1

Investeşte în oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 1 „Educaţie şi formare profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere”

Domeniul major de intervenţie 1.5. „Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării”

Titlul proiectului: „Burse doctorale pentru dezvoltare durabila” BD-DD

Numărul de identificare al contractului: POSDRU/107/1.5/S/76945

Beneficiar: Universitatea Transilvania din Braşov

Universitatea Transilvania din Braşov

Şcoala Doctorală Interdisciplinară

Departament: Ingineria Fabricaţiei

Ing.ec. Jeanina (STANCU) CIRCO

INSTRUMENTE LOGISTICE DE MANAGEMENT

UTILIZATE CA SUPORT ÎN INGINERIA INDUSTRIALĂ

Logistics management tools used to support industrial engineering

Conducător ştiinţific

Prof.dr.ing. Nouraş Barbu LUPULESCU

BRAŞOV, 2013

2

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE

UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525

RECTORAT

D-lui (D-nei) ..............................................................................................................

COMPONENŢA

Comisiei de doctorat

Numită prin ordinul Rectorului Universităţii „Transilvania” din Braşov

Nr. 6221 din 11.11.2013

PREŞEDINTE: Prof.univ.dr.ing. Vladimir MĂRĂSCU-KLEIN

DECAN – Fac. de Inginerie Tehnologică şi

Management Industrial

Universitatea „Transilvania” din Braşov

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof.univ.dr.ing.Nouraş Barbu LUPULESCU

Universitatea „Transilvania” din Braşov

REFERENŢI: Prof.univ.dr.ing.Anca DRĂGHICI

Universitatea „Politehnica” din Timişoara

Prof.univ.dr.ing.Dan Paul BRÂNDAŞU

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu

Prof.univ.dr.ing.Gavrilă CALEFARIU

Universitatea „Transilvania” din Braşov

Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: 20.12.2013, ora 11,

Corp V, sala V III 6, Str.Mihai Viteazul Nr.5, Braşov.

Eventualele aprecieri sau observaţii asupra conţinutului lucrării vă rugăm să

le transmiteţi în timp util, pe adresa Universităţii Transilvania din Braşov sau la

Departamentul Ingineria Fabricaţiei, Centrul de cercetare Tehnologii şi Sisteme

Avansate de Fabricaţie, tel-fax 0268 421318, email: jeanina.stancu@unitbv.ro .

Totodată vă invităm să luaţi parte la şedinţa publică de susţinere a tezei de

doctorat.

Vă mulţumim.

3

CUPRINS

Pg.

teza

Pg.

rezumat

INTRODUCERE 7 9

CAPITOL 1 ASPECTE GENERALE ALE SISTEMELOR LOGISTICE

INDUSTRIALE

11 9

1.1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA LOGISTICII INDUSTRIALE 11 9

1.1.1 Istoricul şi evoluţia logisticii de-a lungul timpului 11 9

1.1.2 Evoluţia managementului logistic 16 10

1.1.3 Funcţiile logisticii 23 10

1.1.4 Mixul activităţii logistice 25 10

1.2 GLOBALIZAREA INDUSTRIALĂ 29 10

1.2.1 Factori externi 29 10

1.2.2 Factori interni 32 11

1.3 CONCLUZII 33 11

CAPITOL 2 METODE LOGISTICE DE MANAGEMENT, DE REDUCERE A

COSTURILOR, SPECIFICE SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

34 12

2.1 LEAN MANUFACTURING 36 12

2.1.1 Productivitatea 38 -

2.1.2 Calitatea 38 -

2.1.3 Siguranţă şi costuri 40 -

2.2 PRODUCŢIA JUST-IN-TIME (JIT) 40 13

2.3 SISTEMELE KANBAN 43 14

2.4 ALTE METODE LOGISTICE DE MANAGEMENT FOLOSITE ÎN

INGINERIA INDUSTRIALĂ

45 14

2.4.1 Jidoka 45 -

2.4.2 Poka Yoke 45 -

2.4.3 Schimbarea rapidă a fabricaţiei SMED sau OTED 46 -

2.4.4 Mentenanţa productivă totală TPM 47 -

2.4.5 Munca standardizată 48 -

2.4.6 Cei 5 S şi Managementul vizual 49 -

2.4.7 Metoda FIFO / LIFO 54 -

2.4.8 Heijunka 55 -

2.4.9 Gemba Kaizen 55 -

2.4.10 Metoda Kano şi Vocea clientului (VOC) 56 -

2.4.11 Metoda ABC (Activity Based Costing) 57 -

4

2.4.12 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) /CPM 57 -

2.4.13 Metoda Obeya 58 -

2.4.14 Metoda Triple „A” 59 -

2.5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) sau Sisteme logistice integrate 59 15

2.6 CONCLUZII 61 15

2.7 SCOPUL ŞI OBIECTIVELE TEZEI 62 16

CAPITOL 3 ANALIZA MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN - Cercetări teoretico–

aplicative ale instrumentelor logistice de management contemporane

63 16

3.1 REPERE INTERNE ŞI INTERNAŢIONALE 63 16

3.1.1 Mediul extern - privire de ansamblu 64 17

3.1.2 România în cifre – privire de ansamblu a mediului intern 66 17

3.2 PARTICULARITĂŢI LOGISTICE ANALIZATE LA DIVERSE COMPANII 70 18

3.2.1 Stocuri zero, furnizor adus de producător-BWB SURFACE TECHNOLOGY

S.R.L

70 -

3.2.2 Produs unic în Europa-AMANN ROMANIA SA 72 -

3.2.3 Asigurarea serviciilor de calitate-EUROMOTOR S.A. 73 -

3.2.4 Inovaţii şi tehnologii noi de fabricaţie-VEL PITAR S.A. 76 -

3.2.5 Sistem informatic logistic – suport pentru activităţile de producţie-

REDPLAST S.R.L

76 -

3.2.6 Largă adresabilitate a produselor de calitate-TENARIS DALMINE 78 -

3.2.7 Înmagazinarea informaţiilor-FIAT (Italia) 80 -

3.2.8 Modalitate şi eficienţă în transport-WIRPOOL (Italia) 81 -

3.3 CONCLUZII 83 18

CAPITOL 4 CONTRIBUŢII TEORETICE PRIVIND INSTRUMENTELE

LOGISTICE DE MANAGEMENT

85 19

4.1 DEZVOLTAREA STRATEGIILOR LOGISTICE 85 19

4.1.1 Elemente principale pentru reorganizarea strucurilor logistice 85 19

4.1.2 Analize specifice reorganizării structurilor logistice 88 19

4.1.2.1 Analiza SWOT 89 19

4.1.2.2 Analiza ponderilor produselor 90 21

4.1.2.3 Indicatori de măsurare a performanţei (KPIs) 92 21

4.1.2.4 Analiză comparativă logistică 99 26

4.2 CONTRIBUŢII PRIVIND OPTIMIZAREA LOGISTICII INDUSTRIALE 101 26

4.3 CONCLUZII 125 31

CAPITOL 5 CERCETĂRI EXPERIMENTALE PIVIND INSTRUMENTELE

LOGISTICE DE MANAGEMENT. STUDIU DE CAZ

127 32

5

5.1 ECOPAPER SA - o companie solidă - Studiu de caz 127 32

5.1.1 Prezentarea proceselor tehnologice de producţie 130 32

5.1.1.1 Procesul de descărcare şi depozitare a maculaturii 130 -

5.1.1.2 Procesul de destrămare a maculaturii 131 -

5.1.1.3 Procesul de epurare 132 -

5.1.1.4 Procesul de sortare grosieră 132 -

5.1.1.5 Procese la maşina de hârtie 134 -

5.1.2 Identificarea sferelor de îmbunătăţire şi gestiunea ameliorării 143 33

5.1.3 Optimizări realizate prin calcule matematice 147 34

5.1.3.1 Soluţie de optimizare realizată prin calcul manual [COO 85] 147 34

5.1.3.2 Soluţie de determinare a drumului critic realizată cu programul QM 149 34

5.1.3.3 Determinarea cheltuielilor minime utilizând programul MATCAD 152 36

5.2 IMPLEMENTAREA UNUI NOU SISTEM INFORMATIC ÎN CADRUL

COMPANIEI ECOPAPER SA

153 36

5.2.1 Structura instrumentului software 156 36

5.2.2 Fluxul logistic al hârtiei 158 -

5.2.3 Influenţa investiţiilor pentru o soluţie de tip WMS 159 37

5.2.4 Configurarea funcţiilor WMS 161 -

5.3 CREŞTEREA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE PRIN

RAŢIONALIZAREA ŞI OPTIMIZAREA FOLOSIRII SUPRAFEŢELOR DE

DEPOZITARE ŞI A UTILAJELOR DIN DEPOZIT

164 38

5.4 RECALCULAREA INDICATORILOR DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI 180 -

5.5 CONCLUZII 183 40

CAPITOLUL 6. CONCLUZII FINALE ŞI CONTRIBUŢII ORIGINALE 184 40

6.1 CONCLUZII FINALE 184 40

6.1.1 Concluzii generale 184 41

6.1.2 Concluzii privind cercetările teoretice şi experimentale 185 41

6.2 CONTRIBUŢII ORIGINALE 186 42

6.2.1 Contribuţii personale 186 42

6.2.2 Valorificarea rezultatelor cercetării 188 43

6.3 DIRECŢII VIITOARE DE CERCETARE 188 43

6.4 TENDINŢE 189 -

BIBLIOGRAFIE 190 45

ANEXE 197 -

Scurt Rezumat (romana/engleza) 216 46

CV 220 47

6

CONTENTS

Pg.

teza

Pg.

rezumat

INTRODUCTION 7 9

CAPITOL 1 GENERAL LOGISTICS SYSTEMS INDUSTRIAL 11 9

1.1 OVERVIEW OF THE INDUSTRIAL LOGISTICS 11 9

1.1.1 History and progress over time logistics 11 9

1.1.2 Evolution of Logistics Management 16 10

1.1.3 Logistics functions 23 10

1.1.4 Logistics activity mix 25 10

1.2 INDUSTRIAL GLOBALIZATION 29 10

1.2.1 External factors 29 10

1.2.2 Internal factors 32 11

1.3 CONCLUSIONS 33 11

CAPITOL 2 LOGISTICS MANAGEMENT METHODS FOR COST

REDUCTION, SPECIFICE TO MANUFACTURING SISTEMS

34 12

2.1 LEAN MANUFACTURING 36 12

2.1.1 Productivity 38 -

2.1.2 Quality 38 -

2.1.3 Safety and cost 40 -

2.2 PRODUCTION JUST-IN-TIME (JIT) 40 13

2.3 KANBAN SYSTEMS 43 14

2.4 OTHER LOGISTICS MANAGEMENT METHODS USED IN INDUSTRIAL

ENGINEERING

45 14

2.4.1 Jidoka 45 -

2.4.2 Poka Yoke 45 -

2.4.3 Rapidly changing manufacturing SMED/OTED 46 -

2.4.4 Total Productive Maintenance 47 -

2.4.5 Standardized work 48 -

2.4.6 The 5S and visual management 49 -

2.4.7 Method FIFO / LIFO 54 -

2.4.8 Heijunka 55 -

2.4.9 Gemba Kaizen 55 -

2.4.10 Kano method and Voice of Customer (VOC) 56 -

2.4.11 ABC method (Activity Based Costing) 57 -

2.4.12 PERT (Program Evaluation and Review Technique) /CPM 57 -

7

2.4.13 Obeya method 58 -

2.4.14 Triple „A”method 59 -

2.5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) and integrated logistics systems 59 15

