UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE STIINTE JURIDICE SI STIINTE ECONOMICE CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL IMM-URILOR – Suport de curs –

An universitar 2015 - 2016

Conf.univ.dr. Iuliana PÂRVU

INTRODUCERE

Includerea în planul de învătământ al programului de studii Management a cursului

Managementul IMM-urilor se justifică prin faptul că în economia contemporană întreprinderile mici si

mijlocii sunt factori determinanti ai cresterii economice, în conditiile în care la nivel european

aproximativ 99% dintre firmele private existente pe piată se înscriu în categoria IMM-urilor, 67% dintre

angajati lucrează în astfel de firme, iar contributia lor la PIB este de aproximativ 42%. Asadar, se poate

afirma faptul că o mare parte a absolventilor programului de studii vor fi pusi în situatia de a aplica

conceptele teoretice si abilitătile practice asimilate pe parcursul anilor de studiu în conjunctura

economico-socială oferită de întreprinderi mici si mijlocii.

Disciplina se studiază în al doilea an de studiu, pentru ca studentii să-si însusească principiile si

conceptele gândirii manageriale în urma parcurgerii cursului Management general. Pornind de la acestea

se vor studia particularitătile aplicării stiintei manageriale în contextul firmelor de mici dimensiuni,

simplificate ca structură organizatorică, cu resurse financiare limitate si cu o necesitate sporită de a fi

dinamice, flexibile si adaptabile la conditiile pietei.

În urma participării la acest curs, studenţii se vor familiariza cu conceptele, tehnicile,

instrumentele, metodele, analizele necesare dezvoltării unui management organizaţional al entitătilor

economico-sociale private de mici dimensiuni.

Obiectivele cursului

Cursul Managementul IMM-urilor are ca obiectiv general abordarea într-o viziune sistemică a

celor mai importante probleme implicate de proiectarea, înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea unui

IMM si evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului si al firmelor antreprenoriale în economia

modernă. Astfel, studentii îsi vor completa cunoştinţele economice şi abilităţile necesare adaptării

cerinţelor impuse de competiţia pe piaţă muncii.

Pornind de la acest obiectiv general disciplina urmăreste atingerea unor obiective specifice legate

de dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale; dezvoltarea capacitătii de a identifica oportunităţi în iniţierea

unei afaceri;înţelegerea şi construirea unor modele de planificare a afacerii; conştientizarea studentului

privind profilul tipic al întreprinzătorului de succes

Competenţe conferite

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind:

- Capacitatea de a particulariza metodele si tehnicile manageriale în contextul firmelor mici, precum

cele ce tin de luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane, al contracarării

concurentei, a activitătii comerciale, de diagnosticarea firmei, de determinarea si interpretarea

indicatorilor de performantă, privind alegerea unor solutii oportune de investitii etc;

- Capacitatea de a realiza unui plan de afaceri al unei organizaţii de mică complexitate, asumând cu

responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializată;

- Capacitatea de a munci independent;

- Asimilarea unor norme privind disciplina muncii specific manageriale.

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii,

software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În prezentarea

cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a

studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.

Structura cursului

Cursul este compus din sase unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII – CONCEPT,

CARACTERISTICI, ROLUL LOR ÎN ECONOMIE

Unitatea de învăţare 2. PARTICULARITĂTI ALE FUNCTIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 3. PARTICULARITĂTI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 4. PARTICULARITĂTI ALE ORGANIZĂRII SI ALE

PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE UMANE ÎN

CADRUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 5. PARTICULARITĂTI ALE EXERCITĂRII FUNCTIILOR DE

COORDONARE SI DE ANTRENARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 6. PARTICULARITĂTI ALE EXERCITĂRII FUNCTIEI DE

CONTROL - EVALUARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII – CONCEPT, CARACTERISTICI, ROLUL LOR

ÎN ECONOMIE

Cuprins

1.1. Introducere

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Definirea si tipologia întreprinderilor mici si mijlocii

1.3.2. Rolul IMM-urilor în economia modernă

1.3.3. Caracterisiticile activitătii antreprenoriale

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere

În contextul socio-economic actual, întreprinderile mici si mijlocii devin factori determinanti ai

cresterii economice, fiind predominante în domeniul industriilor noi si în plină dezvoltare. Întreprinderile

mici si mijlocii se identifică, practic, cu sectorul privat, fiind principala sursă de locuri de muncă, de

inovatie si de productivitate în cadrul economiilor europene. De aceea este necesară o abordare

stiintifică, profesionistă a acestora din perspectivă managerială, abordare care să determine îmbunătătirea

competentelor antreprenoriale.

Primul capitol al acestui curs îsi propune a oferi o imagine cuprinzătoare, integrativă asupra IMM-

urilor, pentru a întelege cadrul în care teoriile manageriale vor fi dezvoltate ulterior.

Pentru a răspunde acestui demers, prima sectiune a capitolului defineste IMM-urile, potrivit

recomandărilor Comisiei Europene si identifică tipologia acestora, contribuind la dezvoltarea capacitătii

de a identifica potrivit unor criterii si situatii diverse măsura în care o entitate economico-socială poate fi

încadrată în categoria IMM-urilor. În continuare, pentru a reflecta importanta si rolul IMM-urilor în

economie sunt prezentate statistici la nivel european si national privind ponderea acestora în rândul

firmelor, proportia numărului de angajati în cadrul IMM-urilor, pe ansamblu si pe tipuri de întreprinderi

mici si mijlocii, precum si contributia lor la formarea PIB. Pe baza evidentelor prezentate se

concluzionează asupra importantei deosebite a întreprinderilor mici si mijlocii în cadrul economiei,

rezultată din complexitatea influentei acestora asupra economiei. În cea de a treia sectiune a capitolului

este evidentiat specificul managementului întreprinderilor mici si mijlocii, prin asimilarea acestuia în

special cu managementul firmelor de mici dimensiuni, cu capital integral privat, cu număr mic de

angajati si resurse financiare limitate, care sunt conduse, de regulă, de către cel/cei care le-au înfiintat si

care actionează pe o piaţă locală, au necesităti reduse de capital şi o tehnologie simplă. De asemenea,

sunt prezentate principalele aspecte considerate a fi cauze ale succesului activitătii antreprenoriale,

evidentiindu-se astfel ariile de interes ale disciplinei studiate prin intermediul acestui curs.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- identificarea entitătilor economico-sociale care se pot înscrie în sfera de cuprindere a IMM-

urilor;

- analiza criteriilor care diferentiază IMM-urile în ansmablul întreprinderilor care functionează

în economie;

- prezentarea diferitelor tipuri de IMM-uri în functie de valorile caracteristicilor definitorii;

- prezentarea diferitelor tipuri de IMM-uri în functie de relatiile în care acestea se află cu alte

întreprinderi din cadrul economiei;

- analiza statisticilor europene si nationale privind IMM-urile;

- formarea unei imagini de ansamblu asupra impactului IMM-urilor asupra dezvoltării

economice;

- identificarea cauzelor esecului si factorilor de succes în cadrul firmelor antreprenoriale.

Competenţele unităţii de învăţare:

– studentii vor reusi să identifice întreprinderile mici si mijlocii în ansamblul entitătilor

economico-sociale;

– studentii vor sti să analizeze, din perspectiva criteriilor de încadrare în categoria IMM-urilor,

diverse entităti economico-sociale;

– studenţii se vor familiariza cu elementele esentiale ale conceptului de întreprinderi mici si

mijlocii;

– studentii vor sti să diferentieze diverse categorii de IMM-uri si vor analiza ponderea fiecărui

tip de întreprindere mică si mijlocie la performanta economică globală;

– studentii vor întelege care este rolul si importanta IMM-urilor în economie;

– studentii vor avea capaciatea de a formula directiile de analiză pentru identificarea sanselor de

succes ale unei activităti antreprenoriale.

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Definirea si tipologia întreprinderilor mici si mijlocii

Prima definitie a întreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri), adoptată de Comisia Europeană si

utilizată ca element de referintă la nivel european, a fost adoptată în 1996 sub forma unei recomandări

iar, ulterior, în data de 6 mai 2003 Comisia a adoptat o nouă recomandare, tinând cont de evolutiile

economice generale care au avut loc după 1996:

"Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care

angajează mai putin de 250 de persoane si care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de

milioane de euro si/ sau detin active totale de până la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

Această recomandare a intrat în vigoare în data de 1 ianuarie 2005 si este aplicată tuturor

politicilor, programelor si măsurilor initiate de Comisie pentru IMM-uri. Pentru statele membre,

folosirea definitiei este voluntară, dar Comisia le recomandă atât lor, cât si Băncii Europene de

Investitii si Fondului European de Investitii, să o folosească pe scara largă.

De asemenea, includerea în categoria IMM-urilor presupune si faptul că respectiva firmă

”realizează venituri, altele decât cele din activităţi în domeniul bancar, în domeniile asigurărilor şi

reasigurărilor, al pieţei de capital, cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară activităţi de

intermediere în aceste domenii, în domeniile jocurilor de noroc, consultanţei şi managementului”.

Pornind de la această definitie, pentru a verifica dacă o entitate economică se califică în

categoria IMM-urilor trebuie analizate următoarele aspecte:

Entitatea economică este o întreprindere?

Potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justititie inclusă în recomandarea

Comisiei Europene o întreprindere este "orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent

de forma sa legală". Deci, factorul determinant în aprecierea calitătii de întreprindere este activitatea

economică nu forma legală, asadar persoanele fizice autorizate, asociatiile familiale, parteneriatele si

asociatiile angajate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.

Care este numărul mediu de salariati ?

Acest criteriu este esential pentru a determina în ce categorie se încadrează fiecare IMM si se

referă la personalul permanent, cel cu jumătate de normă si cel temporar si include următoarele:

- Salariatii;

- Persoanele care lucrează pentru întreprindere, fiind subordonate ei si care sunt considerate

ca angajati prin legislatia natională;

- Proprietarii-administratori;

- Parteneri angajati în activitătile obisnuite ale întreprinderii si care beneficiază de avantaje

finaciare din partea întreprinderii.

Numărul mediu de salariati este exprimat în unităti de muncă, respectiv număr de persoane care

lucrează cu normă întreagă în întreprindere sau ca reprezentant al acesteia, pe parcursul întregului an.

Personalul cu jumatate de normă, muncitorii sezonieri si aceia care nu au muncit tot anul sunt

considerati ca fractiuni din unitatea de muncă.

Ucenicii sau elevii si studentii implicati în programe de instruire profesională, având contracte

ucenicie sau de instruire profesională, nu sunt inclusi în numărul de angajati. De asemenea, nu sunt

incluse/inclusi nici salariatele/salariatii care se află în concediul de maternitate sau parental.

.Care este cifra de afaceri anuală netă si/sau activele totale?

Cifra de afaceri anuală netă este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le

realizează în cursul unui an din vânzări după ce toate datoriile au fost platite. Aceasta nu include TVA-

ul sau alte taxe indirecte.

Activele totale se referă la valoarea bunurilor întreprinderii (active imobilizate + active

circulante + cheltuieli în avans).

Prin compararea datelor întreprinderii analizate cu nivelul pragurilor celor trei criterii, se va

putea determina dacă întreprinderea este o microîntreprindere sau o întreprindere mică sau mijlocie.

Când se realizează calculele financiare si de personal, trebuie folosite datele continute în ultimele

situatii financiare anuale aprobate. Pentru întreprinderile nou înfiintate, care nu au înca aprobate

situatiile financiare anuale, trebuie făcută o estimare a datelor relevante din exercitiul financiar în curs.

Trebuie retinut că, în timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariati

este obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an,

fie cel referitor la activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii si se poate depăsi unul

dintre ele fără pierderea statutului de IMM.

Dacă întreprinderea depăseste pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri si/sau

activele totale si pragurile pentru numărul mediu de salariati în cursul unui an, acest lucru nu va afecta

situatia întreprinderii. Aceasta va păstra statutul de IMM cu care a început anul. Totusi, va pierde

acest statut dacă pragul va fi depăsit pe parcursul a două exercitii financiare anuale consecutive. In

acelasi mod, va câstiga statutul de IMM dacă in perioada anterioară a fost o firmă mare, însă a ajuns

sub aceste praguri pe parcursul a două exercitii financiare consecutive.

Potrivit practicilor din Uniunea Europeană, IMM-urile, la rândul lor se pot clasifica în:

A. Microîntreprinderi, întreprinderi mici si întreprinderi mijlocii

Această clasificare se face potrivit următoarelor criterii:

Categoria întreprinderii

Număr mediu de

salariati

Cifra de afaceri

(milioane euro)

Active totale

(milioane euro)

Micro

< 10

maximum 2 maximum 2

Mică

10 - 49

maximum 10 maximum 10

Mijlocie

50 - 249

maximum 50 maximum 43

sau

Potrivit legislatiei românesti, o microîntreprindere este o persoană juridică română care

îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:

- realizează venituri, altele decât cele din activităţi în domeniul bancar, în domeniile

asigurărilor şi reasigurărilor, al pieţei de capital, cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară

activităţi de intermediere în aceste domenii, în domeniile jocurilor de noroc, consultanţei şi

managementului;

- a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei al 65.000 euro;

- capitalul social este deţinut de persoane, altele decât statul şi autorităţile locale.

B. Întreprindere autonomă, întreprindere parteneră si întreprindere legată

Indiferent de gradul de mărime, IMM-urile pot fi autonome, partenere sau legate.

O întreprindere este autonomă dacă:

- este total independentă (de exemplu nu detine capital social sau drepturi de vot în nicio altă

întreprindere si nicio altă întreprindere nu detine capital social sau drepturi de vot în intreprinderea

analizată;

- detine mai putin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot în una sau mai multe

întreprinderi si/sau o altă întreprindere nu detine mai mult de 25% din capitalul social sau din

drepturile de vot în intreprinderea analizată.

Dacă întreprinderea este autonomă, se foloseste doar numarul mediu de salariati si datele

financiare incluse în situatiile financiare anuale ale întreprinderii analizate pentru a verifica dacă

respectă plafoanele de înscriere în categoria IMM-urilor.

Ca execeptie, pot fi considerate întreprinderi autonome, chiar dacă plafonul de 25% din

capitalul social sau din dreptul de vot a fost depăsit, de către unul dintre astfel de investitori:autorităti

ale administratiei publice locale (cu buget mai mic de 10 milioane de euro si cu mai putin de 5.000 de

locuitori; universităti sau centre de cercetare non-profit; investitori institutionali, inclusiv fonduri de

dezvoltare regionale; corporatii de investitii publice, companii cu capital de risc.

Două sau mui multe întreprinderi sunt partenere dacă:

- capitalul social si/sau drepturile de vot detinute la o altă firmă sunt egale sau mai mari de

25%, si/sau altă firma detine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei

analizate ;

- nu este legata de altă întreprindere - aceasta înseamnă printre altele, că drepturile de vot

detinute în cealaltă întreprindere să nu fie mai mari de 50% (si vice versa).

Acest tip de relatie se referă la situatia în care se realizează parteneriate financiare majore cu

alte întreprinderi, fără ca una dintre întreprinderi să aibă control direct sau indirect asupra celeilalte.

În cazul unei întreprinderi partenere, pentru a se verifica măsura în care aceasta se include în

categoria IMM-urilor, trebuie adăugate o parte din datele financiare si cele privind numărul de salariati

ale întreprinderii partenere la datele financiare ale firmei analizate. Proportia datelor adăugate

corespunde procentului din capitalul social detinut si/sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea

este mai ridicat). De exemplu, dacă întreprinderea analizată detine 27% din actiunile altei

întreprinderi, atunci trebuie adăugate la criteriile de apreciere a IMM-ului, 27 % din numărul de

salariati, cifra de afaceri anuală netă si/sau activele totale ale celeilalte întreprinderi.

Două sau mui multe întreprinderi sunt legate dacă:

- o întreprindere detine majoritatea actiunilor sau drepturilor de vot la o alta întreprindere;

- o întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de

administratie, conducerea întreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei întreprinderi ;

- contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul uneia dintre

întreprinderi, permite uneia dintre întreprinderi să exercite o influentă dominantă asupra celeilalte;

- o întreprindere are posibilitatea de a exercita, prin acord, controlul asupra actiunilor sau

majoritătii drepturilor de vot din cealaltă întreprindere.

Practic, o întreprindere este legată de o alta dacă una dintre ele detine mai mult de 50% din

capitalul social si/sau dreptul de vot al celeilalte. Un exemplu clasic de întreprindere legată este filiala

detinută în întregime.

În cazul unor întreprinderi legate, pentru a se verifica măsura în care una dintre aceastea se

include în categoria IMM-urilor, trebuie adăugate 100% din datele întreprinderii legate la datele

întreprinderii analizate.

Indiferent de tipul acestora, IMM-urile au o serie de caracteristici definitorii, cele mai relevante

fiind următoarele:

- sunt înfiintate de către întreprinzători si, în cele mai multe cazuri, sunt conduse de chiar de

către cei care le-au înfiintat astfel că, frecvent, rolurile de întreprinzător, proprietar si manage se

suprapun;

- se constituie si functionează în cele mai diverse domenii ale vietii economice sau sociale, în

functie de abilitătile întreprinzătorului;

- sunt orientate spre productie descentralizată si piete locale;

- sunt felxibile si adaptabile usor la conditiile exogene ale mediului antreprenorial aflat, de

regulă, în continuă schimbare;

- beneficiază de legislatie specifică (economică, fiscală, de resurse umane), iar în situatii

dificile chiar de atentie deosebită si sprijin evident (avantaje fiscale, facilităti) din partea autoritătilor;

- angajează, de regulă, personal adaptabil, capabil să accepte schimbări rapide;

- realizează produse si servicii pentru cerere diferentiată.

1.3.2. Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experienta mondială demonstrează rolul deosebit si importanta întreprinderilor mici si mijlocii

în cadrul economiilor nationale. Evidentele relevă faptul că cele mai dezvoltate tări din punct de

vedere economic, si-au fundamentat cresterea economică pe sectorul IMM-urilor. Statisticile europene

relevă faptul că IMM-urile sunt predominante în economie, reprezentând peste 99% din totalul

firmelor, având ponderi substantiale în obtinerea PIB-ului si furnizarea locurilor de muncă. Statistica

europeană privind IMM-urile este prezentată în continuare:

Tabel 1. Numărul de întreprinderi, de angajati si valoarea adăugată la PIB de către IMM-uri –

anul 2012.

Microîntreprinderi Întreprinderi

mici

Intreprinderi

mari

Total

firme

Total

IMM

Numărul de întreprinderi

Număr 19.143.521 1.357.533 226.573 20.771.281 20.727.627

% 92,2 6,5 1,1 100 99,8

Angajati

Număr 38.395.819 26.771.287 22.310.205 129.796.165 87.477.311

% 29,6 20,6 17,2 100 67,4

Valoarea adăugată la PIB

Mil.

euro

1.307.360,7 1.143.935,7 1.136.243,5 6.179.271,4 3.587.540

% 21,2 18,5 18,4 100 41,9

Sursa: Ecorys

Principalele observatii sunt următoarele:

- microîntreprinderile reprezintă 92,2% dintre firmele care functionează la nivel european;

- 67,4% din populatia ocupată este angajată în cadrul IMM-urilor;

- aproximativ 30% dintre angajatii la nivel european lucrează în microîntreprinderi;

- contributia IMM-urilor la formarea PIB este de aproximativ 42%.

În ceea ce priveste România, cele mai relevante statistici referitoare la acestea sunt următoarele:

Tabel 2. Evolutia numărului de IMM-uri în România – 2009 - 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 439.327 471.765 475.536 476.303 478.324

Întreprinderi mici 42.130 44.907 45.131 45.482 45.566

Intreprinderi mari 8.165 8.293 8.348 8.457 8.562

Total IMM 489.622 524.965 529.015 530.242 532.452

Total firme 491.174 526.484 530.542 531.781 534.019

Se pot formula următoarele concluzii:

- numărul IMM-urilor este în crestere, în fiecare an, în perioada 2009 – 2013, astfel că în anul

2013 sunt cu 8% mai multe IMM-uri decât în anul 2009;

- IMM-urile reprezintă 99,7% din firmele din România, în anul 2013;

- în ansamblul IMM-urilor, microîntreprinderile au o pondere de aproximativ 90% ;

Tabel 3. Evolutia numărului de angajati în cadrul IMM-urilor din România – 2009 – 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 966.162 997.941 993.079 998.874 1.008.927

Întreprinderi mici 826.842 847.381 840.848 842.143 845.032

Intreprinderi mari 833.084 843.000 843.021 851.123 863.209

Total IMM 2.626.088 2.688.322 2.676.948 2.692.140 2.717.168

Total firme 3.952.381 3.992.297 3.981.911 4.008.598 4.058.564

Se observă următoarele:

- 67% dintre angajatii în alte sectoare decât cel financiar din România, sunt angajati în cadrul

IMM-urilor;

- dintre angajatii în cadrul IMM-urilor 37,13% sunt angajati în microîntreprinderi, 31,09% sunt

angajati în întreprinderi mici si 31,76 % sunt angajati în întreprinderi mari

Tabel 4. Contributia IMM-urilor la PIB în România – 2009 – 2013 (mil. Euro)

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 6.439,3 6.531,3 6.669 6.912,2 7.272,9

Întreprinderi mici 7953,9 8.056 8235,3 8.558,2 9.009,5

Intreprinderi mari 9.340,8 9.267,4 9.492,3 9.880,6 10.414,9

Total IMM 23.634 23.854,7 24.396,7 25.351 26.697,3

Total firme 44.435,2 45.025,6 46.296,3 48.369,9 51.163,8

Contributia IMM-urilor la PIB al României, în perioada 2009 – 2013, se caracterizează astfel:

- ponderea IMM-urilor la formarea PIB este în crestere în perioada analizată, în anul 2013

ponderea IMM-urilor la formarea PIB fiind cu aproximativ 13% mai mare decât în anul 2009;

- IMM-urile contribuie cu 52,18% din contributia de ansamblu a firmelor din sectorul non-

financiar la formarea PIB în anul 2013;

- În ansamblul contributiei IMM-urilor la formarea PIB, microîntreprinderile contribuie cu

27,24%, întreprinderile mici cu 33,74% iar întreprinderile mari cu 39% (potrivit datelor calculate la

nivelul anului 2013).

Datele prezentate reflectă rolul extrem de important al IMM-urilor în economia contemporană,

acesta fiind concretizat astfel:

- IMM-urile asigură o parte importantă a bugetului de stat;

- IMM-urile sunt o sursă importantă de noi locuri de muncă având capacitatea de a atenua

somajul cronic. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmăr mică sau mijlocie sunt reduse

comparativ cu cele generate de crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare;

- IMM-urile realizează produse si servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;

- IMM-urile sunt foarte diversificate, flexibile si capabile să adapteze oferta de bunuri si servicii

la cererea pietei ca urmare a dimensiunilor reduse si a procesului decizional rapid;

- IMM-urile generează cresterea competitiei economice si diminuarea, chiar eliminarea, rolului

monopolist al unor companii mari si rigide, reprezentând un factor de echilibru la nivel micro si

macroeconomic;

- IMM-urile generează multiple alternative economice si sociale în diverse domenii de

activittate: turism, agrement, timp liber, consultantă, servicii, educatie, sănătate, transport etc.;

- IMM-urile asigură companiilor mari parteneri de afaceri, sub forma contractantilor si a

subcontractantilor, în absenta cărora ar fi greu de imaginat că întreprinderile mari ar putea functiona;

- IMM-urile generează într-o proportie mare inovatiile tehnice aplicabile în economie.

-

1.3.3. Caracterisiticile activitătii antreprenoriale

Asa cum s-a prezentat, în ansamblul IMM-urilor, microîntreprinderile ocupă o pondere

covârstioare, respectiv peste 90%. Astfel, se poate afirma faptul că managementul IMM-urilor are ca

obiect de studiu, în principal managementul microîntreprinderilor si al întreprinderilor mici.

Activitatea acestui tip de entităti economico-sociale se înscrie în sfera de cuprindere a

antreprenoriatului. Antreprenoriatul este o activitate de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor si

prestare a serviciilor, desfăsurată de cetăţeni si de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie

iniţiativă, în numele lor, pe riscul său propriu si sub răspunderea lor patrimonială, cu scopul de a-si

asigura o sursă permanentă de venituri.

La rândul său, antreprenorul este o persoană independentă, care, din propria iniţiativă, porneste o

afacere asumându-si riscurile ce ţin de derularea acestei afaceri, în scopul obţinerii unor beneficii

personale. În accepţiunea largă un antreprenor este o persoană care îşi începe propria afacere de obicei

intuind o oportunitate pe care o valorifică căutând să satisfacă nevoile manifestate de o categorie de

consumatori.

Principalele aspecte caracteristice ale firmelor antreprenoriale sunt următoarele:

- au capital integral privat;

- principalele motivatii ale initierii unei activităti antreprenoriale sunt: dorinta de succes a

antreprenorului, dorinta de a fi independent, dorinta de afirmare profesională si personală, insatisfactia

rezultatelor anterioare, dorinta de a avea avere, lipsa unei ocupatii sau a unui loc de muncă;

- au număr mic de angajati;

- dispun de resurse financiare limitate;

- conducerea se realizează de către cel/cei care le-au înfiintat iar în foarte multe cazuri acestia

învată ”din mers” care sunt principalele aspecte pe care le presupune activitatea economică;

- actionează în cadrul unui sector de activitate restrâns din punct de vedere economic si

geografic;

- dispun de spatii de activitate care nu corespund în totalitate tipului de operatiuni desfăsurate;

- ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală,

necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă.

Toti acesti factori fac ca astfel de întreprinderi să fie deosebit de fragile din perspectiva capacitătii

de a supravietui pe piată, fapt dovedit si de statisticile în domeniu care demonstrează faptul că mai mult

de jumătate dintre firmele nou deschise nu supravietuiesc primului an de activitate – cauza principală

fiind conducerea inadecvată a afacerilor. Acest aspect, se detaliază astfel:

Management deficitar – această cauză apare, de obicei, după o anumită perioadă de functionare a

întreprinderii, după ce afacerea are dimensiuni ce necesită cunostinte din domeniul managementului.

Astfel, multi dintre antreprenori esuează pentru că nu înteleg că de la o anumită dimensiune afacerea

necesită un management performant, practicat de persoane care au cunostinte si experientă în domeniu,

calitătile de întreprinzător nemaifiind suficiente pentru a conduce o afacere de proportii;

Lipsa de experientă – întreprinzătorii au nevoie de experientă în domeniul în care dezvoltă

afacerea. Crearea unei afaceri într-un domeniu în care întreprinzătorul nu are abilitătile necesare se va

perpetua în toate domeniile care sunt necesare succesului respectivei afaceri;

Controlul financiar de slabă calitate – subcapitalizarea este o cauză a esecului firmelor

antreprenoriale. Multi întreprinzători nu acordă atentia cuvenită elaborării unui cash-flow care să asigure

necesarul de lichidităti în fiecare moment al desfăsurării afacerii;

Marketing slab – realitatea a demonstrat că numai bazându-se pe un plan de marketing bine

fundamentat, micile afaceri pot spera la crearea unui segment de clienti fideli;

Lipsa unei strategii fundamentate – fie din lipsă de timp, fie din necunoastere unii întrerprinzători

consideră că elaborarea unei strategii este necesară doar marilor companii. Dar lipsa acesteia, adică lipsa

unor obiective clare si a unor modalităti prin care să se obtină avantajul competitiv, vor duce la

falimentarea afacerii. Fără o strategie clară nu se poate cunoaste segementul de piată căruia i se

adresează compania, nu se stie care sunt asteptările si nevoile clientilor si cum pot fi satisfăcute acestea,

nu se cunosc punctele forte si punctele slabe ale concurentei, nu se stie cum poate fi asigurată o

dezvoltare durabilă a afacerii;

Crestere necontrolată – întreprinzătorii doresc, de regulă, dezvoltarea în permanentă si tot mai

rapidă a afacerii demarate. Dar, această crestere trebuie planificată si controlată întrucât o dezvoltare

peste capacitatea întrepinzătorului de a asigura resursele necesare sustinerii acestei dezvoltări poate

determina esecul afacerii;

Alegerea defectuoasă a locului de desfăsurare a activitătii – de multe ori, locul de desfăsurare a

activitătii firmei se alege în functie de disponibilitatea unor spatii si nu în urma unor studii atente care să

transforme amplasamentul afacerii într-un factor de sustinere a dezvoltării afacerii;

Inventariere deficitară – desi cele mai mari investitii pe care le fac întreprinzătorii sunt în mijloace

materiale (masini, utilaje, spatii etc.), de multe ori se acordă o mică atentie inventarierii acestora. O

ineficientă inventariere poate conduce la stocuri supranormative, în general la cheltuieli nejustificate care

pot constitui motive de esec în continuarea respectivei afaceri.

Stabilirea incorectă a pretului – presupune a stabili pretul fără o cunoastere foarte bună a

costurilor ocazionate de fabricarea produsului sau a celor ocazionate de prestarea serviciului, respectiv

fără o bună cunoastere a conditiilor concurentiale de piată.

În structură, potrivit datelor prezentate în cadrul unui studiu Business Week sunt următoarele:

44% - Incompetenta conducătorilor (lipsa calitătilor fizice, morale, intelectuale; lipsă de tenacitate,

energie, sacrificii; lipsă de implicare, de voluntarism; incapacitate decizională si previzională);

17 % - Lipsa experientei manageriale manifestată prin: coordonarea inadecvată a angajatilor,

folosirea ineficientă a resurselor materiale, financiare, umane, insuficienta controlului etc.;

16% - Experientă dezechilibrată în domeniul tehnic, economic, marketing, motivarea salariatilor,

legislatie etc.;

15% - Lipsa experientei în domeniu;

1% - Neglijentă;

1% - Fraude si dezastre.

