1

MANAGEMENT STRATEGIC

SUPORT DE CURS

2

CUPRINS

1 Managementul strategic - esenta, importanta

2 Analiza mediului si a competitivitatii organizatiei

3 Aplicarea strategiei

3

Capitolul 1. Managementul strategic - esenta, importanta

1.1 Fundamentele managementului strategic

Managementul strategic implica formularea si implementarea obiectivelor si

initiativelor majore preconizate de managerii de varf in numele detinatorilor

organizatiei, care se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor si o evaluare a

mediului intern si extern in care concureaza organizatia.

Managementul strategic prevede orientarea generala tehnico-economica, pe

termen lung, a organizatiei si implica specificarea obiectivelor, dezvoltarea

politicilor si planurilor destinate sa realizeze aceste obiective si ulterior alocarea

resurselor pentru implementarea planurilor stabilite. Managementul strategic nu

reprezinta doar un proces de formulare a strategiei, ci poate fi definit ca fiind

noua forma de management bazata pe strategii. Atat in teoria cat si in practica

managementului se face o distinctie clara intre managementul strategic si

managementul operational.

Exista numeroase conceptualizari privind managementul strategic, insa cea mai

mare parte analistilor sunt de acord cu ideea ca strategia este raspunsul cel mai

adecvat la intrebarea ”cum pot reusi sa imi indeplinesc scopurile”, fiind, de fapt,

un set de actiuni care sprijina organizatia in procesul de indeplinire a obiectivelor.

In acest context, Alfred Chandler a definit strategia ca fiind „definirea scopurilor

si a obiectivelor fundamentale pe termen lung ale unei organizatii si adoptarea

unor directii clare de actiune, precum si alocarea tuturor resurselor necesare

pentru indeplinirea acestor scopuri.

Unul din rolurile principale ale managementului strategic este mentinerea

balantei de legaturi reciproce a organizatiei cu mediul. Fiecare organizatie este

inclusa in trei procese:

- primirea resurselor din mediul exterior (intrari);

- transformarea resurselor in produs;

- transmiterea produsului in mediul extern (iesiri).

Managementul strategic trebuie sa asigure balanta dintre intrari si iesiri.

Realitatea economica a zilelor noastre a accentuat importanta procesului de iesiri

pentru sustinerea acestei balante. In acest context, analiza mediului presupune

studierea a trei componente: macromediul, mediul competitional si mediul intern

al organizatiei.

Una dintre cele mai comprehensive definitii data strategiei este urmatoarea -

poate, cea formulata de „Strategia determina si dezvaluie scopul organizational

in termeni de obiective pe termen lung, programe de actiune si alocarea prioritara

a resurselor; selecteaza domeniile in care este implicata organizatia sau in care

va fi implicata; incearca sa obtina un avantaj competitiv pe termen lung in toate

domeniile de interes ale firmei, raspunzand corespunzator la oportunitatile si

constrangerile din mediul firmei si la punctele tari si cele slabe ale organizatiei;

4

identifica sarcini manageriale distincte la nivelul organizatiei, domeniului si la

nivelurile functionale; este un model de decizie coerent, unificator si integrativ;

defineste natura contributiei economice si noneconomice pe care intentioneaza

sa o faca stakeholderilor sai; este o expresie a intentiei strategice a organizatiei;

este axata pe dezvoltarea si cresterea/intretinerea competentelor cheie ale

firmei; este un mod de a investi selectiv in resurse tangibile si intangibile pentru

a dezvolta capabilitatile care asigura un avantaj competitiv sustinut.” (Arnoldo C.

Hax si Nicolas S. Majluf in 1996).

Componentele managementului strategic sunt:

misiunea organizatiei

obiectivele strategice

optiunile strategice

resursele

termenele

avantajul competitiv

Misiunea reprezinta ratiunea de a fi a organizatiei, justificarea sociala a existentei

organizatiei. Misiunea determina evolutia organizatiei in sensul transformarii

viziunii in realitate. In timp ce viziunea exprima o stare ideala posibila, misiunea

exprima o evolutie programatica spre aceasta stare. (Bratianu, C. 2002).

Oportunitatea aplicariiprincipiilor managementului strategic deriva in principal

din influenta unor factori externi organizatiei, factori care produc transformari

radicale in mediul in care functioneaza organziatia.

