1. Tipuri de organizare a proiectelor. Organizarea piramidală. Organizarea matriceală.

Managementul Proiectelorghid practic

 

1. Definire

Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea.

Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect.

Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.

 

2. Managerul de proiect

Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru.

Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development).

Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

 

3. Activitatile de management al proiectului

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor3. Estimarea resurselor

4. Alocarea resurselor5. Organizarea proiectului6. Achizitionarea de resurse7. Stabilirea sarcinilor8. Conducerea activitatilor de proiect9. Controlarea executarii proiectului10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului11. Analizarea rezultatelor12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului13. Previzionarea tendintelor proiectului14. Managementul calitatii15. Managementul problemelor

 

4. Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager general), care poate avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare.

In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de departament.

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.

 

5. Planificarea proiectului

Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi.

Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afla: A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW), B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS),F - Bugetul Proiectului(Project Budget)

 

A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work)

Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificatia lucrarii(Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru").

Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA).

Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:- Misiunea proiectului (Final Scope);- Obiective (Objectives);- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);- Bugetul general de proiect- Organigrama generala a proiectului

 

B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)

Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.

 

C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones)

Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a încheierii proiectului.

 

D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure)

Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc.

Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.

SDA imparte proiectul in:- Pachete de lucrari (Work Packages)- Sarcini (Tasks);- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).

Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

 

E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure)

Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor.

SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor.

SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.

 

F. Bugetul Proiectului (Project Budget)

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

 

6. Programarea de retea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities).Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati.Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul.

Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)

 

A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a),- cel mai pesimist timp de finalizare (b),- cel mai probabil timp de finalizare (m).

Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula:

te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.

CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"

Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;

2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);

3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile;

4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;

5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.

 

C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

 

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

 

 

 

Produsele si serviciile Rubinian legate de managementul proiectelor:

1. Planul de afaceri este un instrument important in cadrul proiectelor. Achizitioneaza planul de afaceri Rubinian.

2. Contractele reglementeaza diversele relatii dintre realizatorii proiectului, beneficiari, furnizori, distribuitori sau terti. Achizitioneaza modele de contracte profesionist realizate.

3. Fisele de post stabilesc in mod concret atributiile celor angajati in cadrul proiectelor. Achizitioneaza modele de fisa postului, inclusiv fisa postului pentru manager de proiect.

4. Dictionarul de afaceri Rubinian. Doresti sa cunosti mai multe despre terminologia de afaceri, juridica sau economica din cadrul proiectelor tale? Gratuit dictionarul online Rubinian.

5. Studiaza oferta noastra completa de produse si servicii.

 

DESIGNUL ORGANIZARII STRUCTURALE A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Prof. univ. dr. Dumitru Constantinescu Drd. Cristian Etegan Universitatea din Craiova

Abstract. The relationships organization-suppliers-customers have recently known major changes in the structure of services and have made the organization develop its managerial and professional competencies in order to do projects. The qualified organization is the most trust-worthy in the process of doing a project. The participation of an organization in doing projects depends on a multitude of factors. Out of these factors, the structural organization comes forth, as it represents the variable with the most important impact on a project’s quality, costs and lead time. From the organizational point of view, the matrix structure is frequently chosen for projects. The matrix structure generally coexists with the line structure. The two structures are contrastive. The line structure is based on the unity of command principle and is not open to cooperation and dialogue. The matrix structure encourages cooperation and communication, favours conflict, which is considered here a healthy and essential process. The matrix structure and the line structure claim their right to initiative. Conflict and the multidimensional integration of multiple hierarchies can be negotiated through the concept charisma – mediation, sustained by the matrix structure.

Key words: qualified organization, matrix structure, mono-affiliation – multi-affiliation; projects – professions, charisma – mediation.

1. Introducere Dezvoltarea organizatiilor, prin diversificarea activitatilor, produselor sau serviciilor, pietei si clientelei, le determina sa se circumscrie unui mediu din ce în ce mai complex. Accelerarea progresului stiintific si tehnologic, mondializarea schimburilor, diversitatea culturala, cresterea incertitudinii si instabilitatii sunt factori cu un impact puternic asupra dimensiunilor organizarii structurale: specializare, coordonare si formalizare.

Complexitatea mediului, prin varietatea crescânda a problemelor de rezolvat, se manifesta atât în plan strategic, cât si în plan operational. În plan strategic, oportunitatile dezvoltarii organizatiei se multiplica, se diversifica. Perceperea, evaluarea si, mai ales, exploatarea oportunitatilor impun organizatiei sa dispuna de capacitati de detectare a semnalelor emise de mediu. În plan operational, complexitatea mediului obliga organizatia sa considere orice problema un caz particular care trebuie tratat prin instrumente, tehnici si modalitati specifice.

Relatiile organizatie-furnizori-clienti cunosc, în ultimul timp, schimbari majore în structura prestatiilor. Cerinta realizarii de proiecte solicita organizatia sa-si dezvolte competentele manageriale si profesionale. Derularea unui proiect implica un nivel ridicat de calificare a resurselor umane si capabilitatea acestora de a folosi tehnologii de vârf. Proiectele sunt reprezentate de activitati unice, cu un grad ridicat de noutate si cu o sarcina de lucru complexa. Participarea la proiecte necesita o colaborarea interdisciplinara în cadrul unui sistem de management. Prin urmare, posibilitatile de raspuns ale organizatiei la evolutiile mediului extern sunt limitate de capacitatile sale interne care, la rândul lor, depind de acumularile

Management & marketing

stiintifice si culturale ale subdiviziunilor care o compun. Cea mai în masura sa ofere încredere pentru realizarea unui proiect este organizatia calificata.

2. Caracteristicile organizatiei calificate Reflectiile actuale în materie de organizare, în special a muncii, se orienteaza catre identificarea formelor flexibile si evolutive capabile sa pregateasca dezvoltarea organizatiei în conditiile unui puternic mediu concurential. Flexibilitatea si evolutivitatea presupun largirea orizontului decizional al managerilor si cresterea autonomiei, a libertatii de actiune a subordonatilor. Ambele – orizontul decizional si autonomia – depind atât de procesul dobândirii competentelor, cât si de transmiterea acestora pe verticala si orizontala oricarei organizatii. Procesul dobândirii si transmiterii competentelor are la baza accesul resurselor umane ale unei organizatii la acumularea de cunostinte prin formarea unei culturi capabile sa asigure integrarea multidimensionala a ierarhiilor multiple. Într-o astfel de cultura, managerii si subordonatii ajung sa înteleagasi sa rezolve interconditionarile dintre doua tipuri de structura: structura organizatorica prin proiecte si structura organizatorica functionala piramidala. Domeniul cel mai fertil al structurilor organizatorice prin proiecte îl reprezinta organizatia calificata.