Analizând lista de control pentru succesul activitătii antreprenoriale elaborată de Agentia

guvernamentală din SUA – Small Business Adminsitration identificăm o serie de aspecte care s-au

dovedit a asigura rezultate pozitive activitătilor derulate de către managerii firmelor mici si mijlocii:

- Trăsături de caracter specifice: aptitudini de conducător, capacitatea de organizare, energie

fizică si pishică, perseverentă;

- Exeprientă reală în derularea unei afaceri, în activităti de organizare si conducere acumulate

prin activitătile prestate anterior si competente tehnice specifice afacerii;

- O bună cunoastere a contextului economic general, în special al acestor aspecte care afectează

în mod direct afacerea;

- Capacitatea de previzionare a principalelor perspective ale segmentului de piată pe care

actionează firma;

- O evaluare corectă, în functie de resursele disponibile a dimensiunilor viitoarei societăti;

- Stabilirea cât mai exactă a valorii capitalului necesar pentru demararea afacerii si a perioadei

de timp în care veniturile vor egala cheltuielile;

- Previzionarea cheltuielilor pentru o perioadă de 6 luni, pe 12 luni, pe 24 luni;

- Previzionarea rezultatelor nete ale investiţiilor;

- Capacitatea de a rezista pe piată pentru perioada de timp estimată pentru acoperirea

cheltuielilor necesare demarării afacerii si de a suporta unele cheltuieli neprevăzute;

- Existenta unor surse de finantare certe si a unui capital care să depăsească nevoile maxime

previzionate pentru afacere;

- Cunoasterea si respectarea aspectelor legislative specifice diferitelor forme de societăti

comerciale;

- Identificarea unui amplasament oportun pentru afacere (suprafată, genul constructiei, utilităti,

compartimentare adecvată, vad comercial etc.);

- Capacitatea de a evalua oportunitatea cumpărării unei afaceri deja existente (compararea

costurilor achizitiei firmei cu costurile demarării unei afaceri identice, cunoasterea motivelor pentru

care actualul proprietar vrea să vândă, valoarea stocurilor în costurile achizitiei, cunoasterea gradului

de uzură a echipamentelor, cunoasterea datoriilor firmei etc);

- Capacitatea de a estima stocurile necesare derulării eficace a afacerii;

- Capacitatea de a estima vânzările si frecventa solicitărilor clientilor;

- Identificarea modului în care se va face aprovizionarea;

- Capacitatea de a vinde produsele/serviciile la un pret care să acopere costurile, să asigure un

beneficiu si să fie competitiv în raport cu concurenta;

- Formularea unei politici proprii de promovare a vânzărilor;

- Identificarea avantajelor competitive (pret, calitate, servicii suplimentare, termene etc.);

- Corecta dimensionare a numărului de salariati si identificarea competentelor si abilitătilor pe

care trebuie să le posede fiecare angajat;

- O bună dimensionare si structură a echipei de conducere;

- Identificarea surselor de recrutare a salariatilor;

- Capacitatea de a oferi salarii si de a asigura factori motivatori la nivelul celor utilizati în ramura

respectivă;

- Elaborarea unei politici de pregătire, formare si specializare pentru personal;

- Cunoasterea si respectarea reglementărilor privitoare la dreptul de muncă, protecţia muncii,

PSI;

- Existenta unui sistem de control al activitătii si al rezultatelor;

- Utilizarea unor formulare tipizate specifice organizării actitivitătii;

- Existenta unor reguli privind arhivarea documentelor;

Toate cele prezentate reprezintă, de fapt, obiective ale studiului Managementului întreprinderilor

mici si mijlocii care vor fi dezvoltate pe parcursul prezentului curs.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

- Încadrarea în categoria IMM-urilor a unei entităti economico-sociale se face în functie de trei

criterii, respectiv: numărul de salariati (mai putin de 250), cifra de afaceri netă (mai mică de 50

milioane euro), activele totale (valoare mai mică de 43 milioane euro);

- În functie de valorile celor trei criterii există trei tipuri de IMM-uri, respectiv:

microîntreprinderi, întreprinderi mici si întreprinderi mijlocii;

- În functie de relatia în care o întreprindere mică sau mijlocie se află cu alte întreprinderi,

poate fi o întreprindere autonomă, întreprindere parteneră sau întreprindere legată;

- În cazul IMM-urilor care nu sunt autonome, încadrarea în tipologia IMM-urilor se face luând

în calcul si situatiile economico-financiare ale întreprinderilor cu care aceasta stabileste relatii;

- IMM-urile reprezintă peste 99% dintre firmele aflate în sectorul non-financiar care

functionează la nivel european;

- În totalul firemlor care functionează la nivel european în sectorul non-financiar, peste 92%

sunt microîntreprinderi;

- În cadrul IMM-urilor sunt angajati peste 67% dintre europenii care lucrează în sectorul non-

financiar;

- Peste 99,7% dintre firmele din România se înscriu în categoria IMM-urilor, iar între acestea

aproximativ 90% sunt microîntreprinderi;

- 67% dintre angajatii în alte sectoare decât cel financiar din România, sunt angajati în cadrul

IMM-urilor;

- În România,IMM-urile contribuie cu 52,18% din contributia de ansamblu a firmelor din

sectorul non-financiar la formarea PIB în anul 2013;

Concepte şi termeni de reţinut:

IMM, întreprindere, cifra de afaceri netă, active totale, număr mediu de salariati,

microîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii, întreprinderi autonome, întreprinderi

partenere, întreprinderi legate.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiti IMM-urilor potrivit recomandării Comisiei Europene, intrate în vigoare la 1 ianuarie

2005?

2. Definiti întreprinderea potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justititie.

3. Definiti cifra de afaceri netă.

4. Definiti activele totale.

5. Care este numărul mediu de angajati al unei firme care functionează cu 43 de salariati cu

normă întreagă si 10 salariati cu jumătate de normă?

6. Care este numărul mediu de angajati al unei firme care functionează cu 24 de salariati, 1

administrator si 3 salariate aflate în concediu de maternitate?

7. Care este numărul mediu de angajati al unei firme care functionează cu 47 de salariati si cu

10 studenti implicati în programe de instruire profesională?

8. Cum se calculează cifra de afaceri netă?

9. Cum se calculează activele totale?

10. O întreprindere cu 200 de salariati, cu o cifră de afaceri netă de 48 milioane de euro si active

totale de 54 de milioane de euro poate fi înscrisă în categoria IMM-urilor?

11. Întreprinderea A detine 30% din actiunile firmei B si 27% din actiunile firmei C, în timp ce

firma D detine 25% din firma A. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria

IMM-urilor?

12. Întreprinderea B detine 60% din întreprinderea A. De asemenea, întreprinderea B are doi

parteneri, respectiv firma C care detine 35% din B si firma D care detine 25 % din B. Cum se vor

calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

13. Firma B si firma C detin câte 30% din firma A. Firma D detine 60% din B, iar firma E detine

40% din C. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

14. Firma A are trei inversitori (B,C,D) care detin câte 20% din capitalul social al firmei A.

Acesti învestitori sunt legati între ei, formând un grup de întreprinderi legate: B detine 70% din C, iar

C detine 60% din D. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

1. Salariatii aflati în concediu parental se iau în calculul numărului mediu de angajati al unei

întreprinderi.

2. Cifra de afaceri netă nu include TVA-ul

Alegeţi varianta corectă!

3. O întreprindere cu 40 de angajati, o cifră de afaceri netă de 8 milioane de euro si active

totale de 12 milioane de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

4. O întreprindere cu 15 angajati, o cifră de afaceri netă de 100.000 de euro si active totale de

1 milion de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

5. O întreprindere cu 60 angajati, o cifră de afaceri netă de 1 milion de euro si active totale

de 1 milion de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

6. Care este procentul aproximativ pe care IMM-urile îl reprezintă în ansamblul firmelor

din sectorul non-financiar la nivel european?

a) 40%

b) 99%

c) 90%

d) 67%

7. Care este procentul aproximativ cu care IMM-urile contribuie la formarea PIB în

România, la nivelul anului 2013?

a) 52%

b) 45%

c) 75%

d) 67%

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

PARTICULARITĂTI ALE FUNCTIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Cuprins

2.1. Introducere

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Particularităti ale functiunii de cercetare- dezvoltare

2.3.2. Particularităti ale functiunii comerciale

2.3.3. Particularităti ale functiunii de productie

2.3.4. Particularităti ale functiunii financiar-contabile

2.3.5. Particularităti ale functiunii de resurse umane

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere

Functionarea oricărei organizatii presupune desfăsurarea unor activităti în anumite domenii

prioritare, care în teoria si practica managerială poartă denumirea de functiuni. Există mai multe opinii

ale specialistilor în domeniul managementului, referitoare la natura acestor functiuni, însă varianta cel

mai mult acceptată în contextul românesc cuprinde următoarele: cercetare-dezvoltare, comercială,

productie, financiar-contabilă, resurse umane.

În cadrul IMM-urilor, la fel ca în cadrul oricărei organizatii se derulează activităti si atributii

functiunilor mentionate, însă cu anumite particularităti. Este vorba despre simplificarea proceselor de

management ca urmare a faptului că managerul (patronul) nu desfăsoară procese de management în toate

domeniile care se impun pentru o anumită companie si cu aceeasi amplitudine. Particularitătile

functiunilor întreprinderii remarcate în cadrul IMM-urilor se constituie în premise ale practicării unui

management specific acestor întreprinderi în comparatie cu marile companii, care prin dimensiunea lor

presupun o desfăsurare diferită a activitătilor componente ale functiunilor întrprinderii.

Unitatea a doua a cursului evidentiază elementele particulare ale celor cinci functiuni ale

întreprinderii din perspectiva influentelor pe care acestea le-ar putea avea asupra exercitării procesului

managerial în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii.

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- evidentierea importantei manifestării tuturor functiunilor întreprinderii în cadrul

întreprinderilor mici si mijlocii;

- descrierea activitătilor si atributiilor specifice functiunilor întreprinderii care se manifestă în

cadrul întreprinderilor mici si mijlocii;

- evidentierea particularitătilor functiunilor întreprinderii în contextul exercitării acestora în

cadrul unor firme de mici dimensiuni;

- evidentierea impactului pe care specificul functiunilor întreprinderii în contextul IMM-urilor îl

are asupra procesului managerial al acestui tip de firme.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studentii vor întelege limitele în care functiunile, activitătile si atributiile specifice unei

organizatii sunt exercitate în cadrul firmelor de mici dimensiuni;

- studenţii se vor cunoaste tipurile de activităti care se derulează, de regulă, în cadrul IMM-urilor

reusind astfel să aplice într-un context nou conceptele teoretice pe care le-au studiat în cadrul altor

discipline precum Economia întreprinderii si Management general;

- studentii vor întelege că principiile manageriale pe care si le-au însusit trebuie adaptate

contextului organizational în care acestea devin aplicabile;

- studentii vor avea capacitatea de a formula o serie de probleme pe care managementul firmelor

mici trebuie să le abordeze în practica activitătii curente.

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Particularităti ale functiunii de cercetare-dezvoltare

Functiunea cercetare-dezvoltare, una dintre cele cinci functiuni ale întreprinderii, este

reprezentată de ansamblul activitătilor care se desfăsoară în cadrul unei întreprinderi în vederea realizării

obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformării acestora în noutăti utile. Practic,

functiunea de cercetare-dezvoltare se referă la ansamblul activitătilor prin care este gestionată inovatia în

cadrul firmei, iar importanta acestei functiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a

întreprinderilor la noutătile din domeniul stiintei si tehnicii contemporane. Functiunea de cercetare-

dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile de activitate ale

întreprinderii. Astfel, se poate vorbi despre diverse tipuri de inovatii: după obiectul inovării (inovatia

de produs, inovatia de proces, inovatia de marketing, inovatia organizatională); după gradul de

intensitate tehnologică (inovarea de ameliorare, inovaţiile de adaptare, inovaţiile de ruptură); după

impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (inovarea de fond, descoperirea unei

nişe comerciale, inovaţia curentă, inovaţia revoluţionară). Dar, indiferent de tipul de inovatie, cerinţa

minimă este aceea ca produsul, procesul, metoda de marketing sau metoda de organizare să fie noi

(sau semnificativ îmbunătăţite) pentru firmă.

În ceea ce priveste manifestarea functiunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-urilor,

aceasta are o amploare mai redusă, dar nu trebuie uitat faptul că antreprenorialul înseamnă nouate în

afaceri şi idei de afaceri noi. Crearea de noi idei în context antreprenorial poate însemna găsirea

oportunităţilor în domenii existente, sau identificarea unor noi domenii sau oportunităţi de piaţă.

Creativitatea şi antreprenorialul nu reprezintă o corelaţie nouă, antreprenorialul fiind definit ca

managementul schimbării radicale, funcţia de a crea şi de a exploata noi oportunităţi prin

experimentare activă şi învăţare experimentală cu aptitudini în recunoaşterea şi mobilizarea

capacităţii inventive ale altora (Nystrom 1993: 237)1. De asemenea, Drucker si Christensen afirmă că

esenta antreprenoritatului se referă la conceptul de ”scindări, dezmembrări creative” – adică ruperea

tiparelor în favoarea unor modalităti noi, creative.

Corelaţia dintre antreprenoriat şi creativitate se prezintă în figura următoare:

Fig. 1. Corelaţia dintre antreprenoriat, creativitate şi inovaţie2

Multe dintre firmele mici si mijlocii nu dezvoltă o structură formală de management si în

asemenea situaţii rolul proprietarului sau al antreprenorului este central în dezvoltarea strategică prin

inovare. Activitătile specifice functiunii de cercetare dezvoltare au anumite caracterisitici în contextul

întreprinderilor mici si mijlocii, asa cum se prezintă în continuare:

1 Nystrom Nystrom, H. 1993 Creativity and Entrepreneurship, Creativity and Innovation Management, 2, 4, 237

-242, p. 237 2 Adaptare după: Matthews, Judith H. (2007) Creativity and Entrepreneurship: Potential Partners or

Distant Cousins?. In Chapman, Ross, Eds. Proceedings Managing Our Intellectual and Social Capital: 21st

ANZAM 2007 Conference, pages pp. 1-17, Sydney, Australia

Creativitate Generare şi exploatarea minţii oamenilor; procesul de creare a produselor/ serviciilor; presiunea persuasiunii; potenţial

Nivel: individual, echipă; organiizaţie

Antreprenoriat Descoperiri, exploatarea minţii oamenilor; procesul de creare a produselor/ serviciilor; presiunea persuasiunii; potenţial

Nivel: Individual, intra-firmă, inter firme

Crearea

valorii

Activitatea de cercetare stiintifică si de dezvoltare tehnologică

O serie de atributii circumscrise acestei activităti, care au ca scop descoperirea de idei noi si de

modalităti de aplicare a acestora, trebuie să se regăsească si în cadrul IMM-urilor. Deosebirea este că,

fată de marile companii în care aceste atributii revin unor colective de specialisti încadrate în

compartimente specializate, în cadrul IMM-urilor acestea intră în preocuparea întreprinzătorului.

În contextul acestei activităti, întreprinzătorul se manifestă prin combinarea resurselor în mod

divers pentru a câstiga avantaje competitive, prin conceperea de noi produse si/sau servicii, dezvoltând

noi tehnologii, descoperind noi cunostinte, îmbunătătind produsele sau serviciile existente, găsind noi

modalităti de a produce mai mult cu aceleasi resurse etc. Toate aceste demersuri presupun idei noi,

deci o activitate de cercetare chiar dacă aceasta nu se desfăsoară în compartimente specializate precum

în marile companii. Practica a scos în evidentă faptul că micile întreprinderi au produs mai multe

inovatii eficiente decât marile companii, acesta fiind unul dintre principalii factori ai succesului în

afaceri.

Se poate afirma că cercetarea si dezvoltarea trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a

întreprinzătorilor, nu numai pentru a crea o nouă afacere, ci pentru ca întreprinderea pe care a creat-o

să supravietuiască.

Introducerea progresului tehnic

Această activitate specifică functiunii de cercetare-dezvoltare se impune a fi desfăsurată de

IMM-uri pentru ca acestea să poată supravietui pe o piată în permanentă schimbare din perspectiva

exigentelor clientilor. Desigur, în cadrul IMM-urilor introducerea progresului tehnic va prezenta

anumite particularităti generate de dimensiunile acestui tip de firme, de resursele limitate de care

dispune, de dificultătile pe care întreprinzătorul le are în ceea ce priveste accesul la cele mai noi

rezultate ale cercetărilor în domeniu, de nivelul mai scăzut de pregătire a personalului etc.

Astfel, din cauza acestor aspecte specifice IMM-urile nu au posibilitatea de a implementa

rezultatele unor cercetări de anvergură a căror aplicare necesită resurse însemnate si pentru care

pregătirea introducerii respectivului progres tehnic durează perioade îndelungate. Avantajul este acela

că, fiind mult mai flexibile, IMM-urile pot fructifica mai rapid rezultatele progresului tehnic, decât o

fac firmele mari.

Asimilarea de noi produse

Particularitătile activitătii de asimilare de noi produse sunt legate mai ales de natura obiectului

de activitate specific unei IMM. Este vorba despre faptul că produsele care pot fi asimilate nu se vor

diferentia prea mult de produsele/serviciile pe care întreprinderea le fabrică sau le comercializează în

mod traditional, deoarece introducerea de produse complet noi presupune investitii majore generate de

pregătirea fabricatiei, achizitionarea de echipamente, instruirea personalului sau angajarea de personal

specializat, investitii care se recuperează într-o perioadă îndelungată de timp.

În acelasi timp însă, datorită unei dotări cu masini si utilaje, de obicei de o mai mică valoare

decât marile companii, deci de o mai redusă imobilizare a capitalului, o IMM poate, la un moment dat,

să îsi schimbe mai usor profilul de fabricatie, ceea ce va conduce la o crestere a capacitătii de adaptare

la cerintele pietei prin asimilarea de noi produse.

Dezvoltarea resurselor prin investitii

De regulă, nivelul investitiilor într-o IMM este, în general, mult mai redus decât într-o mare

companie, ca urmare a resurselor relativ limitate. Dar în ceea ce priveste frecventa cu care se

realizează procesul investitional în cadrul IMM-urilor este mult mai mare , ceea ce conduce la o

adaptare mai rapidă la exigentele clientilor, deci la o flexibilitate accentuată.

O altă particularitate a activitătii de investitii în cadrul IMM-urilor constă în faptul că acestea

sunt realizate mai ales în domeniul productiei sau în domeniul comercial si mai putin în domeniul

managementului sau al resurselor umane.

Reproiectarea managerială

Ca urmare a concentrării competentelor decizionale la nivelul patronului, care este de cele mai

multe ori si managerul IMM, activitătile de reproiectare managerială au o mai mică amploare si în

general sunt efectuate de către respectivul manager, mai putin de către o echipă de specialisti în

management sau de către o firmă de consultantă în domeniu. În plus, numărul redus de organisme de

management participativ si chiar de manageri în cadrul unei IMM determină o activitate redusă de

reproiectare managerială în cadrul tuturor componentelor sistemului de management (organizare

structurală, sistem informational, sistem decizional, motivatie, cultură organizatională).

Toate aceste particularităti determină si diferente privind costurile ocazionate de reproiectarea

managerială care sunt fie foarte reduse, fie lipsesc ca urmare a efectuării activitătilor de către

proprietarul respectivei IMM.

2.3.2. Particularităti ale functiunii comerciale

Functiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor menite să concure la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în vederea identificării

consumatorilor şi utilizatorilor produselor şi serviciilor oferite de întreprindere, pe de o parte, şi

asigurarea resurselor materiale necesare fabricării produselor sau prestării serviciilor, pe de altă parte.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: aprovizionarea (vizează să asigure în mod

complet, complex şi la timp resursele materiale necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a

procesului de producţie); vânzarea (se referă la livrarea produselor şi serviciilor prin care se asigură

trecerea acestora din sfera producţiei în sfera circulaţiei); marketingul (are drept scop descoperirea

necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei spre satisfacerea acestor necesităţi).

Indiferent de domeniul în care functionează o IMM, functiunea comercială si activitătile

specifice acesteia se manifestă, cu intensităti diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi. Astfel, o

pondere mai mare o au activitătile de aprovizionare si de vânzări si o pondere mai mică, activitatea de

marketing. Referitor la modul de manifestare, fiecare dintre aceste activităti prezintă particularităti în

cadrul unei IMM fată de o mare companie.

Aprovizionarea

Desi, de regulă, în cadrul IMM-urilor nu se constituie un compartiment de aprovizionare

distinct, ca urmare a volumului relativ redus de muncă, atributii specifice acestei activităti se manifestă

în cadrul oricărei întreprinderi. Astfel, este vorba fie despre achizitionarea de materii prime, materiale,

semifabricate în cazul întreprinderilor productive, fie despre achizitionarea de produse destinate

vânzării în cazul întreprinderilor comerciale.

În ceea ce priveste intervalele de timp la care se face aprovizionarea în cadrul firmelor de

dimensiuni mici si mijlocii, se poate spune că acestea sunt mai reduse decât în cadrul firmelor mari,

fapt care se explică prin existenta unor resurse financiare relativ reduse si prin nevoia de a economisi

resursele ca urmare a unei dimensionări reduse a stocurilor de materii prime, materiale, piese de

schimb sau chiar produse finite cumpărate. Atentia mai redusă acordată dimensionării optime a

stocurilor care se observă în cadrul IMM-urilor face ca de multe ori să se înregistreze pierderi, cresteri

de costuri de productie si, implicit, reducerea profitului înregistrat de către întreprindere.

Vânzarea

Foarte putine sunt IMM-urile care apelează la vânzarea propriilor produse de către întreprinderi

specializate, cele mai multe desfăsurând activitatea de vânzări prin personal propriu, respectiv în

cadrul întreprinderii.

Ca particularitate a acestei activităti poate fi considerată frecventa destul de mare a proceselor

de vânzare si, în general, cantitătile mici care fac obiectul unui lot de produse destinate vânzării la o

anumită dată. Alte particularităti sunt legate de tendinta actuală a companiilor, indiferent de mărimea

lor, de a utiliza Internetul în cadrul proceselor comerciale, inclusiv în cele de vânzări ale produselor lor

de către clienti. Comertul electronic creează noi căi de a face afaceri, care le vor înlocui pe cele

traditionale.

Marketingul

Dintre toate activitătile specifice functiunii comerciale, activitatea de marketing este cel mai

putin reprezentată de atributiile ce revin subdiviziunilor organizatorice sau personalului din cadrul

unei întreprinderi mici sau mijlocii. Această particularitate este tot o consecintă a resurselor financiare

si umane reduse. Astfel, întreprinzătorul nu îsi poate permite să angajeze personal specializat numai în

domeniul marketingului, asa cum se practică în cadrul companiilor mari.

Dar IMM-urile, pentru a avea succes pe piată trebuie să desfăsoare o astfel de activitate. Orice

întreprinzător de succes trebuie să cunoască asteptările clientilor cărora se adresează si să elaboreze un

plan de marketing.

Planul de marketing al unei IMM trebuie să evidentieze:

- Grupul tintă de consumatori pe care întreprinderea îl serveste cu produsele si serviciile sale,

definit concret si nu printr-un grup mare de potentiali cumpărători, deoarece IMM-urile trebuie să

evite a intra în concurentă cu marile companii care se adresează unui segment larg de piată. Dacă

grupul tintă nu este definit strict respectivele IMM-uri vor dezvolta produse si/sau servicii care nu se

vor vinde sau se vor vinde greu, pentru că aceste produse vor încerca să ajungă la toti consumatorii, iar

în realitate pot să nu ajungă la niciunul;

- Nevoile si dorintele clientilor întreprinderii;

- Avantajul competitiv al întreprinderii – pentru o IMM acesta se obtine, de regulă, din atentia

individuală adresată clientilor, din service-ul acordat după vânzarea produsului, din flexibilitatea de

care dau dovadă întreprinzătorii etc.;

- Caracteristicile componentelor mixului de marketing;

- Modalităti de atragere si mentinere a clientilor.

Activitatea de marketing derulată în cadrul firmelor de mici dimensiuni are o serie de avantaje,

precum:

- Este mai operativă si mai flexibilă decât în situatia firmelor mari - deciziile sunt aduse rapid

la cunoştinţa tuturor, deseori decidentul fiind şi executorul deciziei. Schimbările strategice si tactice se

fac cu cheltuieli mici si cu avantaje care acoperă pierderile de renunţare la direcţiile anterioare. De

exemplu dacă piata solicită articole de îmbrăcăminte confectionate dintr-un material nou, pierderile

generate de stocurile de materiale nefolosite pot fi usor acoperite de vânzările mari generate de

utilizarea noului material;

- Firmele mici se pot „aventura” cu succes în proiecte puţin atractive pentru giganţii pieţei. De

exemplu: economia de scală nu le permite companiilor mari să se specializeze pe un singur domeniu

(cum ar fi, de exemplu, livrarea de piese auto pentru o marcă rară de automobile); existenta unui

număr mare de salariati face dificilă, chiar imposibilă prelungirea orelor de program urmare a unui

flux neaşteptat de clienţi,

- Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire a relaţiilor personale cu clienţii, ca

urmare a unui număr de clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare avantajul personificării ofertei

şi satisfacerii mai bune a clientului, iar Consumatorul, la rândul său, devine loial întreprinderii.

2.3.3. Particularităti ale functiunii de productie

Functiunea de productie reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin

care se îndeplinesc obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor. Aceasta este

cea mai putin diferentiată functiune a întreprinderii mici sau mijlocii de cea a marilor companii, dacă

se au în vedere activitătile specifice care se desfăsoară în cadrul întreprinderii. Totusi există si în acest

domeniu unele particularităti, care vor fi prezentate în functie de fiecare activitate specifică în parte.

Producţia propriu-zisă (fabricaţia)

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor

(resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite). Tipologia produsului finit

diferă în functie de specificul IMM-ului (întreprindere de productie, de prestări servicii etc.). De

regulă, în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni nu există productie de serie mare sau de masă, din

cauza limitării resurselor de care dispun si, în principal, ca urmare a scopului întreprinzătorului de a-si

constitui un avantaj competitiv din specializarea în producerea unor produse sau prestarea unor

servicii. Capacitatea unei IMM de a se adapta exigentelor clientilor, pe care le cunoaste mai bine decât

o mare companie, face ca aceasta să producă în cantităti mici dar aproape de exigentele

consumatorilor.

Referitor la capacitatea de productie, întreprinderea mică sau mijlocie acordă o mai redusă

atentie dimensionării capacitătii de productie si a gradului de utilizare a acesteia în raport cu nivelul

cererii. Aceasta se explică prin fluctuatiile mari în ceea ce priveste nivelul cererii dintr-un

produs/serviciu pe parcursul unei anumite perioade, ceea ce face ca întrerpinzătorul să dispună, de

obicei, de o capacitate mai mare decât nivelul productiei pentru o perioadă dată. De asemenea,

preocuparea pentru folosirea unor metode de amplasare a utilzajelor este mai redusă decât în marile

companii, ca urmare a dimensiunilor relativ mici a întreprinderii si, implicit, a fluxurilor de fabricatie

relativ reduse. Totodată, în cadrul IMM-urilor se acordă o atentie mai redusă aspectelor ce tin de

managementul productiei (programarea productiei, organizarea productiei, determinarea mărimii

optime a loturilor de fabricatie, periodicitatea lansării loturilor în fabricatie, coordonarea fabricatiei

etc.), acestea fiind exercitate, de regulă, de patron care este si managerul firmei.

Întretinerea si repararea utilajelor

Mentinerea în bună stare de functionare si repararea utilajelor care, inevitabil afectate de uzură

fizică si morală, se impune si în cadrul IMM-urilor. Totusi, ca urmare a nivelului limitat al resurselor

de care dispun acestea, atributiile specifice unei astfel de activităti sunt diminuate. Astfel dintre toate

interventiile impuse de activitatea de întretinere si reparatii, în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii

se desfăsoară procese de întretinere (un complex de operatii care asigură mentinerea utilajelor în stare

de functionare), revizie (ansamblu de operatii de constatare a nivelului uzurii componentelor si a

oportunitătii lucrărilor de reparatii) si, eventual reparatii curente de gradul I. În general reparatiile

curente de gradul II si reparatiile capitale vor fi efectuate în afara întreprinderii mici, datorită

complexitătii acestora si nivelului înalt de calificare si specializare cerut de astfel de interventii.

Transportul intern

Transportul intern asigură transferul în spatiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor

folosite în cadrul întreprinderii. Fiind vorba despre un transport între depozite si sectiile de productie,

numai între sectii sau în cadrul sectiilor, această activitate necesită un volum de muncă mult mai redus

în cadrul IMM-urilor decât în cadrul marilor companii datorită, în general, gradului diminuat de

complexitate a structurii organizatorice operationale (număr de sectii, ateliere, locuri de muncă,

legături tehnologice între acestea).

Productia auxiliară

Productia auxiliară reprezintă ansamblul activitătilor de asigurare a condiţiilor pentru buna

desfăşurare a tuturor celorlalte activităţi grupate în funcţiunea de producţie, activităti care nu fac

obiectul de bază al întreprinderii. Spre deosebire de marile companii, IMM-urile nu efectuează lucrări

din afara obiectului lor de activitate, serviciile si produsele necesare bunei functionări fiind

achizitionate de la terti. Aceasta este motivul pentru care productia auxiliară necesită, în cadrul IMM-

urilor, un volum de muncă mult mai redus decât în marile companii si, implicit, un număr de personal

mai mic.

2.3.4. Particularităti ale functiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură obţinerea

şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum şi

activităţile de înregistrare, evidenţiere şi analiză a fenomenelor economice manifestate în

întreprindere. Functiunea financiară cuprinde trei activităti de bază (financiară, contabilă si de control

financiar), fiecare dintre acestea prezentând o serie de particularităti în întreprinderile mici si mijlocii

fată de marile companii.

Activitatea financiară

Activitatea financiară integrează ansamblul atributiilor legate de obţinerea, folosirea şi analiza

folosirii resurselor financiare. Astfel de demersuri reprezintă o preocupare pentru toate organizatiile,

indiferent de dimensiunea acestora, numai că în cadrul IMM-urilor volumul de muncă necesar pentru

desfăsurarea unor astfel de activităti este mult mai redus decât în cadrul marilor companii care îsi

proiectează si îsi organizează compartimente specializate pentru desfăsurarea activitătii financiare. În

cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare independente, care să se ocupe

nemijlocit de aspectele financiare si de aceea managerul sau proprietarul este cel care realizează

responsabilitătile functiei financiare a întreprinderii.

O preocupare deosebită o acordă întreprinzătorii identificării si previzionării mijloacelor

financiare în perioada elaborării planului de afaceri, ocazie cu care elaborează singuri sau asistati de

specialisti, un studiu financiar care cuprinde inclusiv un desfăsurător al necesarului si disponibilului de

mijloace financiare pe perioada initierii si derulării afacerii.

