Universitatea “Dunărea de Jos”

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Virgil TEODOR

Galaţi - 2008

Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă Facultatea de Mecanica Specializarea Inginerie Economica si Industriala Anul de studii / Forma de învăţământ IV/IFR

2

Cuprins Cuprins......................................................................................2

Introducere ................................................................................3

Administrarea proiectului..........................................................6

Persoanele relevante într-un proiect ..........................................8

Procesul de definire a sarcinii de proiect .................................11

Procesul de demarare al proiectului.........................................13

Gestionarea resurselor umane..................................................19

Formarea şi conducerea echipelor ...........................................22

Riscul proiectelor de cercetare ştiinţifică.................................30

Controlul şi urmărirea activităţilor ..........................................36

3

Introducere Munca în cadrul organizaţiilor, fie ca acestea sunt instituţii publice,

unităţi de cercetare-dezvoltare, unităţi economice etc., presupune desfăşurarea de activităţi sau proiecte. Deseori aceste două noţiuni se întrepătrund, ambele fiind caracterizate de următorele aspecte:

- sunt efectuate de personal uman; - sunt restricţionate de resursele existente, resurse care sunt limitate; - presupun existenţa etapelor de planificare, execuţie şi control. Adesea proiectele sunt implementate ca mijloc necesar pentru aducerea

la îndeplinire a planului strategic al unei organizaţii. Diferenţa esenţială între activităţi şi proiecte constă în faptul ca

activităţile sunt efectuate în mod continuu şi repetitiv pe când proiectele sunt temporare şi unice.

Activităţile reprezintă cele mai mici elemente de muncă identificabile în cadrul unui proiect sau proces. Procesele sunt constituite din activităţi interdependente sau aflate în interacţiune, având rolul de a transforma datele de intrare în date de ieşire.

Proiectul este un proces unic, alcătuit dintr-o serie de activităţi controlate şi coordonate, cu date de începere şi încheiere precis stabilite, desfăşurate în scopul atingerii unui obiectiv în conformitate cu cerinţele specifice, incluzând restricţii legate de timp cost şi resurse.

Proiectul poate fi definit ca fiind o sarcina laborioasă, temporară, desfăşurată pentru a crea un produs sau serviciu nou, cu caracter de unicat.

Din punct de vedere al numărului de organizaţii implicate, proiectele pot fi dezvoltate de o singură organizaţie sau pot intersecta limitele mai multor unităţi prin crearea de asocieri, parteneriate sau consorţii.

Proiectele sunt esenţiale în realizarea de strategii de afaceri performante, reprezentând mijlocul de implementare al strategiei la nivelul unei organizaţii sau consorţiu.

Exemple de proiecte: - construirea unor clădiri sau facilităţi; - dezvoltarea sau obţinerea unui sistem informaţional nou sau

îmbunătăţit; - dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii sau serviciu; - efectuarea unei schimbări în structura personalului sau politica unei

organizaţii; - implemntarea unei noi proceduri sau proces de afaceri. Aşa cum am arătat, proiectul are caracter laborios, temporar şi unic. Caracterul laborios provine din activităţile desfăşurate pentru realizarea

proiectului. Noţiunea de temporar presupune faptul că fiecare proiect are o durată

finită, cu termen de început şi de finalizare bine stabilite.

4

Proiectul poate fi considerat încheiat atunci când obiectivele sale au fost realizate, sau când a devenit clar ca obiectivele nu pot fi realizate, sau când proiectul nu mai este necesar şi în aceste condiţii proiectul poate fi considerat încheiat.

Termenul „temporar” nu are sensul de scurtă durată, există proiecte care se pot desfăşurar pe mai mult de 5 ani. În plus acest termen nu se referă la produsul sau serviciul creat de proiect. În general proiectele au impacturi planificate sau neplanificate care supravieţuiesc poriectului însuşi.

Natura temporară a unui proiect mai are şi următoarele aspecte: - oportunitatea lansării pe piaţă sau ca răspuns la cererea pieţii, care de

obicei sunt temporate; - majoritatea proiectelor au un cadru limitat pentru realizarea

produsului sau serviciului; - echipa de lucru în proiect de obicei se desfiinţează, ca echipă, la

încheierea proiectului; - majoritatea proiectelor sunt realizate de o echipă creată cu unicul

scop de a îndeplini obiectivele ţintă ale proiectului; Obiectivul final şi rezultatele etapelor unui proiect sunt fundamental

diferite. Obiectivul unui proiect este să-şi atingă scopul şi să se finalizeze într-o perioadă de timp bine definită. rezultatul unei etape de proiect trebuie să susţina activităţile etapelor viitoare.

În mod normal proiectul încetează când obiectivele sale declarate au fost atinse, în timp ce sarcina fiecărei etape de proiect este de a adopta un nou set de obiective şi de a continua să se lucreze pentru atingerea obiectivului final al proiectului.

Caracterul unic al proiectului rezidă în faptul că produsul sau serviciul obţinut este diferit, deosebindu-se de toate celelalte produse sau servicii existente. Pentru multe organizaţii proiectele reprezintă mijloacele de a răspunde la cererile clienţilor sau de a promova un nou produs pe piaţă. De cele mai multe ori acest lucru este posibil prin inovarea de produs sau prin inovarea tehnologică.

Inovarea de produs constă în introducerea în circuitul economic al unui produs nou sau cu funcţii (caracterstici) îmbunătăţite astfel încât să ofere consumatorului satisfacţii sau servicii suplimentare. Aceste caracteristici distinctive ale produsului vor fi larg definite la începutul proiectului şi vor fi explicitate şi prezentate în detaliu pe măsură ce echipa de lucru capătă o înţelegere mai bună şi mai completă.

Inovarea tehnologică are drept scop introducerea în circuitul economic a unui proces sau tehnologii ori ameliorarea semnificativă a celor existente, inclusiv îmbunătăţirea metodelor de gestiune şi organizare a muncii.

Deoarece rezultatul fiecărui proiect este unic, funcţiile distinctive ale produsului sau serviciului pot fi elaborate progresiv.

5

Elaborarea progresivă a proiectelor este o însuşire care integrează cele două noţiuni: temporar şi unic. Progresiv desemnează ideea de proceduri în paşi, creştere constantă, continuă. Elaborarea desemnează lucrul efectuat cu grijă pentru detaliu, dezvoltare în detaliu. Elaborarea progresivă a funcţiilor produsului trebuie coordonată cu grijă, să definească corect conţinutul proiectului, mai ales dacă proiectul este realizat pe bază de contract. În condiţiile în care conţinutul proiectului este definit corect, produsul ce urmează a fi realizat trebuie să rămână permanent acelaşi, chiar dacă funcţiile produsului sunt elaborate progresiv din aproape în aproape.

Dezvoltarea de produs reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod ştiinţific, prin aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinţifice specifice, pornindu-se de la ideea de fabricare a unui produs, clarificarea şi elucidarea temei şi încheindu-se cu omologarea şi certificarea acestuia cu scopul introducerii în fabricaţie.

Ideea de produs este determinată de trei factori care se conditionează reciproc:

- piaţa, care acţionează prin cerinţele socio-economice; - mediul, care poate influenţa noul produs prin resurse şi prin condiţiile

ecologice; - organizaţia economică, care prin resursele de care dispune, poate

influenţa piaţa, mediul şi produsul. Managementul proiectului reprezintă aplicarea cunoştinţelor,

îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicilor pentru activităţi de proiectare care să îndeplinească cerinţele proiectului.

Managementul proiectului cuprinde planificarea, organizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor unui proiect, precum şi motivaţia tuturor celor implicaţi în activităţile şi procesele acestuia, în vedera îndeplinirii obiectivelor proiectului. Managementul proiectului este îndeplinit prin folosirea de proceduri ca: iniţierea, planificarea, execuţia, controlul şi încheierea. Echipa desemnată în proiect derulează activităţi desfăşurând munca în cadrul acestuia, iar munca se referă la:

- cereri pentru conţinut, timp, cost, risc şi calitate; - persoane implicate în proiect, cu diferite nevoi şi aşteptări; - necesităţile identificate în etapa de iniţiere sau pe parcursul derulării

proiectului.

6

Administrarea proiectului Aşa cum s-a arătat, un proiect este o încercare cu caracter de unicat de a

produce bunuri sau servicii în condiţii clar stabilite din punct de vedere al termenelor, costurilor şi cerinţelor calitative.

Proiectele diferă de activităţile comerciale standard prin următoarele caracteristici:

- Caracter de unicat. Nu implică procese repetitive. Fiecare proiect diferă de cel precedent (cel puţin prin unele elemente) pe când activităţile operaţionale implică deseori procese repetitive.

- Au termene limită bine stabilite. - Dispun de un anumit buget. Orice proiect are alocat un anumit nivel de

cheltuieli financiare prin care produsul sau serviciul nou creat trebuie să îndeplinească cerinţele clienţilor.

- Dispun de resurse limitate. La începutul proiectului se stabileşte o catitate de muncă, echipament şi materiale alocate pentru acel proiect.

- Implică un anumit nivel de risc. - Aduce o schimbare benefică a unei stări de lucruri existente. Adimistrarea unui proiect include abilităţile, instrumentele şi procesele

administrative cerute pentru îndeplinirea cu succes a proiectului. Administrarea proiectului include: - Setul de abilităţi. Cunoştinţele de specialitate, abilităţile şi experienţa

sunt necesare pentru a reduce nivelul riscului şi a creşte şansele de îndeplinire ale unui proiect.

- Setul de instrumente. Administratorii de proiect utilizează o gamă largă de instrumente pentru a-şi îmbunătăţi şansele de succes. Ca exemplu: şabloane de documente, registre, softuri de planificare, softuri de modelare, liste de verificare, formulare etc.

- O serie de procese. Sunt necesare diverse procedee şi tehnici de administrare pentru a monitoriza şi controla termenele, costurile, calitatea şi obiectivele proiectului. Exemplele includ administrarea timpului (a termenelor), costurilor, calităţii, riscurilor etc.

Fig. 1. Ciclul de viaţa al proiectului

7

Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde patru faze: I. Iniţierea proiectului. Reprezintă prima fază a proiectului. În această

fază sunt identificate oportunităţile sau problemele legate de desfăşurarea proiectului şi sunt definite soluţiile pentru diverse situaţii ce pot apărea în practică.