Teza aparata de Philippe Zarifian, unul dintre principalii artizani ai organizarii calificate, consta în aceea ca în ultimii ani continutul procesului de munca s-a modificat considerabil. Ponderea proceselor de munca intelectuala se afla în continua crestere. De aici ideea ca activitatile de rutina, inerente organizatiei tayloriene, cedeaza tot mai mult în fata activitatilor înalt calificate care folosesc echipamente tehnice sofisticate. Prin activitatile înalt calificate, organizatiile fac fata impactului factorilor de mediu ambiant. Continutul procesului de munca, preponderent intelectual, decurge din orientarea organizatiilor catre generalizarea managementului calitatii si asigurarea flexibilitatii structurale. Aceste orientari sunt impuse de necesitatea ca organizatia sa reziste fortei cu care actioneaza factorii de mediu, sfidarilor majore: inoveaza mai bine (calitatea), inoveaza mai repede (timpul) si inoveaza mai eficient (costurile).

Înfruntarea cu succes a celor trei sfidari majore este posibila numai de catre organizatiile unde majoritatea actelor de munca devin o oportunitate de învatare individualasi colectiva a organizarii. Scopul învatarii este de a trece de la logica statica a procesului de munca la logica dinamica a competentelor unde inteligenta, creativitatea si autonomia resurselor umane sunt determinantele fortelor.

În logica dinamica a competentelor, comunicarea si cooperarea devin esentiale deoarece ele permit, pe de o parte, dezvoltarea si consolidarea competentelor individuale si colective, cât si transformarile permanente în procesul cunoasterii, pe de alta parte. De calitatea comunicarii si cooperarii depind interactiunile dintre resursele umane, dintre subdiviziunile organizatorice implicate în procesul inovarii. În acest context, P. Zarifian (1996), prin conceptia sa asupra organizarii calificate, induce subtile mesaje colaterale carora le adaugam perceptia noastra ca aceasta creeaza mediul dezvoltarii cunostintelor printr-o „pluralitate concertationala“, si nu în „mod izolat“. Organizatia calificata va fi întâlnita în toate acele locuri care autorizeazasi favorizeaza initierea de raporturi interumane care sa permita fiecarei persoane (manager sau executant) sa-si ridice competenta.

Organizatia calificata are la baza patru principii (Torrés-Blay, 2004): facilitarea realizarii în echipa a unui proiect; logica dinamica a competentelor; cooperarea si functionarea colegiale si gândirea anticipativa.

Principiul facilitarii realizarii în echipa a unui proiect permite resurselor umane sa stabileascasi sa realizeze obiective prin organizarea activitatilor în grup.

54

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

Principiul logicii dinamice a competentelor are la baza conceptia evolutiva capabila sa valorifice capacitatile creative ale resurselor umane. Organizatia dezvolta, în permanenta, capabilitatea adaptarii la schimbarile de mediu.

Principiul cooperarii si functionarii colegiale impune ca toate activitatile sa fie organizate si reorganizate pe baza comunicarii. Comunicarea are un rol determinant în procesul învatarii si în transferul cunostintelor. Circulatia informatiei si interactiunea între subdiviziunile participante la realizarea unui proiect sunt favorizate pentru dezvoltarea cooperarii si functionarii colegiale. Comunicarea interpersonala în grup si comunicarea organizationala se bazeaza pe învatarea unui limbaj comun si pe clarificarea scopurilor globale ale grupului, subdiviziunilor organizatorice si a întregii organizatii.

Principiul gândirii anticipative permite fiecarei persoane sa proiecteze în viitor. Prin proiectie, persoana realizeaza un transfer de informatii despre obiectivele atinse, favorizeaza reactualizarea competentelor si cerceteaza utilizarea mai buna a abilitatilor în rezolvarea problemelor cotidiene.

Pentru P. Zarifian, o organizatie realmente calificata „dezvolta modelul de organizatie decompartimentata care faciliteaza inovarea si responsabilizeaza resursele umane fara a cerceta si controla toate procesele” (Torrés-Blay, 2004).

Dupa Cécile Dejoux (1996), când aprofundam analiza organizatiilor calificate, reiese ca „… inima sistemului se bazeaza pe notiunile de învatare si competenta. Organizatiile calificate au drept caracteristici esentiale capacitatea de a genera competente. Ele ofera resurselor umane o marja de manevrasi le permit sa utilizeze, sa dezvolte si sa transfere neîntrerupt competentele lor. Capitalul uman este valorificat si folosit în calitate de resursa permanenta. De asemenea, esenta acestui tip de organizatie este:

•sa dezvolte competentele fiecaruia; •sa identifice si sa implementeze competentele potential utile ale organizatiei; •sa permita fiecarei persoane acumularea de noi competente prin formare, schimbarea functiei si autogestiunea spatiului de libertate; •sa translateze competentele strategice (competentele-cheie) dobândite de la persoana la grup (colectiv)”.

Modelul organizatiei calificate, dupa Olivier Torrès-Blay (2004), este asimilat „…tipului ideal de organizare preconizat de Max Weber, un fel de organizare-tinta care permite sa structureze postul de munca în functie de noile competente, de noile acumulari si de asimilarile recunoscute de toate resursele umane ale organizatiei ca fiind date de schimbarile contextului. Esentialmente, o organizatie calificata se bazeaza pe trei principii: montor de pietre pretioase, caracterul privilegiat al situatiilor de muncasi de gestiune si cercetarii cooperarii în munca.

Principiul montor de pietre pretioase solicita organizatiei sa se structureze prin implementarea competentelor celor care lucreaza altfel decât maniera (atitudinea) rezultata din ajustarea resurselor umane ca urmare a deciziilor abordate. Din perspectiva acestui principiu, organizatia se defineste într-o mai mica masura prin structura sa organizatoricasi mai mult prin contributia competentelor colective la realizarea obiectivelor.