Pentru a asigura eficienta activitătii financiare din cadrul firmei, întreprinzătorul trebuie să

acorde o atentie deosebită controlului dinamicii resurselor financiare, să cunoască foarte bine ciclul de

circulatie a banilor, adică perioada de timp care trece între plata furnizorilor de materii prime si

materiale si încasarea plătilor de la clienti. Cu cât acest ciclu este mai lung, cu atât există o mai mare

posibilitate ca întreprinzătorul să rămână fără lichidităti (sume disponibile a fi utilizate la un moment

pentru finantarea activitătile operationale).

Activitatea contabilă

Activitatea contabilă se referă la înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor

economice din cadrul întreprinderii. Reflectarea sistematică si controlul existentei si miscării

mijloacelor materiale si bănesti se realizează si în cadrul IMM-urilor.

Din perspectiva functiilor îndeplinite de contabilitate (de urmărire sistematică a activitătii

unitătilor de gestiune, de informare si de control) nu pot fi evidentiate diferente între IMM-uri si

marile companii. Dar, în ceea ce priveste volumul de activitate, pentru exercitarea acelorasi functii în

întreprinderile mici si mijlocii este necesar un volum de muncă mai redus si un număr mai mic de

persoane implicate în această activitate. Asa se explică faptul că, de regulă, IMM-urile nu-si constituie

compartimente distincte, acestea optând pentru externalizarea activitătii folosind contabili autorizati

sau experti contabili din afara întreprinderii.

Controlul financiar

La fel ca si în cazul marilor companii, asigurarea unui echilibru financiar al întreprinderii, care

să contribuie la întărirea disciplinei financiare si cresterea eficientei utilizării resurselor în cadrul

IMM-urilor, se realizează prin intermediul controlului financiar. După momentul în care se exercită

controlul financiar poate fi: preventiv, operativ si postoperativ.

Deoarece în cadrul IMM-urilor nu se constituie, de obicei, un compartiment financiar distinct si

nici nu se proiectează functia de contabil sef, exercitarea controlului financiar preventiv revine în

sarcina întreprinzătorului, eventual al unei firme de specialitate care asigură desfăsurarea acestor

activităti pentru mica întreprindere.

Controlul financiar operativ asupra gestionării mijloacelor materiale si bănesti, în vederea

respectării normelor legale privind existenta, integritatea si păstrarea bunurilor materiale de orice fel,

utilizarea mijloacelor materiale si bănesti, obligatiile si răspunderile gestionarilor, evidenta contabilă si

realizarea bilanturilor se efectuează, în cele mai multe cazuri, tot de către o firmă specializată în astfel

de operatiuni, căreia mica întreprindere îi plăteste contravaloarea operatiunilor.

După manifestarea fenomenelor si înregistrarea operatiilor care fac obiectul controlului, la

anumite intervale prestabilite, în functie de natura fenomenului controlat, poate fi efectuat un control

post-operativ de către o firmă angajată să presteze astfel de servicii de specialitate, contra cost.

Chiar si proiectarea si elaborarea bilantului pot fi făcute de către specialisti din afara IMM-

urilor, dar o analiză pe bază de bilant trebuie făcută de către întreprinzător, asistat de către o persoană

de specialitate care să-l ajute la interpretarea informatiilor.

2.3.5. Particularităti ale functiunii de resurse umane

Funcţiunea de resurse umane cuprinde activităţile de asigurare a resurselor umane necesare

întreprinderii şi de creare a condiţiilor pentru manifestarea deplină a potenţialului fizic şi intelectual al

acestei categorii de resurse. Ansamblul activitătilor specifice functiunii de resurse umane se desfăsoară

în cadrul IMM-urilor, de cele mai multe ori, de către întreprinzătorul care a creat firma respectivă si

numai în cazuri speciale se apelează la firme specializate în domeniul resurselor umane. În general

întreprinzătorul doreste să-si creeze singur colectivul de muncă cu care să-si desfăsoare activitătile

specifice.

Particularitătile activitătilor specifice functiunii de resurse umane, asa cum se manifestă acestea

în cadrul IMM-urilor sunt prezentate în continuare.

Planificarea personalului

Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi

disponibilităţilor de personal ale unei firme. Scopul planificării personalului este asigurarea existenţei

personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. În general, această

activitate este desfăsurată în cadrul IMM-urilor de către întreprinzător.

Ca şi competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi

să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. Dar, majoritatea întreprinzătorilor

nu folosesc strategii de planificare a personalului în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi le dezvoltă

sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document sistematizat.

Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prin reacţii rapide, intuitiv,

rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai

ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal

folosită de IMM-uri, întreprinzătorul-manager nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele

şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.

În ceea ce priveste descrierile posturilor, care trebuie să preceadă determinarea nevoilor de

personal, deoarece furnizează informatii cu privire privire la numărul şi tipul nevoilor de personal, în

firmele mici sunt vagi, iar managerii – întreprinzători le percep ca fiind prea rigide, restricţionând

flexibilitatea firmelor lor. Totusi, lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a posturilor poate duce la conflicte

şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi

obligaţiile.

În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din partea întreprinzătorului-manager

reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie

ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a

angajaţilor.

Recrutarea personalului

Pentru orice organizatie angajarea personalului reprezintă o preocupare importantă, dar în cadrul

IMM-urilor importanta acesteia se amplifică, deoarece greselile din procesul de angajare sunt deosebit

de costisitoare pentru o mică întreprindere care, în general, lucrează cu un număr redus de angajati,

aportul fiecăruia fiind mult mai important decât într-o întreprindere mare unde munca

necorespunzătoare a unora dintre angajati poate fi compensată de către ceilalti.

Desi astfel de greseli trebuie evitate, ele se manifestă frecvent în cadrul IMM-urilor ca urmare a

lipsei expertilor în resurse umane si a unor proceduri riguroase în acest sens. Recrutarea în microfirme

şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară

a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere, cel putin în faza de initiere a

firmei. Ulterior, pe măsură ce firma creste si se dezvoltă, sursele obişnuite şi informale de recrutare nu

mai satisfac interesul întreprinzătorului-manager caută să angajeze personal care să fie compatibil cu

cel existent deja. Drept urmare, se vor folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru

a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de recrutare, apelarea la cererile de

angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ. În ceea ce priveste recrutarea pentru functii

manageriale, este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor de a se face prin canale informale, iar

acest lucru reflectă dorinţa întreprinzătorului de a lucra cu manageri cunoscuţi.

De fapt, întreprinzătorii nu se opresc niciodată din procesul de recrutare si angajare de personal

deoarece personal de calitate, bine pregătit si atasat întreprinderii este foarte greu de găsit. Pentru a-si

crea o structură de personal adecvată scopurilor întreprinderii, întreprinzătorii trebuie să evite unele

greseli care pot apărea în procesul de recrutare, astfel:

- Rezistenta la tentatia de a angaja prea repede personalul de care are nevoie;

- Rezistenta la tendinta de a nu aprecia ansamblul calitătilor unui angajat;

- Verificarea superficială a referintelor candidatilor ca o etapă în procesul de recrutare;

- Concluzii rapide referitoare la candidati, după o scurtă perioadă de analiză a calitătilor

acestora si răspunsurilor la interviu.

Selectia personalului

Selectia personalului în cadrul IMM-urilor se face, de regulă, de către proprietarul afacerii fără o

pregătire prealabilă pe baza unei analize a posturilor. Procesul de alegere a oamenilor are o importantă

deosebită în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii, obiectivul fiind acela de a alege oameni talentaţi,

capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde.

Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze sau să dezvolte oameni cu

potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în

mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare potenţial

candidat la structura şi cultura organizaţiei. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-

manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie

personală.

Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală, realizându-se din

rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de selecţie, adesea, nu se apelează

decât la interviuri informale.

Încadrarea si integrarea personalului

La fel ca în toate organizatiile, încadrarea personalului în cadrul unei IMM se realizează în urma

încheierii unui contract individual de muncă, pe o perioadă limitată sau nelimitată de timp,

formalitătile legale fiind aceleasi indiferent de mărimea întreprinderii.

În ceea ce priveste, însă, procesul de integrare a personalului există particularităti evidente în

cazul firmelor mici. În astfel de firme, spre deosebire de marile corporatii, nu se acordă o atentie

deosebită integrării viitorului angajat în cadrul colectivului de angajati, acesta fiind nevoit să se

adapteze la noua cultură organizatională în care urmează să lucreze. Într-un IMM prezenţa concretă a

proprietarului-manager este aproape permanentă. El este angajator, dar şi membru în colectiv. Din

acest punct de vedere, problemele legate de angajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri,

perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru

ambele părţi, mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi

angajator, care până la urmă va conduce la un raport de muncă neafectat de birocraţie şi de

subiectivismul ierarhic.

Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi

sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multe cazuri, cunosc deja

firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta, datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai

multor compartimente, ateliere, secţii sau a unei game foarte variate de produse sau servicii cu care

trebuie să se familiarizeze). În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi

nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele mari. Noul

angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce are de

făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze.

Formarea si perfectionarea personalului

Este bine cunoscut faptul că, la firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează personal cele

mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, în multe

cazuri, acestia îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele

preferate de a realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter

informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă.

Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea întreprinderii mici şi mijlocii,

regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Desi instruirea ar trebui să fie un proces continuu, şi

nu o acţiune spontană, există multe situaţii în care firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi

planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le

improvizează.

De regulă, foarte putini dintre întreprinzători vor aloca resurse pentru pregătirea personalului

corespunzător nevoilor întreprinderii. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care

implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive. De cele mai mai multe

ori se recurge la instruirea la locul de muncă făcută de către însusi proprietarul afacerii sau de către alti

angajati. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri,

efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Referitor la natura pregătirii, în cadrul IMM-urilor se formează, de regulă, generalisti care au

capacitatea să treacă usor de la o activitate la alta. Numărul redus de personal de care dispune o IMM

nu-i permite acesteia să formeze specialisti la care ar trebui să renunte atunci când operatiile simple pe

care acestia le execută nu mai sunt necesare, din cauza adaptării întreprinderii la noile exigente ale

mediului extern.

În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, aceştia sunt adeseori profesionişti

autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea

întreprinderii, nefiind înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este

adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, un mijloc de pierdere a controlului asupra

informaţiei şi managementului firmei.

Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în

comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. IMM-urile sunt avantajate fată de marile companii, de

faptul că angajatii pot întelege clar impactul performantelor lor asupra profitabilitătii întreprinderii,

fată de situatia în care există un număr mare de angajati ale căror rezultate sunt mai putin vizibile în

performanta companiei. În firmele mici şi mijlocii, recompensele primite de către salariaţi reflectă

mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată. Motivarea

angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, una dintre cele mai frecvente forme de recompensare

fiind banii acordati sub forma salariilor sau a altor forme de plată.

Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării angajaţilor. Puterea

exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul

munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a

componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile

riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei

firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent

mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului –

motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a

exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă contribuie

frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de

rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente

de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor

evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a

personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de

lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului

standard de opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele

organizaţii folosesc „flexitime”, un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor

orar de lucru, fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le

permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului

şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor şi

îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt

încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac munca mai interesantă şi mai productivă.

Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea mai redusă a acestora se

concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce

lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de

promovare sunt reduse în primul rând din cauza numărului mic de salariati si de niveluri ierarhice. În

microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul

absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde

numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel

organizaţional şi oferă totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie

şi prietenie.

Teoretic si practic, promovarea personalului într-o functie cu un nivel de competentă si

responsabilitate superioare celei detinute anterior se realizează pe baza unei evaluări a performantelor

fiecărui angajat în raport cu perfromantele standard. Dar, una dintre particularitătile activitătii de

promovare înr-o IMM constă în faptul că multi dintre întreprinzători nu înteleg cum să realizeze o

evaluare corectă a personalului. Cele mai multe neajunsuri constau în lipsa unor standarde si obiective

clare, lipsa unor informatii pentru manageri despre performantele angajatilor, manageri nepregătiti,

lipsa consemnării în documente etc. Astfel, în cadrul IMM-urilor nu se pune problema unei structuri

formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această direcţie, promovarea fiind un proces

spontan, cu un puternic caracter informal.

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 2

- În cadrul IMM-urilor, la fel ca în cadrul oricărei organizatii se derulează activităti si atributii

functiunilor întreprinderii, însă cu anumite particularităti;

- Manifestarea functiunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-urilor are o amploare mai

redusă, dar nu trebuie retinut faptul că antreprenoriatul înseamnă nouate în afaceri şi idei de afaceri noi

si de aceea cercetarea si dezvoltarea trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a întreprinzătorilor,

nu numai pentru a crea o nouă afacere, ci pentru ca întrerprinderea pe care a creat-o să supravietuiască;

- Indiferent de domeniul în care functionează o IMM, functiunea comercială si activitătile

specifice acesteia se manifestă, cu intensităti diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi: o pondere

mai mare o au activitătile de aprovizionare si de vânzări si o pondere mai mică, activitatea de

marketing;

- Aprovizionarea nu se constituie ca domeniu distinct în cadrul IMM-urilor ca urmare a

volumului relativ redus de muncă dar atributii specifice acestei activităti se manifestă în cadrul oricărei

întreprinderi;

- Frecventa proceselor de aprivizionare este mai mare în cazul firmelor de mici dimensiuni

fată de marile companii, o altă particularitate fiind aceea că se acordă o mai mică importantă

dimensionării optime a stocurilor;

- O particularitate importantă a activitătii de vânzări în cadrul IMM-urilor este frecventa

destul de mare a proceselor de vânzare si, în general, cantitătile mici care fac obiectul unui lot de

produse destinate vânzării la o anumită dată;

- Functiunea de productie este cea mai putin diferentiată functiune a întreprinderii mici sau

mijlocii de cea a marilor companii, dacă se au în vedere activitătile specifice care se desfăsoară în

cadrul întreprinderii;

- Specific IMM-urilor, în ceea ce priveste capacitatea de productie, este faptul că acestea

dispun, de obicei, de o capacitate mai mare de productie decât nivelul productiei pentru o perioadă

dată;

- În cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare independente, care să se

ocupe nemijlocit de aspectele financiare si de aceea managerul sau proprietarul este cel care realizează

responsabilitătile functiei financiare a întreprinderii;

- De regulă, IMM-urile nu-si constituie compartimente distincte de contabilitate, acestea

optând pentru externalizarea activitătii folosind contabili autorizati sau experti contabili din afara

întreprinderii.

- Ansamblul activitătilor specifice functiunii de resurse umane se desfăsoară în cadrul IMM-

urilor, de cele mai multe ori, de către întreprinzătorul care a creat firma respectivă si numai în cazuri

speciale se apelează la firme specializate în domeniul resurselor umane;

- Selectia personalului în cadrul IMM-urilor se face, de regulă, de către proprietarul afacerii

fără o pregătire prealabilă pe baza unei analize a posturilor;

- Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în

comparaţie cu firmele de mari dimensiuni IMM-urile fiind avantajate fată de marile companii, de

faptul că angajatii pot întelege clar impactul performantelor lor asupra profitabilitătii întreprinderii;

- Posibilităţile şi oportunităţile de promovare în cadrul IMM-urilor sunt reduse în din cauza

numărului mic de salariati si de niveluri ierarhice.

Concepte şi termeni de reţinut:

Functiunile întreprinderii, specificul functiunii de cercetare-dezvoltare în cadrul IMM-urilor,

specificul functiunii de cercetare-dezvoltare în cadrul IMM-urilor, specificul functiunii comerciale în

cadrul IMM-urilor, specificul functiunii de productie în cadrul IMM-urilor, specificul functiunii de

financiar-contabile în cadrul IMM-urilor, specificul functiunii de resurse umane în cadrul IMM-urilor.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieti caracteristicile functiunii de cercetare-dezvoltare si ale activitătilor corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

2. Descrieti caracteristicile functiunii comerciale si ale activitătilor corespunzătoare acesteia, în

contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

3. Descrieti caracteristicile functiunii de productie si ale activitătilor corespunzătoare acesteia,

în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

4. Descrieti caracteristicile functiunii financiar-contabile si ale activitătilor corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

5. Descrieti caracteristicile functiunii de resurse umane si ale activitătilor corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

6. Care sunt cele mai bine reprezentate functiuni ale întreprinderii în contextul firmelor de mici

dimensiuni?

7. Care sunt cele mai bine reprezentate functiuni ale întreprinderii în contextul firmelor de mici

dimensiuni?

8. Care sunt cele mai bine reprezentate activităti derulate, de regulă, în cadrul unei întreprinderi

în contextul firmelor de mici dimensiuni?

9. Care sunt activitătile care cunosc cele mai mici diferentieri între modul în care acestea se

derulează în cadrul firmelor mici, respectiv în cadrul marilor companii?

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

8. Functiunea de cercetare-dezvoltare nu este reprezentată în cadrul firmelor de mici dimensiuni.

9. În cadrul functiunii comerciale derulate în contextul unei IMM, activitatea de marketing este cel

mai bine reprezentată dintre activitătile specifice functiunii.

10. De regulă, în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni, nu functionează sectoare financiare

distincte.

Alegeţi varianta corectă!

11. În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni frecventa proceselor de aprovizionare este,

în raport cu cea din marile companii....

a) mai mare;

b) mai mică;

c) similară.

12. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a activitătii de productie derulată în

cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni?

a) productia îmbracă forma productiei de serie mare sau de masă;

b) dimensionarea capacitătii de productie si gradul de utilizare al acesteia sunt atent

supravegheate;

c) de obicei există o capacitate de productie mai mare decât nivelul productiei pentru o

perioadă dată;

d) se acordă o atentie sporită aspectelor ce tin de managementul productiei

13. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a functiunii de resurse umane

derulată în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni?

a) estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de

personal folosită de micile întreprinderi;

b) analizei posturilor i se acordă o atentie sporită în cadrul întreprinderilor de mici

dimensiuni;

c) recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale

informale

d) proprietarul este de regulă persoana care ia decizia de angajare în cadrul întreprinderilor

de mici dimensiuni

14. Care se consideră a fi cea mai putin diferentiată functiune a întreprinderii mici sau

mijlocii fată de cea a marilor companii?

a) functiunea de cercetare-dezvoltare

b) functiunea comercială

c) functiunea de productie

d) functiunea financiar-contabilă

e) functiunea de resurse umane

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

PARTICULARITĂTI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Cuprins

3.1. Introducere

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de previziune în cadrul IMM-urilor

3.3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activitătii

IMM-urilor

3.3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

3.4. Îndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere

Planificarea, functia de bază a managementului, are în contextul activitătilor din cadrul

IMM-urilor particularităti rezultate din specificul acestui tip de organizatii, respectiv din

faptul că acestea sunt firme de dimensiuni mici care actionează pe piete locale, sunt conduse,

de cele mai multe ori, de către cel care le-a înfiintat si care, de obicei, este o persoană fără

multă experientă managerială, nu îsi derulează activitatea pe baza unei strategii fundamentate

etc. Totusi, dacă managerul firmei antreprenoriale doreste să stăpânească evolutia firmei, el

trebuie să planifice, deorece absenta planificării face loc instalării haosului, hazardului.

În mod concret, a planifica înseamnă a stabili obiectivele spre care va fi orientată

activitatea firmei în viitor precum si modalitătile (actiunile, resursele necesare si modul de

alocare) de atingere a obiectivelor. Orice afacere si implicit afacerile de mici dimensiuni

parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi

se conturează o viziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei,

este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

Unitatea a treia a cursului prezintă particularitătile exercitării functiei de previziune în

cadrul IMM-urilor, oferind solutia unui instrument pe care orice manager al unei IMM trebuie

să stie să-l conceapă si să îl utilizeze, respectiv planul de afaceri. Astfel, se prezintă o

structură agreată a planului de afaceri, continutul fiecărei sectiuni în parte, precum si etapele

si mecanismele de analiză economică pe care întreprinzătorul-manager trebuie să le parcurgă

pentru elaborarea acestui instrument foarte util în planificarea activitătii economice.

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- întelegerea specificului functiei manageriale de previziune derulată în cadrul unei

IMM;

- descrierea conceptului de plan de afaceri, a necesitătii acestuia si a modalitătii de

structurare a acestui instrument utilizat în planificarea activitătii firmei;

- prezentarea mecanismelor de rationament economic utilizabile în procesul care

precede în întocmirea unui plan de afaceri;

- descrierea sectiunilor componente ale unui plan de afaceri din perspectiva datelor pe

care acestea trebuie să le contină.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studentii vor întelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent

referitoare la functia de planificare a managementului, se particularizează în contextul IMM-

urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire economică pe care viitori absolventi trebuie să le

parcurgă înaintea întocmirii unui plan de afaceri;

- întelegerea modului de utilizare a unor metode de analiză a mediului economic, în

cadrul IMM-urilor;

- cunoasterea etapelor pe care trebuie să le parcurgă managerul unei firme

antreprenoriale pentru întocmirea unui plan de afaceri;

- întelegerea modului în care trebuie întocmit un plan de afaceri astfel încât să devină un

instrument util pentru planificarea activitătii firmelor de mici dimensiuni.

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de previziune în cadrul IMM-urilor

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor.

Planificarea afacerii pe care o derulează o firmă are o foarte mare importantă în toate

tipurile de organizatii si, implicit, în cadrul firmelor de mici dimensiuni. Această importantă

este sustinută de următoarele avantaje pe care planificarea le poate aduce unei afaceri:

- planificarea este fundamentul exercitării functiei de organizare, respectiv a celei de

control (nimic nu poate fi organizat sau controlat dacă nu este planificat);

- planificarea contribuie la diminuarea riscurilor si a nesigurantei;

- planificarea permite managerului să se concentreze pe obiective si să urmărească

atingerea acestora;

- planificarea fundamentează eficienta activitătii desfăsurate.

În ceea ce priveste exercitarea acestei functii în cadrul unei IMM, se apreciază că

previziunea/planificarea este cel puţin la fel de importantă ca şi pentru întreprinderile mari (cu

atât mai mult cu cât IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la schimbările din mediu).

Particularităţile funcţiei de previziune în cadrul IMM-urilor sunt următoarele:

Vizează orizonturi de timp scurte sau cel mult medii

De obicei previziunile/planificările care se fac în cadrul firmelor de mici dimensiuni se

referă la perioade de câteva luni până la maximum 1 – 2 ani. În acest mod, întreprinzătorul-

manager se poate asigura că organizatia privată mică sau mijlocie este capabilă să se adapteze

”din mers” si relativ usor, fără eforturi considerabile si fără un consum foarte mare de resurse

suplimentare la modificările de natură comercială, legislativă, fiscală, valutară, financiar-

contabilă care pot apărea oricând. De asemenea, organizatia poate să valorifice mai rapid si

mai performant oportunitătile de afaceri specifice domeniului său de activitate care se

manifestă pe termen scurt sau cel mult mediu.

Urmăreste valorificarea oportunitătilor economice

Întreprinzătorii, prin specificul lor, încearcă întotdeauna să înteleagă schimbările care se

produc în economie si în societate, să intuiască oportunitătile asociate acestora si să le

valorifice performant. Previziunea în cadrul firmelor de mici dimensiuni urmăreste prioritar

sesizarea, identificarea, dimensionarea si valorificarea oportunitătilor de afaceri din mediul

antreprenorial în care functionează organizatia.

Se bazează, în special, pe elemente informale

Formele de concretizare a funcţiei manageriale de previziune - prognoza, planul şi

programul - au un grad extrem de redus de formalizare în IMM-uri, comparativ cu

întreprinderile mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la luarea în considerare a tendinţelor

prefigurate de studii de prognoză ale unor instituţii de specialitate, vizând domeniul în care

activează. Previziunea se bazează pe numeroase si semnificative elemente informale, în ceea

ce priveste toate componentele sistemului de management al organizatiei private mici sau

mijlocii, adesea în dauna celor formale la care se renuntă din necunoastere, din ignorantă sau

din lipsă de experientă. Astfel, în cele mai multe organizatii private mici sau mijlocii se

apelează la un management de tip empiric, care nu are nimic în comun cu managementul

previzional-aniticipativ profesionist.

Se bazează pe o viteză de reacţie rapidă faţă de noile oportunităti de afaceri

Viteza de reactie în fata oportunitătilor de afaceri pe care le oferă piata este o

caracteristică a întreprinderilor mici si mijlocii, marile companii având nevoie, de regulă, de

mai mult timp pentru a reactiona corespunzător. Însă, nu toate micile companii au o asemenea

reactie în fata oportunitătilor mediului ci acelea a căror manageri au o valoroasă experientă în

domeniul managementului dar si în domeniul de activitate al organizatiei pe care au înfiintat-

o.

Se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

Fiind elaborate pentru perioade mici si medii de timp, planificările pe baza cărora se

derulează activitatea firmelor mici si mijlocii pot fi usor adaptate schimbărilor cu care se

confruntă aceste organizatii, fie ca sunt schimbări lente (generate de evolutia generală a

economiei), fie că sunt schimbări anticipabile (schimbări care se pot previziona si care,

indiferent de intensitatea cu care se produc, nu surprind nepregătită organizatia), fie că sunt

schimbări puternice, violente.

Este orientată spre pieţe locale

Previziunea practicată în cadrul firmelor mici si mijlocii este îndreptată prioritar spre

piete si necesităti locale, mai usor de cunoscut si satisfăcut. De asemenea, cea mai mare parte

a IMM-urilor sunt destinate obtinerii unui profit rezonabil care să permită recuperarea

investitiei initiale dar si un nivel de trai corespunzător pentru creatorul organizatiei si pentru

familia acestuia, prin derularea pe plan local, sau cel mult national, a unor activităti care

satisfac cererea obisnuită de produse sau servicii a clientilor traditionali ai respectivei

organizatii. Există si unele exceptii, reprezentate de organizatii care activează în domenii cu

crestere puternică, aflate sub influenta evolutiilor din mediul informational si al tehnologiei

comunicării, în care se practică un management puternic marcat de aspecte anticipativ-

previzionale – aceste companii pot spera să obtină o solutie privilegiată pe pietele regionale

sau pe piata globală, fie în nume propriu, fie, cel mai adesea, în calitate de contractant sau de

subcontractant pentru o companie de mari dimensiuni.

Este realizată de către companiile de consultantă

Previziunea utilizează din ce în ce mai mult si mai eficient serviciile furnizate de firmele

de consultantă în domeniile: financiar-contabil, juridic, managerial sau al tehnologiei

informatiei si comunicării. Aceasta este cea mai importantă preluare din managementul

companiilor mari sesizabilă la firmele mici si mijlocii. Această tendintă a generat si cresterea

numărului de firme specializate în oferirea de servicii de consultantă, care oferă avantajul

economiei de timp si/sau de resurse pentru celelalte firme mici si mijlocii.

Are o pondere redusă în ansamblul procesului managerial.

3.3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activitătii

IMM-urilor

Planul de afaceri reprezintă un instrument de lucru necesar pentru a trasa în mod realist

evolutia viitoare a firmei. Planul urmăreşte să realizeze cea mai avantajoasă şi realizabilă

îmbinare între ceea ce firma doreşte să facă şi ceea ce poate să facă. Acest obiectiv al planului

de afaceri se realizează printr-o abordare sistematică a problemelor viitoare cu care este

posibil să se confrunte firma si prin oferirea de solutii pentru depăsirea acestora. Planul de

afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere, care permite

întreprinzătorului-manager să privească înainte, să aloce resurse, să se concentreze asupra

punctelor-cheie şi să fie pregătit pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi.

Planul de afaceri nu este necesar numai în momentul începerii unei afaceri sau numai

atunci când întreprinzătorul doreste să apeleze la un împrumut, ci în orice moment al evolutiei

afacerii pentru ca acestea să se dezvolte dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.

Trebuie retinut faptul că planul de afacere nu constă în simpla detaliere bugetară pentru

următorii ani şi nici în extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada

viitoare. Planul de afacere este procesul de elaborare şi de răspuns la întrebările fundamentale

vizând viitorul organizaţiei într-un mod structurat, pentru a stabili direcţiile viitoare de succes.

În mod concret planul de afaceri este un document analitic care:

- descrie toate aspectele afacerii;

- analizează toate problemele posibile;

- determină soluţiile alternative în scopul obţinerii de profit;

- defineste clar obiectivele companiei si determină strategia de realizare a acestora.

Planul de afaceri este important pentru că determină managementul să analizeze:

- ideea afacerii;

- obiectivele;

- echipa managerială;

- produsul;

- strategia de marketing;

- concurenţii;

- resursele şi facilităţile;

- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

Un plan de afacere poate lua diferite forme, de la un document produs în mod

profesionist, la un manuscris care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele,

strategiile şi tacticile firmei.

Etapele întocmirii unui plan de afaceri

Elaborarea planului de afaceri, indiferent de scopul acestuia, presupune parcurgerea

următoarele etape:

Etapa I – Identificarea obiectivelor planului de afaceri

În functie de obiectivele planului de afaceri, acesta poate avea diverse scopuri, precum:

definirea unei noi afaceri; definirea şi stabilirea obiectivelor şi programelor pentru atingerea

acestor obiective; analiza afacerii şi stabilirea modalităţilor de intervenţie în caz de necesitate;

argumentarea luării unui împrumut; definirea relaţiilor dintre parteneri; stabilirea valoarii

afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale; evaluarea unei linii de produse noi; lansarea

unei campanii de promovare etc.

Antreprenorul trebuie să determine si nivelul de maturitate al companiei. Convenţional

pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri: lansarea, cresterea,

maturitatea si declinul.

De asemenea, înainte de a se scrie un plan de afaceri trebuie să fie identificate

persoanele care vor citi acest plan, să se identifice informaţiile pe care aceste persoane le deţin

despre firmă, ce doresc acestea să ştie şi cum intenţionează să folosească informaţiile pe care

le vor regăsi în planul de afaceri. Din această perspectivă planul de afaceri poate să fie un plan

pentru dezvoltarea proprie (operatională); pentru a efectua un împrumut; pentru un investitor

extern.

Astfel, scopurile planului de afaceri trebuie corelate cu obiectivele de comunicare, şi

anume ce doreşte persoana care întocmeşte planul de afacere (întreprinzător, manager etc.) să

cunoască cititorul despre firmă.

Etapa II – Analiza informaţiilor necesare planului de afacere

Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie cât

mai multe lucruri despre activitatea pe care doreste să o înceapă sau pe care o conduce si

despre contextul socio-economic în care aceasta se desfăşoară. El trebuie să determine cu

claritate cum doreste să dezvolte afacerea, pentru cine, cum poate atrage clienţii, ce doresc ei,

cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor

potenţiali, care sunt conditiile mediului în care functionează sau va functiona afacerea. Literatura de

specialitate pune la dispozitie o serie de modele pentru analiza conditiilor mediului extern si intern al

întreprinderii.