2.6 CONCLUSIONS 61 15

2.7 PURPOSE AND OBJECTIVES THESIS 62 16

CAPITOL 3 INTERNAL AND EXTERNAL ANALISIYS - Theoretical and

applied research instruments contemporary logistics management

63 16

3.1 INTERNAL AND INTERNATIONAL REPER 63 16

3.1.1 External Environment - Overview 64 17

3.1.2 Romania in figures - an overview of the internal environment 66 17

3.2 PARTICULARS LOGISTICS ANALYZED AT VARIOUS COMPANIES 70 18

3.2.1 Stocks zero, supplier producer brought BWB SURFACE TECHNOLOGY

SRL

70 -

3.2.2 Unique product in Europe -AMANN ROMANIA SA 72 -

3.2.3 Ensuring quality service-EUROMOTOR S.A. 73 -

3.2.4 Innovations and new manufacturing technologies -VEL PITAR S.A. 76 -

3.2.5 Logistic Information System - Support for production activities- REDPLAST

S.R.L

76 -

3.2.6 Addressability range of quality products -TENARIS DALMINE 78 -

3.2.7 Storing information -FIAT (Italia) 80 -

3.2.8 Method and efficiency in transport -WIRPOOL (Italia) 81 -

3.3 CONCLUSIONS 83 18

CAPITOL 4 THEORETICAL CONTRIBUTIONS ABOUT LOGISTICS

MANAGEMENT TOOLS

85 19

4.1 LOGISTICS DEVELOPMENT STRATEGIES 85 19

4.1.1 Principal elements for reorganizing logistics structures 85 19

4.1.2 Specific analysis reorganization logistics structures 88 19

4.1.2.1 SWOT Analysis 89 19

4.1.2.2 Analysis of the share of products 90 21

4.1.2.3 Key Performance indicator (KPIs) 92 21

4.1.2.4 Comparative analysis logistics 99 26

4.2 CONTRIBUTIONS ABOUT INDUSTRIAL LOGISTICS OPTIMIZATION 101 26

4.3 CONCLUSIONS 125 31

CAPITOL 5 EXPERIMENTAL RESEARCH TOOLS ABOUT LOGISTICS

MANAGEMENT. CASE STUDY

127 32

5.1 ECOPAPER SA - A solid company - Case Study 127 32

8

5.1.1 Presentation of production processes 130 32

5.1.1.1 The process of discharge and storage of waste paper 130 -

5.1.1.2 The process of disintegration of waste paper 131 -

5.1.1.3 The process of treatment 132 -

5.1.1.4 The process of rough sorting 132 -

5.1.1.5 Processes at paper machine 134 -

5.1.2 Identify spheres of improvement and management improvement 143 33

5.1.3 Optimizations performed by mathematical calculations 147 34

5.1.3.1 Optimization solution achieved by manual calculation [COO 85] 147 34

5.1.3.2 Solution for the determination of the critical path with the program

carried out QM

149 34

5.1.3.3 Determination of minimum costs using the program MATCAD 152 36

5. IMPLEMENTATION OF A NEW INFORMATION SYSTEM IN THE

COMPANY ECOPAPER SA

153 36

5.2.1 The structure of the software tool 156 36

5.2.2 Logistic flow of paper 158 -

5.2.3 Influence investments for WMS solution 159 37

5.2.4 Configuring functions WMS 161 -

5.3 INCREASED EFFICIENCY OF LOGISTICS SERVICES THROUGH

STREAMLINING AND OPTIMIZING THE USE OF STORAGE FACILITIES AND

TOOLING FROM STORAGE

164 38

5.4 RECALCULATE INDICATORS FOR MEASURING PERFORMANCE 180 -

5.5 CONCLUSIONS 183 40

CAPITOLUL 6. FINAL CONCLUSIONS AND ORIGINAL CONTRIBUTIONS 184 40

6.1 FINAL CONCLUSIONS 184 40

6.1.1 General conclusions 184 41

6.1.2 Conclusions on the theoretical and experimental research 185 41

6.2 ORIGINAL CONTRIBUTIONS 186 42

6.2.1 Personal contributions 186 42

6.2.2 Valorisation of research results 188 43

6.3 FUTURE RESEARCH DIRECTIONS 188 43

6.4 TRENDS 189 -

BIBLIOGRAPHY 190 45

ANNEXES 197 -

Brief Summary 216 46

CV 220 47

9

INTRODUCERE

Lucrarea de faţă propune reorganizarea firmei Ecopaper SA, companie specializată în

producerea hârtiei pentru carton ondulat, pe baza unor instrumente specifice de management

logistic. Hotărârea privind reorganizarea pe departamente este dată de faptul că tehnologia

utilizată nu este una dintre cele mai performante. În cadrul companiei, în funcţie de toate

componentele organizaţionale, se doreşte obţinerea unui profit mai mare, reducerea costurilor,

productivitatea sporită a angajaţilor, într-un cuvânt, îmbunătăţirea performanţei.

Lucrarea de doctorat intitulată „Instrumente logistice de management utilizate ca suport în

ingineria industrială” are ca scop obţinerea unui model de reorganizare logistică în vederea

atingerii unor performanţe economice superioare. De obicei, lucrările de specialitate nu tratează

problemele organizaţionale în ansamblul lor, limitându-se la studiul anumitor funcţii (de

exemplu funcţia de transport). Această lucrare îşi propune găsirea unor particularităţi aferente

diferitelor sisteme de producţie şi adaptarea lor specificului logistic al fabricării hârtiei.

CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE ALE SISTEMELOR LOGISTICE

INDUSTRIALE

1.1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA LOGISTICII INDUSTRIALE

1.1.1 Istoricul şi evoluţia logisticii de-a lungul timpului

Termenul „logistică” este derivat dintr-un cuvânt grecesc care înseamnă arta

raţionamentului sau aritmetică. Logistică înseamnă în context militar, tot ceea ce este necesar

(fizic), pentru aplicarea deciziilor strategice şi tactice (transport, inventar, producţie, achiziţii,

manipulare). Industria logistică se bazează în special pe activităţi numite de „sprijin” pentru

producţie. Vom defini acest termen ca ansamblul activităţilor de achiziţionare, depozitare,

transport şi livrare de bunuri. [PON 96]

Dicţionarele de bază ale limbii române sugerează că logistica este un substantiv

feminin, având ca sorginte cuvântul de origine franceză logistique ce exprimă fie arta calculelor,

fie un domeniu al logicii formale, responsabil de aplicarea metodelor matematice în cibernetică,

electronică, lingvistică etc. Există însă şi diferite materiale care consideră logistica o noţiune ce

s-a dezvoltat de la cuvântul grecesc logos, ce defineşte pe cineva priceput în a face calcule,

proporţii, etc. [w 11], [UDR 07]

10

1.1.2 Evoluţia managementului logistic

În ceea ce priveşte logistica industrială este necesară o analiză a contextului logistic

industrial, pentru a înţelege mai bine efectele acestor modificări de piaţă, conceptul în sine şi

lanţul de aprovizionare. Din această analiză (tabelul 1.2) au rezultat trei perioade majore pe care

le vom denumi în continuare astfel:

perioada de logistică separată;

perioada de logistică integrată;

perioada de logistică cooperantă.

1.1.3 Funcţiile logisticii

Este important să examinăm noţiunea de „logistică” pentru a distinge şi de a evidenţia

următoarele trei aspecte, care nu sunt vizibile în definiţiile existente şi anume: funcţiile logisticii,

domeniile de aplicare a acestor funcţii, obiectivul logisticii.

1.1.4 Mixul activităţii logistice

Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi momentul

potrivit, în condiţii de eficienţă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni

interdependente, intercorelate, operaţiuni ce constituie mixul activităţii logistice. Un asemenea

mix este format din două categorii de activităţi şi anume activităţi de bază şi activităţi de

susţinere. În categoria activităţilor de bază sunt incluse acele operaţiuni cheie ce se desfăşoară

aproape în toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind asigurarea nivelului de servire,

gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor, etc. Spre deosebire de activităţile de bază, cele de

susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la realizarea

misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă la

depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale

logistice, etc.

1.2 GLOBALIZAREA INDUSTRIALĂ

Adevaraţii câştigători ai economiei globale nu sunt, aşa cum am putea crede, ţările care

se cred deja în epoca post-industrială, ci ţările şi companiile care au perfecţionat arta producţiei,

fie ca este ea în agricultură, energie sau orice alt domeniu.

1.2.1 Factorii externi

Creşterea rapidă a numărului de locuitori aduce cu sine o serie de provocări şi ridică

numeroase întrebări cu privire la ce ne aşteaptă în viitor. Evoluţia populaţiei planetei, conform

11

previziunilor realizate de instituţii internaţionale, poate fi sintetizată pe scurt astfel: mai mulţi

locuitori şi cu vârste mai avansate în viitor. [w2]

Tabelul 1.3 Structura populaţiei cu vârsta peste 75 ani, (%) [w2]

Conform unui studiu al Naţiunilor Unite, aproximativ 67% din populaţia lumii va ajunge, în

2050, să trăiască în oraşe. Până atunci, numărul mega-oraşelor ar putea să crească la aproximativ

100. Conform experţilor, populaţia globului va creşte cu 2,3 miliarde de persoane până în 2050,

toţi aceştia urmând să fie absorbiţi de ariile urbane. Efectele globalizării se simt în toate

economiile, indiferent de nivelul de dezvoltare economică şi socială.

1.2.2 Factorii interni

În ceea ce priveşte concurenţa locală, de o importanţă deosebită în contextul globalizării

economice, cei mai importanţi factori sunt:

raportul cerere/ofertă care alături de costurile totale determină preţul pieţei pentru un produs;

localizarea resurselor, inclusiv utilizarea raţională a acestora şi managementul sistemului

logistic care vizează necesitatea prevederii evoluţiei concurenţei şi necesitatea promptitudinii

reacţiei faţă de fenomenele apărute pe piaţă, inclusiv flexibilitatea decizională.

1.3 CONCLUZII

Se disting trei perioade de management logistic. Perioada de „logistică separată” este

perioada în care au existat o serie de optimizări locale şi nu o căutare de optimizare la nivel

mondial. Într-adevăr, fiecare dintre activităţile logistice au avut loc fără a ţine cont de

caracteristicile celorlalte activităţi de logistică. Perioada de „integrare logistică”, este perioada în

care găsim o soluţie globală optimă, având în vedere şi alte servicii implicate în activitatea

logistică. Perioada „logistică de cooperare”, este perioada în care o companie caută să aibă o

cooperare puternică cu furnizorii şi contractanţii. Această perioadă încearcă să găsească o soluţie

care să ţină cont de interesele celuilalt partener. Colaborarea a devenit un element indispensabil

12

pentru succesul de piaţă. Apariţia acestui element a impus o viziune diferită a companiei şi un alt

mod de a gestiona „managementul lanţului de aprovizionare”.

CAPITOLUL 2. METODE LOGISTICE DE MANAGEMENT, DE REDUCERE A

COSTURILOR, SPECIFICE SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Imbunătăţirea continuă, bazată pe filosofiile Kaizen, Lean Manufacturing, Six Sigma,

Total Quality Management, este utilizată de organizaţii pentru a ajuta la optimizarea proceselor,

la productivitate crescută şi obţinerea de avantaje competitive în economia globală. În ciuda unor

concepte diferite, în practică se utilizează indicatori cheie de performanţă (KPI) pentru a evalua,

analiza şi urmări toate etapele şi procesele afacerii. Chiar dacă o organizaţie nu ia iniţiative de

îmbunătăţire continuă, creşterea eficienţei poate fi realizată prin lecţii învăţate sau împrumutate

de la alţii.

Modalităţile, instrumentele şi tehnicile logistice de îmbunătăţire a performanţei întâlnite în

ingineria industrială sunt:

Lean Manufacturing;

Planificarea Resurselor Intreprinderii (ERP);

Celule de fabricaţie;

Supply Chain Management;

Six Sigma;

Strategii de aprovizionare;

Managementul Relaţiilor cu furnizorul;

Afaceri şi operaţii strategice de dezvoltare;

Îmbunătăţiri permanente;

Serviciul Relaţii Clienţi.