Principiul caracterului privilegiat al situatiilor de muncasi de gestiune motiveaza resursele umane pentru o anumita perceptie. În acest sens, majoritatea incidentelor, riscurilor care survin în cursul activitatii sunt considerate drept momente privilegiate ale învatarii. Alte incidente si riscuri, derivate în evolutia sistemelor industriale, sunt asimilate situatiilor de rutina si încorporate, din ce în ce mai mult, în dispozitivele tehnice.

Principiul cercetarii cooperarii în munca se afla la baza normelor potrivit carora activitatile de comunicare si transfer al informatiei trebuie sa se realizeze între actorii interesati.

55

Management & marketing

În ceea ce priveste cooperarea, se poate considera cafaciliteaza elaborarea de referinte operative comune între indivizi si conduce efectiv la definirea unitara a obiectivelor de productie, a problemelor de rezolvat, a mijloacelor de mobilizat.

Consideratiile noastre referitoare la organizatia calificata sustine ideea ca valorile sale dominante sunt: ponderea mare a proceselor de munca intelectuala, comunicarea si cooperarea între resursele umane, o foarte buna dinamica a competentelor, gândire anticipativasi organizare decompartimentata. Toate aceste caracteristici recomanda organizatiei sa-si planifice si coordoneze activitatile implementând metoda managementului prin proiecte.

3. Organizarea structurala a managementului proiectelor Managementul prin proiecte face parte din categoria metodelor generale de management. Aceasta înseamnacadezvolta principii si tehnici proprii care influenteaza cele doua componente majore ale unui sistem de management: structura de management si procesul de management. Caracterul pe care noi îl remarcam – metoda generala de management – constituie argumentul ca literatura de specialitate promoveaza o asertiune improprie: „metoda managementului prin proiecte prezinta mai multe variante”.

Referitor la aceste variante (managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala, managementul prin proiecte cu responsabilitate de stat-major etc.), vom considera ca mai corect este sa apreciem impactul metodei asupra structurii organizatorice a managementului prin proiecte. În calitatea sa de metoda generala de management, metoda managementului prin proiecte influenteazasi alte componente ale sistemului de management. De exemplu, realizarea unui proiect implica lucrul în echipa, ceea ce înseamna ca în domeniul comunicarii locul central îl va ocupa comunicarea interpersonala în grup. În mod asemanator, vom constata ca metoda managementului prin proiecte influenteaza, într-o masura mai mica sau mai mare, si componentele: sistemul informational, stilul de munca al managerilor etc. Daca asertiunea noastra este adevarata, atunci ne întrebam de ce nu ar exista variante ale metodei si pentru aceste

componente ale sistemului de management? Pentru ca astfel de enunturi nu exista, conceptual vom fi de acord cu asertiunea „variante ale unei componente a sistemului de management” si vom respinge asertiunea „variante ale metodei managementului prin proiecte”.

Revenind la componenta „structura organizatorica”, implementarea metodei managementului prin proiecte impune, în functie de caracteristicile proiectului, o anumita modalitate organizatorica. În acest sens, în lucrarea Managementul proiectelor, se apreciaza ca „în functie de masura competentelor repartizate, rezulta trei tipuri organizatorice de baza distincte în structura organizatorica a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceala de proiect si organizarea de proiect” (Mocanu, Schuster, 2004, p. 44). Aici ideea de variante ale organizarii structurale a managementului prin proiecte este corecta. Cu toate acestea, vom opta pentru alte concepte de organizare structurala a managementului prin proiecte.

Aplicarea metodei managementului prin proiecte necesita existenta unei proceduri cu implicarea a trei „actori”: Consiliul de administratie, directorul de proiect si directorul si echipa de proiect. Continutul acestei proceduri se refera la realizarea unor activitati, evenimente si sarcini care definesc competentele celor trei „actori”.

Competentele Consiliului de administratie:

• realizeaza o definire generala a proiectului; • stabileste subdiviziunile organizatorice participante la realizarea proiectului; • identifica zonele „delicate” în realizarea proiectului; • formuleaza criteriile de apreciere a rezultatelor (calitate, costuri, timp); 56

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

• alege varianta de structura organizatorica; • desemneaza directorul de proiect. Competentele directorului de proiect: • pregateste climatul pentru realizarea proiectului; • alcatuieste echipa de proiect (talie, compozitie profesionala, competente si responsabilitati); • stabileste modalitatile de control al rezultatelor; • evalueaza periodic rezultatele; • stabileste recompensele. Competentele directorului si echipei de proiect: • elaboreaza repertoarul „Alte metode si tehnici de management”; • realizeaza proiectul în toate fazele sale (initiere, planificare, executie, control si finalizare).În functie de natura competentelor repartizate directorului de proiect, rezulta patru tipuri de structura organizatorica: structura organizatorica cu facilitare (înlesnire); structura organizatorica cu responsabilitate individuala; structura organizatorica cu responsabilitate de stat-major; structura organizatorica cu responsabilitate mixta.

Subdiviziuni organizatorice operationale si functionale

Legenda:

MG – manager general; M – manager compartiment de munca; D – director de proiect; E – membru in echipa de proiect;

zona antrenata nemijlocit in proiect; relatii (legaturi) dintre directorul de proiect si membrii echipei.

Figura 1. Structura organizatorica cu facilitare

Structura organizatorica cu facilitare (Verboncu, 2000) este cea mai simpla formula organizatorica a managementului prin proiecte. În acest caz, seful unui compartiment de munca este directorul de proiect. Evident, director de proiect poate fi si o alta persoana cu o mare implicare în proiect. Prima solutie prezinta avantajul ca directorul de proiect nu are nevoie sa fie

