiorul organizaţiei datorită fondatorului şi membrilor organizaţiei respective).

Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinând că organizaţia pe de o parte ARE o cultură şi pe de altă parte ESTE o cultură.

În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale, de coduri şi imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din întreprindere, totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective.

În cel de-al doilea caz, cultura este sinonimul unei identităţi culturale, unei personalităţi de bază, unei configuraţii profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor, într-un sens antropologic. Există în această identitate culturală acea parte a inconştientului actorilor organizaţiei. Este motivul pentru care ştiinţele sociale contribuie astfel încât întreprinderea să se descopere pe sine.

Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată în trei subansambluri culturale.

Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noţiuni, cum ar fi obiect şi mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare.

Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator – coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social: moduri de exprimare a autorităţii, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a informaţiei etc.

Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă, obiective de optimizare, criterii de performanţă, raporturi între bani şi rentabilitate.

Cultura se înscrie deci într-o totalitate, combinaţie dinamică a diferiţilor

factori ce au o influenţă asupra modului de a fi al personalului. Aceşti factori sunt: mărimea întreprinderii, organizarea muncii, nivelul de calificare, locul şi importanţa sindicatelor, originea socială şi geografică a personalului, politica patronală şi regulamentul intern, modul de exercitare a puterii, amintirile comune

5 Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1986,

p. 71-107


ale colectivului, sursa de referinţă pentru interpretarea situaţiei prezente şi în fine, tradiţiile locale. Cultura întreprinderii nu poate fi stabilită, de altfel, fără a lua în consideraţie cultura locală, cultura materială, organizarea ierarhică, raporturile interne între diferite categorii de personal, mentalitatea de încadrare (locul şi rolul micilor şefi, de exemplu), dar şi maniera generală în care raporturile de forţă în relaţiile de muncă au o influenţă preponderentă în viaţa întreprinderii şi mai ales asupra normelor de sociabilitate.

Relaţia dintre patroni şi sindicate “a priori” conflictuală, dar în fapt bazată pe negociere şi consens, alături de caracterul dispoziţiilor particulare, conferă întreprinderii un spirit propriu. Această bază consensuală, rezultat al compromisurilor succesive, are fără îndoială un loc esenţial în cultura fiecărei întreprinderi.

SCHEIN E.6 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi de integrare internă.

Bouyer F.7 definea cultura ca fiind ansamblul coerent de atitudini comune ale salariaţilor în contextul productivităţii lor.

Cele mai simple definiţii ar putea fi: Cultura organizaţiei este un sistem de elemente ce diferenţiază o

organizaţie de oricare alta (fac din ea o lume aparte); sau dacă ne referim la o societate transnaţională.

Cultura organizaţiei cuprinde toate elementele comune filialelor şi

societăţii mamă (cuprinzând aici atât valori, norme, coduri, imagini cât şi diferitele aspecte ale identităţii culturale).

Până în anii ’70, teoreticienii organizării încercau mereu să arate că

organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări. Ca un organism supus unor determinări externe, organizaţia se regăsea puţin cam dezintegrată. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printr-o structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi în organizaţie. Această comunitate face mai mult decât să reacţioneze mecanic la modificările din mediul său: ea trăieşte aceste modificări, construindu-şi răspunsurile şi performanţele.

6 Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational

Studies, 1983, p. 13-28 7 Bouyer, F., Cercles de qualité et culture d’entreprise, Revue française de Gestion,

nr. 47-48, septembre-octobre 1984


În acest context probabil Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire, care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea internă a întreprinderii.

Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal, a umanului faţă de structură, a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate.

Luat ca un sistem de interpretare a organizaţiei, reiese că organizaţia într-adevăr are şi este o cultură şi trebuie înţeleasă ca atare. Această idee pune deja bazele unei noi teorii în studiul organizaţiei.

1 definirea si evolutia conceptului de cultura

Business