Astfel, în ceea ce priveste mediul extern (respectiv orice si oricine din afara firmei care

îi pot influenta evolutia si în functie de care aceasta trebuie să îsi planifice activitatea),

managerul firmelor de dimensiuni mici trebuie să cunoască ariile de interes pentru culegerea

informatiilor necesare întocmirii planului de afaceri. Factorii externi de influentă se împart în

două categorii:

a. Factori externi de influentă asupra ansamblului firmelor;

b. Factori externi de influentă asupra firmelor dintr-o anumită ramură (ex: din

domeniul turismului)

a. Pentru o analiză logică a factorilor externi de influentă asupra ansamblului firmelor,

metoda cea mai uzuală este Analiza PEST

FIRMA

Factori

Politici

Factori

Economici

Factori

Sociali

Factori

Tehnologici

Fiecare dintre cele patru categorii de factori pot determina oportunităti sau amenintări

pentru bunul mers al firmei. În ceea ce priveste factorii specifici fiecărei categorii, prezentăm

în continuare Lista de referintă pentru Analiza PEST

Lista de referintă pentru Analiza PEST

Factori politici – se referă la cadrul legal şi politic în

care functionează firma

- Legislatia: de exemplu în domeniul fiscal, pe

piata muncii, privind protectia mediului etc.

- Politica monetară şi valutară;

- Politica bugetară;

- Activitatea partidelor politice.

Factori economici - se referă la sistemul economic în

care functionează firma

- Rata inflaţiei;

- Rata dobânzilor;

- Rata economiilor personale;

- Rata şomajului;

- Cursurile de schimb valutar;

- Fluctuaţia preţurilor;

- Puterea de cumpărare.

Factori socio – culturali – se referă la modelele de

comportament individual şi de grup ce reflectă

atitudini, valori, obiceiuri:

- Mărimea şi densitatea numărului de locuitori;

- Structura pe grupuri de vârste;

- Distribuţia geografică a populaţiei;

- Distribuţia veniturilor populaţiei;

- Diversitatea forţei de muncă;

- Atitudini faţă de calitatea muncii şi a vieţii;

- Ponderea femeilor în forţa de muncă;

- Dinamica job-urilor şi a carierelor profesionale

etc

Factori tehnologici - se referă la progresul tehnic al

societătii:

- Inovaţii în procese;

- Tehnologii informatice şi de comunicare;

- Calitatea infrastructurii;

- Rata de înlocuire a echipamentelor etc

În functie de aria de interes a firmei, antreprenorul va trebui ca anterior demarării

procesului de planificare, să înteleagă modul în care factorii din categoriile mai sus prezentate

îi pot afecta afacerea.

b. În analiza factorilor specifici ramurii în care actionează firma, antreprenorul trebuie

să urmărească identificarea avantajului concurential, respectiv acele elemente prin care firma

va putea să devină superioară concurentei. Acest tip de analiză se efectuează, de multe ori, în

conformitate cu modelul propus de profesorul american Michael Porter, respectiv Modelul

celor 5 forte al lui Porter.

Potrivit acestui model, strategia firmei trebuie astfel elaborată încât să valorifice

oportunitătile si să se protejeze împotriva amenintărilor venite din 5 directii, respectiv:

- Barierele de intrare în ramura de activitate: Cât de dificil îi este unei noi firme să intre

în domeniul de activitate respectiv? (ex. Cât de usor este din perspectiva legislatie,

necesarului de capital etc. să deschizi o afacere în turism?). Pentru firmele deja existente în

ramură reprezintă o oportunitate dificultătile de intrare în ramură.

- Amenintarea produselor de substitutie: În ce măsură produsul/serviciul oferit poate fi

înlocuit cu un alt produs/serviciu? (ex: serviciile de cazare oferite de un hotel pot fi înlocuite

de cazarea la particulari). Este o oportunitate oferirea de produse/servicii care să poată fi greu

de înlocuit.

- Puterea de negociere a cumpărătorilor: Cât de puternici sunt cumpărătorii în relatia cu

firma? Cumpărătorii sunt puternici atunci când: sunt putini, pe piată există multe

produse/servicii asemănătoare, produsul/serviciul oferit nu este unul de primă necesitate.

Pentru o firmă este o oportunitate să fie ea, cea care detine puterea în relatia cu clientii săi.

- Puterea de negociere a furnizorilor : Cât de puternici sunt furnizorii în relatia cu firma?

Furnizorii sunt puternici atunci când: sunt putini, produsul/serviciul pe care îl furnizează este

greu de înlocuit, pretul furnizorului are o pondere ridicată în costul de productie al firmei.

Pentru o firmă este o oportunitate să fie ea, cea care detine puterea în relatia cu furnizorii săi.

- Intensitatea rivalitătii concurentiale – Care este nivelul concurentei pe piată?

Intensitatea rivalitătii concurentiale este mare atunci când sunt multe firme pe piată, când este

vorba despre o industrie care creste încet, când produsele/serviciile oferite se diferentiază

greu. Pentru o firmă este o oportunitate să evolueze pe o piată cu un nivel redus al intensitătii

rivalitătii concurentiale.

Grafic, Modelul celor 5 forte al lui Porter se prezintă astfel:

STRATEGIA FIRMEI

În urma analizei influentei factorilor externi, antreprenorul trebuie să cunoască

oportunitătile si amenintările provenite din mediul în care evoluează.

Ulterior va trece la analiza factorilor ce tin de mediul intern al firmei. Această analiză se

va concretiza în identificarea punctelor tari si punctelor slabe ale firmei. Un model de

structurare a analizei mediului intern al firmei este prezentat în continuare:

Barierele de intrare în ramura de activitate: legislaț ie, tehnologie, costuri etc.

Puterea furnizorilor: număr, putere economică, unicitatea produselor oferite etc.

Puterea cumpărătorilor: număr, putere economică, nivelul de necesitate a produselor, gradul de diferenț iere a produselor etc.

Rivalitatea concurenț ială: număr concurenț i, putere economică, diferenț ierea produselor oferite etc.

Produsele de substituț ie: existenț a produselor de substituț ie, capacitatea consumatorilor de a se reorienta spre un produs de substituț ie etc.

Lista de referintă pentru Analiza mediului intern al firmei

Productia:

- Amplasarea geografică;

- Calitatea produselor/serviciilor;

- Costurile de productie;

- Stocurile

Marketing:

- Cota de piată;

- Caracteristicile produselor/serviciilor oferite;

- Preturile/tarifele practicate;

- Modalitatea de distributie a

produselor/serviciilor;

- Caracteristicile politicii de promovare;

Resursele umane:

- Experienta;

- Nivelul de pregătire;

- Nivelul de motivatie;

- Numărul si structura personalului;

Resurse financiare:

- Capacitatea de a genera si a atrage resurse

financiare;

- Eficienta utilizării resurselor financiare;

- Controlul resurselor financiare

În urma analizei mediului extern, va trebui să cunoască următoarele:

Oportunitătile = ocaziile pe care mediul le oferă, situaţiile favorabile. Ex: cerere în

creştere; existenta resurselor umane calificate, dezvoltarea unor elemente de atractie turistică

în zona în care este amplasat hotelul etc. Acestea reprezintă o combinaţie a elementelor

externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al

acţiunii acesteia.

Ameninţările mediului. Ex: existenta produselor de substituţie; scăderea puterii de

cumpărare; o slabă dezvoltare a infrastructurii etc. Acestea reprezintă o combinaţie a

elementelor externe, care provoacă firmei o pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării

cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor elemente.

Punctele forte. Ex: avantaje de cost; abilităţi manageriale; experienţă tehnologică etc.

Reprezintă acele competenţe care îi conferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor

organizaţii similare.

Punctele slabe. Ex: echipament învechit; reţea de distribuţie inadecvată, imagine

defavorabilă etc. Reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurenţiale.

Etapa III – Structurarea planului de afacere

După ce obiectivele ţintă ale planului de afaceri au fost identificate, iar informatiile

necesare întocmirii acestuia colectate, va trebui să se întocmească structura planului de

afaceri. Nu există o structură standard a planului de afaceri, aceasta poate fi oricât de generală

sau de detaliată se doreşte, dar o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul derulării

afacerii. Planul trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească intenţiilor şi finalităţilor

urmărite (de exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în

timp ce pentru bănci cel mai important este istoricul financiar; de asemenea, dacă este vorba despre un

plan de uz intern este posbil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă si detalii de find deja cunoscute).

Totusi, indiferent de structură, un plan de afaceri trebuie să cuprindă: prezentarea firmei;

rezultatele analizei mediului extern în care functionează firma; rezultatele analizei mediului

intern al firmei; prognozele financiare; strategii de actiune pentru viitor.

Un model de structură a planului de afaceri este prezentat în continuare:

- Foaia de titlu;

- Cuprins (capitole);

- Sumar/Sumar executiv/Scurtă introducere;

- Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii): istoric, viziune, misiune,

obiective, echipa de management, resurse umane, activitate curentă;

- Prezentarea produselor si serviciilor firmei;

- Analiza pieţei;

- Politici de marketing;

- Informatii si prognoze financiare;

- Analiza riscurilor;

- Planul de actiuni;

- Anexe şi alte documente

Etapa IV – Revederea structurii planului de afacere

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut, în scopul identificării porţiunilor care

(în funcţie de scop) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere faptul că

planul de afaceri va descrie firma în mod real şi că este bine să fie evitate, în cele mai multe

cazuri, descrierile extrem de detaliate. Totuşi, planul de afaceri va trebui să prevadă anexe

separate şi detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse, precum şi toate amănuntele

de ordin calitativ şi cantitativ necesare susţinerii punctelor forte ale firmei

Etapa V – Scrierea planului de afacere

Urmărind structura agreată a planului de afaceri, etapa următoare este elaborarea

continutului planului de afaceri. Odată ce planul de afacere este complet scris, el trebuie

revăzut de specialiştii familiarizaţi cu managementul afacerilor şi cu procesul de planificare a

afacerilor.

Etapa VI – Actualizarea planului de afaceri

Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri să fie

întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani si revăzut periodic. Planul de afaceri este un document

afectat de uzura morală în timp a informaţiilor pe care le conţine. De aceea el trebuie

actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil. Întrucât atât mediul ambiant al firmei

cât şi obiectivele sale sunt în continuă schimbare, actualizarea va trebui să reflecte aceste

modificări. Totodată, reactualizarea planificării financiare a planului de afacere trebuie făcută

de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de un trimestru.

3.3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pornind de la structura propusă a planului de afaceri, proprietarul-manager al unei

IMM, trebuie să abordeze următoarele elemente în cadrul planului de afaceri:

Cuprins

Include denumirile capitolelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor, pentru a

simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi divizate în

subcapitole, iar anexele vor fi atasate la finalul documentului.

Sumar/Sumar executiv/Scurtă introducere

Deşi sumarul executiv este prima secţiune a unui plan de afaceri, este recomandat ca

acesta să fie scris la sfârşit. Acesta nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, el trebuie

să evidenţieze punctele-cheie ale planului de afaceri, esenta acestuia, recomandându-se să fie

cât mai simplu şi concis posibil.

Sumarul executiv trebuie să cuprindă următoarele:

- descriere succintă a afacerii;

- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;

- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor

- succintă descriere a segmentului de piaţă;

- scurtă prezentare a echipei manageriale;

- sumarul previziunilor financiare;

- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.

Sinteza se recomandă să fie între 1 -2 pagini si maximum 4-6 pagini.

Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii)

Acesta este tot un capitol cu caracter introductiv care cuprinde informaţii referitoare la:

istoricul organizaţiei (data înfiinţării, fondatori, motivaţie, produse oferite anterior); regimul

juridic al firmei; obiectul de activitate al firmei; localizare; misiunea firmei (de ce există

afacerea, ce face ea, scopul pentru clienţi şi firmă ?); obiective (indicatorii tintă pe care

trebuie să-i atingă compania; acestea trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate).

Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern

al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Prezentarea produselor si serviciilor firmei

Principalele informaţii cuprinse în această sectiune a planului de afaceri se referă la

prezentarea produselor/serviciilor si a destinaţiei lor; descrierea proceselor de fabricaţie implicate;

evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe

etc.); indicarea licenţelor şi patentelor folosite (dacă este cazul); etapa din ciclul de viată în care se

regăsesc produsele/serviciile firmei; prezentarea produselor competitive şi a punctelor forte şi

slabe ale acestora; evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu.

Analiza pieţei

Această sectiune se referă la analiza modului în care piata a evoluat în trecut si la

prezentarea stării actuale a pietei, la caracterizarea clientilor actuali, respectiv a clientilor

potentiali, la caracterizarea principalilor concurenti, precum si la previziunea evoluţiei pieţei.

În ceea ce priveste clientii firmei, vor fi identificati:

- principalii clienţi;

- nevoile si asteptările clientilor;

- frecventa cumpărării;

- volumul monetar al cumpărăturilor;

- motivul pentru care clientii preferă produsul firmei în raport cu cele oferite de concurentă;

- care sunt segmentele de piată cărora se adresează firma;

- volumul pieţei potenţiale;

- planul de acţiune pentru atragerea clienţilor

Pentru a identifica aspectele prezentate anterior se pot folosi ca metode: cercetările

practice,empirice ale pietei; studierea afacerilor similare; estimarea numărului de clienti potentiali.

Astfel, antreprenorul va identifica piata tintă pentru produsele/serviciile oferite, respectiv grupul

de consumatori asupra căruia îşi concentrează atenţia. Definirea corectă a acestei pieţe şi

focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei oferă şanse mari pentru succesul afacerii, scopul fiind

acela ca întreprinderea să încerce să fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru grupul-

ţintă.

În ceea ce priveste concurenta, o analiză pertinentă presupune ca antreprenorul să cunoască

următoarele:

- principalii concurenti;

- calitatea produselor/serviciilor concurentilor;

- reputatia concurentilor;

- nivelul de fidelitate al clientilor concurentilor;

- caracteristicile fortei de vânzare a concurentilor;

- strategiile de pret, de promovare, de distributie folosite de concurenti;

- avantajele pe care le oferă concurentii în raport cu firma.

Politici de marketing

Acestea se referă la politicile firmei privind elementele mixului de marketing, respectiv

produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.

Produsul – în legătură cu acesta se pune problema asigurării unui nivel de calitate care

să-i permite să concureze cu cele ale concurentei.

Pretul - pentru a fi competitivă, firma este nevoită să aplice o politică de preţuri care va

permite atragerea a cât mai mulţi clienţi.

Distributia - este vorba despre modul în care firma asigură parcursul produsului de la

producător la client, respectiv direct sau prin intermediari.

Promovarea – se referă la aspectele privind tehnicile de promovare pe care le foloseste

firma (campanii de informare a consumatorilor, elaborarea şi distribuirea materialelor

promoţionale etc.)

Informatii si prognoze financiare

Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexitatea

afacerii. Acestea se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări si a costurilor.

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. Prinicipalele analize

si prognoze financiare se referă la:

- Profit - acesta arată dacă afacerea este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă;

- Proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile.

Cash-flowul se referă la numerarul pe care antreprenorul îl are la dispozitie pe parcursul

derulării afacerii. Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea

întreprinderiide a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în

raport cu profiturile şi pierderile. Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor

date: disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi în bancă)

si încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;

- Pragul de rentabilitate – la nivelul ansamblului firmei si pentru principalele produse.

În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine

formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul

informaţiilor de plecare. Având în vedere instabilitatea accentuată a unora dintre elementele

monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic, se

recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.

Analiza riscurilor

Luarea unor decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze

asupra evenimentelor viitoare implică o doză mare de risc, uneori destul de dificil de definit

şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie. Gradul ridicat de incertitudine

induce operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare la modificările intervenite în

mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a acestora.

În viata unei afaceri, aceasta se confruntă cu multiple riscuri, cele mai relevante dintre

acestea, fiind prezentate în continuare:

Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. El diferă de

la o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleeaşi industrii.

Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului bunurilor

şi serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor preţului resurselor

utilizate. Riscul de preţ are ca surse preţurile producţiei industriale, cursul de schimb şi rata

dobânzii.

Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau

probabile, pe care le-ar putea suferi o firmă.

Riscul operational este cel inerent oricărei afaceri si poate fi diminuat de către investitor

prin diversificarea portofoliului afacerii (diversificare operaţională).

Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de

finanţare a afacerii şi de nivelul dobânzii.

Fată de fiecare categorie de riscuri, antreprenorul trebuie să elaboreze un plan de

răspuns la risc, adică o precizare a atitudinii pe care firma o va adopta în situatia în care riscul

se va manifesta.

Planul de actiuni

Acesta cuprinde deciziile pe care antreprenorul le ia pentru a îmbunătăti si dezvolta

afacerea, prin activităti specifice si măsurabile. În legătură cu acestea trebuie să se precizeze o

perioadă de realizare, persoane responsabile, schimbări operationale care se impun, bugetul de

cheltuieli pentru fiecare acţiune, efectul scontat de la implementarea ei precum şi modalitătile

de control si evaluare.

Anexe şi alte documente

Acestea cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele

firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului

de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:

- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau

serviciile care se vor furniza;

- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.

- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.

Planul de afaceri trebuie revizuit periodic, pentru a fi actualizat şi ajustat necesităţilor

actuale.

3.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 3

- Planificarea afacerii are o foarte mare importantă în toate tipurile de organizatii si,

implicit, în cadrul firmelor de mici dimensiuni;

- Exercitarea functiei de previziune are anumite particularităti atunci când se aplică în

cadrul IMM-urilor: vizează orizonturi de timp scurte sau cel mult medii; urmăreste

valorificarea oportunitătilor economice; se bazează pe elemente informale si pe o viteză de

reacţie rapidă faţă de noile oportunităti de afaceri; se caracterizează prin flexibilitate şi

adaptabilitate ridicată; este orientată spre pieţe locale; are o pondere redusă în ansamblul

procesului managerial;

- Planul de afaceri este un instrument managerial util pentru planificarea activitătii

IMM-urilor, deoarece determină managementul să analizeze: ideea afacerii, obiectivele,

echipa managerială, produsul/serviciul, strategia de marketing, concurenţii, resursele şi

facilităţile, nevoile de capital pe termen lung şi scurt;

- Pentru elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să parcurgă mai multe

etape, astfel: identificarea obiectivelor planului de afaceri; analiza informaţiilor necesare

planului de afaceri; structurarea planului de afacere; revederea structurii planului de afacere;

scrierea planului de afacere; actualizarea planului de afaceri;

- Analiza informaţiilor necesare planului de afaceri, este o etapă importantă a

elaborării planului de afaceri, motiv pentru care se recomandă modele de analiză specifice;

- Desi nu există o structură general acceptată a planului de afaceri, se apreciază faptul

că un plan de afaceri trebuie să descrie toate aspectele afacerii, să analizează toate problemele

posibile pe care le-ar putea întâmpina afacerea, să determine soluţiile alternative în scopul

obţinerii de profit, să definească clar obiectivele companiei si să determine strategia de

realizare a acestora;

- De regulă, un plan de afaceri are următoarea structură: Cuprins, Sumar/Sumar

executiv/Scurtă introducere, Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii),

Prezentarea produselor si serviciilor firmei, Analiza pieţei, Politici de marketing, Informatii si

prognoze financiare, Analiza riscurilor, Planul de actiuni, Anexe şi alte documente.

Concepte şi termeni de reţinut:

Planificarea afacerii, planul de afaceri, obiectivele planului de afaceri, analiza PEST,

Modelul celor 5 forte, analiza mediului intern, structura planului de afaceri, analiza pietei.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieti caracteristicile functiei manageriale de previziune în contextul unei IMM

2. Definiti planul de afaceri.

3. De ce este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

4. Care sunt etapele întocmirii unui plan de afaceri?

5. Utilizând analiza PEST, analizati mediul extern al unei firme de produse

farmaceutice.

6. Utilizând Modelul celor 5 forte, analizati mediul extern al unei firme de produse

farmaceutice.

7. Prezentati o structură a unui plan de afaceri elaborat pentru a fundamenta lansarea

unei campanii de promovare.

8. Detaliati, pentru o firmă la alegere, sectiunea analiza pietei a planului de afaceri.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

1. Functia managerială de previziune se bazează în cadrul IMM-urilor, în special pe

elemente informale.

2. Planul de afaceri reprezintă o detaliere financiară a afacerii pentru o anumită perioadă

de timp.

3. Planul de afaceri are o structură fixă, indiferent de scopul elaborării acestuia.

Alegeţi varianta corectă!

4. În ansamblul funcţiilor managementului ce rol joacă planificarea?

a. este ultima funcţie managerială care trebuie îndeplinită

b. este funcţia managerială de bază şi prima care trebuie îndeplinită

c. urmează funcţiei de organizare

d. precede funcţia de organizare

e. precede funcţia de influenţare

5. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a functiei de planificare exercitată

în cadrul IMM-urilor?

a) se bazează în special pe elemente informale

b) este orientată spre pieţe locale

c) are o pondere ridicată în ansamblul procesului managerial

d) se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

e) Se bazează pe o viteză de reacţie rapidă faţă de noile oportunităti de afaceri

6. Care dintre următoarele elemente de analiză se include în cadrul Analizei PEST?

a) puterea de negociere a furnizorilor;

b) intensitatea rivalitătii concurentiale;

c) mediul socio-cultural

d) barierele de intrare în ramura de activitate.

7. Care dintre următoarele elemente de analiză se include în cadrul Modelului celor 5 forte?

a) barierele de intrare în ramura de activitate

b) mediul socio-cultural

c) mediul economic

d) mediul tehnologic

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

PARTICULARITĂTI ALE ORGANIZĂRII SI ALE PROCESULUI DE ASIGURARE

CU RESURSE UMANE

ÎN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Cuprins

4.1. Introducere

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

4.3. Conţinutul unităţii de învăţare

4.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de organizare în cadrul IMM-urilor

4.3.2. Instrumente manageriale specifice functiei de organziare utilizabile în cadrul

IMM-urilor

4.3.3. Particularităti ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-

urilor

4.4. Îndrumar pentru autoverificare

4.1. Introducere

Organizarea este functia care urmează celei de planificare în cadrul procesului

managerial derulat de către antreprenor. Asemănător celorlalte functii si organizarea are

particularitătile sale atunci când se derulează în contextul IMM-urilor. Aceste specificităti se

referă la faptul că: organizarea este mai flexibilă în firmele de mici dimensiuni decât în marile

corporatii; structurile organizatorice în IMM-uri sunt simple, aplatizate; se utilizează rar

documentele de formalizare; relatiile informale au o pondere mare; se manifestă reticentă în

asigurarea unor organisme participative de management.

În cadrul celei de a patra sectiuni a cursului sunt analizate caracteristicile organizării

specifice firmelor de mici dimensiuni si sunt evidentiate principalele aspecte de care trebuie

să tină cont un întreprinzător în momentul proiectării structurii organizatorice a unei

întreprinderi mici sau mijlocii. De asemenea, sunt prezentate documentele de reprezentare

formalizată a structurii organizatorice, respectiv: regulamentul de organizare şi funcţionare

(ROF), fişa postului, organigrama.

În finalul sectiunii sunt descrise o serie de particularităti ale procesului de asigurare cu

resurse umane în cadrul IMM-urilor. Este vorba despre modul în care trebuie să decurgă

procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului cu cele două componente majore,

respectiv recrutarea si selectia.

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- întelegerea specificului functiei manageriale de organizare derulată în cadrul unei

IMM;

- descrierea modului de gândire managerial pentru organizarea activitătilor unei firme de

mici dimensiuni;

- clasificarea categoriilor de activităti specifice activitătilor unei firme;

- prezentarea diverselor instrumente de formalizare a organizării firmelor: Regulamentul

de Organizare si Functionare, organigrama, fisa postului;

- analiza particularitătilor procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-

urilor.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studentii vor întelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent

referitoare la functia de organizare a managementului, se particularizează în contextul IMM-

urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire economică pe care viitori absolventi trebuie să le

parcurgă premergător organizării activitătilor în cadrul întreprinderilor mici sau mijlocii;

- întelegerea modului de utilizare a instrumentelor de formalizare a sturcturilor

organizatorice;

- cunoasterea etapelor pe care trebuie să le parcurgă managerul unei firme

antreprenoriale pentru organizarea recrutării si selectiei personalului;

- întelegerea mecanismelor de gândire managerială pe care trebuie să se fundamenteze

procesul de selectie a personalului derulat în cadrul firmelor mici sau mijlocii.

4.3. Conţinutul unităţii de învăţare

4.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de organizare în cadrul IMM-urilor

Etapa ce urmează celei de planificare în cadrul procesului antreprenorial este

organizarea. Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în

acţiune astfel încât resursele organizaţiei să fie utilizate într-un mod raţional. În mod concret,

prin organizare, angajaţilor li se atribuie sarcini de lucru care vor contribui la atingerea

obiectivelor firmei. În urma derulării etapei de organizare, antreprenorul va răspunde la

întrebarea: CINE şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Organizarea în întreprinderile private mici si mijlocii prezintă aspecte specifice

numeroase, prezentate în cele ce urmează:

Organizarea structurală este flexibilă

Organizarea structurală în firmele mici si mijlocii este flexibilă si permanent adaptată

mediului extern al întreprinderii. Acesta reprezintă, pentru cea mai mare parte a

întreprinderilor de acest tip, unul dintre cele mai importante puncte forte, cel putin în

comparatie cu întreprinderile de mari dimensiuni. Flexibilitatea organizatorică se referă la

capacitatea organizatiei de a se adapta relativ repede, atunci când sunt asigurate cele mai bune

conditii interne, la schimbările survenite în mediul de afaceri. Aceste schimbări pot fi

determinate de aspecte de natură legislativă sau de o nouă conjunctură economică. În

organizatiile private mici sau mijlocii din tările cu o economie solidă se utilizează o varietate

de structuri organizatorice cu scopul de a crea posibilitatea adaptării permanente la

conjunctura externă a întreprinderii.

Structurile organizatorice sunt simple, aplatizate

Structurile organizatorice din cadrul IMM-urilor au un număr redus de niveluri ierarhice

(două – trei) ceea ce le face extrem de practice, de functionale si usor de condus. De

asemenea, în cadrul acestor structuri organizatorice se întâlnesc, pe diferite niveluri ierarhice,

membrii ai aceleiasi familii, ceea ce asigură o bună structură informală. Acest mod de

organizare facilitează adaptarea usoară si rapidă a organizatiei la oportunitătile mediului de

afaceri, permite realizarea unui proces rapid de comunicare, fără verigi intermediare inutile,

evitând birocratia si facilitând astfel realizarea unui proces decizional coerent, oportun si

eficient.

Utilizarea rară a documentelor de formalizare

Documentele organizatorice formale (descrieri de functii, fise de post, regulamente de

organizare si functionare, organigrame) sunt simple, schematic concepute, rar cunoscute si

întelese de către salariati si adesea nu sunt utilizate de către manageri. Atât întreprinzătorul cât

si managerul micilor întreprinderi nu au încredere în documente, în reguli, în regulamente

interne, în teoriile managementului stiintific, în literatura de specialitate din domeniul

economic sau al managementului organizatiei, ci mai mult în exemple concrete de succes în

afaceri, în intuitia, flerul si talentul personal, în avantajul pe care îl oferă valorificarea rapidă a

oportunitătilor de afaceri, în valorificarea unor ”relatii” de afaceri cu parteneri de încredere.

Totusi, din ce în ce mai multi întreprinzători si manageri încep să înteleagă faptul că cea mai

bună variantă este cea în care se reuseste combinarea atitudinii stiintifice cu cea intuitivă.

Pondere mare a relatiilor informale

În cadrul organizării structurale se acordă o atentie deosebită relatiilor organizatorice

informale create între membrii organizatiei, în dauna celor formale, recomandate de

managementul stiintific.

Organizarea informală există si functionează în orice întreprindere, indiferent de faptul

dacă întreprinzătorul/managerul acceptă sau nu această realitate. Ca urmare a particularitătilor

întreprinderilor private mici si mijlocii, datorită elementelor care definesc pozitia si rolul pe

care îl au în lumea afacerilor întreprinzătorul si managerul, în aceste companii organizarea

informală se substituie adesea celei formale, fiind prima care se ”conturează odată cu

înfiintarea propriu-zisă a afacerii.

În situatia, des întâlnită, în care efectele acestui tip de organizare care predomină vizibil

în întreprindere sunt evidente, pozitive, profitabile, nimic nu trebuie să oprească sau să

împiedice întreprinzătorul sau managerul să ”consfintească” drept formal, oficial, exact acel

tip de organizare (informală) care duce afacerile întreprinderii mai departe, care face ca firma

să fie corectă în relatiile cu partenerii de afaceri si să fie performantă din punct de vedere

economic.

Reticentă în asigurarea unor organisme participative de management

Constituirea si functionarea organismelor manageriale participative, dar si cresterea

rolului acestora în exercitarea atributelor aferente functiunii de organizare sunt din ce în ce

mai evidente, în cadrul firmelor moderne. Însă, această caracteristică este deocamdată rar

întâlnită în cadrul organizatiilor private mici si mijlocii. Motivele pentru care cea mai mare

parte a întreprinzătorilor nu doresc practicarea unui management participativ în care ar trebui

să tină cont si de opinia altor persoane sau organisme implicate, sub diverse modalităti, în

activitătile organizatiei private create de către întreprinzător ca singur investitor, sunt

următoarele: neîncrederea în alte persoane decât cele foarte apropiate; atentia pentru o

judicioasă dimensionare a costurilor si pentru evitarea cheltuielilor pe care le consideră

inutile; grija pentru ca resursele investite să nu se irosească si ca acestea să creeze valoare

adăugată cât mai mare etc.

4.3.2. Instrumente manageriale specifice functiei de organziare utilizabile în cadrul

IMM-urilor

Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înţelege

să-şi organizeze şi să structureze activitatea firmei şi implicit a angajaţilor. Structura

organizatorică a unei afaceri trebuie elaborată astfel încât să sustină îndeplinirea misiunii si

obiectivelor firmei. Managerii firmelor de mici dimensiuni trebuie ca prin organizarea firmei

să răspundă următoarelor cerinte:

- să angajeze cei mai buni oameni, capabili să ia cele mai bune decizii la momentul

oportun;

- să stabilească pentru fiecare dintre activitătile firmei cine este responsabil pentru

realizarea acestora si cui raportează fiecare dintre angajati;

- să asigure un circuit informational facil în cadrul organizatiei;

- să asigure un mediu de muncă în care se încurajează eficienta si acceptarea

schimbării;

- activitătile firmei să fie integrate si coordonate.

