1

Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)

permite identificarea strategiei de ansamblu a organiza\iei, rezultate din

analiza factorilor interni ]i externi, catalogate ca puncte tari ]i puncte slabe,

respectiv oportunit`\i ]i amenin\`ri.

Modelul SWOT face parte integrant` din procesul de planificare

strategic` a unei firme. Cu ajutorul acestei analize, organiza\ia ]i poate

stabili obiectivele organiza\ionale, strategiile ]i programele de ac\iune.

n figura 1 se prezint` locul pe care-l ocup` analiza SWOT n cadrul

procesului de planificare strategic`.

Fig. 1 Procesul de planificare strategic`

n general, organiza\ia trebuie s` urm`reasc` principalele for\e ale

macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, institu\ional,

social, cultural) ]i for\ele micromediului (clien\ii, concuren\a, canalele de

distribu\ie, furnizorii), care influen\eaz` n mod hot`rtor func\ionarea

organiza\iei.

Misiune

Analiza mediului extern

Analiza mediului

intern

Obiective Strategii Programe de ac\iune

Implementare

Control

Analiza SWOT

2

Astfel, se impune implementarea ]i utilizarea unui sistem de informa\ii

de marketing, care s` urm`reasc` principalele tendin\e ]i evolu\ii ale mediului,

iar pentru fiecare din acestea conducerea trebuie s` identifice ocaziile ]i

amenin\`rile care apar.

n cadrul analizei mediului extern se identific` amenin\`rile ]i

oportunit`\ile. un factor de mediu se constituie ntr-o oportunitate dac`

favorizeaz` atingerea sau dep`]irea obiectivelor. Oportunit`\ile se pot

clasifica n func\ie de atractivitatea lor ]i de gradul n care poten\ialul

organiza\iei fructific` respectivele oportunit`\i. Acest poten\ial trebuie s` fie

superior celui al firmelor care opereaz` pe pia\a respectiv`.

Amenin\`rile se constituie n piedici ap`rute ca urmare a unor evolu\ii

nefavorabile a mediului, care pot duce la sc`derea vnz`rilor ]i a profiturilor

firmei. Importan\a amenin\`rilor depinde de probabilitatea de apari\ie a lor.

Func\ie de aceast` probabilitate de apari\ie, firma trebuie s` ia m`suri pentru

contracararea amenin\`rilor, stabilind m`surile de ap`rare posibile nainte de

producerea sau n timpul apari\iei evenimentului nedorit.

Pe lng` analiza mediului extern este necesar ca conducerea

organiza\iei s` fac` ]i o analiz` intern`, identificnd punctele slabe ]i punctele

tari. Astfel, se analizeaz` capacit`\ile comerciale (cota de pia\`, calitatea

produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel geografic), capacitatea

financiar` (fluxul de numerar, stabilitatea financiar`), capacitatea productiv`

(mijloacele, for\a de munc` calificat`), capacitatea organizatoric` (flexibilitate,

conducere etc.).

La finalul analizei se elaboreaz` matricea SWOT, care con\ine patru

cadrane. Func\ie de locul unde se situeaz` firma n cele 4 cadrane se

stabile]te strategia de urmat.

n cele ce urmeaz`, se prezint` un model de analiz` SWOT, efectuat la

o organiza\ie produc`toare de autovehicule. Pe baza acestui exemplu se

poate urm`ri algoritmul metodei.

n urma analizei mediului extern, conducerea companiei a re\inut 6

factori externi considera\i de mare interes pentru organiza\ie. Fiec`rui factor i

s-a atribuit un coeficient de importan\` ( j) ]i o not` (Nj). Notele s-au atribuit

dup` urm`torul algoritm:

Nj = 1, dac` factorul respectiv reprezint` un pericol grav;

3

Nj = 2, dac` firma se comport` corespunz`tor cu factorul respectiv;

Nj = 3, dac` firma nregistreaz` un r`spuns peste medie;

Nj = 4, dac` firma are o apreciere medie la factorul respectiv.

Dup` evaluarea fiec`rui factor, au fost determinate punctajele

ponderate de la to\i factorii, iar n final s-a determinat suma punctajelor

ponderate (P).

ntruct punctajul ponderat P [1; 4], se consider` ca valoarea 4

corespunde unor probabilit`\i majore ca firma s` r`spund` la solicit`rile

factorilor externi, valorificnd oportunit`\ile de dezvoltare ]i evitnd

pericolele, iar punctajul 1 indic` probabilit`\i extrem de reduse ca firma s` se

adapteze la mediu. O valoare de 2,5 denot` o capacitate de adaptare medie

a firmei la cerin\ele mediului extern. Rezultatele acestei analize sunt

prezentate n tabelul 1.

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi

Nr.

crt.

Factori externi Coeficient

de

importan\`

j

Not`

acordat

`

Nj

Punctaj

pondera

t

j x Nj

1 Impunerea pe pia\` a

automobilelor economice,

nepoluante, cu design modern

0,20 2 0,4

2 Tendin\` expansionist` a

principalilor competitori

0,20 1 0,20

3 Balan\a comercial` a \`rii

promoveaz` exporturile

0,15 4 0,60

4 Rata schimbului valutar n

cre]tere

0,20 2 0,40

5 Introducerea taxei vamale de

30% pentru automobile importate

0,15 2 0,30

6 Infla\ia de 30% pe an conduce la

sc`derea puterii de cump`rare

intern`

0,10 2 0,20

4

1,00 1,90

Se observ` c` reac\ia firmei n raport cu factorii externi este sub media

de 2,5 (P = 1,9).