Administratorul de proiect începe recrutarea echipei. II. Planificarea proiectului. Odată ce au fost definite obiectivele proiectului în programul cadru, se

începe faza planificării detaliate. Aceasta implică crearea următoarelor elemente:

- planificarea proiectului (conturarea activităţilor, sarcini, termene); - planificarea resurselor (lista de echipamente, materiale); - planificarea financiară (identificarea costurilor muncii, echipamentelor

şi materialelor); - planificarea calităţii (identificarea indicatorilor de calitate, măsurile de

asigurare a calităţii şi de control); - planificarea riscului (evidenţierea potenţialelor riscuri şi măsurile luate

pentru minimizarea lor); - planul de acceptare (lista criteriilor de îndeplinit pentru a obţine

acceptul clientilor); - planul de comunicare (lista informaţiilor necesare pentru informarea

mandatarilor); - planul de aprovizionare (identificarea produselor ce urmează a fi

asigurate de către furnizorii externi). La acest punct se poate considera că proiectul a fost planificat în detaliu

şi este gata de a fi executat. III. Execuţia proiectului. Această fază implică executia fiecărei activităţi şi sarcini prevăzute în

planificarea proiectului. În timp ce sunt executate activităţile şi sarcinile, sunt îndeplinite o serie de procese pentru monitorizarea şi controlul elementelor de ieşire. Acestea includ identificarea schimbărilor, riscurilor şi elmentelor precum şi măsurile pentru îndeplinirea criterilor de acceptare. După producerea elementelor de ieşire şi acceptarea soluţiei de către clienţi, proiectul este gata de a fi încheiat.

IV. Încheierea proiectului. Încheierea proiectului implică livrarea produselor sau sarcinilor către

clienţi, înmânarea documentaţiei, încheierea contractelor cu furnizorii şi comunicarea închiderii proiectului către mandatari.

Ultimul pas este elaborarea raportului de post-implementare pentru a cuantifica succesul proiectului şi a trage concluziile pentru următoarele proiecte.

8

Persoanele relevante într-un proiect Echipa de proiect va fi alcătuită la începutul fiecărui proiect. Fiecare

persoană va îndeplini un anumit rol. Un rol cuprinde sarcinile, competenţele şi calificările necesare definite în prealabil. La demararea oricărui proiect trebuie aleasă forma optimă şi concretă de organizare (ce roluri au fost deja ocupate, ce sarcini vor fi preluate de acestea şi care este legătura dintre ele).

În cadrul unui proiect sunt disponibile următoarele roluri: - iniţiator al proiectului; - şef de proiect; - membru în echipa proiectului; - colaboratori la proiect (în sub-echipă); - membru în comitetul director. Cu cât scade mai mult numărul de roluri care trebuie ocupate, cu atât

devine mai uşoară comunicarea. Pentru a evita conflicte legate de competenţe, toţi membrii vor primi o descriere scrisă a rolurilor. Iniţiatorul de proiect

Acestuia îi aparţine proiectul. El doreşte derularea proiectului şi aşteaptă un rezultat satisfăcător. El nu este implicat direct în derularea proiectului.

Sarcinile iniţiatorului de proiect: - crearea condiţiilor cadru pentru îndeplinirea cu succes a proiectului

propus; - alegerea şi însărcinarea şefului de proiect; - definirea sarcinii de proiect; - sprijinirea şefului de proiect, contribuţie la soluţionarea conflictelor

(de personal, de resurse); - supravegherea evoluţiei proiectului (respectarea obiectivelor,

aprobarea modificărilor, sistarea eventuală a proiectului); - recepţia proiectului. Calificările iniţiatorului de proiect: - cunoştinţe despre managementul proiectului; - competenţe de conducere; - iniţiativă decizională; - capacitatea de a media conflicte.

Şeful de proiect Şeful de proiect dirijează evoluţia proiectului în timpul derulării acestuia.

Şeful de proiect răspunde în faţa iniţiatorului de proiect. El reprezintă proiectul spre interior (prin conducerea echipei de proiect) şi spre exterior (lucrul cu publicul).

Pentru a evita conflicte legate de competenţe, conducerea proiectului trebuie încredinţată unei singure persoane.

Sarcinile şefului de proiect:

9

- elaborarea etapelor proiectului; - pregătirea, organizarea şi moderarea şedinţelor şi atelierelor; - alcătuirea echipelor de proiect; - elaborarea unui plan de performanţă; - planificarea termenelor, resurselor şi costurilor; - elaborarea jurnalului de proiect; - comunicarea regulată cu iniţiatorul proiectului; - conducerea proiectului; - asigurarea îndeplinirii obiectivelor proiectului; - controlul; - schimbarea echipei de proiect cu acordul iniţiatorului proiectului. Calificările şefului de proiect: - competenţe sociale, abordare constructivă a conflictelor; - capacitatea de a se impune; - putere de convingere; - management bun al timpului; - capacităţi bune de comunicare; - capacitatea de a conduce discuţii cu colaboratorii; - capacitate de motivare; - creativitate şi flexibilitate. Şeful de proiect şi iniţiatorul proiectului au următoarele aşteptări

reciproce: - derularea cu succes a proiectului; - informarea regulată; - îndeplinirea sarcinii de proiect; - competenţă decizională; - decizii de continuare; - sprijin şi accesibilitate; - disponibilizarea resurselor necesare.

Echipa de proiect Echipa de proiect este formată din membrii echipei de proiect şi

colaboratorii la proiect. Membrii echipei de proiect formează echipa de bază care va fi

disponibilă pe toată durata derulării proiectului. Colaboratorii la proiect preiau doar sarcini temporare (sub-echipă). Responsabilităţile echipei de proiect sunt: - activitatea în cadrul proiectului pe tot parcursul activităţii; - responsabilităţi pentru executarea la timp şi conform specificaţiilor a

pachetelor de lucru; - participare regulată la şedinţele proiectului. Între echipa de proiect şi şeful proiectului există următoarele aşteptări

reciproce:

10

- respectarea termenelor şi participare la discuţii; - asumarea răspunderii, auto-management; - dispoziţie de rezolvare a conflictelor şi creativitate; - competenţă, clarviziune, accesibilitate; - luarea de decizii; - recunoaşterea rapidă a problemelor şi reacţie rapidă; - diseminarea informaţiilor; - delegarea sarcinilor.

Comitetul director Comitetul director are rol de coordonare referitor la managementul de

proiect multiple. Numai dacă această competenţă este convenită de comun acord se vor evita conflictele între proiecte.

11

Procesul de definire a sarcinii de proiect La începutul proiectului se află o idee sau o problemă a cărei soluţie nu

se prefigurează. Pentru ca procesul de definire a sarcinii de proiect să se deruleze corect trebuie respectate următoarele etape:

- verificarea conţinutului ideii; - executarea analizei de fezabilitate; - executarea analizei oportunităţii proiectului; - găsirea iniţiatorului proiectului; - găsirea şefului de proiect şi stabilirea echipei de proiect; - formularea sarcinii de proiect; - decizia finală cu privire la continuarea planificării proiectului (decizie

Go/NoGo). Se recomandă acordarea unei perioade de timp suficientă procesului de

definire a sarcinii de proiect pentru a evalua corect toate consecvenţele posibile.

Cu ajutorul metodelor de lucru creative se vor identifica şi reprezenta toate aspectele posibile ale unei idei vagi sau ale unei probleme.

Analiza fezabilităţii este instrumentul care permite găsirea răspunsului la întrebarea dacă organizaţia este capabilă să rezolve această problemă complexă respectiv să pună în practică ideea proiectului.

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie discutate cu echipa de proiect şi niciodată fără iniţiatorul proiectului. Trebuie luaţi în considerare şi eventualii sponsori.

Echipa de proiect decide, împreună cu şeful de proiect, în ce mod se va aborda problematica proiectului.

Analiza motivaţiei proiectului trebuie făcută în scris şi deciziile trebuie argumentate.

Criterii posibile pentru analiza motivaţiei proiectului: - intensiv temporal; - conţinut complex; - importanţă strategică; - gradul de noutate; - gradul de risc; - consumator de resurse. Trebuie definite cel mult 3 grade de evaluare (de exemplu înalt, mediu şi

scăzut). Dacă toate evaluările sunt în coloana „scăzut” atunci soluţionarea

problemei nu trebuie făcută cu instrumentele managementului de proiect.

12

Tabelul 1. Analiza oportunităţii proiectului Criteriul Înalt Mediu Scăzut Motivaţie Gradul de noutate Gradul de complexitate Resurse utilizate Importanţa strategică Riscurile

Definirea sarcinii de proiect presupune următoarele activităţi: - descrierea problematicii; - reprezentarea situaţiei curente; - analiza fezabilităţii; - rezumatul planurilor termenelor, resurselor şi costurilor; - desemnarea persoanelor active în cadrul proiectului; - prezentarea în faţa factorilor de decizie. Dacă toate pre-analizele (dezvoltarea ideii, analiza de fezabilitate şi a

motivaţiei) au fost încheiate este important să se facă o informare a iniţiatorului proiectului cu privire la rezumatul deciziilor luate până în momentul respectiv. Acesta va avea o imagine de ansamblu asupra activităţii depuse precum şi o bază de negociere scrisă — sarcina de proiect — pentru alte discuţii externe.

Este importantă stabilirea unui termen de răspuns din partea iniţiatorului proiectului pentru a obţine o decizie de tipul Go/NoGo.

13

Procesul de demarare al proiectului Procesul de demarare a proiectului începe cu aprobarea cererii de

proiect de către iniţiatorul proiectului şi se termină cu finalizarea planului proiectului, documentată în jurnalul proiectului. Planurile detaliate vor fi elaborate în cadrul şedinţelor de planificare (de exemplu ateliere de demarare, şedinţe de demarare).

Obiectivul procesului de demarare a proiectului este acela de a prezenta şefului de proiect şi echipei imaginea de ansamblu a proiectului şi de a motiva pe cei prezenţi să participe. De asemenea crearea unei culturi a proiectului corespunzătoare este neapărat necesară.

Planificarea demarării proiectului Pot fi aplicate următoarele variante de demarare a proiectului: - Prezentare de către şeful de proiect. Şeful de proiect elaborează

toate planurile de proiect relevante şi le prezintă celor implicaţi. Ţinta este atinsă dar identificarea echipei cu proiectul nu este foarte ridicată.

- Şedinţă de demarare (kick-off meeting). Şeful de proiect elaborează liniile directoare generale. Acestea se vor completa şi dezvolta în continuare în cadrul echipei. Pentru această este nevoie de mai mult timp decât pentru prezentare.

- Atelier de demarare. Toate planificările se elaborează în echipă.

Fig. 2. Variante de demarare a proiectului

Elaborarea comună a planificării proiectului duce la o identificare puternică a echipei cu sarcina. La aceste şedinţe echipa proiectului participă activ.

14

În prima etapă este esenţială privirea proiectului cât mai unitar posibil, şi anume în toate domeniile sale de planificare. Astfel echipa va deveni conştientă de complexitatea proiectului.

Elementele de observare identificate formează baza planificării performanţei.