Pentru atingerea acestor deziderate, managerul trebuie să răspundă următoarelor

întrebări:

Întreprinderea va avea mai multe departamente? Dacă da, care va fi criteriul de

constituire a acestora – functiile întreprinderii, produsele întreprinderii, criteriul geografic,

echipe de proiect?

Care va fi numărul de niveluri ierarhice si câti subordonati va controla fiecare manager?

Angajatii vor fi specializati si responsabili pentru o singură functie sau este nevoie de

angajati capabili să deruleze activităti specifice diverselor functii existente în întreprindere?

Cum sunt evaluati si controlati indivizii, sectiile si departamentele?

Angajatii trebuie să fie permanent supravegheati sau pot realiza sarcinile în mod

independent?

Cine si cum coordonează activitătile firmei?

Procesul decizional este centralizat sau descentralizat?

Care este dimensiunea departamentelor firmei?

În ce măsură si ce tip de sarcini pot fi delegate?

Potrivit literaturii de specialitate, în cadrul unei organizatii ansamblul activitătilor poate

fi divizat în două componente majore: activităti primare si activităti suport. Acestea sunt

prezentate schematic în figura următoare:

ACTIVITĂTI PRIMARE

ACTIVITĂTI SUPORT

Activităti Descriere Competente specifice

Activităti primare Aprovizionare

Se referă la acele activităti care presupun

asigurarea materiilor prime, depozitarea

acestora si livrarea în procesul de productie. În

cadrul firmelor prestatoare de servicii această

activitate se referă la achizitionarea de

instrumente suport pentu prestarea serviciului

Cunostinte în domeniul

planificării aprovizionării;

Cunostinte privind planificarea

depozitării astfel încât să se

minimizeze costurile de

stocare;

Cunostinte privind tehnica

Just-in- Time;

Abilitatea de a furniza materie

primă în procesul de

productie, pentru a evita

blocajele. Operatii specifice

Se referă la procesul de transformare a materiei

prime în produs finit. Cunostinte privind

planificarea productiei;

Cunostinte din domeniul

managementului productiei;

Abilităti de supervizare si

monitorizare a progresului în

muncă;

Cunostinte privind

managementul si controlul

calitătii;

Abilităti privind

Aprivizionare Operaț ii

specifice

Desfacere

Vînzări ș i

marketing

Service

Infrastructura

organizaț ional

ă

Managementul

resurselor

umane

Dezvoltare

tehnologică

Achiziț ii

monitorizarea performantelor

subcotractorilor;

Capacitatea de a gestiona

relatia cu subcontractorii. Desfacere

Se referă la stocarea si livrarea produselor finite

către consumatorul final. De asemenea, se

referă la maniera în care organizatia comunică

cu clientii săi.

Cunostinte privind

planificarea depozitării pentru

a reduce costurile de

depozitare

Cunostinte privind

monitorizarea procesului de

desfacere pentru a preveni

blocajele

Abilitatea de a organiza retele

de distributie Vânzări si

marketing Implică procesul prin care se asigură

concordanta între nevoile consumatorilor si

produsele/serviciile organizatiei.

Abilitatea de a identifica

modul în care asteptările

consumatorilor pot fi

satisfăcute de oferta firmei;

Abilităti de negociere;

Capacitatea de a organiza

campanii promotionale;

Abilitatea de a formula

strategii de pret;

Abilitatea de a organiza

activităti de online

marketing.

Service Se referă la activitătile de suport post-vânzare si

la managementul relatiei cu clientul. Abilitatea de a rezolva

problemele tehnice pe care

le întâmpină consumatorii;

Abilitatea de a răspunde

cerintelor consumatorilor în

termenele convenite;

Capacitatea de a oferi suport

online clientilor si de a

îmbunătăti timpul de

răspuns;

Capacitatea de a organiza

programe de loialitate pentru

a determina cresterea ratei

de retentie a clientilor.

Activităti suport

Infrastructura

organizatională Se referă la infrastructura fizică (echipamente,

sisteme informatice etc.) precum si

infrastructura soft (proceduri, regulamente,

sisteme de control al riscurilor, structura

organizatională etc.) care asigură suportul

derulării activitătilor.

Capacitatea de a disemina

efectiv informatiile pentru a

sustine procesul decizional;

Capacitatea de a fundamenta

o structură organizatorică

pentru o comunicare

efectivă si pentru executarea

eficientă a activitătilor;

Abilitatea de a evita riscuri

majore prin intermediul

controalelor interne,

politicilor si procedurilor;

Abilitatea de a organiza

mentenanta echipamentelor.

Managementul

resurselor umane

Se referă la activităti precum recrutarea,

instruirea, remunerarea, angajarea etc.

resurselor umane.

Abilitatea de a organiza un

proces de recrutare si

selectie eficient;

Abilitatea de a fundamenta o

cultură organizatională în

acord cu misiunea si cu

viziunea organizatiei;

Abilitatea de a organiza

procesul de instruire al

resurselor umane;

Abilitatea de a organiza

programe de atragere a

personalului calificat si de

retinere a celor înalt

calificati;

Abilitatea de a media

conflictele pentru a reduce

costurile asociate disputelor

la locul de muncă.

Dezvoltare

tehnologică

Se referă la platforma tehnologică disponibilă

pentru a sustine operatiile primare specifice

afacerii.

Disponibiliatea personalului

cu competente în domeniul

cercetării-dezvoltării;

Capacitatea de a formula

planuri de dezvoltare a

produselor si serviciilor;

Capacitatea de a implementa

rezultatele cercetării-

dezvoltării.

Achizitii Se referă la activitătile de achizitie a materiilor

prime, instrumentelor suport, echipamentelor

etc.

Capacitatea de a organiza

eficient activitatea de

achizitii;

Capacitatea de a dezvolta si

mentine bune relatii cu

furnizorii;

Abilitatea de a negocia

termenii financiari ai

contractelor de achizitii.

După ce au fost identificate activitătile care se vor derula în cadrul firmei, antreprenorul

trebuie să proiecteze structura organizatorică a firmei, hotărând cu privire la următoarele

aspecte:

A. Criteriul după care se realizează compartimentarea:

I. Compartimentarea ierarhică – există un singur şef şi toţi angajaţii sunt subordanţi

acestuia. Este specifică organizaţiilor de mici dimensiuni

II. Compartimentarea funcţională

- procesele de muncă sunt grupate şi organizate după funcţiunea în cadrul căreia se

înscriu, iar compartimentele ce corespund aceleiaşi funcţiuni sunt subordonate unui manager

funcţional (exemplu:director tehnic – pentru compartimentele ce aparţin funcţiunii producţie;

director resurse umane – pentru compartimentele ce aparţin funcţiunii resurse umane etc);

Compartimentarea pe produse/servicii

- are sens în cazul organizaţiilor care oferă diverse produse/servicii, pentru fiecare dintre

acestea stabilindu-se o structură managerială proprie produsului;

IV. Compartimentarea geografică

- are sens în cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în zone geografice

diverse, pentru fiecare dintre acestea stabilindu-se o structură managerială proprie zonei

respective;

V. Compartimentarea pe client

- presupune faptul că pentru fiecare tipologie de client (exemplu: femei/bărbaţi;

tineri/persoane în vârstă; persoane cu venituri medii/persoane cu venituri mari) se stabileşte o

structură organizatorică proprie.

B. Gradul de centralizare al structurii organizatorice:

Structuri organizatorice centralizate – dreptul de a decide revine numai managerului

general

Structuri organizatorice descentralizate – membrii organizaţiei pot decide fără a obţine

aprobarea managerului general.

C. Aria de control:

- numărul de persoane care raportează unui cadru de conducere. Se poate opta pentru:

Arie de control extinsă – un număr mare de persoane ce raportează unui conducător.

Arie de control restrânsă - un număr mic de persoane ce raportează unui conducător.

După ce antreprenorul elaborează, la nivel conceptual, structura organizatorică a firmei

este necesar ca aceasta să fie reprezentată formalizat, respectiv a se întocmi documentele

structurii organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), fişa postului,

organigrama.

I. Regulamentul de organizare şi funcţionare

Cuprinde cinci părţi:

1. Prezentare firmei: denumire, formă juridică, sediul, structură organizatorică

2. Atribuţiile firmei;

3. Conducerea firmei;

4. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional de producţie,

fişele posturilor;

5. Dispoziţii generale.

II. Fişa postului

Prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea desfăşura în condiţii

normale activitatea sa. Este obligatoriu ca pentru fiecare post să se întocmească o fişă a

postului. Aceasta nu are doar rolul de a transmite ocupantului postului ceea ce are de făcut dar

şi: evaluarea performanţelor fiecărui angajat în raport cu cerinţele prevăzute; identificarea

nevoilor de training; prevenirea sarcinilor de muncă redundante etc.

În continuare este prezentat un model orientativ de fişă a postului

FIŞA POSTULUI

IDENTIFICAREA POSTULUI:

1. Numele şi prenumele titularului:

2. Denumirea postului:

3. Cod COR:

4. Compartiment:

5. Relaţii organizatorice:

a. Ierarhice:

- Este subordonat ............................

- Are în subordine: ..............................

b.De cooperare: .........................

c. De reprezentare: ........................................

d. De control..................................

DESCRIEREA POSTULUI

1. Obiectivul general al postului:

............................................................

2. Descrierea activităţilor/atribuţiilor/sarcinilor postului:

..........................................................................

3. Cerinţele postului:

a. cerinţe privind pregătirea;

b. cerinţe referitoare la calităţile necesare;

c. cerinţe privind cunoştinţele specifice;

4. Descrierea responsabilităţilor postului:

a. Privind relaţii personale/comunicarea:

b. Faţă de echipamentul din dotare:

c. În raport cu produsele muncii:

d. Privind precizia şi punctualitatea:

5. Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice a proiectului:

- Post imediat superior: ........................

- Post imediat inferior: ................................

- Este înlocuit, în limita competenţelor, de: ................................

- Înlocuieşte, în limita competenţelor, pe: .................................

6. Perioada de evaluare a performanţelor:

Şef ierarhic Titularul postului,

III. Organigrama

- este o reprezentare grafică sugestivă, sistemică şi sintetică, cu respectarea anumitor

reguli, a structurii organizatorice a organizaţiei sau a unor compartimente a acestora.

Organigrama evidenţiază, practic, toate compartimentele structurale, de la post la ansamblul

organizatoric al firmei, reprezentând o vizualizare grafică a structurii organizatorice.

În mod obişnuit organigrama este alcătuită din căsuţe (dreptunghiuri, cercuri etc.) ce

reprezintă posturi de conducere şi compartimente şi din linii care reprezintă legăturile

organizatorice stabilite între compartimentele structurii organizatorice. Organigramele sunt

utilizate în procesul conducerii pentru cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice,

reprezentând un instrument de raţionalizare eficientă a structurii de organizare.

4.3.3. Particularităti ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-urilor

În demersul de a angaja cei mai potriviţi oameni, demers pe care orice întreprinzător şi-l

doreşte a fi un succes trebuie să nu uite următoarele:

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii!

Resursele umane, dintre toate resursele unei organizaţii, au cel mai mare

potenţial de creştere!

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai

dificile!

Nu poţi avea clienţi mulţumiţi dacă forţa de muncă nu este bine pregătită,

motivată şi dacă nu are libertatea de a lua decizii!

Eficienţa utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei firme

depinde de eficienţa folosirii resurselor umane.

În ceea ce priveşte procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului, acesta are două

componente majore:

I. Recrutarea = identificarea surselor de potenţiali candidaţi pentru postul ce se

doreşte a fi ocupat şi atragerea acestora în procesul de selecţie;

II. Selecţia = alegerea acelui candidat al carui profil psiho-socio-profesional

corespunde cel mai bine caracteristicilor postului vacant.

Aspectele cele mai importante în ceea ce priveşte cele două procese mai sus

menţionate astfel încât acestea să ducă la rezultatele aşteptate de întreprinzător sunt prezentate

în continuare.

I. Recrutarea

Obiectivul procesului de recrutare: Identificarea celor mai adecvate modalităţi

pentru ca oferta de angajare să ajungă la cunoştinţa celor mai interesaţi şi mai performanţi

potenţial candidaţi.

Etape ale procesului de recrutare: Pentru organizarea unui proces de recrutare

eficient, trebuie ca întreprinzătorul să parcurgă următoarele etape:

Etapa I. Definirea celui mai potrivit tip de angajat pentru post

O greşeală frecvent întâlnită în procesul de alegere a personalului este aceea că

întreprinzătorul nu are o imagine clară despre caracteristicile pe care trebuie să le aibă cel mai

potrivit angajat pentru un anumit post. Pentru a evita această greşeală soluţia este aceea de a

realiza o „descriere a postului”.

Chiar dacă, în cazul firmelor mici, descrierea postului nu este o procedură formalizată, cel

puţin mental trebuie să existe. Concret, înainte de a demara procesul de alegere a personalului,

întreprinzătorul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

o Care este vârsta optimă a angajatului pe post?

o Ce nivel şi ce tip de pregătire profesională trebuie să aibă?

o Cât de importantă este experienţa profesională?

o Ce cunoştinţe trebuie să aibă angajatul?

o Ce caracteristici comportamentale trebuie să aibă angajatul?

o Ce aptitudini trebuie să aibă angajatul?

o Care este salariul şi alte avantaje pe care le pot oferi?

o Care sunt competenţele, cunoştinţele, abilităţile la care nu pot renunţa în ceea ce

priveşte angajatul?

o Care sunt competenţele, cunoştinţele, abilităţile la care pot renunţa în ceea ce priveşte

angajatul?

Etapa II. Identificarea surselor de recrutare

Există două surse de recrutare: surse interne (ocuparea postului vacant cu personal din

interiorul firmei) şi surse externe (ocuparea postului vacant cu personal din exteriorul firmei).

În ambele cazuri antreprenorul trebuie să aibă în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia

dintre situatii:

Surse de

recrutare

Avantaje Dezavantaje

Interne - personalul cunoaşte firma, stilul

de lucru, oamenii, este integrat

mediului firmei;

- cei care iau decizia de angajare

cunosc îl cunosc pe respectivul

ocupant al postului, este oarecum

„verificat” anterior;

- promovarea pe un post are efect

motivator asupra celorlalţi

angajaţi;

- costurile privind recrutarea,

selecţia, evaluarea, integrarea

personalului sunt incomparabil

mai mici decât în cazul recrutării

din surse externe;

- poate perpetua rutina, conservatorismul în

cadrul firmei;

- dacă este vorba despre o firmă dispersată

geografic (aşa cum se întâmplă de multe ori

în turism) deplasarea oamenilor dintr-o zonă

în alta poate fi imposibilă;

- dacă promovarea se face exclusiv pe baza

vechimii în munca sau a vârstei,

absolutizând astfel rolul experientei pot

apare manifestari de favoritism care, ulterior

pot declansa stari conflictuale dificil de

controlat;

- poate provoca un “efect de undă”, adică

apariţia de posturi vacante în lanţ care vor

trebui ocupate succesiv.

Externe - baza de selecţie este mai largă;

- în firmă sunt introduse idei şi

perspective noi şi astfel rutina

poate fi eliminată;

- atragerea, contactarea şi evaluarea

potenţialilor angajaţi este mai dificil de

realizat;

- timpul de angajare, formare şi integrarea a

- permite diminuarea cheltuielilor

cu pregătirea personalului,

deoarece se angajează personal

direct calificat;

- poate avea un efect stimulator

asupra angajaţilor întrucât

observă că pot fi înlocuiţi în cazul

în care performanţa nu este una

corespunzătoare.

personalului este mai lung;

- costurile angajării şi integrării sunt mai

mari;

- există riscul angajării de candidaţi care

ulterior se dovedesc necorespunzatori, deşi

au depasit procesul initial de selecţie;

- se poate manifesta un sentiment de

frustrare al personalului din firmă.

Ţinând seama de condiţiile concrete ale firmei, de disponibilităţile financiare precum şi de

avantajele şi dezavantajele prezentate anterior, întreprinzătorul va decide dacă posturile

vacante vor fi ocupate cu personal din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

În cazul în care recrutarea se face din surse interne, de regulă, cel care ia decizia are deja în

vedere o anumită persoană sau mai multe ce pot ocupa respectivul post, persoană/persoane cu

care se vor iniţia negocierile privind angajarea.

Dacă se decide recrutarea din surse externe, următoarea decizie este aceea de a identifica

sursele externe la care se va apela, respectiv:

- baza de date cu persoane care şi+au manifestat anterior existenţei postului vacant

dorinţa de a se angaja;

- apelarea la cererile de angajare publicate de către persoanele aflate în căutarea unui loc

de muncă;

- agenţii de recrutare;

- recrutare din licee sau universităţi;

- recrutare prin mass-media;

- recrutarea prin Internet;

- recrutare pe bază de referinţe.

Fiecare dintre acestea au avantaje şi dezavantaje de care, pentru a fi eficient,

întreprinzătorul trebuie să ţină cont. Schematic se prezintă în continuare, cu următoarele

explicaţii:

- situaţie dezavantajoasă pentru angajator în raport cu criteriul de

apreciere;

- situaţie medie ca avantaj pentru angajator în raport cu criteriul de

apreciere;

- situaţie avantajoasă pentru angajator în raport cu criteriul de apreciere;

Sursa de

recrutare

externă

Cost Riscul de analiză

a multor

candidaturi care

nu sunt în acord

cu cerinţele

(consum de

timp)

Măsura în

care se

pretează

posturilor ce

solicită

calificare

mică sau

medie

Măsura în

care se

pretează

posturilor ce

solicită

calificare

înaltă

Posibilitatea ca

angajatorul să

transmită exact

ce aşteptări are

de la angajat

Baza de

date

Cereri de

angajare

publicate

Agenţii de

recrutare

Licee sau

universităţi

Mass-media

Internet

Referinţe

Etapa III. Conceperea mesajului privind angajarea şi transmiterea acestuia spre

potenţialele surse

Este important, pentru a atrage cei mai potriviti oameni pentru un post, ca

întreprinzătorul să elaboreze şi să transmită (pe căile pentru care a optat) un mesaj concis,

real, deschis şi care să evidentieze ideea potrivit căreia angajatorul doreşte să dezvolte cu

angajaţii săi o relaţie bazată pe respect reciproc.

Mesajul nu trebuie confundat cu anunţul de angajare ce urmează a fi publicat. Spre

deosebire de acesta din urmă, mesajul reprezintă nu doar o descriere tehnică a postului ci o

întreagă „atmosferă” legată de post şi de firmă. Mesajul, în componenta lui tehnică va fi

transmis prin anunţ, şi, în ansamblul său, prin orice contact verbal sau non-verbal, direct sau

indirect dintre firmă şi un potenţial angajat.

Angajatorul trebuie să reţină că procesul de angajare este unul între două părţi care se

caută şi care au nevoie reciprocă una de cealaltă deci, mai devreme sau mai târziu fiecare va

primi de la cealaltă echivalentul a ceea ce oferă.

Aşadar, ce doreşte un angajat performant de la angajator?

Să fie o organizaţie stabilă;

Să fie o organizaţie capabilă să îi ofere un salariu în acord cu efortul depus;

Să existe un mediu de lucru prietenos, relaxat;

Cei care ocupă posturi de conducere să fie performanţi, integri, serioşi;

Să fie apreciat profesionalismul;

Să se acorde importanţă balanţei muncă – timp liber;

Să ofere posibilitatea de a promova şi de a învăţa lucruri noi.

Cu cât angajatorul oferă mai mult din cele mai sus prezentate, cu atât şansele sale de

atrage cei mai buni oameni sunt mai mari.

Revenind la mesaj, angajatorul trebuie să aibă grija de a organiza un astfel de proces

de recrutare şi selecţie care să comunice potenţialilor seriozitatea pe care el o oferă si pe care

o asteaptă din partea viitorilor angajati. Aspecte minore în aparenţă precum: oferirea unui

răspuns prompt şi real, întrebările adresate, modul în care se comportă şi se prezintă

angajatorul în contactul cu potenţialul angajat, atitudinea celorlalţi angajaţi, referinţele despre

firmă, pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta candidaţii de calitate.

Etapa IV. Analiza ofertelor avute la dispoziţie şi stabilirea bazei de selecţie

Ajuns în această etapă, angajatorul va avea pe de o parte cerinţele sale (identificate în

Etapa I) şi pe de altă parte ofertele pe care a reuşit să le atragă (prin mesajele transmise pe

diferite căi) exprimate, de regulă, sub forma CV-urilor si a scrisorilor de intentie.

Echipa sau persoana care va confrunta cerinţele cu oferta va trebui să identifice acele

persoane care au competenţele şi calităţile de bază necesare pentru postul în cauză şi, pe

această bază, să fie iniţiată procedura de selecţie. Este evident că la determinarea bazei de

selecţie va participa antreprenorul, însă este indicat ca acesta să fie consiliat şi de alte

persoane de încredere din cadrul organizaţiei.

Analiza CV-urilor va trebui făcută din dublă perspectivă:

- Tehnică – respectiv calificări, experientă, informatii personale, aptitudini etc.;

- Socio-comportamentală – se referă la aspecte precum: atentie acordată detaliilor si

măsura în care este interesat în a crea o bună impresie; capacitatea de a se exprima

concis, coerent; valorile candidatului; respectul fată de sine si fată de ceilalti;

seriozitate, capacitatea candidatului de a fi creativ, original si măsura în care a elaborat

aceste documente încercând să transmită nevoile si aspiratiile personale, evitând

simpla preluare a unor modele etc. Aceste aspecte rezultă din aspectul CV-ului si a

scrisorii de intentie, din modul în care candidatul reuseste să se descrie el însusi, din

fotografia pe care, eventual, o atasează.

Etapa de analiză a CV-urilor nu trebuie să dureze foarte mult. În mod normal 30 secunde

pentru un candidat ar trebui să fie suficiente, deoarece acum se produce doar o "scanare"

pentru a determina cine va intra în procesul de selectie.

În principiu trebuie acordată atentie următoarelor aspecte:

Calificări – ca o conditie de bază în ceea ce priveste angajarea;

Aspectul general al CV-ului, atentia la detalii, exprimarea corectă din punct de vedere

gramatical si logic;

Asteptările candidatului;

Angajatori anteriori.

Odată finalizată această etapă va fi elaborată lista celor care vor fi invitati să participe la

procesul de selectie.

II. Selectia

Obiectivul procesului de selecţie: alegerea celui mai performant dintre candidaţii

pentru un anumit post.

Tehnici de selectie:

Cele mai uzuale dintre tehnicile de selectie sunt:

Interviurile de selectie;

Testele.

Interviurile de selectie

Interviul se situează pe primul loc în cadrul tehnicilor de selectie a resurselor umane din

firmele mici si mijlocii, fiind o metodă prin intermediul căreia angajatorul si angajatul se pot

cunoaste reciproc. Însă, pentru a deveni o metodă eficientă si nu doar o formalitate

consumatoare de timp, trebuie ca antreprenorul să fie avertizat asupra punctelor slabe ale

interviurilor, în ideea de a le evita.

Astfel, o serie de cercetări experimentale, evidentiază următoarele aspecte ce trebuie

evitate în conducerea unui interviu:

cei care conduc interviul au tendinta de a accepta sau respinge un candidat în 3 – 4

minute, după care caută probe care să le justifice prima impresie;

cei care fac selectia se concentrează mai mult pe aspectele negative decât pe cele

pozitive ale candidatului;

angajatorii nu reusesc să formuleze cele mai adecvate întrebări corespunzătoare

obiectivelor pe care le urmăresc.

Este indicat ca la interviul de selectie să participe mai multe persoane din parte

angajatorului, dar acesta poate fi condus si de către o singură persoană. Reprezentantii

angajatorului trebuie să-l "ajute" pe candidat să-si demonstreze întreaga valoare si din acest

motiv trebuie să reducă orice tensionare a situatiei si să creeze raporturi interpersonale

comunicative. Pentru aceasta este recomandabil a se adopta un comportament socio-emotional

pozitiv, creând astfel posibilitatea obtinerii răspunsurilor cât mai putin afectate de emotii sau

de către alte filtre psihologice.

În continuare vor fi prezentate cele mai importante aspecte pe care angajatorul este bine să

le cunoască despre orice angajat al său si în functie de care trebuie să ia decizia de angajare.

Cum poate fi motivat noul angajat?

De ce este important:

Angajati motivati sunt de dorit în orice tip de firmă, deci nu sunt apanajul marilor

corporatii. Orice antreprenor trebuie să stie cum îsi poate motiva angajatii, deoarece există

numeroase studii care demonstrează faptul că pe măsură ce nivelul de motivatie creste,

angajatii:

- sunt mai implicati în muncă si au efect stimulator asupra celorlalti;

- găsesc resurse interioare pentru a depăsi perioadele de criză ale firmei;

- au o atitudinea optimistă fată de muncă;

- sunt mai eficienti

Comentarii:

Orice antreprenor trebuie să stie care sunt factorii care îi stimulează pe angajatii săi si

măsura în care firma le poate crea o conjunctură motivantă. Un angajat nemotivat va actiona

ineficient si, este posibil ca, mai curând sau mai târziu să părăsească organizatia.

Antreprenorul trebuie să stie că pentru a retine în firmă angajatii de care este multumit,

trebuie ca acestia să fie motivati, iar pentru aceasta trebuie să cunoască factorii motivatori.

Desi este evident faptul că motivatia financiară este esentială, antreprenorul trebuie să tină

cont si de alti factori motivatori, a căror releventă pentru fiecare dintre angajati trebuie

determinată. Astfel de factori sunt: conditiile de muncă, orgoliul personal, relatiile cu

superiorii, relatiile cu colegii, siguranta locului de muncă, posibilitatea de a promova,

echilibrul viată profesională / viată personală, caracteristicile muncii, recunoasterea efortului

depus, responsabilitatea, statutul social, libertatea de a lua decizii, intensitatea controlului

realizat de către superiori.

Multi dintre angajati (potrivit unui studiu Gallup multi însemnând 60 – 80%) nu se simt

motivati în muncă întrucât superiorii lor nu stiu să-i motiveze. Este foarte important ca

antreprenorul să stie cu ce fel de oamenii lucrează, din perspectiva motivatiei si, pe cât

posibil, să ia cele mai adecvate decizii privind angajarea.

Pentru a decide în mod adecvat, aspectele esentiale pe care un antreprenor trebuie să le

stie despre motivatie sunt următoarele:

1. Motivatia poate fi intrinsecă (determinată de factori interiori persoanei – Ex: Vreau să

duc la bun sfârsit această sarcină de lucru pentru că îmi place, pentru că doresc să

mă perfectionez, din constiinciozitate) sau extrinsecă (determinată de factori exteriori -

Ex: Vreau să duc la bun sfârsit această sarcină de lucru pentru că seful meu îmi va da

o primă).

2. Motivatia poate fi pozitivă (este determinată de dorinta de a atinge un obiectiv: salariu

mai mare, promovare, obtinerea unei prime, recunoastere profesională) sau negativă

(este determinată de teama unor consecinte negative: reduceri de salariu, desfacerea

contractului de muncă, demiterea din functie etc.)

Din perspectiva comportamentului în muncă al indivizilor care reactionează la tipurile de

motivatie anterior prezentate, în literatura de specialitate găsim următoarele precizări:

Motivatia extrinsecă

- Nu este sustenabilă – atunci când stimulentul dispare, nivelul de motivatie si de

implicare în muncă se reduce;

- Se uzează în timp – acelasi stimulent îsi pierde valoarea pe măsură ce angajatul se

obisnuieste cu el, nemaifiind perceput ca un stimulent;

- Poate diminua motivatia intrinsecă – prin faptul că angajatii sunt exclusiv concentrati

asupra a ceea ce obtin în schimbul muncii fără a mai reflecta asupra satisfactiei

interioare pe care o asigură respectiva activitate;

- Focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă.

Motivatia negativă

- Este un tip primitiv de motivatie;

- Numărul prea mare de apostrofări, de blamuri, de încercări de a speria personalul

conduce la insensibilizarea angajatului sau la identificarea de metode prin care să-si

ascundă greselile;

- Sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scăzut atât asupra celui vinovat, cât si

asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind să refuze

corectitudinea sanctiunii aspre, considerând-o mai degrabă un ghinion drept de

compătimit;

- Sub indicatii coercitive oamenii se comportă minimalist;

- Se pretează activitătilor repetitive, clare, liniare, previzibile.

Pe cine angajăm?

Din perspectiva resorturilor motivationale, vom căuta, pentru a angaja:

- Oameni motivati intrinsec;

- Oameni care răspund la o motivatie pozitivă, pe care nu trebuie să-i speriem pentru a-si

îndeplini sarcinile de serviciu;

Acestor oameni, trebuie să le oferim pentru a performa la adevărata valoare:

- Respect, autonomie, recunoastere pentru valoare lor, încurajări;

- Un salariu echitabil oferit contra performantă

Identificăm acesti oameni, astfel:

- Analizând rezultatele lor profesionale anterioare: calificative obtinute în scoală,

interesul lor pentru profesia în care dorim să-l angajăm;

- Cerând referinte;

- Invitându-i la interviu si adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Descrie mediul de muncă în care te simti bine si esti productiv!

Imaginează-ti că ai primit un premiu pentru performante profesionale. Care este natura

acestor performante?

Ce obiective, inclusiv de natură profesională, ai?

Cum ai defini succesul în carieră? La momentul pensionării ce ar trebui să fi realizat

pentru a afirma că ai avut o carieră de succes?

Pe parcursul vietii tale profesionale care au fost elementele care te-au determinat să

"tragi de tine", să depăsesti momentele în care credeai că nu mai poti. Au existat astfel

de momente?

Cât de importantă este pentru tine atitudinea sefilor în a te determina să obti

performante superioare?

Analizând răspunsurile la aceste întrebări, angajatorul poate determina care este cel mai

motivat dintre potentialii angajati si ce anume îl motivează si, de asemenea, în ce măsura

firma angajatoare îi poate asigura angajatului un mediu de muncă în care să se simtă bine.

Se poate integra noul angajat în echipa de muncă deja existentă si care va fi rolul acestuia

în cadrul echipei?