Practica economica sustine teoria conform careia organizatiile care au inteles

importanta si utilitatea managementului strategic au beneficiat in mod evident de

numeroase avantaje, cele mai importante dintre acestea fiind:

directioneaza pe termen lung organizatia, asigurand coerenta dintre

conceptie si actiune la nivelul ansamblului organizatiei si un comportament

adecvat in mediul economic;

focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare

si sociale ceea ce ii permite firmei o confruntare eficienta in mediul in care

evolueaza;

faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului,

mediu din ce in ce mai dinamic, imprevizibil si neprietenos, prin anticiparea

oportunitatilor si a pericolelor generate de acesta;

promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare

organizationala care antreneaza nu numai esalonul managerial ci intregul

personal al organizatiei;

asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe

piata, imagine in mediu, fata de competitorii sai.

Avantajele managementului strategic:

Organizatia dobandeste o identitate proprie;

5

Sustine adaptarea organizatiei la modificarile mediului extern si

anticiparea acestora sau chiar influentarea lor;

Permite directionarea a activitatii organizatiei, pe termen lung;

Asigura corelarea permanenta, consistenta si coerenta a activitatilor

organizatiei;

Pune la dispozitie un cadru unitar de actiune la toate nivelurile ierarhice

de management;

Genereaza modificari privind conceptia, actiunea si atitudinea personalului

de conducere;

Asigura implicarea permanenta a tuturor factorilor de decizie, de la toate

nivelurile;

Contribuie la cresterea eficientei organizatiei; .

A;adar, sintetizand informati ile prezentate anterior, se pot defini urmatoarele

dimensiuni ale managementului strategic:

1. Procesul rational analitic (Dimensiunea

economica)

2. Procesul socio-politic (Dimensiunea umana)

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizationala)

Ce se vrea? - Definirea domeniilor de activitate strategice - Formularea misiunii - Fixarea obiectivelor - Alegerea portofoliului de activitati. Cine suntem? (Care este situatia?) - Analiza mediului inconjurator - Evaluarea resurselor - Determinarea efortului planificarii Ce vrea sa faca? - Formularea strategiilor si politicilor - Evaluarea strategiilor si politicilor Ce va face? - Alegerea strategiei - Stabilirea programelor, planului de actiune si a bugetului - Cautarea unui sistem de management adaptat

Cine sunt actorii? - Identificarea „actorilor” - Analiza dinamica a legaturii dintre intreprindere si „actori” - Cautarea unei baze politice si evaluarea opozitiei Ce pot sa faca „actorii”? - Analiza influentelor politice interne si externe - Evaluarea sistemului politic al „actorilor” - Anticiparea reactiei „actorilor” Ce se poate face cu sau impotriva „actorilor”? - Cautarea independentei „actorilor” - Selectarea aliantelor si a corelatiilor Ce decide sa faca? - Formularea strategiei politice - Anticiparea reactiilor opozantilor.

Ce tip de organizare? - Alegerea gredului de centralizare. - Determinarea marimii unitatilor operationale - Diviziunea muncii - Alegerea mijloacelor de coordonare - Elaborarea sistemului informational Ce proces de luare a deciziei? - Alegerea tipului de plan - Determinarea etapelor elementare - Alegerea orizontului - Explicarea continutului planurilor - Elaborarea procesului de decizie. Ce stil de animare? - Determinarea nivelului participarii - Elaborarea sistemului de evaluare si recompense - Alegerea gradului de libertate a operatiunilor Ce proceduri de control? - Alegerea gradului de concentrare a controlului - Determinarea frecventei si nivelului controlului - Alegerea gradului de detaliu al controlului

6

- Cautarea orientarii controlului.

1.2 Terminologia managementului strategic

In procesul de definire si implementare a managementului strategic se utilizeaza

o terminologie specifica conform termenii isi pastreaza acelasi sens din vorbirea

curenta, insa cu toate acestea este inerenta existenta unor termeni cu utilizare

restransa si care implica o serie de clarificari suplimentare. Exemple de astfel de

termeni sunt: misiune, obiectiv strategic, politica, strategie, viziune.