Delimitările pot fi privite din trei puncte de vedere: - temporal (demararea-finalizarea proiectului); - obiectiv (obiective, non-obiective ale unui proiect); - social. În cadrul delimitării temporare se stabilesc termenele de demarare şi

finalizare ale proiectului şi se marchează cu un eveniment de demarare şi unul de încheiere.

La delimitarea obiectivă trebuie stabilit ce sunt considerate în proiect „obiective” şi ce sunt considerate „non-obiective”.

Obiectivele sunt foarte importante în cadrul proiectului din următoarele motive:

- este obligatorie informarea asupra obiectivelor şi motivarea; - obiectivele aduc mereu în prim plan rezultatul final al proiectului; - obiectivele sunt baza unei activităţi susţinute şi creative; - la definirea obiectivelor se vor stabili priorităţi. Întotdeauna trebuie atinse cel puţin următoarele trei obiective: - finalizarea proiectului la momentul stabilit; - nedepăşirea cadrului bugetului stabilit şi a resurselor disponibile; - asigurarea rezultatelor convenite la calitatea stabilită. Modul de formulare al obiectivelor (SMART—inteligent): - Specific (formulate corect); - Măsurabil (să se poată stabili dacă obiectivele au fost atinse); - Atractiv (trebuie să merite efortul de implicare pentru atingerea

obiectivelor); - Realist (trebuie să fie realizabile); - Termen (să fie clar identificabil momentul realizării obiectivelor). J La festivitatea şcolii vor participa 60% din elevii noştri, 20% din părinţi şi 80% din profesori.

L Elevi, părinţi şi profesori vor participa la festivitatea şcolii.

J Clientul evaluează gradul de mulţumire într-un chestionar cel puţin cu calificativul „bine”.

L Clientul este mulţumit.

15

Delimitarea socială defineşte responsabilităţile în cadrul proiectului. Delimitarea individuală a rolurilor are loc în atelierul de demarare, asupra distribuirii rolurilor trebuie să existe un consens.

Contextul unui proiect poate fi analizat din trei puncte de vedere: - temporal; - obiectiv; - social. Contextul temporal al proiectului defineşte etapele pre-proiect şi

post-proiect. Contextul obiectiv trebuie să aibă în vedere integrarea proiectului in

direcţia strategică a organizaţiei. Realizarea proiectului trebuie să se regăsească în strategia întreprinderii.

În procesul de elaborare a proiectului trebuie identificate mediile relevante pentru proiect. Aceste medii vor trebui evaluate pentru a stabili şi a implementa măsuri corespunzătoare.

Întrebări posibile pentru evaluarea contextului social al proiectului: - Cine este în principal afectat de acest proiect? - Ce grup poate influenţa într-o măsură decisivă prin aşteptări şi temeri

proiectul? - Cine va fi câştigător şi cine pierzător datorită acestui proiect? Analiza mediului proiectului trebuie să evidenţieze ce elemente se

constituie în opozanţi, în adepţi şi ce elemente sunt neutre pentru respectivul proiect. Urmează apoi alcătuirea unui catalog de măsuri pentru diversele medii şi o listă de activităţi cu responsabilii şi termenele aferente.

Planificarea performanţei Planificarea performanţei presupune: - stabilirea obiectelor de observaţie; - planificarea structurii proiectului — etapele principale; - definirea pachetelor de lucru; - descrierea pachetelor de lucru.

Planul structurii proiectului Pe baza delimitării obiective şi a activităţii esenţiale cu obiectele de

observaţie se stabileşte derularea din punct de vedere al conţinutului proiectului.

Planificarea performanţei poate avea loc de sus în jos (de la sarcinile principale la fiecare pachet de lucru în parte) sau de jos în sus (de la activităţile care trebuie desfăşurate către sarcinile principale).

Va rezulta un plan al structurii proiectului (PSP) care va fi utilizat ca instrument principal de planificare şi control şi care oferă în acelaşi timp echipei de proiect o privire de ansamblu asupra întregului proiect.

16

Planul structurii proiectului va avea ca primă etapă „Managementul de proiect”. Primul pachet de lucru va fi mereu „Demararea proiectului”.

Ultimul pachet de lucru în această etapă este finalizarea, respectiv încheierea proiectului.

Între acestea pot fi introduse următoarele pachete de lucru: marketing de proiect; executarea proiectului şi coordonarea proiectului; controlul proiectului.

Fiecare etapă va fi numerotată împreună cu pachetele de lucru aferente. Planificarea pachetelor de lucru

Pachetele de lucru sunt descrieri ale activităţilor planificabile şi controlabile, care vor fi executate de către colaboratori. Ele constituie sub-punctele etapelor principale ale unui proiect şi reprezintă conţinuturile care trebuie planificate. În acest sens trebuie stabilit ce anume constituie conţinutul pachetului de lucru, ce nu trebuie executat în cadrul pachetului de lucru şi care este rezultatul aşteptat.

După integrarea tuturor pachetelor de lucru în planul proiectului trebuie extrase obiectele de observaţie şi trebuie verificat dacă acestea se regăsesc în pachetele de lucru. Lista termenelor

Lista termenelor stabileşte momentele de demarare şi finalizare ale pachetelor de lucru. În acest sens se va indica perioada de timp în care trebuie rezolvat fiecare pachet de lucru. Lista punctelor de referinţă

O listă a punctelor de referinţă serveşte planificării generale a unui proiect, acestea reprezentând evenimente centrale importante în cadrul derulării proiectului. Ele pot fi utilizate în principal pentru măsurarea evoluţiei performanţei.

Puncte de referinţă: - planificarea în mare a proiectului; - evenimente centrale în derularea proiectului; - măsurarea evoluţiei performanţei; - alocarea pe termene; - termene de demarare şi finalizare. Pe fiecare proiect se recomandă să existe 8-10 puncte de referinţă. Demararea şi finalul sunt întotdeauna puncte de referinţă. Punctele de referinţă nu reprezintă probleme de rezolvat ci reprezintă

momente în timp care nu cauzează un efort propriu-zis. Punctele de referinţă trebuie indicate şi în planul structurii proiectului. Dacă un termen al planului de referinţă nu poate fi respectat, atunci

acesta trebuie modificat în planul actual. Termenul de finalizare însă nu se va modifica.

17

De asemenea este posibil ca planificarea punctelor de referinţă să pornească de la final dacă termenul de finalizare este fix. Planul Gantt (axa temporală)

Punctul de plecare pentru analiza Gantt este planul structurii proiectului. După ce lista termenelor pentru fiecare pachet de lucru este finalizată,

pachetele pot fi reprezentate cu etapele lor principale pe axa temporală. Axa temporală este utilă pentru monitorizarea permanentă a termenelor.

Planificarea resurselor şi costurilor Planificarea resurselor include mijloacele utilizate pentru proiect care

sunt evaluate în bani în cadrul planificării costurilor. Aici se face distincţia între costurile interne (care nu pot fi facturate) şi costurile externe (facturabile). Distribuirea sarcinilor — diagrama funcţiilor

Diagrama funcţiilor reglementează responsabilităţile pentru pachetele de lucru. Fiecărui pachet de lucru i se alocă o persoană care poartă responsabilitatea.

Trebuie stabilit dacă o persoană este implicată în executarea, cooperarea, informarea sau decizii referitoare la respectivul pachet. Planul de utilizare a personalului

La fiecare pachet trebuie acordat şi planificat timpul necesar persoanelor responsabile pentru executare.

Fiecare membru al echipei este responsabil pentru propriul buget de timp alocat. Identificarea necesarului de resurse şi planificarea costurilor proiectului

Identificarea necesarului de resurse are ca scop reprezentarea într-un tabel a resurselor care trebuie disponibilizate pentru executarea proiectului. Acest tabel este structurat in funcţie de etapele proiectului.

Planificarea costurilor proiectului indică necesităţile de finanţare pentru proiect. Tipurile de resurse sunt evaluate în bani. Planificarea costurilor serveşte procesului decizional (dacă se va executa proiectul sau nu) şi controlului rentabilităţii (dacă s-a cheltuit mai mult decât s-a planificat pentru executarea proiectului).

Analiza riscului La analiza riscului se identifică domeniile care ar putea obstrucţiona

executarea cu succes a proiectului, se evaluează măsurile corective. Se recomandă alcătuirea unui portofoliu de risc pentru evaluarea cât mai

precisă a riscului.

18

Fig. 3. Portofoliul de risc

Riscurile pot fi denumite şi evaluate cu ajutorul formularului „Planului măsurilor de anulare a riscurilor”. La riscuri mari trebuie planificate măsuri de contracarare. În aceste măsuri trebuie specificat cine va aplica respectivele măsuri şi până când.

Planificarea măsurilor în funcţie de analiza riscurilor trebuie să fie subordonată permanent unui proces de control, pentru a lua în considerare riscurile nou apărute şi pentru a elimina pe cele ce nu mai prezintă un pericol.

Însărcinarea cu execuţia proiectului Pe tot parcursul proiectului se va documenta fiecare etapă cu acurateţe în

jurnalul de proiect. Însărcinarea cu execuţia proiectului este un document care conţine

punctele cheie de orientare ale proiectului, cum ar fi delimitările, elaborarea de contexte, organizarea proiectului, etapele proiectului precum şi resursele necesare.

Însărcinarea este parte integrantă a jurnalului de proiect şi negociază şi se semnează între şeful de proiect şi iniţiatorul proiectului.

Aceasta marchează implicarea clară în proiect şi permite încheierea de acorduri în vederea acţiunii pentru atingerea obiectivelor.

19

Gestionarea resurselor umane Realizarea cu succes a unui proiect depinde în primul rând de resursele

umane de care dispune unitatea care realizează acel proiect, deci de existenţa unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar de la stadiul de cercetare până la transpunerea în producţie a proiectului.

Structura organizatorică de bază este echipa de proiect. Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate ce

trebuie realizată în echipă sau la nivelul individual. Structura echipei trebuie să răspundă la următoarele întrebări: - cine — necesităţile mentale şi fizice ale postului; - ce — cerinţe pentru obţinerea performanţelor; - unde — localizarea zonelor de lucru în formaţie; - când — data când este realizată o anumită activitate; - de ce — raţiuni organizatorice, obiective şi motivaţii ale muncii; - cum — metodele de obţinere a rezultatelor. Analiza postului este un proces de determinare şi transmitere a

informaţiei cu privire la natura şi specificul postului şi include două părţi: descrierea postului şi specificaţia postului.

Descrierea postului se axează pe caracteristicile postului în sine. Cuprinde informaţii cu privire la denumirea postului în organigrama unităţii, îndatoririle şi responsabilităţile ocupantului postului, condiţiile generale de muncă. Toate aceste informaţii sunt sintetizate în fişa postului.

Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului postului. Se axează în special pe cerinţele legate de: educaţie; experienţă; perfecţionare; abilităţi intelectuale; capacitate de decizie.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare a rolului şi importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din echipă. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire eficient şi echilibrat. Acest proces nu se referă la evaluarea performanţelor celor care ocupă posturile respective.

Alte scopuri ale evaluării posturilor: - compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii; - măsurarea performanţelor individuale; - reducerea numărului conflictelor de muncă; - stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; - desfăşurarea negocierilor privind salarizarea; - selecţia şi promovarea personalului.

Gestiunea remuneraţiei Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, coordonarea şi controlul

resurselor financiare, tehnice, umane şi informaţionale necesare pentru procurarea şi păstrarea mâinii de lucru.

Sistemul de remuneraţie trebuie proiectat astfel încât să asigure: - echilibru între nivelul masei salariale;

20

- competitivitate; - echitate internă. Este necesar să se fixeze principii care să stea la baza fundamentării

raportului salariu-performanţă. Trebuie luate în considerare responsabilităţile, aportul de competenţă,

performanţele individuale sau cele ale echipei. Din acest motiv trebuie formulate cerinţe referitoare la:

- remunerarea contribuţiei individuale sau a celei de grup; - remunerarea performanţei întregii echipe sau a performanţelor

componentelor operaţionale; - repartiţia stabilită prin regulamente sau remuneraţie acordată automat

în momentul atingerii anumitor obiective. Dimesionarea echipei de proiect

În faza de propunere şi de contractare a proiectului s-a propus şi definitivat o listă de personal.

O problemă importantă este dimensiunea echipei de cercetare. Un principiu larg adoptat este ca echipele să fie mici şi relativ independente. Din experienţă se recomandă ca numărul de persoane în cadrul unei astfel de echipe să fie de 6-7 persoane cu studii superioare.

Pentru ca eficienţa activităţilor să fie maximă trevuie ca membrii echipei să-şi acopere timpul disponibil cu activitatea la un singur proiect, sau dacă specificul activităţilor nu permite, la cât mai puţine proiecte, dar cu tematică apropiată.

Pentru a menţine o eficienţă ridicată şi pentru a nu se periclita finalizarea proiectului la termen se recomandă evitarea modificării echipei iniţiale şi mai ales a directorului de proiect. Directorul de proiect

Directorul de proiect este persoana desemnată de contractorul unui proiect pentru a asigura integral conducerea proiectului. El are dreptul şi obligaţia de a gestiona cât mai bine resursele financiare, materiale şi umane.

Orice hotărâre în domeniul resurselor utilizate pentru proiect trebuie să aibă aprobarea directorului de proiect. Imixtiunile decizionale ale eşaloanelor superioare de obicei duc la disfuncţionalităţi în derularea proiectului şi la creşterea costurilor reale.

Capacitatea directorului de proiect de a-şi îndeplini cu succes sarcinile poate fi apreciată după:

- experienţa în domeniu; - uşurinţa de a rezolva problemele cu care se confruntă; - capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate; - capacitatea de a conduce un colectiv de oameni; - uşurinţa de comunicare cu oamenii;

21

- dorinţa de a se afirma într-un anumit domeniu. Calitatea de diector de proiect implică coordonarea activităţii

tehnico-ştiinţifice şi conducerea operativă economico-financiară. Pentru ca activitatea de conducere operativă să fie eficientă trebuie să reprezinte minim 35% din totalul activităţii directorului de proiect. Pentru această activitate de conducere directorul de proiect poate primi o indemnizaţie de conducere de 30-50% din venitul de bază.

O echipă funcţionează eficient dacă directorul de proiect este preocupat de evitarea apariţiei unor aspecte care să frâneze dezvoltarea normală a activităţilor din cadrul proiectului, dintre care putem menţiona:

- teama de a face greşeli sau teama ca ideile să fie furate şi prezentate de altcineva ca fiind ale sale;

- birocraţia; - structura formaţiei de lucru; - ierarhizarea prea strictă a echipei; - neconcordanţa temei proiectului cu obiectivele proiectului poate duce

la lipsa motivaţiei profesionale.

22

Formarea şi conducerea echipelor Normele de grup sunt aşteptările sociale pe care membrii unităţilor

sociale le au unii faţă de alţii. Ele reprezintă coduri de conduită ale fiecărui individ din grup sau standarde faţă de care se poate evalua cât de potrivit este comportamentul fiecăruia.

Există câteva clase de norme care apar la toate grupurile influenţând comportamentul membrilor lor, cum ar fi:

- norme de loialitate; - norme de ţinută; - norme privind alocarea recompenselor. Experţii argumetează că echipele pot lua decizii de o calitate mult mai

bună decât indivizii independenţi. Argumentul se bazează pe trei premize: - grupurile sunt mai vigilente decât persoanele independente – mai mulţi

oameni cu interese comune scanează mai bine acelaşi mediu; - grupurile pot genera mai multe idei decât un singur individ; - ideile pot fi evaluate mai bine de un grup decât de un singur om. În stadiile de identificare a problemei şi de căutare a informaţiilor,

vigilenţa este deosebit de avantajoasă. O problemă omisă de unii va fi identificată de ceilalţi.

Când se ajunge în stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai mulţi oameni generează mai multe idei, fie şi pentru că cineva şi-a amintit ceva ce altcineva a uitat. În plus, membrii grupului cu pregătiri diferite pot aduce perspective diferite.

În stadiul de evaluare şi de alegere a celei mai bune soluţii, grupurile au avantajul verificării şi echilibrării reciproce. O poziţie extremă sau o noţiune incorectă deţinută de unul din membrii este neutralizată de judecăţile reunite ale celorlalţi.

Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pornindu-se de la premiza că astfel, o decizie luată este mai uşor acceptată de către cei implicaţi. Există câteva prezumţii ce susţin această premisă:

- oamenii vor să fie implicaţi în deciziile care îi privesc; - oamenii vor înţelege mai bine deciziile la care au partcipat şi ei; - oamenii vor fi mai angajaţi faţă de deciziile în care ei înşişi au investit

timp şi energie. Forme de organizare Dezvoltarea unui produs nu poate fi niciodată efectuată de către o

singură persoană. Mereu este vorba de un grup de persoane, care reunesc cunoştinţe şi experienţe diferite într-un tot unitar.

Lucrul în echipă Forma de organizare care se potriveste cel mai bine şi eficient în

dezvoltarea proiectelor este demonstrat ca fiind lucrul organizat în echipă.

23

"Echipa este o structură socială care funcţionează pe timp limitat, în cadrul căreia oamenii, membrii echipei colaborează pentru atingerea unui obiectiv deosebit şi unic".

În ceeace priveşte lucrul în echipă sunt esenţiale următoarele însuşirii de bază:

- forma de organizare este limitată în timp, având o structură flexibilă; - după ce expiră acest timp, echipa se dizolvă; - obiectivul este unic; - forma de organizare este specifică unui proiect; - rar este folosită aceeaşi formă pentru lucrări repetitive. Pe parcursul derulării proiectului echipa are o structură flexibilă, dar

solidă. Echipa se adaptează şi modifică "uşor" în funcţie de etapele şi activităţile prin care trece proiectul. Noi membrii intră în echipă, alte activităţi devin mai împortante, se creează noi sub-grupe de lucru cu obiective bine definite.

Într-o echipă de dezvoltare de

produs, se întâlneşte adesea, structura de organizare din figură care s-a dovedit a fi foarte bună. Atât echipa nucleu cât şi echipa lărgită au în componenţă membrii din compartimentele de concepţie, tehnic, de producţie, desfacere etc. Toţi aceşti membrii fac parte din echipă atâta timp cât se derulează

proiectul. În ingineria simultană din echipă fac parte şi reprezentanţii beneficiarului.

Lucrul în echipă este ideal în cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Are sens acolo unde există dependenţe complexe, interdisciplinare, când există noduri informatice complexe, când soluţiile şi deciziile nu sunt clare şi unice, ci trebuiesc analizate şi evaluate, când trebuie luate în considereare aspecte ale mai multor discipline, când e nevoie de creativitate etc.

Pentru organizarea echipei sunt valabile următoarele reguli: Echipa se defineşte prin gândire şi acţiune la nivelul punctului de lucrul. Echipa este responsabilă şi pentru organizarea să internă. Ea nu face doar

munca de execuţie. Toţi membrii echipei au iniţiativă şi preiau o serie de obligaţii. Conducerea echipei Această formă de organizare nu trebuie înţeleasă ca un sistem haotic,

lipsit de autoritate. Diferenţa faţă de formele convenţionale de lucru constă în "felul cum se conduce". Aici se vorbeşte despre un stil de conducere orientat spre lucru în echipă care să fie cât mai cooperant. Asta înseamnă că şeful

Echipa lărgită

Echipa nucleu

Schema de organizare în linie

Ordonatorul de contract

Conducătorul echipei

Furnizori Echipă satelit Experţi

brevete,studii

Beneficiar

Fig. 4. Structura echipei

24

(conducătorul) echipei are autoritate limitată în timp, numai pentru procesul respectiv.

De la conducerea echipei sunt aşteptate următoarele competenţe: - cunoştiinţe ample de specialitate pe unul sau mai multe domenii ale

produsului ce urmează a fi dezvoltat; - organizare metodică, didactică; - cunoştinţe practice în managementul proiectelor; - capabilitate de decizie în probleme de organizare la nivel de

întreprindere, privire de ansamblu, gândire ramificată; - capacitate de impunere în problemele sociale care pot să apară. Printre responsabilităţile concrete ale conducătorului de echipă pot fi

enumerate: - structurarea, conducerea şi supravegherea proiectului; - aspectele organizatorice, cum ar fi stabilirea temelor de dezbatere,

invitarea şi a altor specialişti din afara echipei la şedinţele de lucru, pregătirea întrevederilor şi moderării, conducerea şedinţelor de lucru etc.;

- recunoaşterea punctelor forte, respectiv a slăbiciunilor membrilor echipei, recunoaşterea şanselor şi riscurilor şi realizarea sinergiilor, recunoaşterea şi rezolvarea conflictelor;

- respectarea şi supravegherea termenelor limită planificate; - culegerea informaţiilor privind rezultatele activităţilor echipei,

stabilirea de noi lucrări din analiza acestora, structurarea şi împărţirea eficientă a activităţilor pe membrii echipei;

- să fie motivat şi să impună ritmul de lucru întregului colectiv; - să se considere şi să fie într-adevăr membru al echipei, să contribuie

activ la îndeplinirea activităţilor planificate; - să comunice cu mediul exterior, astfel încât competenţa echipei în

domeniul respectiv să fie recunoscută atât prin prestările de servicii cât şi prin calitatea acestora;

- să asigure condiţiile unei diseminări pe scară largă a rezultatelor obţinute de echipă.