De ce este important:

Este important ca viitori angajati să completeze prin personalitatea lor si prin stilul lor de

muncă echipele deja formate. Trebuie căutati angajati care vor fi usor de asimilat în mediul

socio-profesional al firmei si care se pot adapta la cultura grupului si a organizatiei din care va

face parte. Pentru ca porcesul de integrare în cadrul firmei să decurgă cât mai rapid trebuie

angajate persoane care se potrivesc organizatiei si din perspectiva personalitătii nu numai a

calificării si experientei. Totodată antreprenorul trebuie să stie care va fi, din perspectiva

personalitătii sale, rolul noului angajat în cadrul echipei de muncă pentru a aborda relatia cu

acesta într-un mod eficient, pentru a evita conflictele, pentru a-i atribui tipuri de sarcini care

să i se potrivească si pe care să le îndeplinească eficient.

Comentarii:

La modul general, o persoană usor de acceptat într-o echipă, si pe care din această

perspectivă orice angajator si-o doreste este acea persoană care:

- Este cooperantă;

- Este deschisă si are tendinta de a-i ajuta pe ceilalti;

- Este calmă si adaptabilă;

- Este respectuoasă si morală;

- Este responsabilă.

Totodată însă, antreprenorul trebuie să stie că:

O echipă eficientă nu este formată din oameni care gândesc la fel, ci din oameni care se

completează.

Lucrările de specialitate în domeniul echipelor arată faptul că, din perspectiva rolului jucat

în cadrul grupului de muncă, angajatii se pot încadra în una dintre următoarele categorii si

ideal este ca într-o firmă să fie reprezentate fiecare dintre acestea:

A. Agitatorul

Puncte tari: observă problemele reale ale firmei; se exprimă usor

Puncte slabe: nu acceptă usor părerile celorlalti; nu lucrează bine în echipă;

Arma sa: Nerăbdarea;

Motto: Numai ceea ce fac eu este bine!

Rol în echipă: Este persoana inovatoare în cadrul echipei, este deschis la nou, interesat tot

timpul de a îmbunătăti situatia, interventia sa declansează adesea schimbări benefice si

importante în activitatea organizatiei.

B. Leader-ul

Puncte tari: capacitatea de a duce lucrurile la bun sfârsit, talent în a-i mobiliza pe ceilalti

Puncte slabe: adesea se aliază cu agitatorul; orgoliu exagerat

Arma sa: Încrederea în sine;

Motto: "Nu vreau să-mi petrec toată viata făcând lucruri fără importantă, vreau o sansă

pentru a schimba lumea"!

Rol în echipă: Ii inspiră pe ceilalti membrii ai echipei, ia decizii rapide si actionează.

C. Constiinciosul

Puncte tari: se concentrează asupra a ceea ce face, respectă regulile, este perseverent.

Puncte slabe: se adaptează greu la schimbări, nu îi place noutatea

Arma sa: Îsi urmăreste obiectivele;

Motto: "Victoria apartine celor care perseverează"!

Rol în echipă: Este o persoană de încredere, hotărâtă, observă greselile celorlalti, lucrurile

făcute de el nu trebuie corectate.

D. Liantul

Puncte tari: comunică bine cu ceilalti, îi tine aproape în momente dificile.

Puncte slabe: este mai eficient în momente de criză decât în perioadele în care lucrurile

merg bine

Arma sa: Sarmul;

Motto: "Când vorbesti cu oamenii aminteste-ti că nu vorbesti cu niste creaturi logice ci cu

niste creaturi dominate de sentimente "!

Rol în echipă: Când lucrurile se blochează, stagneză este persoana care face ca

momentele grele să fie depăsite.

E. Expertul

Puncte tari: cunoaste foarte bine tipul de activitate pe care îl desfăsoară, este o sursă de

informatii pentru ceilalti.

Puncte slabe: nu întotdeauna reuseste să transforme informatiile în inovatii.

Arma sa: Foarte multe cunostinte;

Motto: "Dorinta de a învăta, ca si dorinta de a te îmbogăti, creste pe măsură ce faci o nouă

achizitie!"

Rol în echipă: Oferă solutii inteligente, bazate pe cunostinte solide. Totusi este greu să se

înteleagă cu ceilalti atât timp cât nu au acelasi nivel de cunostinte.

F. Sălbaticul

Puncte tari: talentat si dedicat atunci când este motivat;

Puncte slabe: nu este motivat de orgoliu;

Arma sa: Energia latentă;

Motto: "Spune-mi si voi uita. Arată-mi si-mi voi aminti. Implică-mă si voi întelege."

Rol în echipă: Are momente de strălucire când oferă solutii geniale. În rest, devine o

personalitate între cea a constiinciosului si cea a expertului

Pe cine angajăm?

Din perspectiva capacitătii de a se integra în echipă si a capacitătii de evita conflictele cu

colegii si cu clientii:

- Oameni calmi, adaptabili, respectuosi, cooperanti;

- Oameni care nu doresc cu orice risc să-si impună punctul de vedere;

- Oameni care se potrivesc din perspectiva valorilor personale, ale culturii cu angajatii

deja existenti;

- Tipologii de oameni care ne lipsesc din echipă (Exemplu: leaderi, persoane cu

experientă, persoane cu idei novatoare etc.)

Pentru a performa la adevărata valoare, din perspectiva functionalitătii echipei, ca

antreprenor trebuie să:

- Înteleagă tipologia fiecărui angajat si să se adapteze acesteia;

- Să evite a-si frustra angajatii;

- Să încurajeze exprimarea opiniilor;

- Să explice deciziile pe care le ia si nu să le impună;

- Să suporte o parte din pierderi atunci când firma trece prin perioade de criză;

- Să accepte compromisul atunci când este cazul.

Identificarea calitătilor candidatilor legate de capacitatea acestora de a se integra în echipă

si de a ocupa un anumit rol, se observă astfel:

- Prin semnalele non-verbale: expresia fetei, tinuta adoptată pentru interviu, reactiile pe

care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;

- Prin semnalele verbale: tonul folosit, usurinta în exprimare, amabilitate etc;

- Cerând referinte;

- Invitându-i la interviu si adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Dă un exemplu de situatie în care ai fost parte a unei echipe de muncă. Ce rol aveai

în echipa respectivă?

Care crezi ca sunt conditiile care fac ca o echipă de muncă să functioneze bine?

Ce ai face în situatia în care observi că o parte dintre membrii echipei de muncă din

care faci parte actionează gresit?

Care crezi că sunt motivele care impun declansarea unui conflict la locul de muncă?

Cum obisnuiesti să finalizezi conflictele?

Noul angajat are potential de manager?

De ce este important:

Este bine ca antreprenorul să cunoască în ce măsură angajatii săi au aptitudini si abilităti de

leader. Acest aspect devine mai important atunci când angajarea se face pentru un post de

conducere. Mai mult decât atât este important a cunoaste măsura în care stilul de leader pe

care îl demonstrează candidatul este în acord cu caracteristicile celorlalti angajati si cu cultura

organizatională.

Comentarii:

Literatura de specialitate distinge patru stiluri de conducere, diferentiate în functie de

caracteristicile celui care conduce, de caracteristicile subordonatilor si de contextul afacerii.

Practic, vorbind despre stilul de conducere, vorbim despre comportamentul

conducătorului atunci când încearcă să influenteze performanta în muncă a celorlalti, despre

maniera în care conducătorul controlează activitatea subordonatilor precum si despre modul în

care colaborează cu acestia.

Stiluri de management

Stilul suportiv

Laudă, ascultă, încurajează

Este potrivit acelor subordonati care

sunt foarte competenti, dar nu au

încredere în ei si cărora le lipseste

motivatia. Nu au nevoie foarte mare de

un sef care să le spună ce este de făcut,

întrucât sunt persoane competente ci,

mai degrabă de cineva care să îi

sustină pentru a căpăta încredere.

Stilul participativ

Impune sarcini si sustine angajatii în

realizarea lor

Este potrivit acelor subordonati care au

o competentă medie, nu prea au

experientă si sunt mai putin implicati în

muncă. Au nevoie de cineva care să le

spună ce trebuie făcut si care să îi

supravegeheze permanent. De

asemenea, au nevoie care să îi laude si

să îi încurajeze să se implice în muncă.

Stilul care deleagă

Stabileste sarcini zilnic, pe care le

deleagă

Este potrivit acelor subordonati care

sunt si competenti si implicati în

muncă. Sunt persoane care stiu ce

trebuie să facă si nu este nevoie de un

control si de o sustinere permanente.

Stilul directiv

Organizează, controlează,

supraveghează

Este potrivit acelor subordonati care au

o competentă redusă, însă sunt

entuziasti si au nevoie de o persoană

care să le spună ce să facă si să le

explice cum să facă.

Pe cine angajăm?

În organizatiile moderne si mai ales în domeniul activitătilor turistice caracterizate printr-o

flexibilitate ridicată, prin dezvoltarea într-un mediu dinamic, prin consum mare de muncă vie,

prin muncă nerepartizată constant în timp este nevoie de leaderi pe posturile de conducere.

Persoanele cu calităti de leaderi si, prin urmare, cele ce trebuie angajate pe astfel de posturi

sunt:

- Inteligente;

- Asertive;

- Empatice;

- Motivati intrinsec;

- Cu o gândire flexibilă;

- Ambitioase;

- Cu încredere în sine;

- Realiste.

Având în vedere aceste caracteristici ale personalitătii, în decizia finală se va tine cont si

de caracteristicile echipei ce trebuie condusă, respectiv: experientă, personalitate, nivelul

abilitătilor

Pentru a performa la adevărata valoare leader-ul trebuie să fie asimilat unei echipe asupra

căreia îsi poate manifesta influenta, iar aceasta este sarcina antreprenorului. De regulă:

- Subordonatii animati de dorinta realizării profesionale vor lucra bine cu un leader care

stie să delege sarcinile;

- Subordonatii care asteaptă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul directiv;

- Subordonatii care nu au experientă colaborează bine cu un leader participativ sau

suportiv;

- Când satisfactiile în muncă nu sunt foarte mari, subordonatii lucreazî bine cu stilul

suportiv;

- Când sarcinile si responsabilitătile angajatilor nu sunt clar conturate subordonatii

acceptă stilul directiv sau participativ;

Identificarea calitătilor de leader ale candidatilor se face astfel:

- Analizând CV-urile si apreciind experienta profesională, rezultatele profesionale

obtinute;

- Apreciind, la modul general, discursul candidatului, din perspectiva nivelului de

inteligentă, al realismului, asertivitătii etc.

- Cunoscând caracteristicile celor deja angajati;

- Cerând referinte;

- Invitându-i la interviu si adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Care sunt aspectele ce considerati că ar fi trebuit schimbate la firma la care ati lucrat

anterior pentru a îmbunătăti performantele?

În cazul în care colegii tăi ar fi întrebati despre stilul tău de a lucra cu ei si de a-i

conduce, ce ar răspunde?

Care sunt principalele tale calităti în calitate de manager?

Îti place să ocupi functii de conducere?

Care sunt abilitătile interpersonale ale noului angajat?

De ce este important:

Abilitătile interpersonale se referă la abilitătile pe care o persoană le demonstrează atunci

când interactionează cu alte persoane. De regulă, acestea se referă la capacitatea de a asculta

activ, la capacitatea de a utiliza un ton adecvat al vocii în relatia cu ceilalti, la

comunicativitate, la capacitatea de a evita conflicte, la sociabilitate etc.

Comentarii:

În afară de faptul că aceste abilităti sunt important a le demonstra în orice mediu de

muncă, în industria ospitalitătii, devin si mai importante în măsura în care serviciile turistice

presupun un contact permanent cu clientii. Este demonstrat faptul că abilitătile interpersonale

ale angajatilor sporesc productivitatea în firmele din domeniul serviciilor turistice

Pe cine angajăm?

În încercarea de a angaja persoane cu bune abilităti interpersonale, angajatorul în

domeniul serviciilor turistice, va aprecia următoarele:

1. Zâmbetul – o expresie si o atitudine prietenoasă vor fi apreciate pozitiv atât de

către colegi cât si de către clienti. Acestea rezultă dintr-o atitudine pozitivă fată de muncă si

fată de viată.

2. Amabilitatea – vor fi apreciate generozitatea, capacitatea de a vorbi frumos despre

colegi, capacitatea de a-i încuraja pe ceilalti, încercările de a-i face pe ceilalti să se simtă bine

etc.

3. Atentia acordată celorlalti – Interesul demonstrat fată de bucuriile si supărările

celorlalti, capacitatea de a vorbi deschis, de a mentine contactul cu privirea interlocutorului,

de a se adresa adecvat, de a le solicita opiniile.

4. Spiritul de prietenie – abilitatea de a-i trata pe ceilalti în mod egal, de a evita

discutiile denigratoare la adresa altora, de a aprecia sfaturile, indicatiile primite de la cei cu

experientă si de la colegi.

5. Potentialul conflictogen redus – îl au acele persoane care evită conflictele si îi

ajută si pe ceilalti să le depăsească.

6. Comunicativitatea – aceasta este determinată de: capacitatea de a transmite concis

si clar mesaje în scris si oral, inteligentă, maturitate, seriozitate, sinceritate. O latură a

comunicativitătii este si comunicarea non-verbală rezultată din expresia fetei, a corpului, din

îmbrăcămintea si accesoriile folosite etc.

7. Simtul umorului – este o calitate care ajută de multe ori la depăsirea conflictelor

întrucât creează o stare de bună dispozitie.

8. Empatia – este capacitatea de a privi situatia si din perspectiva interlocutorului,

întelegând astfel ceea ce simte celălalt

9. Capacitatea de a nu se victimiza – este întotdeauna dificil de a colabora cu o

persoană care îsi plânge tot timpul de milă.

Pentru a performa la adevărata valoare, antreprenorul trebuie să fie el însusi o astfel de

persoană.

Identificarea calitătilor interpersonale ale candidatilor se face astfel:

- Prin semnalele non-verbale: expresia fetei, tinuta adoptată pentru interviu, reactiile pe

care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;

- Prin semnalele verbale: tonul folosit, usurinta în exprimare, capacitatea de a se adresa

adecvat, discursul pozitivi etc;

- Cerând referinte;

- Invitându-i la interviu si adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Dacă ai fi pus în situatia de a lucra împreună cu un coleg pe care nu-l agreezi, ce

atitudie a-i avea pentru a îndeplini sarcina care v-a fost repartizată?

În situatia în care nu esti de acord cu o decizie pe care a luat-o seful tău, ce atitudine

adopti?

Ai relatii de prietenie cu colegii de la fostul loc de muncă?

Descrie-mi un conflict în care ai fost implicat. Cum s-a rezolvat?

Care sunt cele mai probabile trei situatii care te-ar putea determina să intri într-un

conflict la locul de muncă?

Care au fost modalitătile prin care ai reusit să te integrezi la fostul loc de muncă sau

într-un grup nou în care ai intrat?

Cu ce fel de persoane îti este facil/dificil să comunici?

Care este capacitatea de a munci independent a noului angajat?

De ce este important:

Capacitatea de a munci independent este procesul prin care un angajat ia decizii, se

comportă, actionează într-un mod autonom la locul de muncă. Este vorba despre abilitatea

unui angajat, ca urmând liniile directoare stabilite de către manager si având în vedere

obiectivele pe care trebuie să le atingă, de a lua singur decizii oportune fără a astepta

permanent încuviintarea unui superior.

În contextul socio-economic actual în continuă dinamică si într-o industrie precum cea a

serviciilor turistice este foarte important ca angajatii să aibă capacitatea de a face fată singuri

unor situatii nou ivite. Orice antreprenor stie faptul că se pierde foarte mult timp atunci când

este nevoie ca permanent să-si supravegheze si să-si controleze subordonatii.

Comentarii:

În dezvoltarea unei echipe de angajati capabile să actioneze independent sunt două aspecte

la fel de importante: abilitătile angajatilor si stilul antreprenorial.

În ceea ce priveste abilitătile angajatilor, persoanele care au capacitatea de a lucra

independent sunt persoane inteligente, motivate, care au obisnuinta de a învăta, responsabile.

Din acest motiv angajatorul trebuie să acorde o mare atentie identificării abilitătilor mai sus

mentionate, întrucât pe termen mediu si lung vor avea o serie de avantaje precum: afacerea

(hotelul, restaurantul etc.) va functiona bine si în conditiile în care antreprenorul nu va fi

prezent; antreprenorul nu-si va consuma timpul cu rezolvarea unor probleme minore si

repetitive; nu va avea concomitent si sarcini de manager si sarcini de angajat.

De retinut este însă faptul că oamenii nu încep să actioneze independent pur si simplu,

conducerea firmei trebuie să-i încurajeze, creând un mediu propice. Un exemplu asupra căruia

am putea cel putin medita, dacă nu si urma...păstrând proportiile este cel oferit de lantul

hotelier Ritz Carlton care dă libertatea fiecărui angajat implicat în contactul cu clientii să

folosească până la 2.000 $ anual pentru a-i satisface pe oaspetii hotelului.

Pe cine angajăm?

Asadar, antreprenorul trebuie să-si aducă aportul la "antrenarea" unor angajati capabili să

muncească independent. Însă este important ca angajatii să răspundă pozitiv la actiunile

antreprenorului.

Astfel, pentru a avea angajati capabili să muncească autonom, antreprenorul, trebuie:

Să-i aprecieze pe angajatii săi, de aceea: Angajati persoane care merită a fi apreciate!

Să-i aprecieze ca fiind o componentă esentială pentru bunul mers al firmei, de aceea:

Angajati persoane care aduc un plus de valoare firmei!

Să aibă încredere în angajatii proprii, de aceea: Angajati persoane de încredere,

corecte!

Să delege o parte din sarcini, de aceea: Angajati persoane responsabile, capabile să

învete lucruri noi, competente!

Să îsi motiveze angajatii, de aceea: Angajati persoane dornice de a evolua profesional,

de a se perfectiona!

Identificarea capacitătii de a munci independent a candidatilor se face astfel:

- Studiind CV-ul si apreciind nivelul experientei persoanei;

- Studiind CV-ul si apreciind disponibilitatea de a învăta a persoanei;

- Identificând capacitatea de a fi creativ;

- Cerând referinte;

- Invitându-i la interviu si adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Descrieti mediul de muncă si tipul de sarcini în contextul cărora obtineti cele mai bune

performante.

Cât de important este pentru dumneavoastră să învătati lucruri noi?

Care sunt preocupările dvs. prin care urmăriti să aflati, să învătati lucruri noi?

Ce ar trebui să facă un sef pentru ca tu să te simti apreciat?

De ce ati părăsit locul de muncă anterior.

În organizarea si conducerea interviurilor, cei implicati trebuie să stie că există o serie de

întrebări ce trebuie evitate, pe de o parte pentru că nu aduc informatii utile, mai ales când

candidatul intuieste răspunsul asteptat, pe de altă parte pentru că pot fi interpretate ca lipsă de

seriozitate a angajatorului si chiar pentru că se pot crea situatii în urma cărora reprezentantii

firmei ar putea fi acuzati de discriminare. Exemple de astfel de întrebări:

Planificati să vă întemeiati o familie? Când?

Câte zile de concediu medical ati avut până acum?

Este vreo problemă în a avea ca sef o femeie?

Aveti probleme în a avea ca superior o persoană mai tânără?

Aveti copii?

Sunteti căsătorit/căsătorită?

Cu ce se ocupă sotul/sotia?

La ce vârstă doriti să vă pensionati?

Testele

Pe lângă interviuri, testele sunt o altă modalitate de apreciere a profilului psiho-socio

profesional ale viitorului angajat. Testele pot fi:

a) Psiho sociologice – utile în aprecierea personalitătii candidatului, a intereselor si

motivatiilor acestora;

b) Pentru testarea potentialului profesional – presupun parcurgerea mai multor probe, atât

teoretice cât si practice si pot fi teste de aptitudini, teste de cunostinte, teste de performantă

(probe practice).

Testele sunt mai laborioase decât interviurile, presupun interventia unor persoane

competente în aprecierea rezultatelor si, de regulă, în special testele psiho-sociologice nu sunt

utilizate de întreprinderile antreprenoriale.

În ceea ce priveste potentialul profesional, este evident că testele trebuie adaptate

comptentelor specifice fiecărui post pentru care se face angajarea. Aceste competente ar trebui

cunoscute cel mai bine de către angajator.

4.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 4

- Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în

acţiune astfel încât resursele organizaţiei să fie utilizate într-un mod raţional;

- În urma derulării etapei de organizare, antreprenorul va răspunde la întrebarea: CINE

şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

- Organizarea în întreprinderile private mici si mijlocii prezintă aspecte specifice,

respectiv: organizarea structurală este flexibilă, structurile organizatorice sunt simple,

aplatizate; se utilizează rar documentele de formalizare; relatiile informale au o pondere

ridicată; se manifestă reticentă în asigurarea unor organisme participative de management

- În cadrul unei organizatii ansamblul activitătilor poate fi divizat în două componente

majore: activităti primare si activităti suport pe care managerii firmelor de mici dimensiuni

trebuie să le organizeze corespunzător principiilor stiintifice;

- Antreprenorul trebuie să proiecteze structura organizatorică a firmei, hotărând cu

privire la următoarele aspecte: criteriul după care se realizează compartimentarea; gradul de

centralizare al structurii organizatorice; aria de control;

- După ce antreprenorul elaborează, la nivel conceptual, structura organizatorică a

firmei este necesar ca aceasta să fie reprezentată formalizat, respectiv a se întocmi

documentele structurii organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), fişa

postului, organigrama;

- Procesul de recrutare presupune parcurgerea următoarelor etape: Definirea celui mai

potrivit tip de angajat pentru post; Identificarea surselor de recrutare; Conceperea mesajului

privind angajarea şi transmiterea acestuia spre potenţialele surse; Analiza ofertelor avute la

dispoziţie şi stabilirea bazei de selecţie.

- În procesul de selectie antreprenorul trebuie să identifice următoarele aspecte: Cum

poate fi motivat noul angajat?; Se poate integra noul angajat în echipa de muncă deja existentă

si care va fi rolul acestuia în cadrul echipei?; Noul angajat are potential de manager?; Care

sunt abilitătile interpersonale ale noului angajat?; Care este capacitatea de a munci

independent a noului angajat?

Concepte şi termeni de reţinut:

Organizarea afacerii, activităti primare, activităti suport, gradul de centralizare al

structurilor organizatorice, aria de control, Regulament de Organizare si Functionare,

organigrama, fiss postului, recrutare, selectie.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieti caracteristicile functiei manageriale de organizare în contextul unei IMM

2. Care sunt obiectivele pe care trebuie să le urmărească un manager al unei

întreprinderi de mici dimensiuni în procesul organizării.

3. Care sunt caracteristicile activitătilor primare specifice firmelor private?

4. Care sunt caracteristicile activitătilor suport specifice firmelor private?

5. Când se impune compartimentarea ierarhică, respectiv compartimentarea functională,

compartimentarea geografică sau compartimentarea pe client?

6. Elaborati ROF al unei firme de mici dimensiuni, cu obiect de activitate la alegere.

7. Elaborati fisa postului pentru postul de economist cu responsabilităti în domeniul

financiar-contabil/aprovizionare/marketing.

8. Elaborati descrierea postului pentru postul de economist cu responsabilităti în

domeniul financiar-contabil/aprovizionare/marketing

9. Concepeti mesajul privind angajarea pe care ati dori să-l transmiteti în cazul în care

ati fi managerul unei firme antreprenoriale.

10. Care sunt criteriile de selectie pe care le-ati aplica în cazul angajării pe postul de Sef

receptie.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

1. În cadrul IMM-urilor structurile organizatorice sunt înalte, cu multe niveluri ierarhice.

2. Aprovizionarea face parte din categoria activitătilor suport .

3. Este preferabil a angaja persoane motivate intrinsec.

Alegeţi varianta corectă!

4. Ce tip de compartimentare este aceea în care există un singur sef si toti angajatii sunt

subordonati acestuia?

a. ierarhică;

b. functională;

c. pe produs;

d. geografică;

e. pe client.

5. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a functiei de organizare exercitată

în cadrul IMM-urilor?

a) organizarea structurală este rigidă

b) organizarea se caracterizează printr-un nivel de formalizare ridicat

c) structurile organizatorice sunt aplatizate

d) relatiile informale au o pondere relativ redusă

e) organismele participative sunt frecvent utilizate

6. Care dintre următoarele reprezintă un avantaj al surselor de recrutare interne?

a) baza de selectie este mai largă;

b) în firmă sunt introduse idei si perspective noi şi astfel rutina poate fi eliminată

c) promovarea pe un post are efect motivator asupra celorlalţi angajaţi

d) permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului

7) Care dintre următoarele reprezintă un avantaj al surselor de recrutare externe?

a) în firmă sunt introduse idei şi perspective noi

b) costurile privind recrutarea, selecţia, evaluarea, integrarea personalului sunt mici;

c) personalul cunoaşte firma, stilul de lucru, oamenii, este integrat mediului firmei

d) cei care iau decizia de angajare cunosc îl cunosc pe respectivul ocupant al postului

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

PARTICULARITĂTI ALE EXERCITĂRII FUNCTIILOR DE COORDONARE SI DE

ANTRENARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Cuprins

5.1. Introducere

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de coordonare în cadrul IMM-urilor

5.3.2. Particularităti ale exercitării functiei de antrenare în cadrul IMM-urilor

5.3.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor

5.4. Îndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă si deschisă informare între salariati si

managementul organizatiei private mici sau mijlocii, adesea chiar între acestia si întreprinzător.

Aceasta este functia managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performantelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. În contextul IMM-urilor această functie are anumite particularităti

precum: realizarea acesteia în special prin intermediul comunicării; folosirea mai rară a

instrumentarului specific de management; este subiectivă, intuitivă si afectivă. Strâns legată de functia

de coordonare se exercită functia de antrenare care încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin

care se determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe

baza luãrii în considerare a factorilor care îi motiveazã. Specificitatea exercitării functiei de antrenare

în cadrul firmelor private mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularităti: utilizează atât

instrumente formale cât si instrumente informale; se apelează atât la utilizarea motivării pozitive cât si

a motivării negative; de regulă se apelează la motivarea materială imediată; se observă o prezentă

redusă a elementelor de management stiintific în procesul antrenării.

În cadrul sectiunii a cincea a cursului, aspectele specifice ale functiilor de coordonare si de

antrenare sunt discutate si analizate, pentru ca pornind de la aceste aspecte să fie prezentate elemente

specifice managementului echipei. Viitorii absolventi ai programului de studiu Management îsi vor

dezvolta astfel capacitatea de a construi echipe de lucru eficiente, evitând si solutionând conflictele în

mod constructiv.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- întelegerea specificului functiei manageriale de coordonare derulată în cadrul unei IMM;

- întelegerea specificului functiei manageriale de antrenare derulată în cadrul unei IMM;

- cunoasterea elementelor esentiale pentru utilizarea eficientă a instrumentarului specific de

management utilizabil în cadrul IMM-urilor;

- descrierea instrumentelor formale si informale ce pot fi utilizate pentru motivarea angajatilor în

cadrul IMM-urilor;

- prezentarea caracteristicilor unei echipe de lucru eficiente;

- întelegerea modului de comportament al managerului pentru a construi o echipă de lucru

eficientă;

- identificarea surselor de conflict într-o organizatie si a modalitătilor de solutionare a

conflictelor.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studentii vor întelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent referitoare la

functiile de coordonare si antrenare a managementului, se particularizează în contextul IMM-urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire managerială pe care viitori absolventi trebuie să le

parcurgă premergător utilizării instrumentarului de management specific functiei de coordonare;

- cunoasterea instrumentelor formale si informale ce pot fi utilizate pentru motivarea angajatilor

în cadrul IMM-urilor;

- întelegerea modului în care functionează o echipă de lucru eficientă;

- dezvoltarea unei atitudini adecvate din punct de vedere managerial pentru a coordona o echipă

de lucru eficientă;

- întelegerea surselor de conflict într-o organizatie;

- cunoasterea modalitătilor de solutionare a conflictelor.

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Particularităti ale exercitării functiei de coordonare în cadrul IMM-urilor

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă si deschisă informare între salariati si

managementul organizatiei private mici sau mijlocii, adesea chiar între acestia si întreprinzător.

Aceasta este functia managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performantelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. Caracteristicile acestei functii în cadrul IMM-urilor se prezintă în

continuare:

Intensitatea ridicată a coordonării prin intermediul comunicării

Coordonarea prin intermediul comunicării organizationale este prezentă în orice moment din

existenta organizatiei private mici sau mijlocii, de cele mai multe ori cu intensitate ridicată.

Comunicarea organizatională este cea care explică, în mare măsură, atât succesul cât si esecurile

întreprinderilor private mici sau mijlocii.

În mod paradoxal, diversificarea modalitătilor de comunicare organizationale, în loc să

determine cresterea calitătii acesteia, a determinat, pentru multe organizatii, situatii de confuzie, de

incertitudine. Acest fapt se explică, cel putin în parte, prin neglijarea comunicării directe, deschise

între persoanele care trebuie să colaboreze si să lucreze împreună si înlocuirea cu comunicarea la

distantă (telefon, e-mail etc.), care desi creează conditiile unei comunicări sigure este privată de

absenta unui răspuns fizic, mai personal.

Mai mult decât în exercitarea oricărei alte functii a managementului, coordonarea în cadrul

întreprinderilor de mici dimensiuni trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare organizatională

continuu, deschis, sincer si necontrafăcut, mai întâi cu o intensitate sporită între întreprinzător si

manager, iar apoi între manager si salariati, prin intermediul colaboratorilor săi, ocupantii pozitiilor

manageriale de mijloc si inferioare ale organigramei întreprinderii.

Comunicarea organizatională îndeplineste mai multe functii în legătură cu care managerul are

anumite responsabilităti astfel:

Functiile comunicării

organizationale

Responsabilităti manageriale

Informare - Asigurarea accesului la informatii;

- Furnizare de informatii

Transmiterea deciziilor - Comunicarea operativă a deciziilor;

- Crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea

deciziilor

Influentarea receptorului - Organizarea de dialoguri, interviuri;

- Stimularea comunicării între angajati;

- Impulsionarea creativitătii si initiativei

Instruire - Transmitere de cunostinte profesionale;

- Dobândire de aptitudini si competente necesare exercitării profesiei;

- Amplificarea capacitătii de a percepe si interpreta fenomenele, de a

aborda si solutiona eficient probleme.

