Necesitatea transformarii grupului de lucru in echipa este un factor edent pentru fiecare formator,

dar si pentru managerii care inteleg sa pretuiasca legatura dintre coeziune si performanta.

Procesul nu este deloc unul usor si - asa cum vom accentua la finalul acestui proiect-, tocmai

cand, dupa eforturi sustinute, vom putea considera ca, intr-adevar, echipa noastra s-a sudat, va

trebui sa facem fata unei alte provocari (intitulata „gandire de grup"), care ne spune ca o echipa

prea unita este in pericol de a pierde toate elementele pozitive aduse de coeziune. Acest lucru

este similar cu alte fenomene pe care le-am intalnit pe parcursul sectiunii de fata (spre exemplu,

comunicarea ce trebuie sa aiba un nivel optim - nici prea putina, nici prea multa -, conflictul - ce

se afla intr-o situatie similara).

Totusi, echipa reprezinta telul oricarei metode de management al unui colectiv. Mai multe

persoane ce lucreaza ca un tot, ca un singur individ - aceasta este, desigur, un deziderat pe care

trebuie sa ni-l propunem in actitatea noastra de formatori. Andrew Carnegie „s-a inconjurat de

oameni de succes, o practica ideala pentru reusita. Odata a spus : «Nimeni nu va putea fi un mare

lider daca va face totul singur sau daca isi va asuma intregul succes». Pentru a-si exprima mai

bine conngerea, a cerut ca aceste randuri sa fie scrise pe mormantul sau : «Aici odihneste un om

care a stiut sa coopereze cu cei mai buni decat el»" (Dornan, 1999, p. 204).

Pe de alta parte, mentinem orientarea epistemologica pe care o observam in metodologia

educationala actuala de flexibilizare continua a metodelor; astfel, acestea transcend cu usurinta

un anumit fenomen sau o situatie, devenind mult mai complexe si ingloband din ce in ce mai

multe tehnici deosebit de variate, nu de putine ori contradictorii in posibilitatile lor de aplicare.

Este vorba despre un proces sesizat foarte bine la nivel sistemic de catre Ioan Cerghit atunci

cand, delimitand relatiile intre procedee si metode, observa ca o metoda poate deveni foarte usor

un procedeu in cadrul altei metode (Cerghit, 1997, p. 12).

Sa observam pentru inceput care sunt consecintele coeziunii grupului. Astfel, citandu-l pe Shaw,

ne amintim ca „membrii dintr-un grup inalt coeziv se implica mai energic in actitatile de grup,

lor le displace sa lipseasca de la intrunirile sale si sunt fericiti cand grupul reuseste si tristi cand

grupul ca atare inregistreaza un esec (), pe cand membrii unui grup cu o coeziune redusa se

preocupa mult mai putin de toate acestea" (apuci Steers, 1988, p. 338). Deutsch, citat de

McQuail, precizeaza : „Coeziunea - unui grup - este asociata constant cu o comunicare mai

intensa intre membrii grupului" (McQuail, 1999, p. 108). Mills accentueaza aceasta constatare,

afirmand ca, pe cat creste numarul membrilor unui grup, pe atat scade posibilitatea

intercomunicarii si dezvoltarii identitatii, rezultanta directa a acestei dificultati comunicationale

intre foarte multe persoane.

Conceptul de echipa ca atare este descris pe larg de catre Forsyth; autorul alcatuieste un scurt

inventar conform caruia in afaceri ne confruntam cu echipe de productie sau echipe de luare a

deciziilor, in universitati cu echipe de cercetare, in dezvoltarea organizationala cu echipe de

experti, in scoli cu echipe de profesori, demers in urma caruia putem observa evantaiul larg de

posibilitati si de forme sub care poate aparea conceptul de echipa. Forsyth mai spune ca, „la fel

ca toate celelalte grupuri, echipele sunt influentate de caracteristici (norme, roluri, structura,

marime, obiective) si procese (presiunea spre conformare, putere, conducere, dezindidualizare)

(), dar echipele poseda, in acelasi timp, si caracteristici specifice lor" (Forsyth, 1983, p. 448).

Desigur ca astfel de inventare de caracteristici pot parea, la o prima prire, dezirabile, dar fara

consistenta practica. De aceea, pentru inceput, este util sa intreprindem o analiza a

determinantilor unei astfel de coeziuni in interiorul grupului; dupa Cartwright si A. Zander,

acestia sunt in numar de cel putin patru:

1) baza motivationala pentru atragere. Influenta primara in coeziunea grupului consta in motivele

si nevoile indiduale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoastere, securitate si alte

nevoi care pot fi satisfacute de catre grup;

2) proprietatile de stimulare a grupului. Acestea constau in obiectivele, programele si

caracteristicile membrilor grupului, stilul operarii, prestigiul si alte proprietati semnificative din

baza motivationala;

3) expectatiile prind rezultatele. Acestea se refera la ceea ce simt persoanele ca membri ai

grupului, fiind in relatie directa cu gradul de implicare;

4) nivelul de atie. Persoana ce se implica intr-un grup va evalua costurile-beneficiile rezultate ca

urmare a calitatii sale de membru in acel grup si alternativele la care poate apela (factor ce prone

din teoria echitatii).