O însuşire destul de des întâlnită în special în activităţile desfăşurate de studenţii care lucrează la elaborarea unui proiect în echipă, este precizată astfel:

“Lucrul în echipă nu însemnă ca fiecare student să desfăşoare aceeaşi activitate, ci să-şi împartă în mod inteligent munca după competenţa fiecăruia şi în final să pună cap la cap rezultatele, ca să formeze un întreg şi astfel să crească eficienţa echipei”.

25

Fig. 5. Cerinţe ce trebuie îndeplinite de conducătorul echipei

Toate aceste descrieri ne arată că în legatură cu alegerea conducerii

echipei, nu pot fi făcute compromisuri şi că nu intră în competiţie decât cei mai buni candidaţi care corespund din toate punctele de vedere.

Este de reţinut: “A conduce în echipă înseamnă a-i lăsă pe ceilalţi să aibă succes!” Membrii echipei Este interesant să ne orientăm mai întâi spre mărimea unei echipe de

lucru. Aici este esenţial să cuprindem două contradicţii într-un singur întreg: Cerinţa unei cât mai mari cantităţi de informaţie din diferite domenii

tinde spre echipe mari. Munca într-un cadru restrâns şi cu un management simplu, prin licitaţie,

condiţionează, din contră, echipe mici.

Fig. 6. Eficienţa echipei în funcţie de numărul de membri

Alegerea membrilor echipei reprezintă un punct căruia îi trebuie acordată

cea mai mare atenţie. Desigur că întâi se aleg acei membrii care împreună aduc echipei competenţa necesară de specialitate. Competenţele de specialitate sunt:

- competenţe inginereşti pe partea de construcţie mecanică;

Competenţă organizatorică

Competenţă la nivelul întreprinderii

Competenţă profesională

Competenţă metodică / didactică

Competenţa în probleme sociale

Prod

uctiv

itate

Ef

icie

nţă

Mărimea echipei

Numărul optim de membrii

26

- competenţe inginereşti pe partea de construcţie electrică; - cunoştinţe privind procesele de producţie. Pe lângă aceste cerinţe pur profesionale în selectarea şi alegerea

membrilor echipei trebuie ţinut cont pe cât posibil în mod sistematic şi de însuşirile psihologice ale acestora. Însuşirile ideale pentru o integrare cât mai reuşită a angajaţilor în echipă sunt:

- individul să aibă iniţiativă, o psihologie de viaţă care să poată fi modelată activ;

- imagine pozitivă despre oameni prin care să vadă colegii ca parteneri şi în nici un caz ca posibili oponenţi sau concurenţi, să recunoască performanţele colegilor şi colegelor din echipă;

- imagine proprie sănătoasă situată între o autoapreciere scazută şi alta prezentată la superlativ.

Fig. 7. Echilibrul profesionalo-social al membrilor echipei

Cu toţii avem puncte tari şi slăbiciuni diferite în competenţa procedurală şi caractere diferite. O impresie despre reacţiile diferite ale caracterelor deosebite sunt redate de experimentul descris în cele ce urmează într-o grupă de persoane: Membrii sunt rugaţi de către moderator să scrie pe hârtie reacţia lor în prealabil la misiunea "Transportati aceasta masa afară!". Această mică misiune poate provoca reacţii diferite, cum ar fi " de ce?", "ok, cine mă ajută", încape prin uşă?", "de ce eu?", "unde afară?". Acest experiment arată ca unii pun sub semnul întrebării misiunea, alţii trec direct la planificare, şi alţii vor să execute imediat sarcina primită. O posibilitate de a evalua echilibrul şi capacitatea maximă într-o echipă se regăseşte în teoriile lui Margerison & Mc Cann, care se sprijină pe bazele puse de C. G. Jung. După aceasta, tiparele comportamentale şi înclinaţiile angajaţilor sunt în mare parte însuşiri de caracter înnăscute, care sunt reprezentate ca model într-o roată.

Formare activă a personalităţii

Imagine proprie sănătoasă

Competenţă profesională

Persoană cu caracter comunicativ

Imagine pozitivă despre oameni

Informat

Încredere în sine Gândire pozitivă Inţiativă proprie

27

Fig. 8. Cercul caracterelor membrilor echipei

Consultant: - culege informaţii, le pune cap la cap, elaborează cunoştiinţele de bază,

clarifică detaliile; - nu este organizator, nu este factor de decizie. Creativ: - aduce noutăţi, experimentează; - se integrează doar cu greu în tiparele impuse; - îi place să polemizeze cu ceilalţi, dar aduce "vânt proaspăt" în echipă. Convingator: - păstrează imaginea de ansamblu; - lucrează mai degrabă în mare şi pătrunde mai puţin în detalii; - poate să motiveze colectivul, să prezinte cu interes lucrurile, să

convingă; - este deschis faţă de nou. Evaluator: - verifică cu grijă informaţiile pentru a le putea pune în practică; - apreciază realist costurile (necesităţile) pentru atingerea obiectivelor; - îi place mai mult să activeze în faza de experiment şi prototip; - nu este pasionat de lucrul de serie, de activităţile de rutină. Organizator (factor de decizie): - organizează şi conduce cu eficienţă proiectele; - are capacitatea de a transpune ideile în fapte; - se ambiţionează să depăşească crizele şi problemele tehnice dificile

care pot să apară; - preferă să lucreze în structuri clare şi cu ierarhi bine definite; - faţă de angajaţi, este mai degrabă impersonal - apreciază adesea negativ performanţele membrilor din colectivul pe

care îi conduce.

Evaluator

Executant

Organizator

Convingător

Creativ

Conservator Verificator

Consultant

28

Executant (om de acţiune): - execută lucrările sigur spre obiectiv, cu tenacitate şi relism; - fară el multe detalii rămân neprelucrate; - rutina nu îl deranjează. Verificator (om perseverent/meticulos): - poate să se ocupe mult şi intens de un singur detaliu; - descoperă punctele slabe şi greşelile; - este mai degrabă retras şi puţin orientat spre contacte noi. Conservator (susţinător, menţine echilibrul): - este mai degrabă sceptic faţă de nou; - stabilizează emoţiile în echipă; - ajută, susţine pe cei mai slabi atunci când aceştia au nevoie,sau când

solicită ajutorul. Echilibrul într-o echipă înseamnă găsirea membrilor care să aibă pe

lângă competenţe profesionale în domeniile prioritare specifice proiectului şi însuşiri psihologice de caracter reprezentative. Toate aceste caractere sunt prezentate în cercul lui Margerison şi Mc Cann şi dezvoltate mai sus.

Membrii echipei sunt baza pentru proiecte de succes; merită să formulăm nişte trăsături de caracter, (puncte tari personale) pentru proiecte de succes:

- recunoaşterea interdependenţelor, gândire ramificată; - capacitatea de concentrare asupra unui aspect fară a ramâne fixat

asupra lui; - recunoaşterea obiectivelor pe termen scurt, existenţa simţului realităţii; - aducerea de idei creative, capacitatea de eliberare de paragmatisme,

dezvoltarea de viziuni largi; - simţului timpului; - îndoiala, analiza; - lucrul orientat spre plan şi obiectiv, capacitate de impunere; - optimism, putere de decizie, maleabilitate, integritate; - colegialitate, putere de motivare, susţinerea celorlalţi. Evoluţia unei echipe eficiente şi puternice necesită mult timp. Fiecare

grupă este compusă la început din indivizi cu experienţe şi aşteptări diferite. Prin drumul comun, prin succese şi eşecuri, dar şi prin trăiri pe plan particular grupa evoluează spre a deveni o ehipă; astfel îşi îmbunătăţeşte continuu performanţa. Timpul necesar acestui proces este adesea subestimat.

Separarea muncii în echipă Lucrul în echipă se bazează pe separarea muncii sub forma unei

organizări matriciale. Comparativ cu organizarea în linie, unităţile de organizare sunt mult mai mici şi mult mai dinamice. În cadrul proiectelor de dezvoltare s-a observat avantajul împărţirii lucrărilor, din nou, pe două direcţii:

Verticală – lucrări mai degrabă organizatorice şi pe "termen lung";

29

Orizontală – cu responsabilităţi secundare referitoare la modulele dezvoltărilor.

Fig. 9. Separarea muncii în cadrul unei echipe

Separarea organizatorica a muncii Pe lângă munca de dezvoltare propriu-zisă, există un număr de probleme

organizatorice de rezolvat: - susţinerea platformei de comunicare şi a sistemului de raportare; - standardizarea elaborării CAD; - supravegherea costurilor; - conceperea procesului de producţie; - coordonarea furnizorilor; - conducerea echipei. Munca, respectiv activităţile, ce urmează a fi desfăşurate sunt listate,

grupate şi trecute în responsabilitatea membrilor echipei. Separarea muncii pe module Un produs se compune de obicei din mai multe elemente, respectiv

module diferite, mai mult sau mai putin independente, care pot fi trecute sub responsabilitatea unor sub-grupe / sub-echipe. Sub-echipele pot fi din cadrul echipei de bază, sau pot fi organizate extern (echipe satelit). Responsabilităţile se repartizează acestor sub-echipe care sunt deja definite şi bazate pe module. Diferitele responsabilităţi, atât pe direcţie verticală cât şi orizontală, sunt adesea transmise unic, adică fiecare unei singure persoane.