În cadrul acestei teze se vor utiliza câteva dintre metodele logistice de management, fiecare

cu un scop stabilit. Ele pot servi ca exemple şi posibile instrumente ajutătoare managerilor.

Detalii ale studiilor de caz sunt incluse în scopul de a dovedi că aceste soluţii duc la profituri

viitoare.

2.1 LEAN MANUFACTURING

În 1860 a început revoluţia industrială cu implicaţii mari în dezvoltarea managementului

fabricaţiei. La acel moment industria a fost caracterizată prin faptul că echipamentele şi utilajele

erau fixate la sol, iar angajaţii erau mutaţi în jurul lor, în funcţie de operaţiile ce urmau a fi

13

executate. În cadrul acestui tip de organizare a producţiei, calitatea produselor a fost ridicată,

costurile de conversie au crescut dar productivitatea era mică.[LEA 08]

În 1913 apare producţia repetitivă, ceea ce a dus la o scădere a costurilor de conversie dar şi a

calităţii produselor, astfel că în 1944 au apărut primele fabrici de producţie ale lui Ford având

linii de asamblare.

În 1950 odată cu sistemul de producţie Toyota [OHN 88a] a apărut pentru prima dată

conceptul de producţie Just in Time, care câţiva ani mai târziu, prin îmbinarea cu Kaizen, Total

Quality Management, Total Productive Maintenance, celular Manufacturing şi Six Sigma vor

duce la apariţia sistemului de producţie Lean Manufacturing (Figurile 2.2 şi 2.3).

Figura 2.2 Casa Lean [w 16] Figura 2.3 Cele mai bune operaţii [w 21]

Termenul „ Lean Manufacturing ” sau „ Lean Production ” a apărut pentru prima dată în

1990, în cartea de succes „ The Machine that Changed the World ” scrisă de James P.Womack,

Daniel T.Jones şi Daniel Roos, carte care explică evoluţia conceptului lean şi practicile din

industria auto.[WOM 03]

2.2 PRODUCŢIA JUST-IN-TIME (JIT)

JIT reprezintă producţia în conformitate cu solicitarea clientului şi anume să se producă ce

este necesar, când este necesar şi în cantitatea necesară. JIT este o filosofie de fabricaţie de mare

interes pentru companiile industriale, datorită timpului de reacţie scurt, proliferării de noi

segmente de piaţă şi produse, creării de cicluri de viaţă reduse ale produselor. [HIR 11]

Strategia JIT constă în reducerea în mod constant a timpului necesar pentru transformarea

comenzilor clienţilor în livrări efective, [LIK 06], fiind un concept dezvoltat în cadrul sistemului

de producţie Toyota. Implicaţiile JIT într-un atelier constau în controlul vizual al liniei,

14

consumul redus de material, planificarea producţiei în serii mixte de produse, amplasarea în

celule, standardizarea pieselor. Producţia JIT are două principii de bază şi anume: flux de

fabricaţie continuu şi sistemul de tip „Push – Pull”.

2.3 SISTEMELE KANBAN

Kanban este denumirea generalizată prin care se face referire la un sistem de semnalizare

care foloseşte carduri prin care se transmite informaţia referitoare la necesitatea reaprovizionării

unui post de lucru. Sistemul Kanban corelează toate operaţiile la nivelul producţiei pe flux, prin

carduri, semne, stocuri tampon. Pentru buna funcţionare a sistemului Kanban, sistemul de

semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de suprafeţe Kanban sau a altor

metode din aceeaşi categorie. [GRO 03]

2.4 ALTE METODE LOGISTICE DE MANAGEMENT FOLOSITE

ÎN INGINERIA INDUSTRIALĂ

Se stabilesc locaţii fixe cum ar fi recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente,

panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate

materialele şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării

lor. Atâta timp cât amplasarea este uşor de înţeles pentru fiecare, situaţiile anormale vor fi

observate imediat.

Figura 2.8 Stabilirea traseelor şi delimitărilor în producţia industrială de serie

15

2.5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Termenul de „managementul lanţului de aprovizionare” a fost folosit public atunci când

Keith Oliver, consultant la Booz Allen Hamilton, l-a folosit într-un interviu pentru Financial

Times în 1982.

Trasabilitatea reprezintă doar unul dintre aspectele importante în activitatea logistică, dar

care este rezolvată prin implementarea unor soluţii specifice acestui domeniu. Astfel, avem acces

la informaţii precise despre mişcarea produselor în interiorul companiei (ştiind în orice clipă în

ce stadiu se găseşte un anumit produs sau materie primă) dar şi la informaţii despre fluxul

producţie – distribuţie - vânzare.

2.6 CONCLUZII

Prin parcurgerea şi studierea literaturii de specialitate au fost evidenţiate o serie de

instrumente, tehnici şi metode utilizate în Lean Manufacturing după cum urmează:

Necesare în scopul cunoaşterii stării proceselor:

Metode de alegere şi calcul pentru indicatorii de eficacitate şi eficienţă ai fabricaţiei;

Diagrama fluxului de producţie;

Metode de analiză (Analiza proceselor, analiza cauzelor ...);

Work Sampling;

;

Necesare în scopul îmbunătăţirii proceselor:

ă;

şi management vizual;

;

;

şi analiza familiilor de produselor;

Harta fluxului de valoare (VSM) pentru starea actuală şi pentru starea viitoare;

ţiei în flux continuu de tip „Pull” (celule de producţie,

Bucket Brigades, Kanban, Heijunka);

ă a fabricaţiei prin metoda SMED (Single Minute Exchange of Die);

Alte metode şi instrumente abordate în acest capitol.

16

2.7 SCOPUL ŞI OBIECTIVELE TEZEI

Între progresul tehnic şi perfecţionarea continuă a organizării producţiei există o legatură a

cărei evoluţie trebuie urmărită intern de către managerii companiilor. Ca o consecinţă a acesteia,

instumentele de management logistic folosite au ca scop obţinerea în practică a unui efect

maxim. Scopul urmărit prin punerea în practică a teoriei metodelor de management logistic este

obţinerea efectelor economice maxime, dar nu trebuie să conducă la concluzia că rezultatele vor

fi identice la punerea lor în aplicare, ele fiind clar diferite datorită factorilor externi variabili.

În urma concluziilor prezentate, actuala teză îşi propune:

Cercetări ale literaturii din domeniul logisticii industriale pentru clarificarea

aspectelor esenţiale privind tendinţele actuale în domeniu, aprofundarea noţiunilor şi

terminologiilor specifice domeniului, a metodelor şi instrumentelor care stau la baza

unor astfel de studii;

Analiza metodelor logistice eficiente aplicate pentru orientarea companiilor

industriale spre succes. Evidenţierea necesităţii utilizării metodelor şi instrumentelor

logistice de management, specifice sistemelor de producţie;

Studierea diferitelor modele logistice eficiente aplicate de alte companii şi a

particularităţilor posibile ce se pot adapta studiului de caz considerat;

Dezvoltarea sistemelor logistice de management utilizate, prin intermediul produselor

informatice;

Propunerea de implementare a unui produs informatic fiabil, care să aducă reale

beneficii companiei analizate;

Remodelarea organizaţională a companiei analizate;

Evaluarea contribuţiilor tezei de doctorat la eficientizarea managementului logistic.

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN - Cercetări teoretico –

aplicative ale instrumentelor logistice de management contemporane

3.1 REPERE INTERNE ŞI INTERNAŢIONALE

Până în anul 1990, întreprinderile industriale româneşti aveau o structură organizatorică în

care activităţile logistice erau plasate în partea comercială, dar în compartimente diferite.

17

Explicaţia constă în faptul că activitatea de transport se regăsea atât în compartimentul de

vânzări sau aprovizionare cât şi în compartimentul de desfacere, iar costurile transportului erau

evidenţiate global în cadrul compartimentului financiar. Astfel de structuri care nu reunesc

activităţile logistice într-un singur compartiment (departament, serviciu, birou) sunt ineficiente şi

au ca rezultat imposibilitatea implementării conceptelor de logistică integrată, lanţ logistic şi

managementul lanţului logistic, cu consecinţe negative în asigurarea avantajului competitiv

pentru intrarea şi menţinerea pe alte pieţe internaţionale. Excepţia de la aceasta regulă o face

doar compania care este la finalul lanţului, aproape de consumator.

3.1.1 Mediul extern - privire de ansamblu

În 2012, creşterea economică a pierdut din viteză şi a rămas la 1,5% faţă de anul

precedent, cu o mai bună absorbţie a fondurilor structurale ale UE şi a infuziilor de capital extern

privat. Perspectiva pentru zona euro, principalul partener comercial (cu 55% din exporturile

româneşti şi de 80% din fluxurile de ISD - Investiţii Străine Directe), a demonstrat că anul 2012

a avut o creştere economică mai redusă. Creşterea economiei mondiale este prognozată că se va

accelera la 3% în 2014 şi la 3,3% în 2015, deoarece riscurile în economiile avansate s-au atenuat,

creşterea a devenit solidă, în pofida declinului din zona euro, dar redresarea statelor în curs de

dezvoltare va fi modestă (raportul Global Economic Prospects al Băncii Mondiale).

3.1.2 România în cifre – privire de ansamblu a mediului intern

Unul dintre indicatorii care furnizează informaţii relevante cu privire la situaţia economică

este Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB/loc). Braşovul ocupă locul cinci, după Bucureşti, Ilfov,

Argeş şi Timiş, într-un clasament al PIB-ului pe cap de locuitor. Produsul Intern Brut (PIB) este

un indicator macroeconomic care reflectă suma valorii de piaţă a tuturor mărfurilor şi serviciilor

destinate consumului final, fabricate în toate ramurile economiei în interiorul unei ţări în decurs

de un an. Industria braşoveană şi-a revenit după anul 2000, investiţiile germane ocupând primul

loc în judeţ. Soldul pe judeţ al balanţei este excedentar pentru că Braşovul exportă mai mult

decât importă. Mediul economic românesc s-a confruntat şi se confruntă cu dezechilibre majore

cauzate de fenomenul inflaţionist. În perioada analizată, în pofida declinului semnificativ al

activităţii economice, inflaţia a avut un caracter deosebit de persistent generat în mare măsură de

şocuri pe pieţele interne şi internaţionale, precum creşterea preţului petrolului şi materiilor prime

sau modificările de natură fiscală şi evoluţia cursului de schimb.

18

În figura 3.5 este arătată o analiză făcută pe trimestrul al doilea 2013 comparativ cu aceeaşi

perioadă din anul trecut, în care economia României a fost depăşită doar de cea din ţările baltice

şi Marea Britanie.

Figura 3.5 Creşterea economică a ţărilor din UE [w 17]

Ultimele statistici prezentate de INS (Institutul Naţional de Statistică) arată că PIB-ul României a

crescut cu 0,1%.

3.2 PARTICULARITĂŢI LOGISTICE ANALIZATE LA DIVERSE COMPANII

De la fiecare companie studiată s-au căutat acele particularităţi ce caracterizează activitatea

logistică, specifică domeniilor de activitate, cu scopul de a descoperi inovaţii logistice ce pot fi

utilizate în studiul de caz al firmei Ecopaper SA. Acestea sunt:

- BWB Surface Technology SRL: producţie cu stocuri zero, furnizor adus de

producător;

- Amann România SA: produs unic realizat şi serviciu tehnic oferit clienţilor;

- Euro-Motor SA: fidelizarea clienţilor prin îmbunătăţirea permanentă a calităţii

serviciilor;

- Vel Pitar SA: tehnologie de producţie fără atingere;

- Red Plast SRL: investiţii în sisteme software şi în tehnologii de fabricaţie;

- Tenaris Dalmine: topire minereu de fier prin arc electric, tratament sub vid;

- FIAT-Iveco: înmagazinarea informaţiilor prin RFID;

- Wirpool: modalitate şi eficienţă în transportul mărfurilor.