Crearea de imagine - Asigurarea informatiilor necesare creării de imagine personală si

organizatională;

- Formarea unei constiinte de apartenentă la organizatie

Motivarea angajatilor - Furnizarea informatiilor menite să consolideze interesul si

participarea angajatilor la realizarea sarcinilor;

- Recunoasterea realizărilor performante;

- Evaluarea unui climat favorabil de muncă;

- Stimularea încrederii în sine;

- Cresterea răspunderii personale.

Promovarea culturii

organizationale

- Transmiterea elementelor culturii organizationale;

- Lărgirea orizontului cultural al angajatilor;

- Dezvoltarea imaginatiei si a creativitătii;

- Stimularea nevoilor etice si estetice.

Integrarea angajatilor - Accesul la informatiile necesare integrării în muncă;

- Difuzarea cunostintelor si ideilor care să favorizeze coeziunea

grupului de muncă;

- Evidentierea intereselor si obiectivelor comune;

- Antrenarea participării la toate activitătile organizatiei.

Folosirea mai rară a instrumentarului specific de management

În cadrul IMM-urilor, coordonarea desi intens utilizată apelează destul de rar la instrumente

specifice de management precum sedinta, tabloul de bord, delegarea, diagnosticarea organizatiei.

Acestea sunt câteva dintre cele mai cunoscute si eficiente modalităti de care dispune managementul

pentru a reusi să asigure o comunicare organizatională corectă, substantială, într-un limbaj simplu,

coerent dar de specialitate, care trebuie să fie comun pentru toti cei implicati (întreprinzător, asociati,

manager, colaboratori interni, salariati etc.).

Aceste forme de comunicare fie nu se utilizează cu frecventă firească si la intensitate normală,

fie nu se cunoaste integral continutul lor, fie chiar dacă se cunosc si se folosesc în mod corect, nu se

valorifică rezultatele obtinute.

Sedinta – este cel mai des întâlnit si frecvent folosit instrument de management de către

întreprinzătorii creatori ai unei întreprinderi private mici sau mijlocii, chiar dacă acestia o tratează

superficial si nu o consideră a fi o metodă specifică managementului stiintific. Sedinta permite

discutarea, într-un interval de timp scurt, a ansamblului problemelor cu care se confruntă organizatia.

Calitatea sedintei, în toate fazele desfăsurării sale, depinde de măsura în care se cunosc si se aplică

regulile specifice acestei metode de management.

Fazele derulării sedintei ca metodă de management sunt: deschiderea, desfăsurarea propriu-zisă,

închiderea sedintei. Cele mai importante sunt regulile care trebuie puse în practică în etapa de

pregătire a sedintei de care depinde si succesul celorlalte etape:

- Stabilirea atentă a ordinii de zi, cu un singur punct sau cu maximum trei-patru puncte;

- Formularea clară, concisă, a problemelor care se doreste a fi solutionate în cadrul sedintei;

- Pregătirea materialelor care vor fi prezentate în cadrul sedintei;

- Selectarea atentă a persoanelor care vor fi invitate să participe la sedintă si anuntarea lor;

- Distribuirea materialelor pregătire fiecărei persoane care vor participa la sedintă;

- Desfăsurarea efectivă a sedintei la o oră potrivită pentru majoritatea participantilor, într-un

spatiu plăcut, lipsit de factori perturbatori, care dispune de dotările firesti pentru utilizarea corectă si

eficientă a acestui instrument managerial.

Delegarea reprezintă, alături de sedintă, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de

management în cadrul întreprinderilor private mici sau mijlocii. Relatia apropiată si deschisă dintre

întreprinzător si manager, varietatea situatiilor organizationale si manageriale cu care se confruntă

organizatia, numărul redus de salariati, dintre care cei mai multi au o pregătire care poate fi

considerată una de tio generalist, sunt argumente care permit recomandarea utilizării constante a

delegării în managementul acestui tip de organizatie.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un managerul întreprinderii private mici sau

mijlocii unei alte persoane din cadrul organizatiei, a uneia dintre sarcinile sale de serviciu sau a mai

multor asmenea sarcini, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea

competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării sarcinii ce îi

revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună

cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie

dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru

sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina

delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că în

cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral

de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi

menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a

dilemei încredere – control. Este vorba despre încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în

el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează subalternului. O delegare eficientă presupune o îmbinare

raţională a încrederii cu controlul. Raportul dintre acestea două variază în funcţie de mai mulţi factori

precum natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea şefului

etc.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare

eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:

- să nu se delege realizarea unei sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu

implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, sau chiar imposibil de evaluat de

către subordonaţi;

- precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;

- crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile

subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;

- definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de

criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare cuantificabile;

- verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a rezultatelor

obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Diagnosticarea este o altă cunoscută si frecvent utilizată metodă de management ce este

recomandabil a fi utilizată de către managerii întreprinderilor mici sau mijlocii. Diagnosticarea constă

în analiza atentă, pe baza unei metodologii proprii, a activitătii desfăsurate de către o organizatie

privată mică sau mijlocie în decursul unei perioade bine delimitate de timp, de către o echipă de

manageri si specialisti, din organizatie si din afara acesteia. Diagnosticarea urmăreste: identificarea

punctelor forte ale organizatiei si ale cauzelor care le-au provocat; stabilirea punctelor forte ale

organizatiei si ale cauzelor care le-au produs; formularea unor recomandări, axate pe cauze, prin

intermediul cărora fie să se atenueze efectele negative ale cauzelor care generat punctele slabe, fie să

amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

Coordonarea este subiectivă, intuitivă si afectivă

Coordonarea are un pronuntat caracter subiectiv, intuitiv si afectiv, mai ales dacă nu se folosesc

decât sporadic instrumente manageriale stiintifice adecvate. Experienta dobândită în conducerea

anterioară a altor organizatii, eventual din acelasi domeniu de activitat, respectiv cunostintele de

specialitate din domeniul managementului ale managerului, se pot dovedi, însă, foarte utile în diferite

situatii dificile pentru organizatie si pot transforma coordonarea într-un domeniu foarte important al

managementului, cu un puternic caracter obiectiv, profesionist si profund cognitiv.

Coordonarea este influentată în mod hotărâtor si nu întotdeauna în sens favorabil, de

caracteristicile si personalitatea întreprinzătorului, care poate să fie unic proprietar sau doar asociat al

afacerii sale. Aceste caracteristici sunt următoarele: materialismul, curajul, energia si efortul depus

pentru ca organizatia să functioneze, initiativa, inovarea consecventă, creativitatea, acceptarea riscului

si a incertitudinii, tenacitatea, flexibilitatea etc.

5.3.2. Particularităti ale exercitării functiei de antrenare în cadrul IMM-urilor

Functia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã

personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în

considerare a factorilor care îi motiveazã. Functia de antrenare găseste in IMM un mediu de

manifestare extrem de favorabil deoarece dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor

din aceasta categorie facilitează si chiar obliga la relatii interpersonale strânse ale conducătorilor cu

fiecare dintre subordonatii lor. Specificitatea exercitării functiei de antrenare în cadrul firmelor private

mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularităti, prezentate în continuare.

Utilizarea de instrumente formale si informale

Din categoria instrumentelor motivationale formale cele mai des întâlnite si mai utilizate sunt

cele de natură economică: salariile, sporurile la salarii, care se acordă în anumite conditii si pentru

anumite scopuri bine precizate (activitate desfăsurată frecvent în afara programului normal de lucru,

activităti desfăsurate în conditii dificile de timp, loc si spatiu etc.), primele (se acordă pentru activităti

care conduc la rezultate deosebit de profitabile, pentru rezolvarea unor probleme care puteau pune în

pericol angajamentele contractuale ale organizatiei, pentru solutii exceptionale adaptate unor situatii

sau probleme iesite din comun, pentru concediul de odihnă, pentru educatia permanentă, pentru mutare

si instalare într-o altă localitate), diurnă, participare la profit (sub forma dividendelor, a actiunilor

oferite cu titlu gratuit).

Din categoria instrumentelor motivationale informale cele mai des întâlnite sunt cele care se

constituie într-o completare firească a celor formale: alocatii speciale destinate membrilor familiei

pentru concediul de odihnă, alocatii speciale pentru îmbrăcăminte, masa principală servită în cadrul

organizatiei sau o alocatie specială pentru hrană, asigurare medicală, controale medicale, cadouri

pentru salariat sau pentru membrii familiei cu diferite ocazii, abonamente la servicii de internet, la

presă, actiuni de petrecere în comun a timpului liber, actiuni de training etc.

Între aceste categorii de instrumente motivationale, se află o a treia categorie de instrumente

mixte, recent apărute, care îndeplinesc un dublu rol – acela de a reprezenta pentru salariat un

instrument motivator, dar si acela de a asigura un oarecare control al întreprinzătorului în ceea ce

priveste activitătile desfăsurate, atât în interiorul organizatiei, dar mai ales în afara acesteia, de către

salariati (autoturismul de serviciu, plata serviciilor de transport la locul de muncă si acasă, telefon

mobil, sume de bani destinate întâlnirilor cu partenerii de afaceri, pentru oferirea unor cadouri

simbolice, pentru întretinerea unor relatii firesti cu colaboratorii interni si externi).

Utilizarea atât a motivării pozitive cât si a motivării negative

Antrenarea dispune de două categorii de instrumente motivationale, respectiv cele care conduc la o

motivare pozitivă, de tipul stimulentelor si recompenselor, respectiv cele care se constituie în sanctiuni

si penalizări, ca modalităti de realizare a unei motivări negative. În orice organizatie este necesară

utilizarea constantă si combinată a ambelor forme de motivare. Excesele trebuie evitate însă în ambele

cazuri, adică nu trebuie să se exagereze nici prin utilizarea excesivă a instrumentelor pozitive,

deoarece se poate produce o ”obisnuire” a salariatilor, care ulterior nu mai reactionează în manieră

corespunzătoare la aceste ”argumente” considerând că recompensarea pozitivă este firească si

normală, dar nu trebuie să se exagereze nici prin utilizarea permanentă, preponderentă a instrumentelor

negative care i-ar putea demotiva puternic pe salariati.

În ceea ce priveste motivarea pozitivă, anterior au fost enumerate instrumentele prin care se

poate realiza aceasta. Modalitătile prin care se realizează motivarea negativă pe care le pot utiliza

întreprinzătorii sunt: retineri de salariu în diverse procente, eliminarea unor sporuri, prime sau alte

avantaje, retrogradarea pe un nivel ierarhic inferior, imputarea unor sume care reprezintă pierderi sau

cheltuieli inutile sau exagerate, excluderea din anumite echipe sau organisme interne, neimplicarea în

actiuni care privesc viitorul organizatiei.

Motivarea preponderent materială imediată

Antrenarea este mai degrabă orientată spre o motivare rapidă, imediată, urmărind rezultatele

recente, decât spre o motivare complexă, diferentiată si graduală, fiind mai degrabă materială decât

moral-spirituală.

Prezenta redusă a elementelor de management stiintific în procesul antrenării

Antrenarea este în mare măsură dependentă de ideile, lipsa de viziune, manifestate frecvent la

unii dintre întreprinzători si la unii dintre managerii organizatiilor private mici sau mijlocii decât pe

elemente furnizate de managementul stiintific. De regulă întreprinzătorii fie nu cunosc, fie nu sunt

interesati să aplice în propriile organizatii teoriile manageriale din domeniul antrenării. Efectele acestei

situatii sunt următoarele: diminuarea sau chiar pierderea încrederii salariatilor în conducerea

organizatiei, muncă lipsită de responsabilitate, plecarea din organizatiei a salariatilor buni, deteriorarea

”imaginii” organizatiei si a relatiilor acesteia cu detinătorii de interese.

5.3.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor

Definiţia echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de persoane cu

abilităţi complementare, dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor

metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Totusi, un grup de lucru nu este

automat o echipă. Grupul îşi câştigă dreptul de a se numi echipă numai dacă membrii acestuia şi

supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează foarte productiv.

În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei

trebuie gestionate foarte bine, deoarece existând un număr mic de salariati acestia se pot constitui în

veritabile echipe – eficienta functionării acesteia determină eficienta de ansamblu a firmei.

O echipă eficientă presupune următoarele:

- Echipa împărtăseste scopuri comune si fiecare membru al echipei este implicat în atingerea

obiectivelor proiectului;

- Fiecare dintre membrii echipei recunoaste talentul celorlalti; membrii echipei acceptă

îndrumări de la cei cu experientă într-un anumit domeniu precum si calitatea de lider a acestora atunci

când natura sarcinilor o impune;

- Responsabilitătile sunt echilibrate între membrii echipei;

- Echipa îsi canalizează energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului si nu spre

rezolvarea conflictelor interpersonale;

- Este încurajată exprimarea liberă a diferentelor de opinii;

- Pentru a încuraja asumarea riscului si creativitatea greselile membrilor echipei sunt tratate ca

oportunităti din care se poate învăta ceva si nu ca motive pentru a aplica sanctiuni;

- Membrii echipei au standarde de performantă personale înalte si se sustin reciproc în

atingerea acestora;

- Membrii se identifică cu echipa pe care o înteleg ca pe un context oportun de sprijin pentru

dezvoltarea personală si profesională.

Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esentiale:

1. Competentele si calitatea umană a membrilor echipei

Aceştia trebuie să aibă o serie de competenţe, după cum urmează:

competente metodice (gândire strategică, cunostinte si experientă în domeniul managementului

proiectelor, aptitudini organizatorice);

competente de specialitate (experienta în activitatea de bază, cunostinte generale despre

activitatea firmei);

competente sociale (experienta în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capacitate de

motivare a personalului, de solutionare a conflictelor, loialitate si onestitate, spirit critic,

incoruptibilitate);

competente personale, comunicationale si relationale (abilitate în comunicare, prezentare în

public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

De asemenea, pentru formarea unei echipe eficiente se va alege dintre persoanele care au:

orientare către realizare personală şi ambiţie; încredere în sine şi echilibru; perseverenţă şi un nivel

ridicat de autonomie; orientare către acţiune; înclinatie către experienţa câştigată prin muncă;

capacitate mare de muncă; hotărâre; creativitate; forţă de convingere; capacitate de negociere;

capacitate de relaţionare ridicată.

2. Atitudine adecvată a managerului

Responsabilitatea managerului faţă de fiecare dintre membrii echipei constă în următoarele:

• Să se gândească la fiecare membru al echipei şi să-i înţeleagă nevoile;

• Să le stabilească obiective realiste;

• Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie;

• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul;

• Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi;

• Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.

Managerul trebuie să impună respect echipei, iar respectul rezultă din competenţă în corelaţie cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale;

• Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare;

• Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi;

• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

• Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei.

Tot în contextul managementului echipei trebuie abordată problematica abordării conflictelor.

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie, mânie,

agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul presupune un

dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această

definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii –

incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările

comportamentale ş.a.

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere

asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi

rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului

reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei. De asemenea, un

punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se

implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile. Introducerea intenţionată a conflictului în

procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să

gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea

conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna

eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând către

atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul

poate de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot

conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică

afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi

conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele distructiv.

Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de

vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă

într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează

şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupal viabil, critic

cu sine însuşi şi creativ.

Sursele de conflict într-o organizatie pot fi următoarele:

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de

mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el

ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un

asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod

deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care

trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să

accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra

a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi

total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri

nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari

care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai

uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi

nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi

necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate

posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii,

resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca

resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi

îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,

superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci

planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute

anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente,

colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.

Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile

celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi

eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii

acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri,

obiective şi metode de lucru diferite.

7) Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional

considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup,

constituie o importantă cauză de conflict.

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar,

pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii

factori:

– seriozitatea conflictului;

– chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);

– rezultatul considerat adecvat;

– puterea de care beneficiază managerul;

– preferinţele personale;

– atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest

stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când

conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative

pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este

minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru

apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te

preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a

celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să

rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare

câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile

scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că

atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o

relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când:

(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru

a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se

proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv.

Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării

cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de

ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi

eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict

emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante,

mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu

pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea

reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în

conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru

toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul

normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2)

au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea

unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de

interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor

dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3)

şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un

proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei

necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare

şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este

adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător

sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a

accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica

distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu

colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o

satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea

duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din

cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile

conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;

cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în

urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor

organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,

putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de

rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

5.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 5

- Coordonarea are menirea de a asigura o corectă si deschisă informare între salariati si

managementul organizatiei private mici sau mijlocii, adesea chiar între acestia si întreprinzător.

- Exercitarea functiei de coordonare are anumite particularităti atunci când se aplică în cadrul

IMM-urilor: intensitatea ridicată a coordonării prin intermediul comunicării; utilizarea mai rară a

instrumentarului specific de management; Coordonarea este subiectivă, intuitivă si afectivă;

- Principalele forme de coordonare a activitătii utilizate în cadrul IMM-urilor sunt: sedinta,

delegarea si diagnosticarea;

- Sedinta – este cel mai des întâlnit si frecvent folosit instrument de management de către

întreprinzătorii creatori ai unei întreprinderi private mici sau mijlocii. Calitatea sedintei, în toate fazele

desfăsurării sale, depinde de măsura în care se cunosc si se aplică regulile specifice acestei metode de

management.

- Delegarea reprezintă, alături de sedintă, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de

management în cadrul întreprinderilor private mici sau mijlocii. Principalele elemente componente ale

procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea

responsabilităţii.

- Diagnosticarea constă în analiza atentă, pe baza unei metodologii proprii, a activitătii

desfăsurate de către o organizatie privată mică sau mijlocie în decursul unei perioade bine delimitate

de timp, de către o echipă de manageri si specialisti, din organizatie si din afara acesteia.

Diagnosticarea urmăreste: identificarea punctelor forte ale organizatiei si ale cauzelor care le-au

provocat; stabilirea punctelor forte ale organizatiei si ale cauzelor care le-au produs; formularea unor

recomandări, axate pe cauze, prin intermediul cărora fie să se atenueze efectele negative ale cauzelor

care generat punctele slabe, fie să amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

- Exercitarea functiei de antrenare are anumite particularităti atunci când se aplică în cadrul

IMM-urilor: utilizarea de instrumente formale si informale; Utilizarea atât a motivării pozitive cât si a

motivării negative; Motivarea preponderent materială imediată; prezenta redusă a elementelor de

management stiintific în procesul antrenării

- În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei

trebuie gestionate foarte bine, deoarece existând un număr mic de salariati acestia se pot constitui în

veritabile echipe – eficienta functionării acesteia determină eficienta de ansamblu a firmei.

- Sursele de conflict într-o organizatie pot fi următoarele: Comunicarea defectuoasă; Sistemele

de valori; Existenţa unor scopuri diferite; Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale;

Resurse limitate; Dependenţă departamentală reciprocă; Diferenţe intergrup de statut social.

- Modalităţile de soluţionare a conflictelor sunt: evitarea; forţarea; acomodarea; colaborarea;

compromisul.

Concepte şi termeni de reţinut:

Coordonarea resurselor umane, antrenarea resurselor umane, sedinta, delegarea,

diagnosticarea, instrumentelor motivotionale formale, instrumentelor motivotionale informale,

motivare pozitivă, motivare negativă, managementul echipei, surse de conflict, eficienta echipei,

modalităţi de soluţionare a conflictelor.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieti caracteristicile functiei manageriale de coordonare în contextul unei IMM

2. Descrieti caracteristicile functiei manageriale de antrenare în contextul unei IMM

3. Care sunt functiile comunicării organizationale?

4. Elaborati programul unei sedinte.

5. Care sunt formele motivării pozitive pe care le puteti folosi în cadrul unei IMM?

6. Care sunt formele motivării negative pe care le puteti folosi în cadrul unei IMM?

7. Care sunt caracteristicile unei echipe de lucru eficiente?

8. Caracterizati atitudinea unui manager al unei echipe de lucru eficiente.

9. Descrieti o situatie conflictuală generată de o comunicare defectuoasă.

10. Descrieti o situatie conflictuală generată de sisteme de valori divergente.

11. Descrieti o situatie conflictuală generată de existenta unor scopuri diferite.

12. Descrieti o situatie conflictuală generată de ambiguităti organizationale.

13. Descrieti o situatie conflictuală generată de existenta unor resurse limitate.

14. Descrieti o situatie conflituală solutionată prin metoda evitării.

15. Descrieti o situatie conflituală solutionată prin metoda fortării.

16. Descrieti o situatie conflituală solutionată prin metoda acomodării.

17. Descrieti o situatie conflituală solutionată prin metoda colaborării.

18. Descrieti o situatie conflituală solutionată prin metoda compromisului.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

1. Functia managerială de coordonare se caracterizează în cadrul IMM-urilor, prin faptul că este

subiectivă, intuitivă si afectivă

2. Motivarea în cadrul IMM-urilor este preponderent materială.

3. Existenta conflictelor în cadrul unei organizatii generează ineficacitate.

Alegeţi varianta corectă!

4. Prin ce se defineste delegarea?

a. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, însotitã si de competenta si responsabilitatea corespunzãtoare;

b. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, împreunã cu competenta corespunzãtoare, dar fãrã responsabilitatea realizãrii

sarcinii;

c. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui alt manager, însotitã si de competenta si responsabilitatea corespunzãtoare.

5. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a echipelor eficiente?

a) principalele responsabilităti revin managerului echipei

b) greselile membrilor echipei sunt apreciate ca motive de a aplica sanctiuni

c) membrii echipei au standarde de performantă personale înalte si se sustin reciproc în

atingerea acestora;

d) exprimarea liberă a diferentelor de opinii este limitată.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6

PARTICULARITĂTI ALE EXERCITĂRII FUNCTIEI DE CONTROL - EVALUARE ÎN

CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

Cuprins

6.1. Introducere

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

6.3. Conţinutul unităţii de învăţare

6.3.1. Specificul functiei de control-evaluare în cadrul IMM-urilor

6.3.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

6.3.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale

6.4. Îndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Exercitarea functiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial, are un impact

apreciabil asupra eficientei si eficacitătii firmelor mici si mijlocii.

Particularităţile funcţiei de control-evaluare în cadrul IMM-urilor sunt următoarele:

- specific exercitării functiei de control-evaluare este participarea directă a întreprinzătorului,

frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelând la delegare;

- din punct de vedere al conţinutului predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real,

pe măsura derulării proceselor de muncă;

- controlul este concentrat asupra operaţiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;

- controlul este bazat preponderent pe intuiţia şi experienţa întreprinzătorului care apelează

relativ rar la norme, standarde, criterii;

- frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu ca scop în sine, ci ca

mijloc de identificare a soluţiilor;

- controlul de tip anticipativ este absent în IMM-uri;

- în general, nu există compartimente specializate de control în IMM-uri;

- frecvent în activitatea de control sunt implicaţi şi membrii familiei.

În cadrul sectiunii a sasea a cursului sunt prezentate o serie de aspecte specifice privind

instrumentele si actiunile de control managerial specifice celor mai frecvente domenii de control din

cadrul firmelor de mici dimensiuni, respectiv: Controlul vânzărilor, Controlul banilor lichizi, Controlul

plăţilor, Controlul valorilor materiale, Controlul angajaţilor. De asemenea, sunt descrise o serie de

metode de control-evaluare utilizabile în cadrul firmelor antreprenoriale în scopul asigurării eficientei

controlului managerial în cadrul acestui tip de firme.

Această sectiune a cursului contribuie la dezvoltarea capacitătii viitorilor absolventi de a derula

atributia managerială ce încheie ”cercul” care a fost deschis de functia de previziune, cu scopul validării

măsurii în care managerul a atins obiectivele planificate initial.

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- întelegerea specificului functiei manageriale de control-evaluare derulată în cadrul unei IMM;

- cunoasterea specificului controlului managerial derulat în legătură cu diverse domenii de

activitate esentiale pentru buna functionare a întreprinderilor private de mici dimensiuni;

- sistematizarea tipurilor de control pentru a întelege complexitatea unei astfel de actiuni;

- descrierea metodelor de control utilizabile în cadrul firmelor mici sau mijlocii;

- prezentarea cerintelor unui sistem de control-evaluare eficient si a importantei fundamentării

unui astfel de sistem de control în cadrul organizatiilor private.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studentii vor întelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent referitoare la

functia de control-evaluare a managementului, se particularizează în contextul IMM-urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire managerială pe care viitori absolventi trebuie să le

parcurgă premergător utilizării instrumentarului de management specific functiei de control-evaluare;

- cunoasterea demersurilor pe care un manager trebuie să le initieze si să le deruleze pentru

controlul principalelor domenii de activitate specifice activitătilor întreprinderilor mici sau mijlocii;

- întelegerea modului în care trebuie construit un sistem de control-evaluare eficient;

- dezvoltarea unei atitudini adecvate din punct de vedere managerial pentru a controla si evalua

activitatea din cadrul unei organizatii;

- întelegerea modului de aplicare a diferitelor metode de control utilizabile în cadrul firmelor de

mici dimensiuni.

6.3. Conţinutul unităţii de învăţare

6.3.1. Specificul functiei de control-evaluare în cadrul IMM-urilor

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi

ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în

vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive . Pozitionată la ”finalul”

atributiilor manageriale ale managerului organizatiei private mici sau mijlocii, această functie este

menită să încheie ”cercul” care a fost deschis de functia de previziune, a fost continuat de cea de

organizare si a fost desăvârsit de functiile de coordonare-comunicare si antrenare – motivare.

Functia de control este esentială pentru validarea măsurii în care managerul a atins obiectivele

planificate initial. Altfel spus, dacă planificarea ”obligă” antreprenorul să privească înainte, controlul-

evaluarea îl ”obligă” să privească înapoi. Între cele două functii manageriale, cea de început si cea de

final există o legătură indisolubilă, controlul nefiind posibil fără planificare, iar planificarea neavând sens

fără control.

Pentru a fi eficientă si utilă managementului, functia de control trebuie să parcurgă următoarele

etape:

a) Identificarea standardelor de performantă la care se raportează;

b) Măsurarea performantelor atinse;

c) Compararea performantelor atinse cu standardele;

d) Măsurarea abaterilor si a sensului acestora în raport cu standardele;

e) Stabilirea de măsuri corective.

Caracteristicile acestei functii în contextul întreprinderilor private mici si mijlocii sunt

următoarele:

Se realizează de către întreprinzător si nu de către manager

Controlul si evaluarea se realizează, în mare măsură, de către întreprinzătorul însusi fiind foarte

rar atribuită spre exercitare managerului organizatiei, desi acesta din urmă are interesul să se ocupe de

aceste aspecte si dispune si de pârghiile necesare pentru a realiza eficient controlul a ceea ce s-a

realizat si pentru a compara cu ceea ce s-a previzionat si s-a planificat. Mai mult decât atât, functia se

realizează în cea mai mare parte a organizatiilor create de întreprinzători, în mod empiric, întâmplător,

empiric, sporadic, arbitrar, în absenta unor persoane sau chiar colective specializate în exercitarea

functiei de control si de evaluare.

Se realizează, cel mai ades, postfactum si nu anticipativ

Controlul si evaluarea activitătilor desfăsurate de întreprinderea privată mică sau mijlocie se

realizează mai degrabă postfactum decât anticipativ, astfel încât posibilitatea de a opera modificări sau

de a schimba din mers ceva, este practic inexistentă. Managementul stiintific pune la dispozitia

specialistilor numeroase instrumente (si concepte adecvate) prin intermediul cărora să se poată

exercita un management anticipativ, un control obisnuit, la fiecare dintre momentele temporare

stabilite pentru realizarea unor obiective prevăzute prin strategia organizatiei.

Se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente si nu pe cele de perspectivă

Controlul si evaluarea rezultatelor activitătii derulate în întreprindere sunt axate, de cele mai

multe ori, pe problemele curente, cu care se confruntă organizatia privată mică sau mijlocie, iar

întreprinzătorul si managerul consideră că cea mai bună situatie este aceea în care aceste două

activităti se desfăsoară în timp real. Aceasta înseamnă că întreprinzătorul si managerul actionează prin

pârghiile pe care le au la dispozitie atunci când se produce o situatie care impune un anumit tip de

actiune sau atunci când trebuie adoptată o anumită decizie. În principiu, acest comportament poate fi

considerat unul activ, speculativ, axat pe valorificarea rapidă a oportunitătilor de afaceri, care

”invadează”, într-o economie de piată concurentială, mediul de afaceri.

”Răspunsul” întreprinzătorului sau al managerului poate să fie însă unul care să nu tină cont de

implicatiile pe termen mediu si îndelungat ale logicii antreprenorial-manageriale, situatie în care

efectul pozitiv al actiunii sau deciziei acestora nu rezistă în timp, iar performanta nu poate să fie de

durată.

Se concentrează asupra aspectelor ce tin de productie si de activitatea comercială, considerate

ca fiind esentiale

Controlul si evaluarea se concentrează asupra aspectelor de productie si a celor comerciale pe

care întreprinzătorul si managerul le consideră a fi cele mai importante, cele care conduc efectiv la

realizarea profitabilitătii organizatiei, în dauna celor previzionale, de coordonare sau de antrenare.

Intensitatea cu care se realizează aceste activităti diferă de la o întreprindere la alta, fiind corelată cu

elemente profund personale care îl definesc pe întreprinzător sau care reprezintă stilul de management

al celui care conduce organizatia.

Poate mai mult decât în cazul altor functii ale managementului, personalitatea, experienta,

profesionalismul, calitătile, cunostintele si aptitudinile (iar uneori si intuitia, flerul ori talentul)

acestora influentează în mare măsură modul în care se derulează controlul si evaluarea ”stării de

functionare” a organizatiei, iar prin aceasta, în general, comportamentul în afaceri al organizatiei.

Se remarcă ponderea redusă a elementelor stiintifice în exercitarea controlului si evaluării

Controlul si evaluarea activitătilor care se desfăsoară în mod curent în organizatia privată mică

sau mijlocie se bazează uneori prea mult pe artă si de cele mai multe ori prea putin pe stiinta

managementului antreprenorial.

Se remarcă dependenta controlului si evaluării de caracteristicile întreprinzătorului

Controlul si evaluarea sunt dependente, în măsură covârsitoare, de caracteristicile si

personalitatea întreprinzătorului. În plus, în întreprinderea privată mică sau mijlocie modernă, această

functie devine din ce în ce mai dependentă si de asteptările salariatilor de valorile acestora, de nivelul

lor de cultură, dar si de ”drepturile si obligatiile”detinătorilor de interese ai organizatiei.