Imaginea globala a unei organizatii reprezinta initial rezultatul perspectivelor pe

ale unui om sau ale unui grup restrans. Concretizarea acestei imagini poate fi

definita ca fiind “viziunea strategica” a initiatorului organizatiei. Cu alte cuvinte,

aceasta este materializarea unui set de idei abstracte initiale care va directiona

evolutia organizatiei.

Misiunea organizatiei

Misiunea organizatiei reprezinta expresia generala a ratiunii pentru care o

organizatie exista si isi desfasoara activitatea.

Formularea si declararea misiunii organizatiei reprezinta prima etapa in procesul

de formulare a unei strategii. De-a lungul procesului de dezvoltare a organizatiei

in timp, managementul procedeaza la revizuiri succesive ale strategiei, insa

misiunea enuntata initial va ramane valabila pentru o perioada lunga de timp sau

in unele cazuri chiarneschimbata pe toata perioada de existenta a organizatiei.

Obiectivele stabilite reprezinta stari pe care organizatia si le propune in viitor,

cuantificate in termeni numerici. Cuantificarea obiectivelor aduce o fiferentiere

clara a obiectivelor fata de ceea ce se reprezinta scopul organizatiei.

In timp, revizuirea strategiei organizatiei impune stabilirea unui set nou de

obiective pentru organizatie. Procesul de reconsiderare in timp a obiectivelor pe

care le are organizatia reprezinta un proces firesc, care este determinat fie de

indeplinirea acestora, fie de aparitia unor constrangeri de redimensionare a lor,

ca urmare a manifestarii unor factori specifici mediului intern sau extern.

O analiza aprofundata a celor 3 factori – obiective, viziune, misiune – evidentiaza

urmatoarele caracteristice majore specifice managementului strategic:

Evolutia logica in timp se realizeaza urmand succesiunea ordinea viziune-

misiune-obiective.

Nivelul de de concretizare se dezvolta incepand de la viziune la obiective.

In acest context sunt create conditiile de masurare sau evaluare a acestora.

Frecventa de modificare a celor 3 facori - obiective, viziune, misiune se

majoreaza in sensul enuntat avand valoarea cea mai mare in cazul

obiectivelor.

7

Reviziurea misiunii organizatiei atrage dupa sine modificarea obiectivelor

initiale.

Pe cale de consecinta, ulterior stabilirii unor obiective ale

organizatiei, concretizarea logica a unui plan implica defininirea unor

politici, programe si reguli de punere in practica.

Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni.

Programele reprezinta specificarea unei succesiuni de actiuni necesara pentru realizarea unor obiective.

Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii.

Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Misiune -> Obiective -> Strategie -> Politici -> Programe -> Reguli

Obiectivele strategice

Managementul strategic reprezinta un proces orientat pe obiective majore ale

organizatiei, indeplinirea acestora fiind proiectata in timp. Obiectivele strategice

ale organizatiei preiau componentele de baza ale misiunii si viziunii organizatiei,

precum si ideile fundamentale. Astfel, acestea condenseaza in ele intreg

ansamblul de elemente constitutive, in vederea indeplinirii scopului de crearea

competitivitatii strategice a organizatiei.

Trebuie mentionat faptul ca prin obiective strategice stabilite, o organizatie isi

desemneaza acele obiective care au ca si perspectiva un orizond relativ

indepartat, de 3 pana la 5 ani, si care au impact la ansamblul tuturor activitatilor

organizatiei sau cel putin la componentele majore ale acesteia.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice ale unei organizatii

pot fi repartizate in doua categorii:

Obiective economice

Obiective sociale

Obiectivele economice ale unei organizatii sintetizeaza si cuantifica scopurile

avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul superior si alte

categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se

refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a

capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata,

productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin intalnite in strategiile firmelor, dar cu tendinta

de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari

8

si mijlocii. Aceste obiective sunt mai des intalnite in cazul ONG-urilor si

parteneriloir sociali. Aceste obiective se pot referi la: facilitarea accesului la

educatie, controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile

de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,

flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea

furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la

termenele convenite.

O alta clasificare a obiectivelor unei organizatii se poate realiza in funcţie de

modul de exprimare a exprimare a acestora:

cuantificabile

necuantificabile

Obiectivele strategice ale unei organizatii sunt enunţuri specifice şi măsurabile a

ceea ce se doreşte a se realiza (schimba, îndeplini, face) prin intermediul

strategiei. Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat

integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:

Specific – este clar, indica ce trebuie indeplinit;

Măsurabil – poate fi măsurat;

Accesibil – poate fi atins şi duce la realizarea scopului;

Realist – poate fi indeplinit cu resursele avute la dispoziţie;

Determinat in timp – are asociat un anumit termen, o perioadă de realizare.