3.3 CONCLUZII

Din cauza luptei pentru pieţe în plină criză economică, economia a influenţat lumea

industriei logistice în ultimii cinci ani. Deşi profitul şi eficienţa costurilor caracterizează

19

produsele şi serviciile la nivel microeconomic, lipsa banilor şi consumul scăzut au condus la

reorganizări în cadrul companiilor. Criza economică globală a afectat industria europeană, ceea

ce a făcut mai dificilă adaptarea la provocările pe care le reprezintă globalizarea. Schimbările

climatice, diminuarea resurselor şi schimbările demografice afectează puternic dezvoltarea

industrială, piaţa forţei de muncă şi perspectivele viitoare. Adoptarea unor soluţii moderne în

reorganizarea proceselor logistice de gestiune a stocurilor sau a producţiei este însă condiţionată

de rapiditatea cu care acestea sunt puse în aplicare. Analiza situaţiilor concrete din capitolele

următoare va permite o serie de comparaţii a rezultatelor cantitative, calitative şi valorice.

CAPITOLUL 4. CONTRIBUŢII TEORETICE PRIVIND INSTRUMENTELE

LOGISTICE DE MANAGEMENT

4.1 DEZVOLTAREA STRATEGIILOR LOGISTICE

La ora actuală există companii cu capital privat care dispun de o organizare logistică

operativă şi eficientă. Acest lucru se explică prin strategiile logistice de succes şi prin existenţa

unei culturi organizaţionale adecvate, implementate în companiile româneşti.

4.1.1 Elemente principale pentru reorganizarea structurilor logistice

Strategia managementului logistic constă în introducerea inovaţiilor specifice fiecărei

structuri, stategie adaptată fiecărui sistem. Este vorba despre crearea unei noi configuraţii în

organizaţie, care va conduce la realizarea obiectivelor strategice.

4.1.2 Analize specifice reorganizării structurilor logistice

Studiul privind componentele de marketing s-a realizat în vederea formării şi elaborării unei

imagini globale asupra companiei Ecopaper SA.

4.1.2.1 Analiza SWOT

Scopul acestui tip de analiză constă în definirea cadrului şi a condiţiilor de existenţă a

afacerii, a găsirii condiţiilor optime, favorabile, pentru a da un plus de valoare acesteia. Pentru a

putea cunoaşte situaţia actuală se va folosi analiza SWOT particularizată la două companii.

Prima companie analizată este VEL PITAR SA, care fabrică produse de panificaţie.

20

FACTORI INTERNI FACTORI EXTERNI

Puncte tari

• departament special de cercetare,

• tradiţie indelungată a companiei,

• technologie proprie patentată,

• spirit corporativ,

• specialişti recunoscuţi în rândul angajaţilor,

• marcă, produse şi servicii cunoscute,

• reputaţie bună în rândul clienţilor,

• costuri reduse la produse,

• capacităţi disponibile pentru produse care sunt căutate,

• reţele de distribuţie bune,

• fiecare produs are o piaţă ţintă

• compania nu este dependentă de un client sau grup de

clienţi.

Oportunităţi

• creşterea cererii pentru produsele companiei

• tehnologii noi

• posibilitatea de a extinde compania în alte

zone

• compania ar putea cumpăra alte companii mai

mici de pe piaţă

• noi pieţe

• reglementări legale permisive

• progres

• cadrul legislativ existent pentru dezvoltarea

managementului calităţii

Puncte slabe

• deficienţe organizatorice

• lipsa de implicare a personalului angajat,

• comunicări minime între departamente,

• fluctuaţie de personal

• scăderea numărului de agenţi de vânzări a dus la

scăderea cifrei de afaceri

Ameninţări

• reglementări restrictive

• mediul politic / economic instabil

• posibile noi bariere comerciale

• competiţie neloială

• concurenţă locală puternică ce vine din

urmă.

Cea de-a doua companie analizată este Ecopaper SA, producător de hârtie pentru carton

ondulat.

FACTORI INTERNI FACTORI EXTERNI

Puncte tari

• tradiţie îndelungată a companiei,

• compania nu este dependentă de un client sau grup de

clienţi.

• spirit corporativ,

• specialişti recunoscuţi în rândul angajaţilor,

• portofoliu de clienţi bine stabilit,

• reputaţie bună în rândul clienţilor,

• capacităţi disponibile pentru produse care sunt căutate,

• fiecare produs are o piaţă ţintă.

Oportunităţi

• creşterea cererii pentru produsele companiei

•eliminarea barierelor vamale şi a comerţului

odată cu aderarea la UE

• posibilitatea de a extinde compania în alte

zone

• compania ar putea cumpăra sau fuziona cu

alte societăţi, pentru creşterea diversităţii

produselor

• noi pieţe

• reglementări legale permisive

• progres

• cadrul legislativ existent pentru dezvoltarea

managementului calităţii

Puncte slabe

• puncte slabe organizatorice,

• materia primă necesară producției (se vinde mai mult

afară din ţară, în special în țările limitrofe),

• slabă colectare a maculaturii (este o problemă generală

la nivelul întregii ţări),

• fluctuaţie de furnizori (mii de furnizori ce trebuie să

respecte standardele internaţionale FSC).

Ameninţări

• efectivul competitorilor - segment

emergent

• reglementări restrictive

• mediul politic / economic instabil

• posibile noi bariere comerciale

• competiţie neloială

Acest instrument economic evidenţiază factorii pozitivi şi negativi. Comparaţia s-a efectuat

cu scopul de a modela o nouă strategie managerială bazată şi pe aceste cercetări teoretice.

Se observă că deşi sunt două companii total diferite, la nivel managerial se lovesc de aceleaşi

obstacole caracterizate mai mult de mediul extern decât de cel intern.

21

4.1.2.2 Analiza ponderilor produselor

Această analiză a ponderilor produselor se realizează de obicei lunar, fiind un indicator de bază

în realizarea previziunilor. Se observă o pondere de 55% din totalul cifrei de afaceri (CA) a

produsului ecoliner şi 40% a produsului wellenstoff, strategiile de vânzări putându-se baza pe

aceste două produse. Cel de-al treilea produs este un produs de nişă, care poate fi dezvoltat în

momentul în care are adresabilitate bine stabilită. Calculul s-a efectuat la nivelul anului 2011.

4.1.2.3 Indicatorii de măsurare a performanţei (KPIs)

Această arie de indicatori monitorizează eficienţa timpului de distribuţie precum şi calitatea

acţiunii de deplasare şi a operaţiunilor de depozitare a bunurilor şi a calităţii serviciilor.[TAM

12] S-au efectuat cercetări la firma Ecopaper, urmărindu-se indicatorii de performanţă, analizele

ce identifică oportunităţile, regândirea strategiilor din fig.4.3 şi trecerea la realizarea

operaţiunilor.[MAX 10]

KPIs au fost grupaţi în şase arii principale de performanţă:

1. Performanţa în raport cu costurile, rezultând KPIs financiari

Indicatorul Acurateţea facturării

Tabelul 4.3 Indicatorul Acurateţea facturării calculat la Ecopaper

Figura 4.4 Reprezentarea grafică a indicatorilor fiscali faţă de NTF în anul 2012 la Ecopaper

Indicatorul Plata facturilor la timp (clienţi faţă de firmă)

22

Tabelul 4.4 Indicatorul Plata facturilor la timp calculat la Ecopaper

Interpretarea rezultatelor celor doi indicatori fiscali pentru compania Ecopaper indică

următoarele:

- Indicatorul Acurateţea facturării arată o creştere în anul 2012 faţă de anii anteriori, dar

totuşi există scăpări datorită factorului uman;

- Indicatorul Plata facturilor la timp arată o serie de nereguli şi nerespectări contractuale

ale clienţilor faţă de companie, ceea ce se reflectă în bani blocaţi şi un circuit al fluxului

de numerar greoi, deoarece toate cifrele din tabelul 4.3 ar trebui să fie de 100%, fără

excepţii.

Cauzele disfuncţionalităţilor menţionate mai sus sunt:

- erori umane voite sau nevoite ;

- tehnologii învechite;

- timp pierdut datorită plimbării hârtiilor (documentelor);

- nu există posibilitatea penalizării clienţilor la numărul de zile neplătite dintr-o factură;

- posibile întârzieri la plata facturilor datorită procedurilor greoaie.

2. Gestiunea materiilor şi materialelor, grupând KPIs care reflectă procesarea

comenzilor

Indicatorul Acurateţea comenzilor

Tabelul 4.5 Indicatorul Acurateţea comenzilor calculat la Ecopaper

Indicatorul Comenzi onorate

Tabelul 4.6 Indicatorul Comenzi onorate calculat la Ecopaper

Interpretarea rezultatelor celor doi indicatori de comenzi pentru compania Ecopaper relevă

următoarele:

- Indicatorul Acurateţea comenzilor ne arată valoarea rebuturilor datorită manevrărilor

prost efectuate (aici se poate interveni mai mult);

23

- Indicatorul Comenzi onorate arată că majoritatea comenzilor au fost onorate în proportie

de 100%, ceea ce se recomandă în continuare, pierderile de comenzi reflectându-se în

bani.

Cauzele disfuncţionalităţilor menţionate mai sus sunt:

- manevrabilitatea produselor prost făcută, de la linia de producţie către depozit şi din

depozit la mijloacele de transport;

- nu există posibilitatea penalizării celor care au greşit pentru că produsele nu au o

trasabilitate bine stabilită;

- muncă redundantă;

- colaborarea deficitară cu furnizorii.

3. Transport, conţinând KPIs care reflectă utilizarea şi eficienţă:

Indicatorul Maximul transporturilor

Tabelul 4.7 Indicatorul Maximul transporturilor, calculat la Ecopaper

Interpretarea rezultatelor indicatorului Maximul transporturilor pentru compania Ecopaper

arată că:

- eficienţa transporturilor realizate de companie, având o medie de 99,33%, este foarte

bună;

- profesionalismul angajaţilor din acest sector de activitate este ridicat.

Cauzele avantajelor menţionate mai sus sunt:

- vizibilitate asupra expediţiilor efectuate;

- curse regulate, consolidate dealungul timpului pentru clienţi fideli;

- cunoaşterea capacităţii maxime de încărcare a camionului de 20 tone, unde încap de la 8

până la 23 role în funcţie de mărimea sau greutatea lor;

- vizibilitatea asupra volumelor de marfă ce se livrează;

Totuşi timpul de încărcare nu este eficientizat, cu alte cuvinte nu este calculat pe mişcări şi pe

operaţii şi deci nu este deocamdată standardizat.

4. Performanţa în raport cu timpul, reflectând KPIs din „familia” respectării timpului

standard

Indicatorul Punctualitatea livrărilor

24

Figura 4.5 Indicatorul Punctualitatea livrărilor la Ecopaper SA

Interpretarea rezultatelor indicatorului Punctualitatea livrărilor pentru compania Ecopaper

relevă următoarele:

- indicatorul arată punctualitatea livrărilor unui client important, pe care se bazează

afacerea, faţă de alt client unde comenzile se trimit în cantitate mai mică. Teoria spune că

nu trebuie sa se acorde o importanţă diferită clienţilor, dar practica ne obligă să ne uităm

la acela care aduce un profit consistent;

- sunt patru produse ale căror ciclu de viaţă este foarte lung, produse ce se livrează

clienţilor (conform figurii 4.5);

- clientul 1 beneficiază de toată atenţia, datorită numărului mare de comenzi solicitate.

Cauzele celor relevate mai sus sunt:

- colaborarea bună cu un client, datorită factorului repetitiv;

- comenzile se fac cu cel puţin 30 de zile înainte (JIT) şi se procesează în sistemul

informatic de către o singură persoană desemnată;

- există însă şi stocuri, ceea ce face ca indicatorul de disponibilitate a produsului să fie egal

cu cel de punctualitate a livrărilor;

- colaborarea deficitară cu clienţii (mesajele nu ajung repede).