Diviziunea muncii pe module

Împărţirea administrativă a

muncii

30

Riscul proiectelor de cercetare ştiinţifică Domeniile de risc potenţial pot fi (pentru proiect): - rezultatele proiectului; - implementarea proiectului; - resursele proiectului; - programul proiectului; - sănătate şi siguranţă; - mediul înconjurător; - date; - legislaţie. Natura riscurilor – care pot apărea pe perioada derulării unui proiect Riscul tehnologic - posibile efecte ale tehnologiei Riscul economic - datorat evoluţiilor conjuncturale ale mediului

economic Riscul social - datorat relaţiilor cu membrii echipei Risc juridic - datorat incidenţei legilor naţionale Risc ecologic - datorat mediului înconjurător Managementul riscului

Fig. 10. Sistemul managementului riscului

date informaţii legislaţie experienţă

Identificarea riscului

vezi cap.1

Analiza riscului

Gestionarea riscului Monitorizare

program de stopare

program de protecţie şi prevenire

permanent

obligaţie profesională

31

Fig. 11. Efectele toleranţei la risc a directorilor de proiect

Riscul – factor de analiză Măsurarea riscului se face în termenii unor probabilităţi privind

apariţia pierderilor sau obţinerea performanţelor dorite. Metode calitative Clase de probabilitate - ap

Clasa Caracterizarea riscului Interpretarea probabilităţii Caracterizarea probabilităţii

Valoarea estimată a probabilităţii

1 suficient de prevenit foarte puţin probabil ca riscul să se producă

foarte mică (0,10) %

2 este prevenit puţin probabil ca riscul să se producă

scăzută (11,40) %

3 se poate preveni cu acţiuni suplimentare

chiar probabil ca riscul să se producă

moderată (41,60) %

4 nu se poate preveni, se impune altă abordare

probabil ca riscul să se producă mare (61,90) %

5 nu se poate preveni, nu sunt alternative

foarte probabil ca riscul să se producă

foarte mare (91,100) %

Clase de consecinţe - aC Clasa Efect Definire Nivel Tehnic Program Cost 1 Neglijabil Dacă riscul se produce

atunci nu vor fi efecte - minim - fără importanţă

- minim - fără importanţă

- impact minim

2 Minor Dacă riscul se produce, atunci apar creşteri minime

modest reduceri minime

- activităţi suplimentare - se pot rezolva

- bugetul creşte cu până la 5 %

3 Moderat Dacă riscul se produce, atunci apar creşteri moderate

modest reduceri

- se depăşeşte termenul cu 1 lună

- bugetul creşte cu 5-7 %

4 Serios Dacă riscul se produce atunci apar creşteri majore

reduceri importante sunt alternative

- impact critic - bugetul creşte cu 7-10 %

5 Critic Dacă riscul se petrece, atunci proiectul va eşua

inacceptabil nu sunt alternative

- nu se poate realiza

- bugetul creşte peste 10 %

V

T

V

T

V

T

acceptă riscul neutru resping riscul

32

5

1 2 3 4 5

4

3

2

1

clasa de consecinţe

clasa probabilitate

Impact

ridicat

mediu

scăzut

Fig. 12. Evaluarea riscului

Metode cantitative: riscul ca investiţia să se piardă

spR −= 1 ets ppp ⋅=

sp - probabilitatea de succes [u.r.] tp - probabilitatea de reuşită tehnică [u.r.] ep - probabilitatea de reuşită comodă

tp sau N

A

p

N

kk

e 51

∑== N – număr evaluatori

{ }5,4,3,2,1,0∈kA aprecierea evaluatorului indice de performanţă

ctp ppCBI =

( )CDCVB −−= C – costuri V – venituri din vânzări CD – cheltuieli c.d. coeficientul de risc al proiectului

33

∏=

=N

krkr CC

1

kark CpC = N – numărul riscurilor considerate

Clasa de consecinţe aC 1 2 3 4 5

kC 0,1

(0,2; 0,3)

(0,4; 0,5; 0,6)

(0,7; 0,8)

(0,9; 1)

kC = coeficient de importanţă, importanţa riscului

indicele proiectului

CDCPpSI s

pr −⋅⋅

= sp [u.r.]

S – valoarea de vârf a vânzărilor P – profitul proiectului riscul strategic – pentru proiecte cu caracteristici tehnice noi

∑=

=N

kskaks CpR

1

skC - costul asociat pierderii proprietăţii produsului akp - probabilitatea riscului care conduce la o pierdere de proprietate

N – numărul riscurilor considerate riscul de preţ

10

1

2

1

0

1

0

1

0

1 −

+++++=

TTf

SSe

CCd

EEc

MMbaM e

1=+++++ fedcba a, b, c, d, e, f = pierderi acceptate ale diverselor elemente ale preţului de

cost a – ponderea costurilor neafectate de variaţia preţurilor b – ponderea pentru materii prime şi materiale M c – ponderea pentru energie E d – ponderea pentru combustibili C e – ponderea salariilor S f – ponderea taxelor şi alte cheltuieli T indicele 0 – valori calculate la momentul iniţial

34

indicele 1 – valori calculate la momentul t riscul de a nu termina proiectul la termen

tt ZR −= 1 tZ - probabilitatea de a termina proiectul la termen

( )zZ t σ= ( )zσ - distribuţia normală ca proiectul să se termine într-un

timp impus

0≥−

=a

mV

TDz D – durata dorită pentru derulare

__________________ mT - timpul minim de realizare a proiectelor (metoda PERT)

tt ZR = aV - suma pătratelor abaterilor standard corespunzătoare

( )zZ t σ= activităţilor aflate pe drumul către C 0<Z

5,0=⇒= tm RTD

35

Analiza şi gestionarea riscului Analiza riscului

evaluarea probabilităţii de producere

evaluarea consecinţelor

evaluarea nivelului

risc scăzut

Determinarea probabilităţii de producere

Calculul indicatorilor sau a coeficienţilor de risc

Acceptabil? Da Nu

Asumarea riscului

Nu Da

Evitarea riscului

Evitarea riscului

Program de stopare

- scăderea riscului - reducere gravitate - dublarea sistemelor - planuri alternative

Programe de protecţie şi prevenire

pasivă parţială semipasivă

Metoda variantelor

Metoda analizei de sensibilitate

XVSx ∆

∆=

100VVV

XSVs

x

∆=δ

∆=∆ ∑

asteptatprofitval.sigurprofitval.

=α

Monitorizare

Fig. 13. Analiza şi gestionarea riscului

36

Controlul şi urmărirea activităţilor Cele două funcţiuni manageriale coordonarea şi controlul, sunt

prezentate împreună deoarece utilizează mecanisme similare, deşi au semnificaţii diferite. Ambele funcţiuni se bazează pe obţinerea de informaţii privind avansarea activităţilor, pe interpretarea lor şi introducerea unor corecţii în sistem.

Coordonarea Scopul coordonării este obţinerea de date pentru faza următoare a

activităţii, iar a controlului de a constata modul de realizare a unui obiectiv. Reamintim că la nivelul unei organizaţii, obiectivele formează o ierarhie,

toate derivând din scopul întreprinderii. Obiectivele sunt descompuse în acţiuni prin care ele se îndeplinesc, iar acţiunile au mai multe faze.

Obiectivul X activitatea a ( cu fazele a1, a2, a3,…) activitatea b ( cu fazele b1, b2, b3,…) activitatea c Coordonarea înseamnă supravegherea fazelor din cadrul unei activităţi, a

faptului că se dezvoltă într-o manieră coerentă şi convergentă pentru a realiza obiectivul stabilit. Astfel coordonarea se referă la activităţi şi fazele lor.

Contolul înseamnă verificarea faptului că există o concordanţă între realizări şi obiectivele preconizate. El se referă la obiective.

Cele două funcţiuni au fost iniţial definite de Max Weber, el fiind acela care a întrevăzut rolul coordonării şi controlului în management.

Coordonarea şi controlul sunt desfăşurate folosind un sistem de urmărire, cu subsisteme specifice pentru fiecare din ele.

Metode de control În procesul de transformare se generează foarte multe informaţii care ar

trebui să ajungă la manager. Dar este aproape imposibil să fie prelucrate toate aceste informaţii. Din acest motiv este important să fie identificate doar informaţiile principale. Rolul metodelor de coordonare este să orienteze spre astfel de informaţii.

La fel procedează şi un pilot de avion care din zecile de indicatoare pe care le are în faţă urmăreşte doar câteva considerate principale. Cât timp au valori acceptate, înseamnă că zborul se desfăşoară normal. Când încep să apară abateri, pilotul urmăreşte şi celelalte cadrane pentru a avea informaţii detaliate.

Managementul prin obiective Obiectivul reprezintă un scop care trebuie să fie realizat. Managerul

stabileşte pentru colectivul său un număr de obiective şi întreaga lui atenţie este îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor. Peter Drucker (în 1960) a identificat pentru întreprinderi opt obiective principale: rentabilitatea, competitivitatea, productivitatea, inovaţia, performanţele muncitorilor,

37

performanţele cadrelor de conducere, resursele, relaţiile cu publicul. Din acestea, managerul alege câteva pe care le are în vedere. Între obiective trebuie să existe o compatibilitate, continuitate, ierarhizare. În unele organizatii managerii urmăresc mai ales cifra de afaceri, profitul, rebuturile, productivitatea, gradul de încărcare a utilajelor, termenele de livrare.

Un manager care a încercat să urmărească toate obiectivele (într-o organizaţie sunt sute de obiective, atât financiare cât şi nonfinanciare) a constatat că rapoartele complete le primea la patruzeci de zile după încheierea lunii, astfel încât nu se puteau aduce corecţii în timp util.

Managementul prin excepţii Metoda presupune că asupra unor probleme, conducătorul intervine doar

în cazuri excepţionale, deoarece excesul de informaţii nu mai poate fi stăpânit de un om. Problema este de a colecta, ordona, regrupa informaţiile încât să se poată stăpâni ansamblul activităţilor,să se cunoască rapid evenimentele. Metoda implică un risc datorită necunoaşterii abaterilor posibile. Pentru fiecare indicator se stabileşte o limită de intervenţie.

Trebuie stabilite două limite de control între care este dorită desfăşurarea unui fenomen. Conducerea este informată şi intervine când se depăşesc limitele de control.

Managementul prin excepţii necesită: -un sistem de indicatori; -un sistem permanent de control. Principii de corecţie folosite: Principiul eliminării perturbaţiilor – când intervine o dereglare,

eliminarea perturbaţiei se face folosind resursele interne; Principiul compensării – presupune folosirea resurselor externe. Trebuie

să existe o politică de rezerve; Principiul priorităţii – datorită relaţiei ce există între cauză şi efect, unii

indicatori sunt prioritari. În caz de abatere a lor se foloseşte o procedură de urgenţă.

Managementul prin proiecte Proiectul este un proces nerepetitiv format dintr-un ansamblu de

activităţi a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. Metoda se aplică când se urmăreşte realizarea unui obiectiv. Pentru conducerea procesului se constituie forme organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu structura organizatorică de bază. Dacă toate activităţile din organizaţie se desfăşoară prin proiecte, ea devine “organizaţie agilă”. Pentru coordonare intreaga responsabilitate se atribuie unei persoane numita director de proiect (şef de proiect).

Numirea ca şef de proiect trebuie să fie o verificare pentru avansare. Managementul prin sistem Acestă metodă consideră organizaţia ca un sistem format la rândul lui

din subsisteme. În funcţionarea lor, aceste subsisteme angreneaza toate

38

elementele sistemului. De exemplu, la nivelul organizaţiei s-au definit următoarele subsisteme: informaţional, decizional, de analiză, de control, de conducere operativă, logistic, etc.

În ultimul timp, standardele definesc câteva sisteme de management: pentru calitate (conform ISO 9000 ), pentru mediu (conform ISO 14000), pentru sănătate şi sigurantă la locul de muncă (conform OHSAS 18000), pentru responsabilitate socială ( conform SA 8000 ), pentru managementul riscului, pentru managementul financiar.

Atenţia conducerii este îndreptată asupra modului de funcţionare a subsistemelor descrise anterior. Astfel metoda se aseamănă cu managementul prin excepţii.

Managementul prin buget Bugetul este un plan financiar elaborat pentru o anumită perioadă de

timp. El prevede, pe articole, cheltuielile ce se vor face şi veniturile ce pot apare.