Cu alte cuvinte, un obiectiv corect exprimat trebuie să indice CE se va face, în

avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA acest lucru.

Trebuie precizat ca o formulare clara a obiectivelor strategice ale unei organizatii

are un rol deosebit de important în procesul de implementare a lor. Indeplinirea

obiectivelor nu reprezinta totusi o responsabilitate exclusivă a managementului

organizatiei, deoarece la realizarea lor participă o parte considerabila a

angajaţilor ei. In acest context, este evident faptul ca obiectivele trebuie să fie

definite astfel încât să fie acceptate de totalitatea celor care participă la

realizarea lor.

Politicile strategice

Politicile strategice sunt definite in literatura de specialitate ca fiind liniile de

ghidare ce stabilesc limitele de derulare a unei acţiuni. Acestea pot fi structurate

pe mai multe niveluri in functie de importanţa lor şi sfera de de cuprindere la

nivelul organizaţiei.

Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaţie şi reprezintă un

suport direct al strategiilor acesteia. Politica evidentiaza câmpul motivaţional al

deciziilor majore din organizatie, în corelare cu un sistem valoric care conţine mai

multe elemente de ordin conceptual decât indicatori clasici de performanţă.

Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor

9

de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional

adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii.

De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja doar absolventi din ultimii 5 ani

ai unei facultati cu un a numit profil, atunci este clar că accentul se pune pe

dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a

competitivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea angajaţilor.

Nivelurile strategice

Obiectivele de performanta strategica ale unei organizatii sunt stabilite intr-o

anumita ierarhie, pornind de la o directie stabilita si strabatand firma de sus pana

jos. Astfel, exista un rationament de elaborare a unui plan strategic de actiune la

fiecare nivel de management, in vederea atingerii obiectivelor fixate la acel nivel.

Astfel, obiectivele stebilite la nivel de organizatie genereaza formularea strategiei

globale a organizatiei, obiectivele la nivel de compartiment stau la originea

formularii strategiei pe departamente, obiectivele stabilite la nivel de functiune

(productie, marketing, financiara) genereaza formularea strategiei suport pentru

domeniul functional respectiva, obiectivele de compartiment sau de veriga de

executie genereaza formularea strategiei nivelului de operare.

Strategia la nivel de organizatie reprezinta “planul de joc” al managementului

superior utilizat pentru a orienta si conduce organizatia ca pe un tot unitar.

Aceasta strategie traverseaza toate activitatile din organizatie, adica diferitele ei

domenii de afaceri, produse, servicii, lucrari, diferitele ei subunitati mari,

diferitele linii de productie si tehnologii.

Strategia la nivel de departament

Strategia la nivel de departament reprezinta planul managerial de actiune necesar

pentru a orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul

organizatiei.

Strategia la nivelul domeniilor functionale (de sprijin)

Strategiile aferente domeniilor functionale pot fi definite ca fiind o serie planuri

de actiune utilizate pentru a conduce principalele activitati subordonate din

cadrul unei subunitati a organizatiei. Conform teoriei si practicii economice,

exista cate o strategie pentru fiecare domeniu functional al organizatiei.

Strategiile domeniilor functionale reprezinta consecinte majore ce deriva din

strategia de afaceri a subunitatii. Rolul acestor strategii de domeniu functional

este acela de a da viata planului de afaceri al subunitatii, asigurandu-I acestuia

mai multa substanta, completitudine si semnificatie concreta.

Strategia la nivel operational

Strategiile la nivel operational se refera la modul in care managerii verigilor si

compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, sectii) intentioneaza sa duca la

indeplinire detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul functional din care

fac parte.

10

Este evident ca strategiile de nivel operational decurg direct din cerintele

strategice de la nivelul ierarhic imediat superior si ca sunt stabilite de catre

managerii care au sarcina de a duce la indeplinire detaliile de zi cu zi specifice

activitatilor functionale.