57

Management & marketing 58 învestit cu autoritate asupra membrilor de echipa care provin din compartimentul de munca pe care îl coordoneaza. Aceasta problema se pune numai pentru membrii echipei care provin din celelalte compartimente. Cu acestia, directorul de proiect realizeaza o comunicare indirecta, prin seful lor de compartiment. Structura organizatorica cu responsabilitate individuala prezinta, ca principala trasatura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a coordonarii proiectului o detine directorul de proiect. Acestuia îi revin sarcini, competente si responsabilitati specifice orientate spre îndeplinirea obiectivelor proiectului. Prin desemnarea directorului de proiect de catre Consiliul de administratie, autoritatea sa ierarhica este identica cu autoritatea celorlalti manageri care se subordoneaza direct managerului general. Altfel supus, directorul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, la un nivel ierarhic aflat în imediata vecinatate a managerului general. Legenda: E1…E4 – membri în echipa de proiect din structura primara; Ee – membri în echipa de proiect din afara organizatiei. Figura 2. Structura organizatorica cu responsabilitate individuala În urma alcatuirii echipei de proiect, a relatiilor care se stabilesc între directorul de proiect si membrii echipei si între directorul de proiect si managerii subdiviziunile organizatorice stabilite de Consiliul de administratie sa participe la realizarea proiectului, se creeaza structura secundara a organizatiei. Resursele umane sunt integrate temporar (pe perioada ciclului de viata al proiectului) într-o structura organizatorica secundara. În aceasta structura, titularii unor posturi de munca din structura organizatorica primara ramân în continuare titularii acelor posturi de munca si primesc unele sarcini, competente si responsabilitati specifice proiectului.

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte 59 Structura organizatorica cu responsabilitate de stat-major este mai complexa, întrucât opereaza cu doua „personaje manageriale“: directorul de proiect si coordonatorii de parti de proiect, adica statul-major. Competentele de decizie si responsabilitatea pentru proiect sunt împartite între cele doua „personaje manageriale“. Membrii echipei continua, ca si în cazul precedent, sa fie încarcati cu doua categorii de sarcini, competente si responsabilitati. Structura organizatorica, cu cele doua componente: structura primara si structura secundara, devine mai complexa. Multiplicarea functiilor de management genereaza noi probleme, între care: delegarea de autoritate si complicarea relatiilor de autoritate ierarhica si functionala. Legenda: C – statul-major format din doi coordonatori de parti de proiect. Figura 3. Structura organizatorica cu responsabilitate de stat-major Structura organizatorica cu responsabilitate mixta prezinta un grad de complexitate mai mare doar în cazul competentelor de decizie si responsabilitatilor care revin directorului de proiect. Între directorul de proiect, coordonatorii de proiecte, managerii compartimentelor si resursele umane desemnate sa participe la realizarea proiectului se construieste o „retea organizatorica si informationala” care încalca cel putin urmatoarele principii: principiul unitatii de comanda la fiecare nivel ierarhic, principiul nivelului de adoptare a deciziilor si principiul corespondentei dintre autoritate si responsabilitate.

Management & marketing 60 Legenda: C Coordonatorul unei parti de proiect. Figura 4. Structura organizatorica cu responsabilitate mixta Echipele participante la executarea proiectelor compun structura secundara. Membrii echipelor sunt asigurati, cu precadere, de structura primara. Orice persoana implicata în realizarea de proiecte cumuleaza doua categorii de sarcini: sarcini privind activitatea curenta si sarcini de cercetare. Cumulul de sarcini determina atât o coordonare multipla, cât si o subordonare multipla. Coordonarea – subordonarea multipla reprezinta principalul indiciu ca resursele umane activeaza într-o structura organizatorica de tip matriceal. Prin urmare, structura secundara cu responsabilitate individuala, de stat major sau mixta este o structura matriceala (Charon si Sépari, 2004). Cele patru structuri organizatorice sunt specifice organizatiilor care realizeaza proiecte în mod alternativ (unul câte unul). Exista însa si cazul realizarii proiectelor în mod concomitent (mai multe proiecte deodata). Pentru realizarea acestor proiecte sunt apte numai structurile organizatorice cu responsabilitate individuala, de stat-major si mixta. Toate aceste forme de organizare structurala sunt structuri organizatorice multiproiect. De exemplu, în figura 5, este redata o structura organizatorica multiproiect cu responsabilitate individuala în cazul realizarii în mod concomitent a doua proiecte. De aceasta data, structura secundara, în ansamblul sau, este mai complexa. Sarcinile, competentele si responsabilitatile ramân la nivelul de complexitate specific fiecarui proiect.

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte 61 Figura 5. Structura organizatorica multiproiect cu responsabilitate individuala 4. Relatiile dintre design-cultura-structura Designul reda într-o forma sintetica, prin instrumente diferite, caracteristicile unor modele de organizare structurala. „Între design si un model de organizare structurala se dezvolta o anumita relatie. Pentru a întelege relatia, trebuie sa plecam de la principiul ca orice design reflecta o cultura implicita, adica filozofia unor tipuri de legaturi interpersonale derivate dintr-un sistem de valori, prezumtii si norme de comportament” (Denis, 1990). Perceptia corecta a sistemului de valori, prezumtii si norme de comportament ne permite sa generam prin design atât componentele fizice ale unei structuri organizatorice, cât si mecanismele sale de functionare. Cel mai adesea, un design este ales pentru a explica implicatiile rezultate din exercitarea sistemului de valori, prezumtii si norme de comportament. De exemplu, în cazul structurilor organizatorice cu responsabilitate individuala, de stat-major si mixta, designul structurii primare sintetizeaza relatia de monoapartenenta: „oricare persoana are un singur sef“. Cultura acestui design este cultura autoritatii personale. Contrar, designul structurii secundare reflecta relatia de multiapartenenta: „o persoana are doi sau mai multi sefi“. Cultura noului design este cultura autoritatii impersonale. Implementarea metodei managementului prin proiecte cere ca organizatia sa accepte aparitia unei noi culturi. Noua cultura (a autoritatii impersonale) nu exclude vechea cultura (a autoritatii personale), chiar daca culturile sunt incongruente. În sistemul de valori, prezumtii si norme de comportament al noii culturi, principiul coexistentei este dominant. Cu toate acestea, constatam ca în literatura, dar mai ales în practica, perceptia principiului coexistentei

Management & marketing

este insuficienta, ceea ce explica, fara îndoiala, fragilitatea relatiilor dintre culturi. Însa aparitia unei noi culturi impune un nou design; fiecare cultura cu un design propriu.