O analiz` asem`n`toare se realizeaz` pentru factorii interni. Astfel,

conducerea companiei s-a oprit asupra a 10 factori interni, atribuind fiec`rui

factor un coeficient de importan\` ( j) ]i o not` (Nj). Notele s-au atribuit dup`

urm`torul algoritm:

Nj = 1, pentru un factor foarte slab;

Nj = 2, pentru un factor slab;

Nj = 3, dac` factorul reprezint` un punct forte;

Nj = 4, dac` factorul reprezint` un punct forte major.

Dac` punctajul P ob\inut este sub valoare 2, firma va fi cotat` ca slab`

intern, ea va fi cu att mai puternic` cu ct punctajul se apropie de valoarea

4. n exemplul prezentat, P = 2,5, deci firma este considerat` de putere

intern` medie.

n tabelul 2 este prezentat` matricea evalu`rii factorilor interni ai firmei.

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Crt.

Factori interni Coeficient

de

importan\`

j

Not`

acordat`

Nj

Punctaj

ponderat

j x Nj

1 Calitatea managementului 0,1 3 0,3

2 Proiecte de produse noi 0,1 2 0,2

3 Laboratoare ]i dotarea

cercet`rii

0,05 3 0,15

4 Robotizarea produc\iei 0,05 2 0,1

5 Controlul calit`\ii 0,15 3 0,45

6 Distribu\ia produselor 0,1 1 0,1

7 Satisfacerea nevoilor clien\ilor

(pre\, service, piese de

0,1 4 0,4

5

schimb)

8 Preg`tirea personalului 0,15 3 0,45

9 Plata datoriilor 0,05 1 0,05

10 Rata profitului 0,15 2 0,3

1,00 2,50

n urma determin`rii punctajului ponderat P pentru analiz` extern` ]i

intern`, se poate trece la elaborarea cadranului SWOT (figura 2).

Fig. 2. Cadranul SWOT

n literatura de specialitate se recomand` urm`toarele strategii func\ie

de pozi\ionarea firmei n unul din cele patru cadrane. Astfel,

I strategii de cre]tere fie prin fuzionare ]i achizi\ii de firme, fie prin

concentrare;

II strategii propulsive n condi\ii de risc, prin diversificare pe

orizontal` sau prin fuzionare ]i achizi\ie de firme;

III strategii de restrngere fie prin restructurare, fie prin faliment;

IV

I

III

II

Pozi\ia firmei analizate

0

Puncte slabe

4

Puncte tari

1 2 2,5 3

4

3

2

1,9

1

Op

ort

un

it`\

i A

me

nin

\`ri

6

IV strategii de dep`]ire a sl`biciunilor prin: Joint Ventures, integrare

pe orizontal`, diversificare pe orizontal` sau fuzionare cu alte firme.

n exemplul prezentat se observ` c` firma se situeaz` n cadranul II,

situa\ie n care compania posed` puncte forte, dar este amenin\at` de

pericole grave. n aceast` situa\ie se recomand` adoptarea urm`toarelor

strategii:

1. Diversificarea pe orizontal` n cadrul ramurii;

2. Diversificare orizontal` eterogen`;

3. Fuzionare sau achizi\ie for\at`;

4. Fuzionare ]i achizi\ie pa]nic`.

Alegerea uneia dintre cele 4 strategii depinde de conducerea

strategic` a companiei.

n cazul alegerii strategiilor de fuzionare, unii autori recomand`

realizarea unei analize suplimentare privind compatibilitatea strategic`. Mai

precis, se recomand` analiza compatibilit`\ii din punct de vedere al

produsului ]i pie\ei, compatibilitatea opera\ional` ]i compatibilitatea

managerial`. Cele mai multe cazuri de fuziune nereu]it` au fost nregistrate

din cauza incompatibilit`\ii de produse ]i pia\`, ]i a incompatibilit`\ii de

opera\ii.

CCCooonnncccllluuuzzziii iii

Planificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situa\ia

curent` a unei organiza\ii. Unii din cele mai simple ]i mai utile este modelul

SWOT.

Oportunit`\ile ]i amenin\`rile se afl` n afara organiza\iei. n

identificarea plusurilor ]i minusurilor este esen\ial s` se adopte punctul de

vedere al consumatorului. De asemenea, este important` verificarea

relevan\ei ofertei companiei pentru consumatori n mod regulat.

Astfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea ]i atitudinile fa\` de

produs, ori pozi\ia m`rcii, poate oferi o imagine clar` a plusurilor ]i

minusurilor organiza\iei.

7

BBBiiibbblll iiiooogggrrraaafffiiieee

I. D. Constantinescu, Bazele managementului - note de curs,

2000

II. P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora,

Bucure]ti, 1997

III. I. St`ncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucure]ti, 1998

IV. Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Editura Antet,

Bucure]ti, 1997