Pritor la fenomenul de coeziune, se cune amintit ca, in opinia lui R.A. Schmuck si PA. Schmuck,

„investitia emotionala si angajarea profunda a elelor/studentilor in suportul grupului presupune

solutionarea mai rapida a problemelor interpersonale si ofera o baza colaborativa mai importanta

pentru a reduce tensiunile" (Schmuck, Schmuck, 1992, p. 157). Autorii, citandu-i pe Seashore si

Stodgill, vorbesc despre curba in forma de „U" care arata ca performanta grupurilor de lucru

inalt coezive este sensibil mai buna in atie cu a celor mai putin coezive.

Totusi, lucrurile nu sunt atat de clare in printa raspunsului la intrebarea „Ce apare mai intai:

coeziunea sau performanta ? ". Literatura de specialitate este impartita atunci cand trebuie sa

aleaga de care parte a acestei sententii se situeaza, existand si opinia (pe care, de altfel, o

impartasim) ca avem de-a face cu un proces, si nu cu o interventie clara a celor doua variabile.

In acest mod, spre exemplu, intensificarea coeziunii poate fi motivul pentru care membrii echipei

vor lucra mai mult, rezultatul fiind cresterea performanta; concomitent insa, si obtinerea

performantei poate fi cauza cresterii nivelului de interrelationare intre membrii echipei, astfel

incat: .„Coeziunea influenteaza performanta, iar acumularea performantei influenteaza pe mai

departe coeziunea" (Forsyth, 1983, p. 450).

Schmuck specifica, de altfel, ca abilitatile de cooperare recomanda un evantai cuprinzator de

factori zand formarea si oportunitatea dezvoltarii.

Luce si Raiffa (pentru ca mai tarziu modelul sa fie preluat de multi alti autori, printre care Robert

Axelrod si Anatol Rapoport, care au oferit posibilitati de cercetare multiple) au adus in atentie un

joc deosebit de interesant si pe care il vom aminti aici pentru ilustrarea acestei metode, joc

denumit „Dilema prizonierilor" (apud Forsyth, 1983, pp. 84-86). Principiul era formulat in genul

urmator: persoanele cuprinse in exercitiu trebuiau sa coopereze in cadrul primelor actiuni cerute,

apoi fiecare sa faca exact ceea ce va face jucatorul advers.

Rezultatele experimentului au subliniat meritele colaborarii intr-o lume competitiva; acest joc

subliniaza nu numai ca nu este neaparat necesar ca cei implicati sa concureze intre ei pentru a

castiga, ci, mai mult, e imposibil sa castige intr-o atare formula (daca se concureaza). Rapoport

ne spune extrem de plastic: „Ganditi-va la doi scorpioni aflati intr-un borcan. Daca nici unul nu-l

ataca pe celalalt, vor supraetui amandoi. Daca unul dintre ei ataca, celalalt ii va raspunde si mor

amandoi. in cea mai rea situatie pentru scorpioni, se presupune ca unul dintre ei isi gandeste

strategia proprie de supraetuire pe presupunerea ca celalalt il poate ataca oricand" (apud Morgan,

1989, p. 85).

Jocul ii ofera fiecaruia dintre cei doi „prizonieri" (denumiti initial Bonnie si Clyde) doua

alternative; li se spune ca daca amandoi vor pastra tacerea prind fapta lor vor primi amandoi cate

o sentinta de doi ani de inchisoare, dar daca unul dintre ei tradeaza, el va fi liber, iar celalalt va

primi cinci ani de inchisoare. Problema este ca, daca ei tradeaza in acelasi timp, fiecare va primi

cate patru ani.

De ce am amintit „Dilema prizonierilor" in sprijinul prezentarii noastre despre metoda team-

building-ului ? Pentru ca, intocmai ca in aceasta situatie problematica, dupa perioada de testare si

de reconfirmare a pozitiilor in interiorul conflictului, in dezvoltarea normelor si apoi in asumarea

si jucarea rolurilor, in cadrul echipei fiecare depinde functional de celalalt; aici interne o anumita

„criza" a grupului in transformarea sa spre o echipa inalt coeziva. Fiecare trebuie sa-si

indeplineasca rolul pe care si l-a asumat cu acuratete si nimeni nu poate sa indeplineasca si rolul

altui membru deoarece atunci echilibrul interior al echipei se schimba.