Cercetarea designului structurii primare sugereaza existenta unui tip de structura monodimensionala, cu o singura axa pe care se distribuie autoritatea în plan vertical. În organizatiile cu acest tip de structura organizatorica „domneste“ principiul unitatii de comanda. Este o structura specifica organizatiilor care folosesc resurse umane supuse la autoritate si cu un slab impact individual asupra dezvoltarii lor. Dominatia unitatii de comanda este si mai evidenta în organizatiile cu efective numeroase si cu un nivel redus de calificare sau în organizatiile care folosesc tehnici si tehnologii cu grad scazut de mecanizare si automatizare. În aceste organizatii, activitatile de rutina detin o pondere importanta. Designul evidentiaza o organizare piramidala deoarece resursele umane apartin unei culturi a carei esenta este un sistem de valori, prezumtii si norme de comportament în care domneste lucrul individual si principiul unitatii de comanda.

Când o organizatie realizeaza proiecte, apare nevoia alocarii de resurse umane pentru executarea de activitati unice, originale, complexe bazate pe inovare. De aceasta data, resursele umane trebuie sa fie înalt calificate si sa foloseasca tehnici si metode de lucru moderne. Resursele umane percep existenta lor printr-un sistem de valori, prezumtii si norme de comportament specific lucrului în echipa. Cultura de grup revendica o mai mare autonomie comportamentala. Designul organizarii structurale solicita multiplicarea axelor verticale si asocierea de axe orizontale. Aparitia axelor orizontale pune problema distribuirii autoritatii atât pe verticala, cât si pe orizontala. În acest scop se dezvolta o structura secundara. Cei mai multi considera noua structura o structura autonoma, ceea ce nu este adevarat. Reîntoarcerea la design ne permite sa observam ca structura secundara, coabiteaza cu structura primara. Între cele doua structuri exista deosebiri de principii; structura primara are la baza principiul unitatii de

comanda, iar structura secundara, principiul subordonarii multiple. Totodata, prin design se poate vedea, cu mai multa claritate, care este modelul de structura globala capabil sa coordoneze doua grupe de activitati: activitati curente (de rutina) si activitati de proiect (unice, originale, complexe). Structura organizatorica globala, cu un design si o cultura proprii, implica dominatia principiului coexistentei. Pentru coordonarea celor doua grupe de activitati este nevoie „sa ajustam“ caracteristicile unor structuri organizatorice contrastante: structura primara (o structura functionala piramidala) si structura secundara (o structura matriceala).

„Procesul ajustarii“ cere ca exercitiul autoritatii ierarhice, specific structurii primare, sa fie modificat. Ierarhia nu mai trebuie sa detina întreaga putere pentru a determina executia activitatilor implicate de proiect. În acest scop, dupa identificarea obiectivelor si autoritatilor ierarhice, care trebuie sa coopereze pentru realizarea proiectului, se stabilesc „zonele de negociere“ (Crémadez, 2004). Corelativ cu împartirea autoritatii ierarhice se modificasi responsabilitatile managerilor si subordonatilor. De aici ideea ca structura organizatorica globala se transforma dintr-un ansamblu de teritorii separate, reglementate în mod vertical, într-un ansamblu de teritorii legate prin interfete, reglementate orizontal printr-un proces de ajustare. Potentialele conflicte de interese sunt „scoase“ la suprafata, devin vizibile si urmeaza o procedura de echilibrare a rapoartelor de putere. Interfetele devin zone de tensiune pozitiva pentru a raspunde exigentelor unui mediu caracterizat prin diversitate si complexitate.

Deosebirile de cultura, design, principii si, mai ales, nevoia de reglare a diferentelor imprima structurii matriceale o alta dinamica.

62

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

5. Dinamicile structurii matriceale Structura functionala piramidala, pe care o regasim în foarte multe organizatii, apartine culturii birocratice. „O cultura birocratica valorifica anumite moduri de functionare, cum sunt: respectul autoritatii ierarhice si de expertizasi respectul normelor. Pe aceasta baza, fluxurile verticale si orizontale între diferiti specialisti trebuie obligatoriu sa circule prin linia ierarhica” (Denis, 1990).

Realizarea unui proiect în structura functionala piramidala descrie un proces care trece succesiv de „la inginerie (idee)” la „constructie”. Interactiunile între cele doua unitati sunt coordonate pe cale ierarhica, iar formula organizatorica a managementului prin proiecte recurge la structura organizationala cu facilitare (înlesnire). Totusi, daca pentru realizarea proiectului este necesara o a treia unitate, sa presupunem „calitatea mediului înconjurator”, atunci complexitatea proiectului va cunoaste o crestere evidenta. În acest caz, se pune întrebarea daca structura functionala piramidala mai este corespunzatoare. Un raspuns afirmativ nu este posibil deoarece realitatea arata ca structura functionala piramidala faciliteaza realizarea unor proiecte conventionale, de talie medie, care implica putine variabile.

Pentru proiecte de mare anvergura este posibil ca un proiect sa fie confundat cu organizatia care îsi asuma responsabilitatea executarii lui. Totusi, în majoritatea cazurilor, proiectele sunt realizate de organizatiile calificate capabile sa dezvolte activitati de mare complexitate si nereproductibile. Aceste organizatii dispun de competentele necesare pentru a duce la bun sfârsit orice proiect, combina, în proportii variabile, capacitatile de planificare si coordonare a activitatilor si promoveaza structuri organizatorice care reusesc sa concilieze dinamici contradictorii.

Abordarea unor proiecte complexe, de talie mare, solicita organizatiei sa adauge structurii primare o structura secundara. Designul celor doua structuri va fi, dupa cum s-a precizat, diferit. Cea mai mare schimbare adusa designului structurii secundare decurge din necesitatea împartirii autoritatii ierarhice cu directorul de proiect. La nivelul culturii, aceasta

împartire implica o noua legitimitate, aceea de distribuire a autoritatii între diferiti experti si de cooperare si negociere directa. Este, deci, modificat sistemul de valori, prezumtii si norme de comportament. Noua cultura, bazata pe împartirea puterii, defineste designul structurii secundare si reflecta relatia de multiapartenenta.

Pentru a explica dinamica majora a structurii matriceale vom apela la conceptul „articulatie dialectica dintre proiecte – profesii” (Crémadez, 2004). Aceasta articulatie poate fi imaginata sub trei secvente. Descrierea secventelor este sintetizata în reprezentarea grafica din figura 6, care reda designul structurii matriceale proiecte-profesii.