5. Calitatea livrării, acoperind calitatea procesului de livrare

Indicatorul Acurateţea livrărilor

În acest caz, indicatorul Acurateţea livrărilor pentru compania Ecopaper SA are tendinţa de

100% pentru că se lucrează pe bază de comandă fermă, cantităţile fiind comandate în baza unor

contracte.

25

6. Depozitarea, capacitatea şi utilizarea spaţiului de depozitare

Indicatorul Gradul de ocupare al depozitului

Figura 4.6 Reprezentare grafică a gradului de ocupare în depozit

Tabelul 4.8 Indicatorul Gradul de ocupare al depozitului, calculat la Ecopaper

Interpretarea rezultatelor indicatorului Gradul de ocupare al depozitului pentru compania

Ecopaper SA arată următoarele:

- acest indicator determină zonele libere din depozit şi lasă loc abilităţii angajaţilor de a

depozita în funcţie de metodele folosite (ABC, grupare pe client, grupare pe mărimi).

Pănă acum în depozitele companiei Ecopaper se efectuau operaţiuni de depozitare

folosind metoda ABC, dar top managementul companiei a schimbat aceasta metodă cu

cea de „zonă client” unde se depozitează toate comenzile clientului respectiv;

- se observă o fluctuaţie a acestui indicator, ceea ce semnalează anumite probleme;

Cauzele celor arătate mai sus sunt:

- sistemul informatic actual este greoi, stocul scriptic de produse nu reflectă întodeauna

stocul faptic;

- cantităţile de rebuturi rămase în depozit nu sunt luate în calculul capacităţii maxime de

stocare a depozitului;

- există o evidenţă manuală a trasabilităţii produselor de la producţie la depozit.

Din perspectiva clienţilor, pot fi luaţi în considerare şi alţi indicatori cum ar fi numărul de

feedback-uri pozitive sau negative, numărul de reclamaţii primite, rata de răspuns. Din

perspectiva personalului, eficienţa poate fi îmbunătăţită prin urmărirea unor indicatori cum ar fi

fluctuaţia personalului, competenţele acestuia, numărul de greşeli efectuate de un angajat, etc.

26

4.1.2.4 Analiza comparativă logistică

Este analiza prin care se doreşte a fi evidenţiate plusurile dar mai ales minusurile şi

posibilităţile de dezvoltare pentru cinci companii diferite, prin folosirea metodelor logistice

actuale. Soluţiile se bazează pe metodele logistice utilizate, chiar dacă ele funcţionează în medii

total diferite. Studiul comparativ arată gradul de utilizare a metodelor, modul de funcţionare,

situaţia unei companii faţă de celelalte companii şi cauzele care conduc la o situaţie concretă.

4.2 CONTRIBUŢII PRIVIND OPTIMIZAREA LOGISTICII INDUSTRIALE

În secolul XXI, punerea în aplicare a principiilor Lean a devenit o strategie de supravieţuire în

mediul de producţie, unde reducerea costurilor este o necesitate a bussiness-ului românesc.

Mediul economic instabil şi imprevizibil conduce de multe ori la consecinţe negative. Pentru

eliminarea acestora se vor folosi şi se vor implementa creator metodele logistice existente.

Contribuţia 1 : o nouă strategie managerială

Se propune sistemul de management performant reprezentat în figura 4.8, aplicabil în momentul

în care se fac reevaluări, din motive strict economice.

POLITICI SI STRATEGII

NATIONALE SI INTERNATIONALE

STRATEGII LOCALE

ALE SISTEMULUI LOGISTIC

SISTEM

LOGISTIC

INTEGRAT

IMPLEMENTARE

PROPRIETARI

SI FURNIZORI

MANAGEMENT

LOGISTIC

INSTRUMENTE & METODE LOGISTICE

FUNCTIIMETODOLOGICE

FUNCTIIORGANIZATIONALE

FUNCTII DE DECIZIE

FUNCTIIINFORMATICE

IMPLEMENTAREEVALUARE

FINALA

Figura 4.8 Noi strategii de management [CIR12 e]

27

Contribuţia 2: condensarea structurilor existente într-una singură prin introducerea

de device-uri:

În situaţia prezentată în figura 4.11, există patru structuri care, prin propunerea

introducerii de device-uri, pot fi reduse la una singură şi anume o „STRUCTURĂ LOGISTICĂ

CENTRALĂ”, ce poate avea un singur angajat sau mai mulţi în funcţie de necesarul activităţilor.

Este ca un centru militar de comandă şi control. O astfel de reducere de structuri, în formă de

floare, a fost facută la firmele transportatoare, având un singur centru de comandă în mijloc

(figura 4.12). Mai mult, dacă două depozite alăturate se leagă între ele, se formează o „petală” cu

un circuit închis dus-întors.

Figura 4.11 Structura logistică actuală la Ecopaper [CIR12e]

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZITDEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

DEPOZIT

SEDIUL

CENTRAL

DIS

TR

IBU

ITO

RI

DIS

TR

IBU

ITO

RI

DIS

TR

IBU

ITO

RI

DIS

TR

IBU

ITO

RI

FURNIZORIFURNIZORI

FURNIZORIFURNIZORIFURNIZORIFURNIZORI

FURNIZORIFURNIZORI

MEDIULMEDIUL INTERNINTERN

MEDIUL EXTERNMEDIUL EXTERN

MEDIUL EXTERNMEDIUL EXTERN

Figura 4.12 Structură florală propusă la Ecopaper [CIR12e]

Contribuţia 3 : introducerea de alte dispozitive alternative

O altă soluţie descrisă în articolele [CIR12c] şi [CIR12e] este de a ataşa un dispozitiv (o

cutie) cu produse care va lucra 24/24 ore. Acest dispozitiv va fi legat la serverul central, va fi

operat de o singură persoană, permiţând accesul de la distanţă, în orice moment, pentru a

vizualiza stocurile din anumite locaţii.

28

Figura 4.16 Sistem de monitorizare de la distanţă [CIR12c]

Web-serverul poate interoga dispozitivele în ceea ce priveşte stocurile de produse în scopul de a

determina necesităţile de stoc şi rutele de transport (este util pentru a determina cea mai scurtă

cale).

Contribuţia 4 : implementarea unei tehnologii Keine Touch

Ceea ce se propune [CIR12d] este de a implementa tehnologia Keine Touch, tehnologie

controlată de computer, după cum urmează: se calculează de la început cantitatea de materii

prime folosite în procesul de producţie, se lansează produsele în fabricaţie de la un singur buton

şi la final acestea sunt ambalate în baloturi şi au coduri de bare pentru a putea fi apoi stocate fară

intervenţia resurselor umane.

Contribuţia 5 : Harta fluxului de valoare - un proces repetitiv

Harta fluxului de valoare trebuie să fie un proces repetitiv, dacă se poate cât mai des în toate

etapele, inclusiv în procesul de comandă.

Figura 4.17 Fluxul intern la Ecopaper

Contribuţia 6 : platforme logistice ce oferă o viziune clară a trasabilităţii mărfurilor

La nivelul departamentelor companiei se propune o reorganizare care să funcţioneze

conform figurii 4.19, cu precizarea că partea de procese de montaj va funcţiona doar atunci când

funcţionează maşina de hârtie, ea oprindu-se în general în luna august. Ecopaper va implementa

29

un sistem informatic performant, luându-se decizia implementării unei soluţii WMS care să

susţină activitatea comercială şi să permită gestiunea financiar-contabilă a companiei, soluţie

care stă la baza unui sistem complex de raportare şi analiză de business.

Asupra sistemului informatic se va reveni şi detalia în capitolul cinci.

Figura 4.19 Propunere de reorganizare a structurii interne şi a fluxului de producție

Decizia de a fi ales acest sistem informatic a fost luată pe baza unei analize amănunţite, efectuată

pe baza raportului calitate/preţ. La baza acestei decizii au contribuit trei companii, cu trei oferte

diferite, care produc şi implementeză astfel de sisteme.

Un aspect important pe care conducerea companiei Ecopaper doreşte să-l îmbunătăţească

este trasabilitatea produselor aflate în reţeaua de transport

Practica şi activitatea firmelor a demonstrat că amplasarea platformelor logistice trebuie

realizată în punctele de legătură dintre formele de transport de mare capacitate şi sistemul de

preluare a mărfurilor care merg spre beneficiarul extern.[LEP 11]

Figura 4.20 Model de organizare a fabricii, schema bloc cu zonele logistice

ZONĂ

STOC

ARE

BLOC

DESC

OPERI

TĂ

ZONĂ

PREGĂTIR

E

COMENZI

ZONĂ

DE

BALOT

ARE

ZONĂ

DE

STOCARE

ACOPERIT

Ă

ZONA

DEPOZITE

PRODUSE

FINITE

BIROURI

ZONĂ

MĂRFUR

I CU

PROBLE

ME

ZONĂ DE

PRODUCȚIE

CENTRU DE

LUCRU

ZONĂ

DESCĂRCA

RE

MATERIE

PRIMĂ

ZONĂ

PREGĂTIR

E

COMENZI

ȘI

LIVRARE

ZONĂ

PREGĂTIR

E

COMENZI

ȘI

LIVRARE

ZONA

DEPOZI

TE

PRODUS

E

FINITE

30

Contribuţia 7 : Modelarea şi simularea proceselor economice pe calculator prin:

Calcule de costuri minime – utilizând formule matematice;

Reorganizarea depozitului văzută prin prisma mişcărilor de transport efectuate;

Optimizări realizate prin programare lineară.

Industria de logistică, transport & distribuţie presupune gestionarea zilnică a sute de mii de

produse şi camioane ce le transportă, rezultând de mii de tranzacţii. Întregul flux de business este

unul extrem de complex iar optimizarea acestuia este o chestiune de maximă importanță pentru

reuşita afacerii. Indiferent de specificul afacerii, accesul la informaţie în timp real este o

componentă cheie. Astfel, se generează modele de calcul matematic bazate pe formulele

existente.

Varianta 1 : Calcule de costuri minime – utilizând formule matematice prin programul

MATCAD [MOR 04], [ABA 12]

Pentru rezolvarea problemelor de analiză matematică ce implică metode de calcul al

derivatelor, integralelor, a limitelor într-un punct etc., MathCad pune la dispoziţia utilizatorului

posibilitatea rezolvării acestor probleme atât numeric, cât şi simbolic.

Varianta 2 : Reorganizarea depozitului văzută prin prisma mişcărilor de transport

efectuate

Rezolvarea presupune determinarea costului minim pe baza relaţiei:

Varianta 3: Optimizări realizate prin programare lineară cu ajutorul programului QM

QM for Windows face parte din pachetul de programe DS for Windows, POM for Windows, şi

QM for Windows oferit de Prentice-Hall's Decision Science.

Contribuţia 8 : Metoda drumului critic (Project management [PERT/CPM])

realizată cu programul QM

Metoda permite realizarea analizei drumului critic, o metodă de conducere a proiectelor

complexe, ce permite o planificare pe termen mediu şi scurt, programarea operativă a execuţiei

precum şi o actualizare periodică în funcţie de factorii timp, cost şi resurse.

Contribuţia 9 : Creşterea eficienţei activităţilor logistice prin raţionalizarea şi

optimizarea folosirii suprafeţelor de depozitare şi a utilajelor de depozit [DUM 05]

Depozitul are un rol esenţial în strategia logistică a firmei. Activităţile de depozitare şi

distribuţie reprezintă un sector neexploatat la maxim. Acest aspect din sfera activităţilor logistice

nu a fost de interes deoarece atenţia specialiştilor a fost orientată cu predilecţie spre alte sfere ale

managementului, producţiei, marketingului sau a finanţelor. Ca o nouă percepţie a SCM,

cost x( )

1

n

i 1

m

j

costprodi j

xi j

n

31

depozitul trebuie să ofere imaginea de flux .[HAT 99] Cele patru funcţii ale depozitului

(recepţia, depozitarea, manipularea şi expedierea mărfurilor) reprezintă etape în deplasarea

mărfurilor, iar această abordare a subiectului urmăreşte evidenţierea activităţilor în dinamica lor.