6.3.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

La nivelul firmelor mici si mijlocii, controlul este necesar pentru a reduce riscurile, pentru a

elimina frauda şi pierderile şi pentru a promova bunele practici în cadrul firmei, iar pe măsură ce firma

creşte, necesitatea controlului este din ce în ce mai evidentă. O firmă mică are resurse limitate iar

proprietarul acesteia trebuie să fie vigilent în protejarea acestor resurse. Prin control, proprietarul se

asigură ca operaţiile derulate în firmă se desfăşoară cu eficienţă şi eficacitate. Spre deosebire de firmele

mari, în firmele mici şi mijlocii nu există personal special instruit pentru a derula activităţi de control, iar

proprietarii trebuie să îl realizeze singuri.

Activităţile de control din cadrul firmelor mici trebuie să urmărească:

- protejarea şi menţinerea în bună stare de funcţionare a echipamentelor firmei;

- prevenirea şi depistarea fraudelor;

- asigurarea că toate informaţiile financiare pe care le primeşte proprietarul sunt reale şi transmise

în timp util;

- asigurarea că toate documentele financiare sunt complete şi corect elaborate;

- măsura în care derularea activităţilor este în acord cu obiectivele firmei.

Activităţile de control trebuie înţelese ca un fapt benefic şi nu ca un element prin care managerul

îi sperie pe angajaţi. De aceea, managerul trebuie să explice subalternilor care este motivaţia efectuării de

controale periodice, să îi facă să înţeleagă importanţa acestor controale, să le spună că aceste controale

se fac pentru a preveni erorile generate de neatenţie, de necunoaşterea anumitor proceduri şi să le

transmită faptul că are încredere în buna intentie a angajaţilor şi că în niciun caz nu îşi pune problema că

aceştia ar face erori intenţionate. Totodată aceste controale sunt utile însuşi pentru manager, fiind o

modalitate prin care acesta verifică dacă modul în care el a conceput afacerea este unul viabil. Practic,

cel care efectuează controlul se controlează chiar şi pe el.

Există mai multe tipuri de control ce pot fi sistematizate după patru criterii:

A. Gradul de cuprindere a procesului de control

Control parţial – se aplică la persoane sau subsisteme disparate. Ex: controlul activităţii unui

angajat, controlul uneia dintre activităţile afacerii.

Control total – se referă la controlul afacerii în ansamblul său. Ex: controlul vânzărilor, controlul

profitului etc.

B. Ierarhizarea controlului

Control strategic – este controlul efectuat de către conducerea de vârf a firmei. Acest tip de control

pot avea ca obiect: cifra de afaceri, profitul, eficienţa producţiei etc.

Control tactic-operaţional – este controlul efectuat de managerii operaţionali. Ex: controlul

bugetelor.

C. Situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul activităţii controlate

Precontrolul (feedforward) – este controlul care precede momentul realizării activităţilor. Se

concentrează asupra intrărilor în activitatea de producţie (resurse umane, resurse materiale, resurse

financiare) pentru a se asigura că acestea corespund cerinţelor procesului de producţie.

Controlul curent – se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate. Prin această metodă,

se pot corecta o parte din erori înainte ca ele să devină prea costisitoare. Cel mai cunoscut tip de astfel de

control este supervizarea directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, poate

observa la timp neregulile şi pot interveni la timp evitând astfel problemele ce pot apărea.

Postcontrolul (feedback) – este controlul care se exrcită asupra rezultatelor obţinute deja. Ex:

verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate.

D. Perspectiva din care se realizează controlul

Perspectiva pieţei – presupune controlul acelor elemente caracteristice ale afacerii care pot

influenţa competiţia pe piaţă. Ex: controlul preţurilor, controlul cifrei de afaceri, controlul cotei de piaţă,

controlul profiturilor – toate acestea în raport cu rezultatele concurenţei.

Perspectiva birocratică – presupune controlul documentelor, procedurilor, sistemului

organizatoric, sistemului de recompense din cadrul firmei.

Perspectiva culturii organizaţionale – presupune controlul valorilor angajaţilor, relaţiilor informale

dintre aceştia, pentru a identifica „atmosfera” din cadrul firmei.

Pentru a efectua un control eficient, la nivelul firmei trebuie să existe un set de proceduri.

Procedurile explică cum, de ce, unde şi când se derulează activităţile de control. La prima vedere s-ar

putea spune că în cazul micilor afaceri se complică prea mult lucrurile prin elaborarea acestor proceduri.

Totuşi existenţa lor în formă scrisă induce la nivelul angajaţilor importanţa derulării activităţilor în mod

corect, reduce erorile în derulare procedurilor de control, ajută personalul să înţeleagă rapid necesitatea

controlului, permite ca procedura să fie realizată identic, la momente diferite de diferite persoane

reducând prin aceasta timpul de instruire a personalului care va realiza controlul.

O procedură bine făcută explică următoarele: de ce şi când este nevoie a se efectua controlul,

cine este responsabil şi cum se realizează controlul. Totodată procedurile trebuie să fie scrise cât mai

concise şi cu fraze exprimate clar. Cel care elaborează procedura trebuie să aibă grijă ca responsabilul cu

aplicarea acesteia să aibă şi competenţa necesară derulării controlului, activităţile care sunt controlate să

fi fost concepute astfel încât să corespundă elementelor care se controlează, iar persoanele controlate să

aibă prevăzute în fişa postului activităţile, competenţele, responsabilitătile pentru care sunt controlate.

Desigur, în funcţie de tipul de afacere de mărimea acesteia, tipurile şi frecvenţa controalelor poate

varia. Aceasta va fi determinată de tipul de procese derulate în cadrul firmei, de natura activităţilor şi de

gradul de risc legat de fraudă sau de pierderi. Pentru aceasta orice antreprenor trebuie să aibă în vedere

toate aspectele afacerii pe care o conduce şi să evalueze măsura în care deţine controlul acestor aspecte.

Totuşi, cele mai frecvente domenii de control sunt:

Controlul vânzărilor

Este foarte important ca atunci când ia o decizie managerul să aibă la dispoziţie date complete,

oportune şi reale privind vânzările. De asemenea, este important ca aceste date să fie permanent

actualizate. În ceea ce priveşte vânzările este foarte important ca personalul implicat în această activitate

să cunoască foarte bine procedurile de încasare a banilor, fie pe loc, fie într-un anumit termen. Controlul

va consta în:

- verificarea volumului şi valorii vânzărilor pe baza facturilor;

- în cazul în care personalul este plătit cu comision, verificarea faptului că acesta a fost încasat

după ce plăţile au fost făcute;

- verificarea concordanţei existente între registrele de vânzări şi documentele de efectuare a plăţii;

- verificarea încasării facturilor.

Controlul banilor lichizi

În afacerile în care se lucrează cu mulţi bani lichizi riscul de pagubă este mare şi acesta creşte pe

măsură ce controlul nu se realizează cu stricteţe. De aceea orice antreprenor trebuie să ia măsuri precum:

- să nu lase nesupravegheate ordine de plată semnate;

- să verifice permanent, dar nu la un intervale previzibile banii cash şi concordanţa cu

înregistrările;

- să nu lase de pe o zi pe alta încasarea banilor;

- predarea – primirea banilor între angajaţi să se facă pe bază de document semnat;

- separarea, pe cât posibil a sarcinilor legate de încasarea banilor, respectiv deciziile privind

efectuarea plăţilor;

- efectuarea de plăţi numai pe bază de factură.

Controlul plăţilor

Acesta este un domeniu important ce necesită o atenţie deosebită. Ordinele de plată şi facturile

trebuie controlate cu foarte mare atenţie. Pentru o bună derulare a acestor activităţi, la nivelul firmei

trebuie să existe o listă de proceduri simple şi clare privind derularea plăţilor, proceduri pe care toţi

angajaţii trebuie să le cunoască şi să le respecte. Printre cele mai frecvente activităţi de control la acest

nivel se numără:

- controlul procedurilor;

- controlul documentelor justificative pe baza cărora s-au efectuat plăţi;

- controlul existenţei originalelor documentelor justificative;

- dezvoltarea unui sistem prin care plăţile peste o anumită sumă să fie verificate şi se facă doar cu

acordul managerului;

- diviziunea sarcinilor legate de elaborarea documentelor de efectuare a plăţii, respectiv plata

efectivă;

- verificarea facturilor care vin de la furnizori cu care firma nu a mai avut relaţii de afaceri;

- verificarea facturilor care depăşesc o medie obişnuită a plăţilor pentru un anumit furnizor;

- periodic, analiza unuia dintre furnizori în ceea ce priveşte procesul prin care se derulează plăţile

spre acesta;

- în cazul plăţilor făcute electronic parola celui care efectuează plata trebuie schimbată periodic;

- verificarea periodică a extraselor de cont pentru a observa circuitul banilor.

Controlul valorilor materiale

Activele tangibile ale unei firme sunt uşor de pierdut, de stricat sau de furat. La ele au acces atât

angajaţii, proprietarii, dar şi clienţii firmei. Din acest motiv acestea trebuie securizate şi verificate

periodic în ceea ce priveşte existenţa lor fizică şi starea de funcţionare, astfel:

- de îndată ce un activ este cumpărat trebuie înregistrat detaliat;

- fiecare dintre active trebuie să fie în grija unui angajat responsabil pentru buna funcţionare şi

păstrarea în siguranţă a acestuia;

- periodic activele trebuie verificate în concordanţă cu registrul în care sunt înscrise.

Controlul angajaţilor

În cazul micilor afaceri, dependenţa succesului firmei de calitatea angajaţilor este foarte mare,

deoarece aceştia reprezintă firma în relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu concurenţii. De aceea este foarte

important să angajaţi cei mai potriviţi oameni pentru fiecare post. Dar acest proces nu este unul simplu.

De aceea este foarte important ca angajaţii să fie verificaţi periodic, atât înainte de angajare cât şi după

aceea. Aceste verificări pot consta în:

- când un angajat vine să se angajeze trebuie verificat cu atenţie CV-ul, solicitate referinţe la

telefon, verificate studiile absolvite, calificativele obţinute cu accent pe acelea relevante pentru

postul pe care îl angajaţi etc;

- stabilirea indicatorilor de performanţă pentru angajaţi şi calcularea periodică a acestor indicatori;

- verificarea activităţilor de training la care participă angajaţii;

- indicarea sarcinilor clare şi verificarea măsurii în care angajaţii înţeleg ce au de făcut;

6.3.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale

Indiferent de tipul de control există anumite puncte cheie asupra cărora trebuie să se exercite

acesta. Este vorba despre elementele determinate pentru atingerea obiectivelor generale ale afacerii.

Din această perspectivă putem vorbi despre:

Controlul rezultatelor – reprezintă verificarea rezultatelor obţinute în cadrul afacerii, din punct

de vedere cantitativ şi calitativ pentru a identifica măsura în care produsele şi serviciile s-au realizat

conform planificării. În această categorie se înscrie controlul calităţii produselor şi serviciilor, potrivit

standardelor.

Controlul operaţiunilor – se referă la verificarea modului în care se derulează activităţile

operaţionale pentru a vedea dacă acestea sunt întreprinse aşa cum s-a planificat. Elementele principale

ale unui astfel de control sunt: controlul stocurilor, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul

programării activităţii, controlul costurilor, controlul bugetar, controlul activităţii de aprovizionare şi

desfacere.

Controlul indicatorilor economico – financiari – prin intermediul acestuia sunt sintetizate

rezultatele financiare ale organizaţiei şi se oferă o imagine asupra sănătăţii financiare a acesteia. Cei

mai relevanţi dintre indicatorii financiari sunt: indicatorii de profitabilitate, de lichiditate, de

îndatorare.

În ceea ce priveste metodele de control la care un manager al unei întreprinderi private mici sau

mijlocii poate face apel, pot fi identificate următoarele:

A. Metode de control permanente:

1. Autocontrolul – În orice întreprindere salariatii trebuie să exercite autocontrolul necesar

realizării sarcinilor repartizate. Mândria profesională si initiativa sunt sursele principale ale

autocontrolului, iar orientarea si pregătirea profesională contribuie la calitatea acestuia.

2. Controlul de grup – grupurile de muncă sunt, de asemenea, o sursă de control prin

definirea modului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru

grup exercită o puternică influentă asupra actiunilor individuale.

3. Politici, proceduri, reguli – Politicile delimitează ariile în limitele căreia o decizie poate fi

luată si o actiune poate fi întreprinsă, asigurând că acestea vor contribui la realizarea obiectivelor

organizatiei. Procedurile reprezintă o secventă de pasi ce trebuie făcuti pentru a obtine un rezultat

asteptat; în mod obisnuit procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni ce trebuie întreprinse într-o

situatie concretă. Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ, altfel spus,

regulile fie prescriu, fie interzic o actiune specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoană

într-o situatie dată.

B. Metode de control periodic:

1. Sistemul informational managerial (SIM) – este mecanismul destinat să colecteze,

combine, compare, analizeze si să disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare,

SIM serveste unui control eficace.

2. Auditul exterior – un management sănătos cere examinarea financiară a întreprinderii

în mod regulat de către o firmă independentă. Profesionistii, pregătiti în conformitate cu regulile si

principiile contabilitătii analizează activitatea, rezultatele, starea economică si financiară a

întreprinderii. Astfel, ei ajută la protejarea drepturilor actionarilor curenti si a celor viitori.

3. Bugetele - sunt planuri ce reflectă viitoarea alocare si folosire a resurselor financiare

pentru diferite activităti ale firmei. Bugetele exercită controlul prin:

- Alocarea resurselor pe compartimente;

- Specificarea modului în care vor fi utilizate;

- Stabilirea unor standarde pentru compararea performantelor.

C. Metode de control ocazional:

1. Rapoarte speciale – atunci când controalele indică faptul că activitatea unei

întreprinderi solicită o analiză mai aprofundată, raportul special este o alternativă. Managerii

individuali, echipa de manageri sau o echipă de manageri din diferite departamente pot fi însărcinati să

culeagă informatii ca bază pentru un raport special. Se poate apela si la firme specializate de

consultantă în acest scop.

2. Observatii personale – pentru manageri, există două căi esentiale de a identifica ceea

ce se întâmplă în cadrul întreprinderii: (1) să se bazeze pe informatiile oferite de altii si (2) să găsească

ei însisi informatiile. Managerii eficienti apreciază informatiile directe, de la sursă, ca fiind esentiale

pentru analiza unui mediu care să promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor.

3. Lista de verificare / interpretare (Check sheet) - reprezintă un instrument statistic

pentru înregistrarea rapidă, uşoară şi eficace a datelor, respectiv pentru interpretarea eficientă a

rezultatelor.

Lista de verificare / interpretare (Check sheet) reprezintă un instrument de control, prin

intermediul căruia utilizatorul găseşte răspunsuri la următoarele întrebări: Cât de des se întâmplă

anumite evenimente ?, Procesul de aplicare a corecţiilor poate fi început ?

Caracteristicile listei de verificare / interpretare (Check sheet) sunt:

utilizarea listei de verificare se pretează pentru controlul situaţiilor care furnizează

date cantitative sau calitative repetitive,

poate fi adaptată pentru diferite situaţii de colectare de date,

impune o interpretare finală a datelor.

Realizarea unei liste de verificare implică respectarea următoarelor etape:

a) Se stabileşte evenimentul tinut sub observaţie.

b) Se decide perioada de timp alocată colectării datelor. Aceasta poate fi de la câteva ore la

câteva săptămâni.

c) Se creează un formular clar şi uşor de utilizat, cu coloane etichetate şi spaţii adecvate pentru

introducerea datelor. Apariţia unei situaţii (probleme) este marcată cu o linie verticală în

coloana corespunzătoare perioadei de timp în care se realizează verificarea. Cea de-a cincea

apariţie este marcată cu o linie care le taie pe primele patru, rezultând astfel, un pachet de

cinci, uşor de contorizat în continuare.

d) În final se cumulează totalul apariţiilor situaţiilor (problemelor) pe coloane (într-o anumită

perioadă de timp) şi pe linii (situaţii / probleme de un anumit gen).

e) Datele sunt colectate în mod real şi complet. Procesul de colectare al datelor necesită alocarea

unei perioade largi de timp.

4. Graficul Pareto - se caracterizează printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul căruia

se evidenţiază principiul “Pareto”, care consideră că 80% din problemele cu care se confruntă o firmă

sunt generate de 20% de cauze (tehnologice, operare, materii prime). Dezvoltarea unui grafic Pareto se

ralizează pe baza unei liste de verificare sau a altui fel de formular de colectare de date. Graficul

Pareto direcţionează apariţia şi efortul spre problemele cu adevărat importante. Un grafic Pareto

evidenţiază frecvenţa apariţiei problemelor într-o anumită perioadă, sugerând rezolvarea situaţiilor

indicate de bara cea mai înaltă şi ulterior indicate de barele mai mici.

Realizarea unui grafic Pareto implică următoarele etape:

a) Se selectează problemele care urmează să fie comparate şi ierarhizate. Procesul de selectare

poate fi realizat prin: - intermediul unei întruniri de tip Brainstorming, - utilizarea unei liste de

verificare.

b) Se selectează standardul de comparaţie, sau unitatea de măsură (de ex. costul annual,

frecvenţa, etc.).

c) Se selectează perioada de timp în care se va realiza studiul, ex. 8 ore, 5 zile, 4 săptămâni.

d) Se colectează datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorie de situaţie

studiată (ex. Defectul A s-a produs de X ori în ultimele 6 luni sau Defectul B a costat X lei în

ultimele 6 luni).

e) Se compară datele colectate (ex. Defectul A s-a produs de 80 de ori, Defectul B s-a produs de

110 de ori, Defectul C s-a produs de 40 de ori, sau Defectul A costă 800 de lei anual, Defectul

B costă 600 de lei anual).

f) Se reprezintă categoriile datelor studiate, de la stânga la dreapta pe axa orizontală, în ordinea

descrescătoare a apariţiei. Categoriile care conţin cele mai puţine aspecte de menţionat pot fi

înglobate în categoria “Altele”, care este plasată în extremitatea dreaptă a axei ca ultimă bară.

g) Deasupra fiecărei clasificări sau categorii, se configurează un dreptunghi a cărei înăltime

reprezintă frecvenţa sau intensitatea apariţiei acelei situaţii.

5. Diagrama cauză – efect – Os de peşte - a fost dezvoltată pentru a reprezenta relaţia

dintre efecte şi toate cauzele posibile, care le pot influenţa. Efectul sau problema este plasată în partea

dreaptă a schemei, iar influenţele sau cauzele sunt listate în stânga. Prin identificarea profundă a

cauzelor care preced un efect, diagrama cauză-efect oferă o perspectivă secvenţială a procesului.

Diagramele Cauză şi Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care afectează un

proces, prin sortarea şi relaţionarea cauzelor. Pentru fiacare efect este posibil să apară mai multe

categorii majore de cauze.

Câteva exemple de cauze majore, care pot să influenţeze anumite situaţii sunt:

- Oameni, Maşini, Metode, Materiale.

- Cele patru P-uri – Politici, Proceduri, Populaţie şi Plante – utilizate în ariile

administrative.

O diagramă Cauză şi Efect bine detaliată, se dezvoltă în forma unui “os de peşte”, rezultând

denumirea alternativă Diagrama Os de Peşte.

În timpul examinării fiecărei cauze, trebuie căutate aspectele care s-au schimbat, deviaţii de la

normă sau structură. Trebuie tratate cauzele şi simptomele problemei. Cauzele trebuie căutate cât mai

adânc.

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale, trebuie să răspundă următoarelor

cerinte:

Să fie oportun si necostisitor – ceea ce înseamnă că beneficiile obtinute din control trebui

să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta.

Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică – sistemele de control vor fi afectate de

ineficientă dacă cei cărora li se aplică le resimt nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient

este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenta acestuia îl consideră necesar si sprijină

aplicarea lui.

Să fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitătii celor controlati – metodele si

obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhică si personalitatea

celor ale căror realizări sunt controlate.

Să fie strategic – controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de

activităti strategice (de cea mai mare importantă). Nicio firmă nu poate controla toate aspectele

activitătilor sale. De aceea, controlul trebuie să se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative

ale factorilor critici (de mare importantă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.

Să se bazeze pe informatii corecte, utile, asigurate la timp si pentru persoanele care au

nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament.

Să fie cât mai simplu posibil (fără să fie simplist) – cu cât va fi mai simplu sistemul de

control, cu atât el va fi mai usor de înteles si de aplicat. Contrar aparentelor, însă, la simplitate nu se

poate ajunge întotdeauna cu usurintă ci, dimpotrivă, printr-un efort perseverent si sistematic.

Să fie bazat pe ”definitii operationale” sau pe conventii care să conducă la aceleasi

concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

Lipsa unui sistem de control eficient poate duce la manifestarea următoarelor efecte negative:

- fraudă – frauda poate fi făcută de către un angajat, un grup de angajaţi sau de către terţi. Frauda

are mai multe şanse să se manifeste atunci când cei care o comit sesizează că există posbilitatea

de a nu fi prinşi;

- decizii nefavorabile pentru afacere – bazate pe informaţii incorecte, incomplete etc.;

- procese greşit derulate de către angajaţi care acţionează după procedee greşite, neclare;

- perpetuarea erorilor – neidentificate erorile continuă a se manifesta, amplificându-şi efectele

negative;

- ineficienţă.

În schimb, un control intern eficient generează efecte pozitive precum:

- creează, atât în rândul angajaţilor, dar şi al clienţilor şi furnizorilor senzaţia de seriozitate,

organizare, de încredere în capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele;

- ajută angajaţii să înţeleagă care este modul corect de îndeplinire a sarcinilor ce le revin;

- reduce numărul erorilor, salvând timp şi bani;

- oferă angajaţilor senzaţia de siguranţă în ceea ce priveşte acţiunile pe care le derulează,

minimizând ezitările;

- descurajează frauda.

În concluzie, controlul este eficient atunci când reuseste să facă ceea ce trebuie să facă: să

prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile si să asigure informatii necesare actiunilor corective si

viitoarelor planuri, la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

6.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 6

- Functia de control este esentială pentru validarea măsurii în care managerul al atins obiectivele

planificate initial. Altfel spus, dacă planificarea ”obligă” antreprenorul să privească înainte, controlul-

evaluarea îl ”obligă” să privească înapoi. Între cele două functii manageriale, cea de început si cea de

final există o legătură indisolubilă, controlul nefiind posibil fără planificare, iar planificarea neavând sens

fără control;

- Pentru a fi eficientă si utilă managementului, functia de control trebuie să parcurgă următoarele

etape: Identificarea standardelor de performantă la care se raportează; Măsurarea performantelor atinse;

Compararea performantelor atinse cu standardele; Măsurarea abaterilor si a sensului acestora în raport cu

standardele; Stabilirea de măsuri corective.

- Caracteristicile functiei de control-evaluare în contextul întreprinderilor private mici si mijlocii

sunt următoarele: Se realizează de către întreprinzător si nu de către manager; Se realizează, cel mai

ades, postfactum si nu anticipativ; Se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente si nu pe

cele de perspectivă; Se concentrează asupra aspectelor ce tin de productie si de activitatea comercială,

considerate ca fiind esentiale; Se remarcă ponderea redusă a elementelor stiintifice în exercitarea

controlului si evaluării; Se remarcă dependenta controlului si evaluării de caracteristicile

întreprinzătorului;

- Activităţile de control din cadrul firmelor mici trebuie să urmărească: protejarea şi menţinerea în

bună stare de funcţionare a echipamentelor firmei; prevenirea şi depistarea fraudelor; asigurarea că toate

informaţiile financiare pe care le primeşte proprietarul sunt reale şi transmise în timp util; asigurarea că

toate documentele financiare sunt complete şi corect elaborate; măsura în care derularea activităţilor este

în acord cu obiectivele firmei.

- Cele mai frecvente domenii de control în cadrul firmelor mici sau mijlocii sunt: Controlul

vânzărilor, Controlul banilor lichizi, Controlul plăţilor, Controlul valorilor materiale, Controlul

angajaţilor. De asemenea, sunt descrise o serie de metode de control-evaluare utilizabile în cadrul

firmelor antreprenoriale în scopul asigurării eficientei controlului managerial în cadrul acestui tip de

firme. Pentru fiecare dintre acestea există anumite practici de control pe care practica managerială

antreprenorială le impune.

- În ceea ce priveste metodele de control la care un manager al unei întreprinderi private mici sau

mijlocii poate face apel, pot fi identificate următoarele: Metode de control permanente (autocontrolul,

controlul de grup, politici, proceduri si reguli); Metode de control periodic (sistemul informational

managerial, auditul exterior, bugetele); Metode de control ocazional (Rapoarte speciale, observatii

personale, lista de control, graficul Pareto, diagrama ”os de peste”).

- Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale, trebuie să răspundă următoarelor

cerinte: Să fie oportun si necostisitor ; Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică; Să fie adecvat

obiectivelor, pozitiei si personalitătii celor controlati; Să fie strategic; Să se bazeze pe informatii

corecte, utile, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum

de randament; Să fie cât mai simplu posibil (fără să fie simplist); Să fie bazat pe ”definitii

operationale” sau pe conventii care să conducă la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face

evaluarea.

Concepte şi termeni de reţinut:

Control-evaluare, control partial, control total, control strategic, control tactic-operaţional,

precontrolul, controlul curent, postcontrolul, perspectiva pietei asupra controlului, perspectiva birocratică

asupra controlului, perspectiva culturii organizationale asupra controlului, controlul vânzărilor, controlul

banilor lichizi, controlul plătilor, controlul valorilor materiale, controlul angajatilor, autocontrolul,

controlul de grup, sistemul informational managerial, auditul exterior, bugetele, Rapoarte speciale,

observatii personale, lista de control, graficul Pareto, diagrama ”os de peste”.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieti caracteristicile functiei manageriale de control-evaluare în contextul unei IMM

2. Care sunt principalele tipuri de control?

3. Care sunt componentele unei proceduri de control corect elaborate?

4. Care sunt principalele aspecte ale controlului vânzărilor în cadrul IMM-urilor?

5. Care sunt principalele aspecte ale controlului vânzărilor în cadrul IMM-urilor?

6. Care sunt principalele aspecte ale controlului banilor lichizi în cadrul IMM-urilor?

7. Care sunt principalele aspecte ale controlului plătilor în cadrul IMM-urilor?

8. Care sunt principalele aspecte ale controlului valorilor materiale în cadrul IMM-urilor?

9. Care sunt principalele aspecte ale controlului angajatilor în cadrul IMM-urilor?

10. Descrieti metodele de control permanente.

11. Descrieti metodele de control periodic.

12. Descrieti metodele de control ocazional.

13. Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient?

14. Care sunt avantajele unui sistem de control eficient?

15. Care sunt efectele negative ale unui sistem de control ineficient?

16. Care sunt aspectele pe care ar fi necesar să le cunoasteti pentru a elabora un sistem de

control-evaluare specific unei întreprinderi de mici dimensiuni?

17. Care sunt etapele pe care trebuie să le urmati pentru a elabora un sistem de control-evaluare

specific unei întreprinderi de mici dimensiuni?

18. Imaginati-vă că sunteti cadru didactic si trebuie să elaborati un sistem de control care să

asigure faptul că la un examen la care participă 100 de candidati nu se va copia. Cum va fi proiectat un

astfel de sistem de control, având în vedere cerintele pe care trebuie să le respecte un sistem de control

eficient.

19. De ce, în general, controlul performantelor tinde să fie unul de natură financiară?

20. Explicati, sintetic, esenta unui sistem de control-evaluare eficient.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciati cu adevărat sau fals următoarele afirmatii:

15. Functia managerială de control-evaluare se caracterizează în cadrul IMM-urilor, prin faptul că

se axează, în majoritatea cazurilor, pe aspectele de perspectivă si nu pe cele curente.

16. Controlul operational se realizează de către top-management.

17. Bugetele nu reprezintă un instrument ce poate fi utilizat în cadrul controlului.

Alegeţi varianta corectă!

18. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a functiei de control-evaluare

derulate în cadrul IMM-urilor?

a. se realizează de către întreprinzător si nu de către manager

b. se realizează, cel mai ades, anticipativ

c. se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente si nu pe cele de perspectivă

d. se concentrează asupra aspectelor ce tin de productie si de activitatea comercială,

considerate ca fiind esentiale

e. se remarcă ponderea redusă a elementelor stiintifice în exercitarea controlului si evaluării.

19. Momentul desfăsurării controlului curent este:

a) înaintea realizării activitătilor, concentrându-se asupra intrărilor în activitatea de producţie;

b) la finalul activitătilor, concentrându-se asupra rezultatelor obtinute;

c) în timpul desfăşurării activităţii controlate, concentrându-se asupra neregulilor ce pot

apărea în derularea acesteia.

20. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a sistemelor de control-evaluare

eficiente?

a. nu tine cont de opinia celor controlati;

b. se concentrează asupra unui număr larg de activităti;

c. este un sistem simplu de aplicat;

d. nu se bazează pe ”definitii operationale” sau pe conventii.

BIBLIOGRAFIE

1. Bugaian, L, (coord.), 2010, Initierea afacerii, Ed. Univ. Tehnice a Moldovei, Chisinău

2. Burdus E, Cochină, I, Crăciun, L.& Istocescu, A, 2010, Întreprinzătorul, Ed.

ProUniversitaria, Bucuresti

3. Deaconu, A., 2002, Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane, Ed.

ASE, Bucuresti

4. Hortivanyi, L., 2012, Entrepreneurial Management, Published by Aula Kiado Kft.,

Budapesta

5. Grigore, A-M, 2012, Managementul micilor afaceri, Universitatea ”Hyperion”,

Bucuresti

6. Ipate, D.M., 2007, Elemente fundamentale în managementul organizatiei, Ed.

Universitară, Bucuresti

7. Ipate, D.M. & Pârvu, I., 2008, Management – ghid de studiu, Ed. Ex Ponto, Constanta

8. Marian, L, 2010, Antreprenoriat, Ed. Universitătii Petru Maior, Târgu Mures

9. Năstase, M., 2005, Cultura organizatională si managerială; Ed. ASE, Bucuresti

10. Nicolescu, O. & Nicolescu, C., 2008, Întreprenoriatul. Managementul întreprinderilor

mici si mijlocii, Ed. Economică, Bucuresti

11. Popa, I. & Burdus, E., 2013, Fundamentele managementului organizatiei – ed. a III-a,

Ed. ProUniversitaria, Bucuresti