63

Management & marketing

M... MG M... M... Echipa de proiect Relatii proiect - profesii Echipe pe parti de proiect Adaptarea profesiilor la cerintele proiectului Aportul extern al profesiilor Aportul intern al profesiilor Directorul de proiectCoordonatorii partilor de proiect Sursa: Prelucrare dupa Crémadez, Michel – op. cit, p. 187.

Figura 6. Articulatia proiecte – profesii

O prima secventa a relatiei proiecte-profesii consta în a compune în jurul directorului de proiect o echipa pluridisciplinara. Aceasta echipa trebuie sa posede ansamblul competentelor necesare realizarii unui proiect. Rolul directorului de proiecte este de a genera o conceptie globala a proiectului care, apoi, sa fie asimilata de echipa de proiect.

O a doua secventa a relatiei proiecte-profesii reda modificarile în organizarea interna a profesiilor cu scopul de a stabili competentele necesare integrarii lor în conceptia globala de realizare a proiectului. Pentru o corecta integrare, fiecare profesie este plasata, în functie de aportul cerut, sub controlul directorului sau al coordonatorilor de parti de proiect.

O a treia secventa a relatiei proiecte-profesii urmareste dezvoltarea capacitatilor de comunicare. Prin comunicare se realizeaza „ajustarea” sistemului organizatoric si se elaboreaza criteriile de reflectare a contributiilor profesiilor la proiect. Comunicarea între responsabilii proiectului si profesii comporta, în general, o parte importanta de elemente tacite destinate conceperii unui plan intern, unei comunitati de dorinte. Comunicarea urmareste sa dezvolte capacitatile de abstractizare de o maniera care sa permita interventia echipei în toate etapele de realizare a proiectului. Prin comunicare, relatia proiecte-profesii va defini procesul decizional în

etapele de initiere, planificare, control si încheiere a proiectului.

Modificarea majora adusa de structura matriceala, în raport cu structura functionala piramidala, consta în faptul ca autoritatea sefului ierarhic se transforma în autoritate „mai personala” pentru noul ax orizontal, cel al directorului de proiect. Ca urmare, matricealul face loc charismei, bazata pe calitatile manageriale ale unei persoane si autoritatii de mediere, fondata pe capacitatile persoanei cu abilitati sa stimuleze cooperarea între manageri si între subordonati. Cele doua tipuri de autoritate (charismasi mediere) sunt cerute într-un mod simultan, mai ales, de responsabilul axei orizontale (axa proiectului). Conceptul „charisma-mediere” este pretins de responsabilul axei orizontale, deoarece dispune de mai putine resurse decât responsabilul axului functiune.

64

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

Recurgerea la autoritatea „charisma-mediere” este legitimatasi de cealalta modificare determinata de structura matriceala: valorificarea cooperarii si negocierii directe. Sistemul de valori, prezumtii si norme de comportament initiat de cooperarea si negocierea directa devine indispensabil pentru integrarea pe orizontala a unei sarcini complexe. În acest context, „responsabilul axei verticale trebuie sa-si adapteze exigentele sale de specialist la nevoile altor specialisti si sa cedeze o parte din autoritatea sa în favoarea responsabilului axei orizontale” (Denis, 1990).

În conditiile unui proiect complex, structura matriceala, printr-o colaborare interdisciplinara, genereaza o alta dinamica. Sursa modificarilor o constituie abordarea sarcinilor în echipa. În structura matriceala se conteaza pe lucrul în echipa mai mult decât în structura functionala piramidala, deoarece accentul se pune pe libertate si autonomie. Totusi, vom sublinia ca lucrul în echipa nu este exclus în organizarea specifica structurii functionale piramidale. O astfel de situatie este confirmata de existenta comitetului director, care are o organizare de tip colegial. În structura matriceala, lucrul în echipa largeste câmpul de specializare si transforma expertul în generalist. Si, tot prin comparare, o alta consecinta a lucrului si negocierii în echipaconsta în natura mult mai deschisa a conflictelor în cazul structurii matriceale. De observat ca lucrul în echipa este impus de cel putin urmatoarele trei cerinte: „calitatea, noutatea si urgenta informarii” (Devillard, 2005).

Stabilirea si realizarea în echipa a unei sarcini înseamna sa se apeleze la mai multe experiente, aptitudini decât ar putea avea o singura persoana. De asemenea, echipa va elabora mai multe alternative de planificare si va propune diverse modalitati de abordare practica a unei sarcini. Toate acestea sunt premise în favoarea executarii activitatilor de o mai buna calitate decât în cazul lucrului individual.

În situatiile când se cer idei noi, solutii originale, echipele sunt considerate superioare persoanelor individuale. Confruntata cu nevoia de a elabora noi idei, echipa de proiect apare ca o sursa mai profitabila. Un exemplu concludent îl constituie comportamentul echipei într-o

reuniune de stimulare a creativitatii personalului prin utilizarea tehnicii brainstorming, a tehnicii Phillips’66 si altele.

Echipele includ persoane care se diferentiaza sub aspectul experientelor dobândite si al nivelului de informare. De aceea, când exista o lipsa de informatii sau o urgenta de documentare, echipele vor aduce mai multe informatii si într-un timp mai scurt. Totodata, implicarea echipelor faciliteaza accesul la cele mai complete si potrivite informatii.

Structura matriceala apare într-un context managerial unde începem sa percepem cu acuitate cresterea complexitatii. Organizarea de tip matriceal ofera un bun raspuns la nevoi contradictorii. „Din punct de vedere economic, structura matriceala are capacitatea de a cumula avantajele de simplitate si eficacitate specifice structurii divizionare, cât si avantajele de expertizasi eficienta generate de structura functionala piramidala. Sub aspect ideologic, structura matriceala este capabila sa raspunda mai bine aspiratiilor democratice ale indivizilor, fara a renunta la simplitatea si robustetea ierarhica” (Crémadez, 2004).

În practica întreprinderilor de productie, implementarea structurilor matriceale este un proces dificil datorita exclusivitatii autoritatii ierarhice: „orice persoana are un singur sef”. Dubla subordonare este de neacceptat. În aceste întreprinderi „domneste” principiul unitatii de comanda, care contesta dubla subordonare. Întreprinderile de productie folosesc resurse umane supuse la autoritate si cu un slab impact individual asupra dezvoltarii lor. Dominatia unitatii de comanda este si mai evidenta în întreprinderile cu efective numeroase si cu un nivel redus de calificare sau în întreprinderile care folosesc tehnici si tehnologii cu grad scazut de mecanizare si automatizare.