Totusi, exista o exceptie de la aplicabilitatea corecta in situatiile reale: Brikman, Beker si Castle

(apud Freedman, Sears, Carlsmith, 1981, p. 579) observa ca deciziile subiectilor sunt prevazute

ca simultane fara feedback-ul oferit de catre actiunea celeilalte persoane. in situatii reale,

oamenii invata gradual unii despre altii; de aceea, autorii citati au initiat un experiment in care au

oferit trei situatii de luare a deciziilor de catre participanti: decizii simultane, decizia persoanei

„A" urmata de cea a lui „B" si decizia lui „B" urmata de cea a lui „A", obtinand o imagine mai

clara asupra fenomenului.

I Un model interesant, util cercetarii noastre asupra metodei construirii de echipa (ca relatie intre

procesele de coeziune si performanta), este si cel propus de catre Ed Loke si Gary Latham (apud

Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, pp. 248-254) si intitulat „modelul obiectivelor" ; acesta

include cateva concepte-cheie : provocarea, moderatorii, mediatorii, performanta, recompensa,

satisfactia si consecintele.

Pasul numarul 1, intitulat „provocarea", priveste direct silirea obiectivelor drept un proces de

dezvoltare, negociere si formalizare a tintelor pe care fiecare indid este responsabilizat sa le

atinga; aici observam trei indicatori: dificultatea obiectivelor, claritatea acestora si autoeficienta.

Dificultatea obiectivelor este un factor important de urmarit cand vorbim despre construirea

echipei educationale ; obiective prea usoare, prea lesne de atins tind sa dena nemotivante pentru

membrii microgrupurilor; paradoxal, acelasi efect il obtinem cand se silesc obiective prea

dificile. Acest lucru dene valabil in cazul echipei ca intreg, dar cadrul didactic trebuie sa interna

si pentru gasirea unui nivel optim de dificultate a respectivelor obiective pentru fiecare

participant la actitate. In cazul claritatii obiectivelor, vom aminti faptul ca acestea trebuie sa fie

specifice si utile pentru directionarea efortului participantilor, iar cat priveste autoeficienta, ea

trebuie sa fie un indicator al nivelului de autoevaluare al fiecarui membru in raport cu sine si cu

echipa.

Moderatorii sunt factorii care pun obiectivele in relatie cu performanta; abilitatea este, in

conceptia autorilor acestui model, capacitatea de a raspunde la provocare. Pe de alta parte,

observam obligatitatea obiectivelor sub o alta perspectiva decat pana acum: si anume,

constientizarea si armonizarea intre obiectivele proprii fiecarui membru, obiectivele pe care le

presupune structura de rol pe care el o indeplineste in echipa, obiectivele acesteia din urma si

cele informativ-formative ale cadrului didactic. Sub acest evantai de nuante, obligatitatea

obiectivelor depaseste o ziune limitativa de impunere, capatand o ziune integrativa, de

armonizare si de flexibilizare in ceea ce priveste realizarea sarcinii pentru ele. Daca asupra

feedback-ului ne-am oprit deja in primul modul al lucrarii noastre, in ceea ce priveste

complexitatea sarcinii, aceasta trebuie sa contina indicatori pentru cursanti pentru a-i ajuta sa

decida unde si cum sa-si aloce efortul de rezolvare.

Mediatorii reprezinta variabilele directe implicate in proces: trei dintre cei mai importanti

mediatori sunt directionarea atentiei, efortul si persistenta, dar putem identifica multi alti

mediatori in actitatea didactica, mediatori care sa reprezinte resurse pentru construirea echipei.

Performanta este astfel obtinuta, aceasta avand drept consecinta fireasca dezvoltarea unei

structuri de recompensare a efortului, atat una directa, cat, mai ales, una indirecta, cu un impact

considerabil asupra constructiei echipei: apartenenta la grup dene un factor motivational in sine,

asumarea performantei si succesului rasfrangandu-se asupra relatiilor dintre membri prin

intermediul satisfactiei. Consecintele acestor stari de lucruri produc necesitatea unei noi

provocari, dezvoltarea - atat la nivelul sarcinii, cat si la nivelul relationarilor -, iar procesul dene,

in acest mod, ciclic.

Este edent ca identificarea si asigurarea factorilor ce contribuie la coeziune si performanta intr-

un grup reprezinta un demers care trebuie sa se afle in atentia fiecaruia dintre noi atunci cand

suntem membrii unui grup. Aceste dimensiuni, precum si intersectiile fecunde dintre ele pot

reprezenta un feedback pe care il avem la modul cum actionam si conceptualizam actitatea din

respectivele grupuri; este, pe de alta pane, edent ca, din perspectiva actitatii reale, trebuie sa se

faca distinctie intre ariile de multiinfluenta ale fiecareia dintre ele si trebuie identificate, de

fiecare data, modalitati proprii si proportii specifice ale actiunii lor in constructia echipei.