Soluţionarea problemelor se face prin abordări ştiinţifice şi printr-o logistică integrată.

Analiza folosirii suprafeţei de depozitare - se calculează coeficientul de utilizare a

suprafeţei depozitului (K) care are următoarea formulă:

(4.23)

Determinarea parametrilor unui depozit prin utilizarea modelelor de aşteptare

Conform ipotezei H0 , repartiţia teoretică are următoarea funcţie de probabilitate :

F(x) = ℮-λ

* λx / x!, x = 1, 2, 3,... (4.26)

La baza testului de concordanță X2 stă concluzia lui K. Pearson care studiind funcţia

X2 = Σ(Ni – N’j )

2, (4.27)

a arătat că în cazul unui sondaj non-exhaustiv în populaţia studiată, când probabilităţile pi nu sunt

apropiate de 0 sau de 1, iar N’i = Npi , unde pi = f(xi), nu sunt prea mici (practic nu sunt mai mici

decât 5), funcţia studiată are distribuția X2 cu numărul gradelor de libertate

v = (n-1) – k, (4.28)

unde n = numărul de valori observate

k = numărul parametrilor estimaţi.

Testele de concordanţă presupun verificarea diferențelor dintre frecvenţele empirice Ni şi

frecvenţele calculate N’i. Concordanţa presupune diferenţe nesemnificative între cele două

frecvenţe, empirică şi teoretică. În aplicarea testului de concordanţă X2 este necesară precizarea:

Dacă numărul gradelor de libertate v este mic, practic v < 30, aplicarea testului se face

folosind funcţia de repartiţie complementară P(X2>X

20) = δ, (4.29)

care corespunzător lui δ dat și lui v calculat determină valoarea lui X20

Dacă X2

c < X2

0 există concordanță, iar în caz contrar nu. (4.30)

4.3 CONCLUZII

Abordarea sistemică de a folosi toate cunoştinţele în domeniul logisticii, prin

managementul resurselor existente, oferă managerilor posibilitatea de a putea îndeplini

obiectivele, permiţându-le să reacţioneze rapid şi să ia decizii în cunoştinţă de cauză. Astfel,

există o adaptare în structura şi activitatea companiei, la condiţiile externe de mediu, proces care

asigură stabilitatea organizaţiei. Astăzi, mediul socio-economic în care firmele funcţionează este

nesigur şi generator de riscuri.

Toate consideraţiile teoretice din capitolul 4 vor fi exemplificate practic în capitolul 5.

KSdep Sdes Sînc

Stot *100

32

CAPITOLUL 5 CERCETĂRI EXPERIMENTALE PRIVIND INSTRUMENTELE

LOGISTICE DE MANAGEMENT. STUDIU DE CAZ

5.1 ECOPAPER SA - O COMPANIE SOLIDĂ

Obiectul principal de activitate îl constituie producerea şi comercializarea următoarelor

produse: hârtie wellenstoff, hârtie ecoliner, hârtie schrenz, tuburi din carton pe care se înfăşoară

hârtia.

Indicatorii financiari ai societăţii sunt următorii:

Figura 5.3 Evoluţia profitabilităţii [FIR 12]

Figura 5.4 Evoluţia profitului brut [FIR 12] Figura 5.5 Evoluţia cifrei de afaceri

Consumul de carton ondulat pe cap de locuitor în România este sub 10 kilograme faţă de 51

de kilograme care este media în Europa. Capacitatea de producţie a fabricii din Zărneşti este de

325 tone/zi. Ecopaper SA Zărneşti estimează pentru anul 2013 o cifră de afaceri de 114,5

milioane de lei, mai mult cu 2,5% faţă de anul 2012.

5.1.1 Prezentarea proceselor tehnologice de producţie

Procesul de fabricaţie pe maşină este controlat cu ajutorul calculatorului de proces Valmet

denumit Q.C.S., un sistem de control al calităţii. Rolul QCS este de a măsura valorile gramajului

şi umidităţii hârtiei permanent în timpul fabricaţiei şi de a lua măsuri corective în mod automat.

33

Figura 5.11 Fluxul tehnologic, reţeta de fabricaţie Wellenstoff

Figura 5.12 Schema proceselor tehnologice de fabricare a hârtiei pentru carton ondulat

5.1.2 Identificarea sferelor de îmbunătăţire şi gestiunea ameliorării

În cadrul firmei Ecopaper SA s-au determinat următoarele particularităţi:

- Firma utilizează în prezent o aplicaţie informatică pe bază de date SQL. Firma operează în

patru depozite (din care unul cu structură de tip cort) unde se depozitează rolele de hârtie. În

medie se recepţionează 300 tone/zi şi se livrează 260 tone/zi (aprox 130 role);

- Se lucrează în trei schimburi cu doi operatori şi un şef de schimb;

- La controlul de calitate se identifică indicele COBB, gramajul, calitatea hârtiei, etc.;

- Inventarul durează 36 de ore cu 2 operatori;

- Aşezarea în depozit se face în funcţie de client şi/sau tip de hârtie;

- Nu există locaţii dedicate pentru anumite produse datorită numărului mare de repere atipice

raportat la numărul limitat de locaţii;

- Etichetarea (inclusiv cu coduri de bare) se face pe hârtie autoadezivă format A3;

- Se produce marfă pe comandă client care nu se poate livra la alt client;

- Se acceptă retururi de la client şi există zone speciale delimitate pentru acestea;

- O comandă se poate livra în mai multe transporturi, la fel cum mai multe comenzi mici se pot

pune în acelaşi camion de 20 tone;

34

- La livrare se înmânează şoferului/delegatului: avizul de însoţire a mărfii, packing list-ul,

declaraţia de conformitate, datele de identificare şi caracteristicile fiecărei role.

- Circuitele în cadrul depozitelor se fac doar pe marcaje, niciodată cu blocaje intermediare.

5.1.3 Optimizări realizate prin calcule matematice

Dintre clienţii firmei Ecopaper SA au fost aleşi trei clienţi, situaţi în locaţii diferite, care

comandă anual anumite cantităţi de produse aflate în patru zone de depozitare diferite. Problema

este de a determina câte transporturi trebuie să se efectueze de la fiecare client la fiecare zonă,

astfel încât costurile de transport totale pentru un an să fie minime.

Tabelul 5.6 Varianta optimă

DEPOZIT

ECOPAPER

SURSA ZONA 0 ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3 Capacitatea

Clienti

de

productie

CLIENT 1 3 1 3 6

20 30 50

CLIENT 2 4 4 2 1

10 5 5 20

CLIENT 3 4 3 2 1

10 10

Cererea 30 30 5 15 80

Cost 6 = 3x20 + 1x30 + 4x10 + 2x5 + 1x5 + 1x10 = 60 + 30 + 40 + 10 + 5 + 10 = 155 um

Soluţia optimă este cea pentru care se realizează următoarea schemă de transport:

Client 1 : 20 transporturi din zona 0; 30 transporturi din zona 1;

Client 2 : 10 transporturi din zona 0; 5 transporturi din zona 2; 5 transporturi din zona 3;

Client 3 : 10 transporturi din zona 3.

5.1.3.2 Soluţie de determinare a drumului critic realizată cu programul QM

Conform celor descrise în capitolul 4, succesiunea secvenţelor în vederea rezolvării problemei

este:

Se stabilesc activităţile şi pentru fiecare activitate lista activităţilor imediat precedente;

Activităţile sunt identificate printr-o literă, iar activităţile imediat precedente ale unei

activităţi vor fi identificate prin litere care preced în alfabet litera respectivă. În cazul

nostru, activitatea G nu poate avea ca predecesori decât activităţile identificate prin

literele A, B, C, D, E, F;

Se introduc valorile activităţilor în program;

Se apasă butonul „solve” pentru rezolvarea problemei;

35

Rezultatele sunt date de trei interfeţe.

În cele ce urmează este prezentată succesiunea ferestrelor rezultate la rularea programului.

Figura 5.18 Activităţile şi relaţiile dintre ele

Tabelul 5.7 Activităţile şi durata lor

Figura 5.19 Diagrama PERT de execuţie

36

Figura 5.20 Parametrii determinaţi

5.1.3.3 Determinarea cheltuielilor minime utilizând programul MATCAD

La secţia de producţie a firmei Ecopaper, unde se lucrează în flux continuu sunt necesare pentru

fabricarea de hârtie pentru carton ondulat 3 tipuri de materie primă şi anume first quality, second

quality, third quality, notate cu F, S şi respectiv T, care sunt prelucrate (în baloţi) la trei standuri,

notate cu S1, S2, S3. Repartiţia materiei prime şi a cheltuielilor necesare prelucrării pe cele trei

standuri este dată de tabelul 5.8. Se cere determinarea unui plan de producţie astfel încât

cheltuielile să fie minime.

Soluţia optimă Valoarea costului funcţiei obiectiv

(5.8)

5.2 IMPLEMENTAREA UNUI NOU SISTEM INFORMATIC ÎN CADRUL

COMPANIEI ECOPAPER

Pentru a determina beneficiile implementării unui sistem informatic în cadrul companiei

ECOPAPER SA precum şi pentru a evalua investiţia totală şi timpul de recuperare a acesteia, s-a

realizat un studiu logistic al activitaţii din depozitele actuale. Pe baza rezultatelor se recomandă

implementarea unei soluţii de tip Warehouse Management System, denumit în continuare WMS,

soluţie ce va ajuta la obţinerea unui control total asupra tuturor proceselor şi activităţilor din

toate depozitele.

5.2.1 Structura instrumentului software

Se pleacă de la figura schematică a legăturilor ce trebuiesc realizate şi controlate de

sistem. În faza de achiziţie, principalul factor care influenţează costurile este reprezentat de

analiza şi definirea parametrilor proceselor de business care vor fi incluse în sistem. Delimitarea

clară a necesităţilor asigură achiziţia sistemului potrivit, cu exact acele module şi funcţionalităţi

de care organizaţia are nevoie.

S

0.94

1.54

2.98

f S0 S1 S2 408.2

37

Figura 5.24 Arhitectura soluţiei informatice

5.2.2 Influenţa investiţiilor pentru o soluţie de tip WMS

Deciziile inteligente au nevoie de informaţii clare. De cele mai multe ori informaţia există,

însă este disparată, fiind înregistrată în diferite forme, în departamente separate şi folosind baze

de date sau fişiere multiple. Cautările necesită timp şi uneori se renunţă la a căuta acul în carul

cu fân. Analiza influenţei investiţiilor are paşi bine determinaţi, astfel încât la sfârşit, în funcţie

de banii alocaţi, să se poată decide asupra momentului de START al proiectului. Aceasta

urmăreşte situaţiile în care:

Se delimitează scopul implementării WMS-ului;

Se estimează/calculează investiţia totală;

Se analizează sinteza avantajelor tangibile;

Se analizează sinteza avantajelor intangibile;

Se evaluează impactul procentual faţă de situaţia curentă;

Se aplică valorile financiare şi cele cantitative pe procentele obţinute;

Se compară economiile cu investiţia initială;

Se adaugă estimativ eventualele câştiguri din avantajele intangibile.

Tabelul 5.10 Beneficiile nete rezultate din implementarea WMS(EUR)

38

5.3 CREŞTEREA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE PRIN

RAŢIONALIZAREA ŞI OPTIMIZAREA FOLOSIRII SUPRAFEŢELOR DE

DEPOZITARE ŞI A UTILAJELOR DIN DEPOZIT

Suprafaţa de depozitare (Sdep) este raportul dintre stocul maxim (Smax) şi încărcarea d pe

1m2, la un moment dat (aceasta diferă de la o zi la alta). Suprafaţa construită a depozitului este

de1440,96 m2 şi suprafaţa utilă a depozitului (Sdep r) este de 1428,21 m

2. Încărcările s-au stabilit

în conformitate cu STAS 10101/1-90, considerându-se o încărcare tehnologică de 0,2 KN/m2.