65

Management & marketing

Structurile matriceale sunt mai usor de implementat în activitatile de cercetare, de prestatii intelectuale, în organizatiile care folosesc resurse umane foarte calificate si care revendica o mai mare autonomie comportamentala. De aici concluzia ca domeniul proiectelor este un loc pretabil pentru structura organizatorica matriceala. Activitatea bazata pe proiecte este, cel putin în ultimul timp, dorita de mai toate organizatiile. Preferinta organizatiilor se aflaîn contradictie cu reactia resurselor umane obisnuite sa activeze într-un univers în care conflictele nu sunt considerate drept efect al nerespectarii unitatii de comanda. Aici, conflictele sunt percepute ca un rezultat al disfunctionalitatilor provocate de reglarea necorespunzatoare a unor realitati contradictorii. Ca urmare, pentru implementarea structurilor matriceale este nevoie ca resursele umane sa faca un pas cultural important: sa fie deschise la cooperare si la dialog si sa nu se refugieze în „reduta” autoritatii ierarhice.

Structura matriceala solicita o densitate de relatii între resursele umane (manageri în regim de subordonare, manageri-subordonati si subordonati-manageri) incomparabil mai importante decât într-o structura ierarhica monodimensionala. Structura matriceala favorizeaza conflictul, îl considera sanatos si indispensabil. În structura matriceala, conflictul exprima o tensiune naturala între dimensiuni cu actiune contradictorie si solicita negocierea sa, într-o anumita masura la „vedere”, pentru gasirea unei solutii care permite rezolvarea punctuala a contradictiilor. Ca urmare, structura matriceala impune structurii functionale piramidale sa accepte sa renunte la anumite initiative. Pe plan decizional, în loc sa functioneze de sus în jos, îi cere sa functioneze de jos în sus. Sustinerea acestui mod de functionare este argumentat de acceptarea principiului promovat de delegarea autoritatii prin exceptii. Aceasta înseamna ca structurii functionale piramidale i se cere sa functioneze prin exceptie pentru rezolvarea problemelor „saturate“. Din cele prezente se poate aprecia ca cele doua structuri îsi disputa dreptul de initiativa.

Într-o structura functionala piramidala, initiativa apartine sefului. Numai acesta poate

sa delege o parte din autoritatea sa, dar asumându-si riscul pentru ca ramâne responsabil de rezultate. Seful este singurul care pune în miscare instrumentele de control ce permit sa asigure atingerea obiectivelor. Într-o structura functionala piramidala, dreptul la initiativa este cedat de superior subordonatului. Acest drept îi poate fi retras daca nu se arata demn de încrederea care i-a fost acordata. Contrar, într-o structura matriceala, dreptul de initiativa apartine de fapt subordonatului, oricare ar fi atitudinea superiorului sau. Dreptul de initiativa îi este conferit de dinamica organizationala care îl plaseaza la contactul cu evenimentele si îi permite sa transmita o informatie corespunzatoare sau sa trateze direct problema fara ca sa raporteze si fara ca superiorul sau sa-si poata da seama ca ceva i-a scapat. De exemplu, responsabilul atelierului de productie, unde se produce o tensiune între exigentele diferitilor responsabili de produse, este cel care percepe consecintele tensiunii si care detine posibilitatea de a o elimina. Cum? În functie de ceea ce stie despre programele de productie viitoare si de anticiparile pe care experienta lui îi permite sa aprecieze veridicitatea exigentelor unora sau altora. Tot responsabilul atelierului de productie este cel care dispune de elementele necesare pentru a explica lipsa de performanta de ordin tehnic sau logistic. În cazul considerat, prezenta sefului de sectie nu este necesara pentru stingerea tensiunii.

Cheia dinamicii unei structuri matriceale se gaseste în centrul structurii, si nu la periferia sa, deoarece „alchimia“ opereaza la intersectia dimensiunilor. Performanta unei structuri matriceale se poate aprecia în functie de numarul problemelor care pot fi rezolvate prin contact direct între cei interesati. Cu cât acest numar este mai mare, cu atât structura este mai eficace. Conflictul generat de dinamica structurii trebuie rezolvat, în profunzimea fiecarei persoane, prin abordarea relatiei dintre cultura si aspiratiile sale. Demersul rezolvarii conflictului nu este facil

66

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

pentru ca nici trecerea de la relatia de subordonare la relatia de cooperare nu este simpla nici pentru subordonat si nici pentru superior.

Pentru subordonatul care se situeaza la intersectia a doua sau mai multe dimensiuni ale matricei, aplicarea principiului unitatii de comanda are drept consecinta dependenta de doua sau mai multe ierarhii, de dependenta a doua sau mai multe autoritati care urmaresc obiective diferite si îsi disputa resurse limitate. Nerespectarea principiului unitatii de comanda expune subordonatul la o alternativa:

•sa interiorizeze dificultatea si sa se gaseasca prins într-o retea de constrângeri astfel încât sa se închida într-o atitudine schizofrenica, prejudiciabila echilibrului sau; •sa se elibereze de constrângeri si sa profite pentru a-si creste marja personala de libertate, dobândind astfel autonomia. Pluralitate de comandaSchizofrenie sau autonomie Sursa: Prelucrare dupa Crémadez Michel – op. cit, p. 168.

Figura 7. Efectele ierarhiilor multiple

În oricare situatie, atitudinea subordonatului este sursa unor disfunctionalitati grave. În primul caz, managementul se blocheaza, iar cea mai mica problema legata de alocarea de resurse necesita recurgerea la un arbitraj la cel mai înalt nivel. În cel de-al doilea caz, managementul prezinta o functionare dezarticulata deoarece aplicarea strategiei depinde de alocarea unor resurse aleatorii si realizate într-un mod iresponsabil.

