tipologia teoriilor motivationale

www.referat.ro

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Specializarea: Economia Comerului, Turismului i Serviciilor

Tipologia teoriilor motivaionale

2010

n viziunea profesorului spaniol Juan Perez Lopez se delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:

mecaniciste: se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci pe care o persoan le primete din exterior n schimbul aciunii pe care o efectueaz.

psihosociologice: consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i intrinseci. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc etc., aceste motivaii putnd fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte.

antropologice: au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele transcendente, ce desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.

O alt clasificare a teoriilor motivaionale divide teoriile organizaionale n trei categorii:

teorii de coninut: pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi.

teorii de proces: se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. Aceste teorii pornesc de la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri.

teorii de ntrire: pun accentul pe existena unei relaii ntre ctig i performan.

Teorii de coninut

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality. Maslow, contemporan cu Herzberg, a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

n figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentat comparativ cu o alt teorie de referin a motivrii Teoria factorilor duali elaborat de Frederick Herzberg:

Figura 1. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu Teoria factorilor dualiSursa: Adaptat dup Chaovschi C., Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 92

Nevoile umane sunt clasificate dup cum urmeaz:

Nevoi fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn).

Nevoi de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, reguli i regulamente corecte i realiste, un mediu de lucru confortabil, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.

Nevoi sociale, adic dorina omenesc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei.

Nevoi de stim i apreciere, care includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea acestora de ctre alii.

Nevoi de autorealizare, acestea fiind cel mai greu de definit. Ele implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasc ct mai mult.

Indivizii pot avea nevoi diferite, categoria de nevoi nesatisfcut aflat la cel mai sczut nivel are ns potenialul motivaional cel mai nalt. Altfel, nici una din nevoi nu este cel mai bun motivator; motivaia depinde de poziia persoanei n ierarhia necesitilor.

Teoria X i teoria Y (abordarea lui Mc. Gregor) Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise, n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Unul din seturi, considerat negativ, a fost denumit Teoria X, iar cellalt, considerat pozitiv, poart denumirea de Teoria Y. El apreciaz c managerii cred, atunci cnd acioneaz, n una din aceste categorii de presupuneri despre natura uman. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni.

O paralel ntre Teoria X i Teoria Y este prezentat n urmtorul tabel:

Tabelul 1. paralela ntre Teoriile X i Y

CmpulTeoria XTeoria Y

Atitudinea fa de muncIndiferenImplicare

Sistemul de controlExternIntern

SupraveghereaDirectIndirect

Nivelul de asumare a responsabilitilorSczutRidicat

Potenialul angajailorIgnoratIdentificat

Folosirea resurselor umaneLimitatUtilizat

Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, p. 46Mai exist nc o teorie Z, fundamentat de William G. Ouchi, aprut din dorina individualizrii managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante:

- grupul este structura de baz n firm;

- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;

- respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.

Teoria factorilor duali

Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, psiholog i profesor american, n lucrarea sa Work and the Nature of Man, aprut n 1966 n care propune o nou optic cu privire la motivarea angajailor. F. Herzberg construiete, pe baza cercetrilor efectuate n diferite organizaii, o paradigm bidimensional a factorilor care influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Autorul a pornit de la ideea c omul are dou feluri de nevoi: instinctul su animalic de a ndeprta durerea i aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Herzberg i-a fundamentat teoria pornind de la rspunsurile a 200 de ingineri i economiti care au lucrat n industria din Pittsburg.

Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n figura 2.:

Figura 2. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: Chaovschi C., Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 96

n concluzie, factorii de motivare sunt strns legai de relaia angajatului cu ceea ce face, cu sarcinile sale, pe cnd factorii igienici au legtura cu relaia angajatului cu mediul de munc, cu contextul organizaional. De aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.

Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.

Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii, subordonaii i alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste relaii pot fi formale i informale.

Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale.

Teoria ERG arat c omul i dorete cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi. n tabelul urmtor este prezentat comparaia sintetic ntre cele trei teorii cu privire la motivaia individual:

Tabel 2. Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale


Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante:

1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres (figura 3.)

Figura 3.Componentele Teoriei ERG


Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.

2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.

Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea comportamentului uman.

Teoria achiziiei succesului, sau cum mai este cunoscut - Teoria satisfacerii nevoilor n cadrul unei organizaii - a fost formulat iniial de Henry Murray i a fost prezentat n anii 30 - 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David McClelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei.

Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei:

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese.

McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei . Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor.

n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul 3.:

Tabel 3. Preferine dominante pentru munc

Sursa: Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 121

Teorii de proces

Teoria performanelor ateptate Aceast teorie a fost dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea Work and Motivation i reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete.