Idp = Sdep r / Sdep p * 100 = 1428,21 *100/ 1285 = 1,11*100 = 111 % (5.11)

Valorile coeficientului apropiate de 1, arată o utilizare corespunzătoare a suprafeţei totale a

depozitului pentru păstrarea şi manipularea mărfurilor.

Analiza folosirii utilajelor din depozit: se face pentru fiecare fel de utilaj şi pentru

operaţiile pe care acesta le execută cu scopul de a descoperi cauzele ce au determinat o utilizare

ineficientă.

n = N – V0 / P * tu = 3 – 2,28 = 0.72 (5.15)

Determinarea parametrilor unui depozit prin utilizarea modelelor de aşteptare

Pentru a cerceta legea de distribuţie a sosirilor mijloacelor de transport s-au considerat, la

întâmplare, 169 de intervale de 20 minute şi s-a evidenţiat numărul mijloacelor de transport

sosite în fiecare interval.

Figura 5.32 Diagrama sosirilor empirice în cadrul sistemului analizat

Concordanţa presupune diferenţe nesemnificative între cele două frecvenţe, empirică şi teoretică.

Determinarea parametrilor începe prin estimarea parametrului λ, folosind media de selecţie. În

tabelul 5.12 s-au calculat toate produsele de forma x*Nx, care în final s-au însumat.

Pentru testarea ipotezei H0, se aplică testul de concordanţă X2 fapt pentru care se determină mai

întâi frecvenţele absolute teoretice, N’x, calculate potrivit formulei:

39

N’x = Nx * F(x) = 169 * ℮-8,53

* 8,53x/x! unde x = 0,1,2,3,...16. (5.18)

Rezultă că atât pentru situaţia când salariile manipulatorilor şi distribuitorilor sunt egale cât şi

pentru situaţia când acestea sunt diferite, numărul mediu de distribuitori şi manipulatori minim

trebuie să fie 18. Fără acest calcul ar fi greu să se fixeze corect s. Dacă de exemplu se ia s = 21 în

loc de 18, se produc pierderi de 5 ori mai mari decât pierderile corespunzătoare soluţiei optime.

Determinarea numărului optim de puncte de încărcare necesar depozitului astfel

încât costul mediu al aşteptării să fie minim

Obiectivul cercetării este determinarea probabilităţii ca în incinta depozitului să nu aştepte nici o

maşină, precum şi probabilitatea ca în incintă să se găsească 6 maşini. Se cercetează influenţele

economice rezultate ca urmare a măririi capacităţii de servire în sensul încărcării a 2-3 maşini

simultan.

Cercetarea are în vedere perspectiva ca într-o perioadă viitoare volumul activităţilor în cadrul

depozitului să se dubleze. Studiul urmăreşte determinarea numărului optim de puncte de

încărcare necesare depozitului astfel încît costul mediu al aşteptării să fie minim.

Tabelul 5.17 Centralizatorul pentru s puncte de încărcare

CARACTERISTICA SIMBOL s = 1 s = 2 s = 3

Timpul mediu de aşteptare al unei maşini în firul de

aşteptare (ore)

tf 3,76 0,066 45,00

Timpul mediu de aşteptare în incinta depozitului

inclusiv timpul de încărcare (ore)

ts 4,45 0,76 45,69

Cheltuieli determinate de fenomene de aşteptare (lei) Ch.a 240.7 296 495

Concluziile care rezultă în urma determinărilor efectuate sunt următoarele:

În ceea ce priveşte creşterea timpului de aşteptare, cazul cel mai avantajos este acela în

care depozitul logistic dispune de două puncte de încărcare;

În ceea ce priveşte creşterea cheltuielilor, cazul cel mai avantajos este acela în care

depozitul logistic dispune de un singur punct de încărcare.

În cazul în care se dublează capacitatea depozitului, din calcule rezultă următoarele :

λ = 384*2 /16*22,6 = 2.12 maşini, adica 2 maşini/oră

µ = 60/41.29 = 1.45 maşini/oră

ρ = λ / µ = 2.12/1.45 = 1.46 maşini/oră , ρ/s < 1

40

Dacă depozitul lucrează la parametrii maximali la un singur punct de încărcare, situaţia nu

impune suplimentarea punctelor de încărcare după cum se va observa din tabelul 5.17.

Pentru a determina numărul minim s de puncte de încărcare se pune condiţia ca factorul de

serviciu pentru întregul depozit ρ/s < 1 , adică smin = 2.

În conseciţă, având în vedere creşterea timpului de aşteptare şi creşterea cheltuielilor, dacă se

dublează capacitatea depozitului, cazul cel mai avantajos, rezultat din tabelul 5.18 este acela în

care depozitul logistic dispune de două puncte de încărcare.

5.4 CONCLUZII

În cadrul acestui capitol au fost efectuate o serie de cercetări experimentale referitoare la

instrumentele logistice utilizabile în cazul companiei Europaper SA, cercetări care au

generat următoarele acţiuni, concluzii şi propuneri de optimizare:

S-a plecat de la descrierea metodologiei proceselor de fabricaţie (cu schemele

tehnologice pentru fiecare produs realizat) pentru a se putea obţine o imagine generală a

tuturor proceselor. Se descriu principalele operaţiuni şi mişcări realizate în depozit pentru

a se accentua nevoia de schimbare.

S-au realizat optimizări prin calcule matematice după cum urmează

S-a realizat configuraţia teoretică a arhitecturii soluţiei informatice

A fost determinată valoarea coeficientului K reprezentând gradul de folosire a suprefeţei

de depozitare;

Prin determinarea parametrilor unui depozit cu ajutorul modelelor de aşteptare s-a

determinat numărul minim necesar de distribuitori şi manipulatori;

A fost determinat numărul optim de puncte de încărcare necesar depozitului astfel încât

costul mediu al aşteptării să fie minim.

CAPITOLUL 6. CONCLUZII FINALE ŞI CONTRIBUŢII ORIGINALE

6.1 CONCLUZII FINALE

Teza de doctorat „Instrumente logistice de management utilizate ca suport în ingineria

industrială” îmbină cunoştinţele din două domenii (inginerie şi economie), în vederea obţinerii unor

beneficii prin dezvoltarea sistemelor logistice de management actuale utilizate, a echipamentelor

logistice folosite, menite a fi de un real ajutor managerilor. Referitor la produsul informatic propus,

s-au efectuat o serie de analize şi studii de caz care au condus la necesitatea implementării unui

sistem WMS.

41

6.1.1 Concluzii generale

Aplicarea metodelor şi instrumentelor de management necesită, în primul rând, o analiză

atentă şi detaliată a mediului industrial global, regional şi naţional, iar în al doilea rând pentru

modernizarea sistemului logistic, ca parte integrantă a procesului de transformare,

implementarea treptată a unor procese şi instrumente de bază pentru eficientizarea

managementului sistemelor de producţie destinate fabricării hârtiei. Pionierii logisticii de astăzi

au fost japonezii şi americanii acolo unde existau premisele de dezvoltare şi tot ei continuă

opera pe plan internaţional. Concluzia este că în ţările puternic dezvoltate economic, evoluţia

managementului sistemelor de producţie este strâns legată de nivelul economic al acestor ţări.

6.1.2 Concluzii privind cercetările teoretice şi experimentale

Contribuţii teoretice efectuate asupra temei:

Alcătuirea unei sinteze asupra bazei teoretice privind instumentele logistice de

management cu accent asupra trăsăturilor esenţiale ale managementului practicat în

ingineria industrială;

Analiza eficienţei aplicării metodelor de management specifice sistemelor de producţie,

perspective de creştere economică – la nivel macroeconomic;

Realizarea a opt studii de caz privind instrumentele logistice de management, efectuate la

diferite companii unde sunt găsite şi descrise particularităţile logistice întălnite;

Analiza eficienţei aplicării metodelor de management specifice sistemelor de producţie,

perspective de creştere economică – la nivel microeconomic;

Utilizarea de formule şi programe matematice pentru rezolvarea problemelor logistice

specifice;

Contribuţii experimentale efectuate asupra temei:

Realizarea unui amplu studiu de caz privind instrumentele logistice de management:

Prezentarea proceselor tehnologice de producţie;

Realizarea de optimizări prin calcule matematice;

Realizarea rezolvării cu ajutorul calculatorului a modelelor matematice utilizate în

fundamentarea deciziei manageriale (metodelor cantitative de management sau

managementul producţiei);

Identificarea sferelor de îmbunătăţire în gestiunea depozitelor;

Prezentarea soluţiei prin WMS, soluţie ce va ajuta la obţinerea unui control total asupra

tuturor proceselor şi activităţilor din toate depozitele;

Calculul randamentului investiţiilor pentru o soluţie de tip WMS.

42

6.2 CONTRIBUŢII ORIGINALE

6.2.1 Contribuţii personale

Contribuţiile personale sunt evidenţiate pe parcursul întregii lucrări. Punctele de vedere

detaliate în subcapitolele aferente acestor subiecte s-au bazat pe congruenţa dintre experienţa

proprie şi totalitatea cunoştinţelor altor specialişti din domeniul managementului logistic, iar

prezentarea teoretică a diverselor idei din literatura de specialitate a venit să sprijine

fundamentarea opiniei personale.

Teza de doctorat este structuratǎ în trei pǎrţi. Prima parte conţine o sintezǎ amǎnunţitǎ a

stadiului actual al sistemelor logistice industriale. Pe baza concluziilor desprinse din acest studiu,

cea de-a doua parte a lucrǎrii propune studierea diferitelor modele logistice aplicate la alte

companii şi analize teoretice care să arate posibila adaptarea a lor la producţia şi depozitarea

hârtiei pentru carton ondulat. În cea de-a treia parte a tezei, în producţia de fabricare a hârtiei

pentru carton ondulat au fost efectuate cercetările experimentale. Contribuţiile ce se aduc la

eficientizarea managementului logistic specific sistemelor de producţie, în industria

prelucrătoare a hârtiei şi cartonului ondulat sunt :

Configurarea lanţului logistic faţă de elemente şi opţiuni, cu strategii;

Analize specifice reorganizării structurilor logistice ;

Prezentarea profilului companiei Ecopaper prin caracteristici succinte;

Comparaţie, analiză SWOT între două companii diferite ca domeniu şi structură logistică;

Analiză a ponderilor produselor în compania Ecopaper SA;

Calculul indicatorilor de măsurare a performanţei (KPIs);

Analiză logistică, ATLM cu privire la instrumentele şi metodelor folosite la 5 companii

diferite.

Propuneri de 9 contribuţii teoretice de reorganizare privind strategia viitoare, operaţiunile

logistice, canalele logistice, introducerea de device-uri, procese repetitive, trasabilitatea,

modelarea şi simularea proceselor economice pe calculator;

Prezentarea proceselor tehnologice de producţie, cu reprezentare schematică;

Identificarea sferelor de îmbunătăţire şi gestiunea ameliorării la Ecopaper SA;

Realizarea de optimizări prin calcule matematice;

Prezentarea procesului de implementare al instrumentului WMS, rolul şi benefiiciile;

Prezentarea avantajelor, beneficiilor aduse de noul sistem faţă de cel vechi;

Realizarea arhitecturii soluţiei, a traseului hărtiei ;

Calculul implementării sistemului WMS, beneficii nete;

Configurarea funcţiilor necesare desfăşurarii bunei funcţionalităţi a programului;

Planul e planificare a proiectului- Diagrama Gantt;

43

Realizarea schemei hătţii fizice a fabricii propusă după organizare;

S-au facut calcule privind creşterea eficienţei activităţilor logistice prin raţionalizarea şi

optimizarea folosirii suprafeţelor de depozitare;

Cercetările au presupus o serie de măsurători, calcule la depozite, la procesul de

producţie, calculul indicatorilor logistici specifici în vederea reducerii timpului de

aşteptare la un utilaj de lucru, pentru optimizarea suprafeţelor de depozitare, etc;

Alegerea produsului informatic din multitudinea de oferte astfel încât el să poată susţine

toate fluxurile informatice de la IN până la OUT;

Analiza folosirii utilajelor din depozit ;

Determinarea parametrilor unui depozit prin utilizarea modelelor de aşteptare;

Determinarea numărului optim de puncte de încărcare necesar depozitului astfel încât

costul mediu al aşteptării să fie minim.