Pentru a evita închiderea într-o alternativa, subordonatul mai are la dispozitie solutia sa încalce un alt principiu, la fel de important, acela al interdictiei scurtcircuitului. Sa-ti „scurtcircuitezi” superiorul înseamna sa te adresezi direct unui esalon ierarhic superior sau, mai mult, sa comunici direct cu subordonatul unui sef de rang similar celui de care depinzi. „Structura matriceala institutionalizeaza scurtcircuitul în masura în care eficacitatea sa depinde

67

Management & marketing

de capacitatea de a rezolva conflicte de alocare de resurse la nivelul la care se manifesta. De fapt, subordonatul care este expus unui astfel de conflict poate sa îl rezolve daca dispune de o marjade libertate pentru a-si modifica programul de activitate fara ca aceasta corectie sa aiba un impact asupra obiectivelor individuale” (Crémadez, 2004).

Subordonatul nu poate recurge la marja de libertate decât în cazul când interventia sa nu determina consecinte în lant asupra celorlalti actori care contribuie la realizarea obiectivelor uneia sau alteia din dimensiunile carora se asociaza. Evident, reactivitatea fiecaruia este direct legata de cea a celorlalti si de libertatea de actiune a fiecaruia pentru a putea solutiona propriile dificultati. Într-o dinamica de acest tip conteaza solidaritatea (figura 8) si nu autoritatea. Individul „dispare” în fata colectivului si fiecare actor trebuie sa se simta pe deplin si concomitent parte integranta a tuturor dimensiunilor la care contribuie. În acest context, superiorul este „monoapartenent”, pe când subordonatul este „multiapartenent”. Subordonatul este solidar când nu respecta ordinele, pentru a interpreta corect obiectivele si pentru a încerca sa gaseasca mijloace compatibile cu ale celorlalti. La rândul lui, superiorul nu îsi atrage legitimitatea din instructiuni, ci din capacitatea de a clarifica si de a-si face împartasite obiectivele, din abilitatea de a construi cu omologii compromisuri compatibile cu resursele global disponibile si hotarârea de a facilita ajustarile necesare în caz de criza.

Pluralitate de concertare

Solidaritate Anticipare Initiative Sursa: Prelucrare dupa Crémadez, Michel – op. cit, p. 168. Figura 8. Efectele integrarii multidimensionale

68

Designul organizarii structurale a managementului prin proiecte

6. Concluzii Pentru organizatii, factorii exogeni si endogeni au devenit variabile care le obliga sa-si reformeze structurile de management la intervale scurte de timp, sa-si abandoneze structurile simple si sa adopte structuri complexe. Nevoia de reformare permanenta a structurii expune organizatia riscului de a concepe o structura complicata inutil.

Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui concept managerial modern, conduce la generarea unei structuri globale în care ierarhia specifica structurii primare se confrunta cu autonomia si libertatea promovate de structura secundara. Ca urmare, organizarea structuralasi dezvoltarea comunicarii la toate nivelurile realizarii unui proiect sunt doua teme care complica decizia manageriala. Efectele organizarii si comunicarii sunt de naturasa modifice profilul cerintelor celor doi actori: directorul de proiect si echipa de proiect.

Într-o organizatie, proiectele beneficiaza în mod direct de aportul expertizei profesiilor. Relatia proiecte-profesii este bivalenta, deoarece si profesiile vor fi influentate de conditiile concrete pe care proiectele le ofera în contrapartida. Intersectia dintre expertii profesiilor, care ofera asistenta tehnica, si responsabilii proiectelor, care faciliteaza interventiile expertilor, are loc în jurul elaborarii unei metodologii comune de realizare a oricarui proiect. Aprofundarea si perfectionarea metodologiei comune vor determina, proiect dupa proiect, cresterea capacitatii organizatiei în a concilia contributia profesiilor si a capitaliza experienta acumulata. Prin combinarea capacitatii de conciliere si de capitalizare a experientei, organizatia ajunge sa-si dezvolte una dintre competentele sale distinctive: realizarea proiectelor în conditii de eficienta. Asadar, proiectele si profesiile contribuie, gratie procesului de influentare reciproca, la constructia unei structuri organizatorice globale adecvate pentru ca actorii sai sa poata forma marje de libertate colectiva capabile sa înfrunte constrângerile de mediu.

Promovarea unei structuri matriceale proiecte-profesii poate fi motivul tintei de conciliere a caracterului unic al cererii clientilor sau al dorintei de constituire de resurse stabile,

în termeni de expertiza functionala. Orientarea catre structura matriceala poate sa se traducasi prin scopul organizatiei de a integra expertize functionale pentru a realiza proiecte complexe printr-o mobilizare pluridisciplinara, în conditii exigente de costuri, timp si calitate.

În sfârsit, observam ca structura matriceala proiecte-profesii poate fi adoptata mai usor de organizatiile calificate care au o cultura de proiect si sunt, natural, orientate catre integrarea multidimensionala a ierarhiilor multiple. Implementarea structurii matriceale este mult mai dificila pentru organizatiile care au o cultura pe profesii, iar recurgerea la proiecte provoaca un reflex de aparare a teritoriului autoritatii ierarhice. De aceea este mult mai usor sase instaureze o dinamica matriceala în cazul proiectelor care reflectadirect si concret o realitate externa, decât în situatia când articulatia dialectica dintre proiecte-profesii corespunde unui caz mai abstract.

Bibliografie

Charron, J.-L., Sépari, Sabine (2004). Organisation et gestion de l’entreprise. 3e édition. Paris:

Dunod Crémadez, M. (2004). Organisations et strategie. Paris: Dunod Dejoux, Cecille (1996). Organisation qualifiante et maturité en gestion des competences. Lille:

AINS Denis, Hélène (1990). Strategies d’entreprise et incertitudes environnementales – Design

organisationnel. Paris: Colection Gestion Devillard, O. (2005). Dynamiques d’equipes. 3e edition. Paris: Editions d’Organisation

69

Management & marketing

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2004). Managementul proiectelor. Editia a II-a. Bucuresti: All Beck

Torrés-Blay, O. (2004). Économie d’entreprise. Organisation, Stratégie et Territoire à l’aube de la nouvelle économie. 2e edition. Paris: Economica

Verboncu, I. (2000). Manageri si management. Bucuresti: Editura Economica

Zarifian, Ph. (1996). Travail et communication. Essaisociologique dans la grand enterprise industrielle. Paris: Presses Universitaires de France

Zarifian, Ph. (2005). Compétences et stratégies d'entreprise. Les démarches compétences à l'épreuve de la stratégie de grandes entreprises. Paris: Editions Liaisons

70