Ideea care domin teoria este aceea c indivizii/salariaii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor, n sperana satisfacerii unor nevoi/interese. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificri, abiliti, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, standarde de performan, comunicarea, avansarea pe posturi, etc.).

Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi:

raportul efort-performan;

raportul performan-recompens;

valena.

Teoria ateptrilor subliniaz faptul c:

oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza;

atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile.

n practica managerial, modelul ateptrilor aduce urmtoarele avantaje:

poate fi utilizat pentru a influena comportamentul angajailor, prin cunoaterea dorinelor i orientarea eforturilor;

managerul poate realiza corect motivaia, cunoscnd i aplicnd o serie de reguli;

identificarea obiectivelor dorite de angajai;

comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite din ncadrarea n acesta. Subordonaii trebuie s tie ceea ce este admis i interzis n cadrul organizaiei;

odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa ateptat;

deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite, este necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile.

Teoria echitii - Elaborat de J.S. Adams, aceast teorie se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivaional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii i evalueaz relaiile sociale aa cum i evalueaz vnzrile sau cumprrile. Ei ateapt anumite rezultate n schimbul unor servicii, contribuii personale.

n principiu, aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii realizate de oameni:

ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social, pe de o parte, i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cei n cauz, pe de alt parte;

ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i rezultatul real, obinut efectiv.

n urma acestor comparaii apar, n plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, nsoite de satisfacie i, respectiv, insatisfacie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni, fiind o experien neplcut att pentru individ, ct i pentru grup. Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei.

Autorul identific ase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate:

modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui;

modificarea rezultatelor. O persoan poate ncerca schimbri n recompense (plat, condiii de munc, statut social, recunoatere) fr s efectueze obligatoriu schimbri n efortul depus;

deformri privind eforturile sau rezultatele muncii. Autorul sugereaz c, dei este dificil ca oamenii s deformeze faptele, ntmplrile care i privesc, exist, n schimb, posibiliti nelimitate de a deforma utilitatea acestor realiti. Spre exemplu, un angajat poate exagera dificultatea sarcinilor sau relevana unui calificativ special, sau ceea ce poate, sau nu, obine cu un anumit nivel al salariului;

prsirea locului de munc. Datorit inechitii resimite, individul ncearc prin acest gest s gseasc o situaie nou, mai favorabil;

aciuni orientate asupra altora. Percepute ca surs a inechitii, alte persoane pot fi determinate s accepte o mrire a sarcinilor, o micorare a veniturilor sau pot fi chiar determinate s prseasc locul de munc;

schimbarea obiectului comparaiei. Prin aceast atitudine are loc o deplasare a ateniei de la persoanele cu venituri similare ctre persoanele situate pe alte niveluri ierarhice. Comparaia nu se face deci n mod necesar ntre persoanele cu aceleai sarcini sau cu venituri similare. Ceea ce este considerat esenial n comparaie este rata de cretere a venitului sau a sarcinilor. Utiliznd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze faptul c:

motivaia angajailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor;

angajaii fac permanent comparaie asupra echitii motivaiei, ceea ce le influeneaz comportamentul;

pentru a stabili i menine un sistem de motivaie echitabil este necesar o permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui angajat.

Teorii de ntrire

Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz al acestei teorii este acela c individul va obine performan dac va fi pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Exist o relaie ntre ctig i performan, fapt ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:

STIMULI comportament consecine comportament viitor

Acest proces de operare condiionat presupune existena unor condiii, i anume:

stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai;

consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense negative;

efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate, respectiv a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie compensate n mod corespunztor.

Teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.

Se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult dect penalizrile, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate pozitive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Burciu A., (coordonator), Prelipcean G., Bostan I., Hapenciuc V. C., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008

2. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

3. Chaovschi C., Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006

4. Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000

5. Mathis L., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

7. Radu E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999

8. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate

www.referat.ro

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 178

Chaovschi C., Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 91

Burciu A., (coordonator), Prelipcean G., Bostan I., Hapenciuc V. C., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 376

Radu E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, p. 44

Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 42

Radu E., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, p. 46


Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, p. 51-52.




Burciu A., (coordonator), Prelipcean G., Bostan I., Hapenciuc V. C., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 389-390

Mathis L., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 45-46

Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 167

Burciu A., (coordonator), Prelipcean G., Bostan I., Hapenciuc V. C., Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008, p. 392

Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 168


Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 130


tipologia teoriilor motivationale

Documents