Reusita transferului de noţiuni logistice, în mod inovativ, din practică în teorie şi invers.

6.2.2 Valorificarea rezultatelor cercetării:

În decursul întregului program de pregătire doctorală, autoarea a realizat şi prezentat următoarele

referate ştiinţifice:

Referatul 1 – Stadiul actual al cercetărilor în domeniul sistemelor logistice industriale;

Referatul 2 – Analiza instrumentelor logistice de management ;

Referatul 3 – Modele logistice integrate.

Cercetările ştiinţifice efectuate asupra temei şi domeniilor adiacente ei, care s-au întins pe o

perioadă de trei ani, s-au materializat prin rezultate valorificate cu 11 lucrări publicate, de

diverse categorii, care se structurează în felul următor:

1 lucrare publicată de International Association of Online Engineering (IAOE) şi

indexată IEEE Xplore - librărie digitală – o sursă ştiinţifică puternică publicată de IEEE

(Institute of Electrical and Electronics Engineers).,

1 lucrare publicată în proceedings - în aşteptare pentru indexare ISI Web of Knowledge,

4 lucrări publicate în Jurnale Ştiinţifice Internaţionale, indexate BDI

4 lucrări publicate în proceedings la conferinţe internaţionale, indexate EBSCO,

1 lucrare publicată de Revista Şcolii Doctorale C&I.

Dintre acestea, autoarea este la 4 unic autor şi la 7 prim autor.

6.3 DIRECŢII VIITOARE DE CERCETARE

Problematica abordată rămâne deschisă studiului, rezultatele prezentate în cadrul acestei teze

de doctorat putând constitui baza unor viitoare direcţii de dezvoltare, cum ar fi:

44

Continuarea de cercetări experimentale, testări pentru variante de echipamente,

determinarea influenţei altor parametri;

Conceperea unei interfeţe grafice prietenoase, cu ajutorul unui touch-screen, prin

intermediul căreia utilizatorul sǎ poatǎ alege într-un mod facil programul de realizare dorit;

Conceperea unui design atrăgător pentru echipament;

Studierea performanţelor echipamentului logistic specializat pe piaţa dispozitivelor

mobile, smartphone-uri si tablete, precum si pe cea a serviciilor "cloud";

Dezvoltarea unor noi module software, ataşabile instrumentului software integrat.

45

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

[ABR 93] ABRUDAN, I., (1993), Economia proiectării sistemelor flexibile de

fabricaţie, Îndrumător de proiectare, Univ. Tehnică Cluj-Napoca, România.

[BAR 08] BARTZ, S., Kelly, D. L., (2008), Economic growth and the environment:

Theory and facts, Games and Economic Behavior, Vol. 60, Issue 2, p. 307-

325

[BAT 12] BATUR, G. D., Karasan, O. E., Akturk, M. S., (2012), Multiple part-type

scheduling in flexible robotic cells, International Journal of Production

Economics, Vol. 135, Issue 2, p. 726-740

[BĂS 04] BĂŞANU, G., Pricop, M., (2004), Managementul aprovizionării şi desfacerii,

Ediţia aIII-a revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, România, p.

41-48, ISBN 973-590-788-7.

[CIR 11] CIRCO, J., Lupulescu, B.N., (2011), The 5th

INTERNATIONAL

CONFERENCE OF MANUFACTURING SCIENCE AND EDUCATION-

MSE 2011, MARKET HUNTING, Sibiu, Romania ISSN: 1843-2522

[CIR 12 a] CIRCO, J., Faur,C.V., Manolescu, A., (2012), Materials, Methods and

Technologies 15th

International Symposium, METHODS AND

TECHNOLOGIES USED IN MANUFACTURING BAKERY PRODUCTS TO

THE METHODS AND TEHNOLOGIES USED IN PAPER PROCESSING,

Bulgaria, ISSN: 1313-2539

[CIR 12 b] CIRCO, J., Manolescu, A., (2012), TRENDS AND PROSPECTS IN

MODERNIZATION PROCESS IN THE TECHNICAL-ECONOMIC

SYSTEMS, Academic Journal of Manufacturing Engineering, Vol.10,

ISSUE: 4, p.6-12, ISSN 1583-7904

[CIR 12 c] CIRCO, J., Deaki, B., Lupulescu, B.N., (2012), REV 2012, A solution for

remotely monitoring a new insurance policy distribution system, International

Association of Online Engineering, University of Deusto, Bilbao, Spania,

p.267-270, ISSN 1583-7904

[CIR 12 e] CIRCO, J., Lupulescu, B.N., (2012), AFASES 2012: The 14th

INTERNATIONAL CONFERENCE OF SCIENTIFIC, INCREASING

EFFICIENCY CUSTOMER SERVICE BY LOGISTICS MANAGEMENT

OPTIMIZATION, Romania ISSN-L: 2247-3173

[CIR 13 b] CIRCO, J. (2013), AFASES 2013: The 15th

INTERNATIONAL

CONFERENCE OF SCIENTIFIC, TRACES OF THE ECONOMIC CRISIS

IN ROMANIA, Romania ISSN-L: 2247-3173

[COO 85] COOKE, W. P., (1985), Quantitative methods for management decisions,

McGraw-Hill Book Company, SUA, ISBN 0-07-012518-X, p.240-248

[DRĂ 10] DRĂGHICI, A., DOBREA, C., (2010), Ingineria şi managementul

investitiilor, Editura Politehnica, Timişoara, România, ISBN 978-606-554-

068-2

[DRU 07] DRUKER, P.F., (2007), Management Challenges for the 21st Century,

Elsevier Ltd, Jordan Hill, Oxford OX2 8DP,UK, ISBN 978-0-7506-8509-2.

[DUM 05] DUMITRU, M., (2005), Managementul Logisticii- Elemente Teoretice şi

practice, Editura Sistech Craiova, România, ISBN 973-746-035-9.

46

REZUMAT

Teza de doctorat „Instrumente logistice de management utilizate ca suport în ingineria

industrială”, abordează o problemă importantă în acest domeniu, propunându-şi ca obiectiv

principal, realizarea unei game variate de cercetări teoretice şi practice pentru eficientizarea

managementului sistemelor de producţie şi gestiune. Toate acestea au fost făcute prin

reorganizări la nivelul departamentelor şi aplicarea unor metode de management logistic care să

permită identificarea rapidă a problemelor specifice sistemelor de producţie a hârtiei şi

cartonului ondulat din cadrul companiei Ecopaper SA.

Ca urmare a preocupărilor existente pe plan naţional şi internaţional, companiile industriale

s-au văzut nevoite să dezvolte şi să aplice metode eficiente de management specifice sistemelor

de producţie, cu scopul de a deveni organizaţii suple. În cadrul oricărei organizaţii, aceste

metode reprezintă elementele de bază utilizate pentru: eficientizarea managementului sistemelor

de producţie, repartizarea optimă a resurselor necesare, optimizarea costurilor de producţie,

eliminarea pierderilor şi reducerea intervalului de timp dintre momentul primirii comenzilor de

la client şi până la expedierea produsului final.

ABSTRACT

The PhD student thesis „Logistics management tools used to support industrial

engineering” addresses an important problem in this area and proposes a main objective,

making a variety of theoretical and practical research for efficient management of production

systems and management. All this was done by reorganizing the departments and also by the

application of logistics management to enable rapid identification of specific problems to

systems of corrugated paper and paperboard production in the company Ecopaper SA.

Following the concerns of existing national and international, the industrial companies were

forced to develop and implement effective management methods specific production systems, in

order to become leaner organizations. In any organization, these methods are the basic elements

used in effective management of production systems,optimal allocation of resources

necessary,optimizing production costs, eliminate losses and reducing the time between the

receipt of customer orders and shipment to the final product.

47

Curriculum vitae

Informatii personale

Nume/Prenume STANCU Jeanina

Adresa B-dul Al.Vlahuta, nr. 32, bl. 115, sc.D, ap.10, Brasov, BV

Telefon mobil 0722 14 44 14

E-mail jeaninastancu@yahoo.com

Cetatenia română

Data si locul nasterii 07 .08. 1975, Brasov

Starea civila Casatorita

Sex Feminin

Experienta profesionala

Perioda 2011-2013

Functia sau postul ocupat Manager operatii logistice ASIG OPPORTUNITY Brasov

Perioada 2011

Functia sau postul ocupat Cadru didactic asociat la Universitatea TRANSILVANIA din Brasov ,

Facultatea de Stiinte Economice, cursuri de programe conta.

Perioda 2006-2010

Functia sau postul ocupat Director Agentie ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA Brasov

Perioda 1998-2006

Functia sau postul ocupat Consilier vanzari, EURO-MOTOR SA, Brasov

Educatie si formare

Perioda 2010 până în prezent

Calificarea / diploma obtinuta Doctorand la Universitatea TRANSILVANIA din Brasov , Facultatea de Inginerie Tehnologica si Management Industrial, Departament Tehnologii Avansate de Fabricatie

Perioda 2009-2010

Calificarea / diploma obtinuta Studii postuniversitare Universitatea TRANSILVANIA din Brasov si cu atestat logistic italian AILOG – ELA „ANTREPRENORIAT SI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”.

Perioda 2003-2009

Calificarea / diploma obtinuta Studii universitare la Universitatea TRANSILVANIA din Brasov, Facultatea de Inginerie

Tehnologica si Management Industrial, specializarea Inginerie Economica Industriala,

inginer licentiat.

Perioda 2003-2009

Calificarea / diploma obtinuta Studii universitare la Universitatea DIMITRIE CANTEMIR din Brasov,

Facultatea de Relatii Economice Internationale, economist licentiat.

Competente si cunostinte de utilizare a calculatorului

Microsoft Word, Excel, PowerPoint, SAP

Limbi străine Engleză, franceză

Permis de conducere Categoria B – dobândita în 2000

48

Curriculum vitae (eng.)

Personal information

First name(s)/Surname(s) STANCU Jeanina

Address(es) B-dul Al.Vlahuta, nr. 32, bl. 115, sc.D, ap.10, Brasov, România

Telephon mobile 0722 14 44 14

E-mail jeaninastancu@yahoo.com

Nationality romanian

Date of birth 07 .08. 1975, Brasov

Status Married

Gender Feminine

Work experience

Dates 2011-2013

Occupation or position held Manager logistics operations ASIG OPPORTUNITY Brasov

Dates 2011

Occupation or position held Teaching Associate at Transilvania University of Brasov,

Faculty of Economics, accounting courses.

Dates 2006-2010

Occupation or position held Agency Director ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA Brasov

Dates 1998-2006

Occupation or position held Sales Advisor EURO-MOTOR SA, Brasov

Education and training

Dates 2010 to present

Qualification / diploma PhD student at Transilvania University of Brasov, Faculty of Technological Engineering and Industrial Management, Advanced Manufacturing Technologies Department

Dates 2009-2010

Qualification / diploma Postgraduate Transilvania University of Brasov and certified Italian logistic AILOG - ELA "ENTREPRENEURSHIP AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT".

Dates 2003-2009

Qualification / diploma University degree at Transilvania University of Brasov, Faculty of Engineering

Technological and Industrial Management, Industrial Economic Engineering specialization,

licensed engineer.

Dates 2003-2009

Qualification / diploma University degree at Cantemir University of Brasov ,

Faculty of International Economic Relations , economist licensors.

Skills and knowledge of computer MS Office(Microsoft Word, Excel, PowerPoint, Outlook), SAP, Internet

Foreign language(s) English, french.

Driving license Category B - acquired in 2000