La nivelul organizaţiei există buget de investiţii (plan pe termen lung), buget de activitate, buget de materiale, buget suport (sunt pe termen mediu) şi buget de trezorerie (pe termen scurt).

Articole Valori Cheltuieli a) b) c)

Total cheltuieli A

Venituri a) b) c) Total venituri B Diferenţe ± ( B-A )

Fig. 14. Structura unui buget

Variante de buget: - buget periodic - termenul poate fi un an, un semestru, o lună; - buget glisant - bugetul periodic este prelungit pe anumite perioade; - buget fix - există o singură variantă pentru valorile prevăzute; - buget în trepte - valorile pentru cheltuieli se stabilesc în funcţie de

unele norme realizate. Alocările pentru cheltuieli sunt în funcţie de atingerea unor trepte ale acestor norme.

- buget flexibil - încă de la început se stabilesc toate variantele ce pot apare, fiecare cu valori proprii.

39

Managementul prin buget implică extinderea planificării financiare. Dacă până în prezent doar organizaţia era centru de buget, în prezent astfel de centre pot fi: compartimentul sau chiar o activitate.

Centrul de buget este un subsistem al organizaţiei, cu o activitate strict delimitată şi pentru care se elaborează un buget. Pentru a crea un centru de buget, activitatea trebuie să aibă indicatori proprii care pot fi măsuraţi valoric. Măsurarea se poate face prin intrările şi ieşirile din centru. Orice ieşire dintr-un centru este o intrare în altul. Trebuie să se numească un responsabil de centru care întocmeşte bugetul şi apoi înregistrează tranzacţiile.

Tipuri de centre de buget: Centrul de costuri – răspunde de costurile de operare, care nu trebuie să

depăşească o anumită limită. Se aplică când centrul nu poate stăpâni veniturile pentru că nu sunt sub controlul său.

Centrul de cheltuieli – când costul pe articole este dificil de stabilit şi profitul nu se poate indica direct. Se stabileşte doar un nivel predeterminat al cheltuielilor. Aplicabil în activităţi precum: relaţii cu publicul, resurse umane, oficiul juridic.

Centrul de investiţii – analizează rentabilitatea investiţiei prin ROI, care trebuie să fie mai mare decât valoarea aşteptată (nu analizează separat cheltuielile sau veniturile). Aplicabil la managementul proiectelor, la dezvoltarea organizaţiei.

Centrul de venituri – se pot influenţa veniturile fără a putea controla cheltuielile. Performanţele sunt apreciate după un anumit nivel al veniturilor. Aplicabil la compartimentele: marketing, sau desfacere, ce sunt evaluate după vânzările făcute.

Centrul de profit – se deţine controlul asupra cheltuielilor şi veniturilor. Performanţele sunt apreciate după profitul obţinut. Aplicabil la nivel de filiala.

Metoda constă în urmărirea aricolelor din buget, respectarea valorii lor şi realizarea profitului.

De exemplu la General Electric au fost stabilite următoarele centre de buget: motoare de avion, motoare electrice, turbine, echipament medical, echipament pentru comunicaţii, automatizări industriale, locomotive. Fiecare centru îşi controlează bugetul.

Controlul rezultatelor Controlul reprezintă o verificare a stadiului realizării obiectivelor.

Constatarea aceasta este urmată uneori de introducerea unor corecţii în sistem. În limba franceză veche “contre-rôle” era un registru suplimentar ţinut pentru verificarea unui registru de bază numit “rôle”.

Controlul are două accepţiuni: Controlul static - constată stadiul de realizare a unui obiectiv

(constatare);

40

Controlul dinamic - măsoară rezultatele obţinute şi stabileşte concluzii pentru îmbunătăţirea funcţionării sistemului (constatare şi corectare ).

Deoarece obiectivele unei organizaţii fomează o piramidă, pe baza căreia se stabileşte planul şi structurile de organizare, controlul se exercită la diferite nivele. Există astfel control strategic, control tactic, control operativ şi autocontrolul. Etalonul controlului îl constituie planul (pentru obiective şi acţiuni). Deci sistemul de control este ierarhic.

Interesant de observat este timpul de reacţie cu care se pot introduce corecţiile în sistem. Cel mai rapid pot reacţiona cei ce execută operaţia.

Fig. 15. Severitatea controlului

În privinţa severităţii controlului se poate face observaţia cã este invers proporţională cu calitatea şi productivitatea şi direct proporţională cu numărul de rebuturi.

După momentul efectuării controlului există: controlul operativ – în timpul procesului de transformare; controlul preventiv – înainte de începerea activităţilor. Se avizează

acţiunile şi consumurile, se stabileşte dacă cel ce le execută stie să le realizeze (reacţiile sunt feed-forward);

controlul final – (postfactum) în momentul când s-a îndeplinit obiectivul (reacţiile sunt feed-back);

indirect (audit) – evaluează capacitatea unei organizaţii de a îndeplini anumite sarcini. Auditul stabileşte dacă sunt îndeplinite condiţiile necesare obţinerii rezultatelor dorite.

controlul ierarhic – executat de manageri; autocontrolul – efectuat de executanţi; controlul în lanţ – efectuat de executantul ce se succede în procesul de

transformare; controlul de specialitate – efectuat de organele specializate din

organizaţie. Controlul poate fi programat sau inopinat. După amploarea sa controlul

poate fi integral, prin sondaje sau statistic. H.Fayol care s-a ocupat de problema controlului managerial aprecia că el

constă în verificarea faptului că fiecare acţionează în conformitate cu planul adoptat. Astăzi însă se subliniază că se verifică obiectivele din plan, nu acţiunile. Controlul presupune ca precondiţie existenţa unui plan şi a unei structuri organizatorice. Planul are multe detalii şi managerul nu le poate

calitate

control control

productivitate

control

rebuturi

41

urmări pe toate. De aceea se stabilesc valori pentru obiective (norme, criterii de performanţă), iar realizările se evaluează din perspectiva lor. Acest lucru este necesar mai ales în controlul operativ (în timpul desfăşurării procesului).

Deseori controlul este perceput ca fiind unul final. Corecţia se face prin reconceperea planului sau prin modificarea scopurilor, dar nu este suficient. Este nevoie şi de control preventiv care arată deficienţele ce pot apărea in viitor, pe baza datelor istorice. Aceasta constituie conducerea previzională care foloseşte controlul preventiv. Controlul feed-forward, prin analizarea intrărilor în proces încearcă să vadă cum interacţionează ele, cum influenţează ieşirile şi să prevadă ieşirile înainte ca ele să apară din sistem. Acest control utilizează tehnici de simulare.

La un anumit moment (A) controlul utilizează date de la activitatea trecută şi date despre activitatea viitoare. În acest moment există un control preventiv şi un control final. Controlul preventiv poate stabili termenul de sfârşit al activităţii (i+1) ştiind durata ei din standarde. Aceasta permite informarea beneficiarului cu anticipaţie, ceea ce atenuează din efectul negativ şi permite luarea de contramăsuri.

Controlul final arată abaterea dintre timpul programat pentru activitatea (i) şi cel realizat. El contribuie în viitor la o planificare mai bună a activităţii (i). În acest caz sunt folosite ca norme: durata ciclului şi data finala. Controlul preventiv este acceptat mai bine decât controlul final. Dar informaţiile trebuie să vină în timp util, chiar dacă ele sunt brute.

Pe lângă controlul direct efectuat asupra obiectivelor, în organizaţii există şi controlul indirect (audit). Auditul este o inspecţie prin care se exprimă o părere despre organizaţie sau activitatile sale. Se stabileşte dacă acestea sunt în concordanţă cu legile, standardele sau cele mai bune practici.

Controlul indirect nu evaluează obiectivele. Auditul este independent de planul stabilit. El porneşte de la premiza că abaterile în îndeplinirea unui plan sunt din cauza lipsei de cunoştinţe si experienţă sau din cauza dotarilor. Auditul verifică şi dacă managerii acţionează în concordanţă cu responsabilităţile asumate prin funcţia lor. Cu cât este mai bună calitatea managerilor şi a subalternilor cu atât mai puţin este nevoie de controlul direct. Un manager bun face puţine erori.

Auditul se face fie înaintea unor acţiuni deosebite, fie la anumite perioade de timp. El evaluează dacă conceptele strategice (misiunea, politica, strategia, obiectivele strategice) sunt stabilite corect.

Auditul poate fi făcut de firme specializate, de bănci, de organizaţii de certificare, de departamentele guvernamentale,dar există şi auto-audit (audit intern). Auditul este efectuat de specialişti în domeniul auditării. S-a conturat un audit general, financiar, al calităţii. Auditul financiar se face după 1900, cel general după 1960, iar auditul calităţii după 1990. Auditul se face după o procedură prestabilită. Se poate face anual dar cel mult la 3 ani. Prin audit se

42

emit opinii asupra stării organizaţiei. El face apel la tehnici ştiinţifice şi este sistematic pentru că evaluează întreaga activitate.

Funcţiile controlului Funcţia de evaluare – realizează cunoaşterea situaţiei de fapt şi

compararea acesteia cu prevederile din plan, cu obiectivele şi standardele stabilite. Alături de constatare se realizează şi o apreciere a performanţelor organizaţiei sau a compartimentelor. Se asigură de fapt o investigare riguroasă a fenomenelor şi proceselor supuse controlului în vederea estimării corecte a rezultatelor.

Funcţia preventivă – permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea produce, a tendinţelor negative ce încep să se manifeste la un moment dat şi care pot produce perturbări. Prevenirea constituie o continuare a primei functii, presupunând o analiză critică a situaţiilor existente pentru a sesiza din timp eventualele abateri.

Funcţia informativă – controlul furnizează permanent informaţii asupra modului cum se transpun în viaţă deciziile adoptate. Informaţiile servesc la elaborarea de noi decizii, la rezolvarea operativă a situaţiilor curente. Informaţiile trebuie furnizate în timp util, să fie corecte, să fie accesibile celor interesaţi. Informaţiile se transmit conducerii organizaţiei dar şi celor controlaţi, organelor de execuţie, deoarece şi ei pot sa se îndrepte singuri.

Funcţia educativă – generalizează experienţa pozitivă ca urmare a efectuării controlului, valorificarea învăţămintelor şi concluziilor desprinse din activitatea de îndeplinire a sarcinilor planificate. Controlul contribuie la întărirea disciplinei în muncă, la respectarea legalităţii, la formarea unui climat pozitiv de muncă. În urma controlului se dau sancţiuni celor vinovaţi dar se şi stimulează cei cu rezultate bune.

Funcţia de reglare – controlul nu se limitează doar la constatarea şi aprecierea situaţiilor de fapt, ci participă la efectuarea corecţiilor care se impun, la înlăturarea deficienţelor, a cauzelor. Controlul propune măsuri de soluţionare a problemelor şi declanşează procesul de luare a deciziilor de corecţie, eliminând cauzele care au generat abaterile negative.

Controlul prezintă particularităţi în funcţie de activităţile organizatiei: proiectare – se efectuează controlul proiectelor; aprovizionare – controlul stocurilor; financiar – control preventiv, revizii. operaţii – se controlează realizarea activitaţilor (urmărirea) dar şi a

calităţii (autocontrol, control în lanţ);

43

Chestionat de autoverificare 1) Proiectul este o sarcină:

a) laborioasă şi temporară; b) care presupune elaborarea unei documentaţii ce cuprinde părţi scrise şi desene; c) executată de sisteme automate de calcul.

2) Proiectul are caracter temporar pentru că: a) trebuie executat într-o perioada scurtă de timp; b) are termene de execuţie fixe; c) rezultatele lui sunt temporare.

3) Proiectul este caracterizat de: a) unicitate; b) nu este unic; c) este tipizat.

4) Rezultatul unui proiect supravieţuieşte proiectului în sine: a) da; b) niciodată; c) doar în rare cazuri.

5) Bugetul unui proiect este: a) nelimitat; b) bine stabilit; c) stabilit doar ca limită inferioară.

6) Ciclul de viaţă al proiectului presupune planificarea fazelor acestuia: a) da; b) numai ca durată de timp; c) nu.

7) Procesul de demarare al unui proiect presupune aprobarea unei cereri de proiect: a) da; b) nu; c) numai dacă este cazul.

8) Elaborarea comună a planului proiectului duce la o identificare puternică a echipei cu proiectul: a) da; b) nu; c) numai atunci când echipa a mai lucrat împreună.

9) Încheierea proiectului presupune predarea documentaţiei către beneficiar: a) niciodată, pentru că documentaţia este secretă; b) întotdeauna; c) documentaţia se va publica în reviste de largă circulaţie.

10) Printre sarcinile iniţiatorului proiectului se numără: a) repartizarea fondurilor necesare derulării proiectului; b) elaborarea documentaţiei de decontare a proiectului; c) alegerea şefului de proiect.

11) Şeful de proiect: a) asigură conducerea proiectului; b) coordonează activitatea iniţiatorului proiectului; c) trebuie să îndeplinească sarcinile echipei de proiect.

44

12) Printre responsabilităţile echipei de proiect se numără: a) activitatea în colectiv pe tot timpul activităţii; b) păstrarea legăturii cu iniţiatorul proiectului; c) cheltuirea fondurilor proiectului.

13) În timpul procesului de definire al sarcinii de proiect: a) se face evaluarea analizei de fezabilitate; b) se elaborează documentaţia de predare a proiectului; c) se completează actele de decontare;

14) Gradul de risc al unui proiect trebuie să fie: a) cât mai mare, pentru ca beneficiul să fie maxim; b) aflat între limite rezonabile; c) nu trebuie să existe nici un risc în realizarea proiectului.

15) Obiectivele proiectului trebuie să fie: a) măsurabile; b) cât mai generale; c) formulate neclar.

16) Succesul proiectului depinde de resursele umane: a) da; b) nu; c) doar în cazuri extreme.

17) Personalul trebuie să fie: a) calificat pentru rezolvarea problemelor; b) în număr cât mai redus; c) având cât mai puţină experienţă.

18) Se recomandă ca echipa de proiect să numere: a) 2-3 persoane; b) 6-7 persoane; c) 10-15 persoane.

19) Echipele iau decizii mai bune decât indivizii independenţi: a) nu; b) da; c) numai în cazuri rare.

20) Masurarea riscului: a) nu este importantă; b) se face la sfârşitul predării proiectului; c) se face în termeni probabilistici.

21) Coordonarea şi controlul: a) sunt desfăşurate folosind un sistem de urmărire; b) sunt opţionale; c) nu trebuie executate pe parcursul derulării proiectului.

22) În cazul managementului prin obiective: a) managerul stabileşte un număr de obiective şî întreaga lui atenţie se îndreaptă spre

îndeplinirea acestora; b) fiecare membru al echipei îşi stabileşte propriul său obiectiv; c) fiecare oiectiv este atribuit unui membru al echipei.

23) În cazul managementului prin excepţii: a) se aşteaptă apariţia problemelor excepţionale; b) conducătorul intervine doar în cazuri excepţionale; c) excepţiile sunt neglijate.

45

24) Managementul prin proiecte: a) presupune numirea unui şef de proiect; b) nu poate fi aplicat decât în cazuri excepţionale; c) presupune aplicarea unor procedee repretitive.

25) Managementul prin sistem consideră: a) că managementul se poate aplica numai la sisteme ierarhizate; b) că numai la sisteme se poate aplica noţiunea de management; c) organizaţia ca un sistem.

26) Managmentul prin buget: a) implică extinderea planificării financiare; b) implică reducerea planificării financiare; c) este caracteristic organizaţiilor mari.

27) Severitatea controlului este: a) invers proporţională cu calitatea şi productivitatea; b) direct poporţională cu calitatea şi productivitatea; c) nu depinde de calitate şi productivitate.

28) Severitatea controlului este: a) invers proporţională cu numărul de rebuturi; b) direct poporţională cu numărul de rebuturi; c) nu depinde de numărul de rebuturi.

29) Funcţia de evaluare a controlului: a) realizează cunoaşterea obiectivelor planificate; b) realizează cunoaşterea situaţiei de fapt; c) nu asigură investigarea riguroasă a fenomenelor supuse controlului.

30) Controlul are funcţie de reglare: a) da; b) nu; c) numai în cazul instituţiilor de cercetare.

46

Răspunsuri 1) Proiectul este o sarcină:

a) laborioasă şi temporară; b) care presupune elaborarea unei documentaţii ce cuprinde părţi scrise şi desene; c) executată de sisteme automate de calcul.

2) Proiectul are caracter temporar pentru că: a) trebuie executat într-o perioada scurtă de timp; b) are termene de execuţie fixe; c) rezultatele lui sunt temporare.

3) Proiectul este caracterizat de: a) unicitate; b) nu este unic; c) este tipizat.

4) Rezultatul unui proiect supravieţuieşte proiectului în sine: a) da; b) niciodată; c) doar în rare cazuri.

5) Bugetul unui proiect este: a) nelimitat; b) bine stabilit; c) stabilit doar ca limită inferioară.

6) Ciclul de viaţă al proiectului presupune planificarea fazelor acestuia: a) da; b) numai ca durată de timp; c) nu.

7) Procesul de demarare al unui proiect presupune aprobarea unei cereri de proiect: a) da; b) nu; c) numai dacă este cazul.

8) Elaborarea comună a planului proiectului duce la o identificare puternică a echipei cu proiectul: a) da; b) nu; c) numai atunci când echipa a mai lucrat împreună.

9) Încheierea proiectului presupune predarea documentaţiei către beneficiar: a) niciodată, pentru că documentaţia este secretă; b) întotdeauna; c) documentaţia se va publica în reviste de largă circulaţie.

10) Printre sarcinile iniţiatorului proiectului se numără: a) repartizarea fondurilor necesare derulării proiectului; b) elaborarea documentaţiei de decontare a proiectului; c) alegerea şefului de proiect.

11) Şeful de proiect: a) asigură conducerea proiectului; b) coordonează activitatea iniţiatorului proiectului; c) trebuie să îndeplinească sarcinile echipei de proiect.

47

12) Printre responsabilităţile echipei de proiect se numără: a) activitatea în colectiv pe tot timpul activităţii; b) păstrarea legăturii cu iniţiatorul proiectului; c) cheltuirea fondurilor proiectului.

13) În timpul procesului de definire al sarcinii de proiect: a) se face evaluarea analizei de fezabilitate; b) se elaborează documentaţia de predare a proiectului; c) se completează actele de decontare;

14) Gradul de risc al unui proiect trebuie să fie: a) cât mai mare, pentru ca beneficiul să fie maxim; b) aflat între limite rezonabile; c) nu trebuie să existe nici un risc în realizarea proiectului.

15) Obiectivele proiectului trebuie să fie: a) măsurabile; b) cât mai generale; c) formulate neclar.

16) Succesul proiectului depinde de resursele umane: a) da; b) nu; c) doar în cazuri extreme.

17) Personalul trebuie să fie: a) calificat pentru rezolvarea problemelor; b) în număr cât mai redus; c) având cât mai puţină experienţă.

18) Se recomandă ca echipa de proiect să numere: a) 2-3 persoane; b) 6-7 persoane; c) 10-15 persoane.

19) Echipele iau decizii mai bune decât indivizii independenţi: a) nu; b) da; c) numai în cazuri rare.

20) Masurarea riscului: a) nu este importantă; b) se face la sfârşitul predării proiectului; c) se face în termeni probabilistici.

21) Coordonarea şi controlul: a) sunt desfăşurate folosind un sistem de urmărire; b) sunt opţionale; c) nu trebuie executate pe parcursul derulării proiectului.

22) În cazul managementului prin obiective: a) managerul stabileşte un număr de obiective şî întreaga lui atenţie se îndreaptă

spre îndeplinirea acestora; b) fiecare membru al echipei îşi stabileşte propriul său obiectiv; c) fiecare oiectiv este atribuit unui membru al echipei.

23) În cazul managementului prin excepţii: a) se aşteaptă apariţia problemelor excepţionale; b) conducătorul intervine doar în cazuri excepţionale; c) excepţiile sunt neglijate.

48

24) Managementul prin proiecte: a) presupune numirea unui şef de proiect; b) nu poate fi aplicat decât în cazuri excepţionale; c) presupune aplicarea unor procedee repretitive.

25) Managementul prin sistem consideră: a) că managementul se poate aplica numai la sisteme ierarhizate; b) că numai la sisteme se poate aplica noţiunea de management; c) organizaţia ca un sistem.

26) Managmentul prin buget: a) implică extinderea planificării financiare; b) implică reducerea planificării financiare; c) este caracteristic organizaţiilor mari.

27) Severitatea controlului este: a) invers proporţională cu calitatea şi productivitatea; b) direct poporţională cu calitatea şi productivitatea; c) nu depinde de calitate şi productivitate.

28) Severitatea controlului este: a) invers proporţională cu numărul de rebuturi; b) direct poporţională cu numărul de rebuturi; c) nu depinde de numărul de rebuturi.

29) Funcţia de evaluare a controlului: a) realizează cunoaşterea obiectivelor planificate; b) realizează cunoaşterea situaţiei de fapt; c) nu asigură investigarea riguroasă a fenomenelor supuse controlului.

30) Controlul are funcţie de reglare: a) da; b) nu; c) numai în cazul instituţiilor de cercetare.