La nivel operational accentul trebuie orientat spre asimilarea metodei just in time

caracterizata de: reducerea risipei (risipa supraproductiei, a asteptarii, a

transportului, a insasi operatiilor de transformare, a stocurilor, a miscarilor, risipa

prin defecte), controlul calitatii totale, atasamentul fata de consumator.

Capitolul 2. Analiza mediului si a competitivitatii orgnizatiei

2.1 Analiza SWOT si alte instrumente analitice

Incepand cu anii 1960, cursul de politica de afaceri de la Harvard Business School

a inclus conceptul de potrivire a competentei distinctive a unei companii

(punctele forte si punctele forte interne) cu mediul sau (oportunitati si amenintari

externe) in contextul obiectivelor sale. Acest cadru a ajuns sa fie cunoscut de

acronimul SWOT si a fost "un pas major in directionarea gandirii competitive in

mod explicit pe probleme de strategie". Ulterior, Kenneth R. Andrews a ajutat la

popularizarea cadrului prin intermediul unei conferinte desfasurate in 1963 si de

atunci termenul a ramas frecvent folosit in practica.

SWOT reprezinta un instrument de analiza strategica, flexibil si simplu de aplicat,

pe care o organizatie il utilizeaza pentru a identifica directiile adecvate de

actiune. Este strict necesar ca orice initiativa noua sa aiba la baza o astfel de

analiza SWOT, pentru a i se stabili nivelul de oportunitate si de fezabilitate.

Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echipei.

Dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari ("Strenghts"), a punctelor slabe

("Weaknesses") a oportunitatilor ("Opportunities) si a amenintarilor ("Threats) care

afecteaza echipa, este mult mai usor sa fie definite solutiile necesare.

Scopul analizei SWOT este acela de a realiza un plan strategic sau de a gasi o

solutie la o problema identificata, luand in considerare atat factorii interni cat si

pe cei externi ai unei echipe sau ai unei organizatii.

Pentru realizarea analizei SWOT se va completa tabelul de mai jos.

Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari -

Puncte slabe -

11

- -

- -

Extern Oportunitati - - -

Amenintari - - -

S – Puncte tari

La ce suntem cei mai buni?

Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?

De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare

Ce resurse unice deținem?

De ce resurse financiare dispunem?

Ce tehnologie folosim?

Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

W – Puncte slabe

La ce suntem cei mai slabi?

Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?

Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

Care e poziția noastră financiară?

Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli

neprevăzute?

E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

Ce nu facem bine?

Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?

Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități

Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:

- Consolidare / Diversificare ?

- Specializare / Generalizare ?

Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

T – Amenințări

Există deja pe piață o competiție bine închegată?

Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?

Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor

de viață ar putea fi o amenințare pentru noi:

12

- Schimbările tehnologice?

- Schimbări ale curentelor artistice?

- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de

influența deosebită a Internetului?

E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

A fost noua tehnologie testată corespunzător?

Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

2.2 Analiza competitiei

In scopul asigurarii eficientei strategiei de marketing, orice organizatie trebuie

sa-si cunoasca cat mai bine concurenta. Astfel, fiecare manager trebuie sa-si

compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si de

promovare cu cele ale concurentei, identificand in acest mod aspectele

avantajoase precum si pe cele dezavantajoase.

Ca urmare, etapele privind cercetarea concurentei ar trebui sa parcurga

urmatoarele puncte:

- stabilirea concurentilor organizatiei,

- identificarea obiectivelor concurentei,

- analiza strategiilor concurentei,

- evaluarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei,

- anticiparea reactiilor concurentei,

Identificarea concurentilor organizatiei

In mod uzual, se poate considera ca o organizatie are ca si concurenti toate

celelalte organizatii care realizeaza acelasi produs sau clasa de produse.

Concurenta este definita, pe de o parte din punctul de vedere al ramurii de

activitate (grup de firme care ofera un produs sau o clasa de produse substituibile.

Determinarea obiectivelor concurentei

Obiectivul de baza al oricarei firme este cel de maximizare a profitului, dar in

analiza pe care o fac, specialistii in marketing trebuie sa afle celelalte obiective

care motiveaza concurenta. In acest context, managerii firmelor doresc sa

descopere care este importanta acordata de concurentii profitabilitatii, calitatii,

cresterii cotei pe piata, elementelor de tehnologie, diversificarii gamei produse,

etc. Cunoscand obiectivele concurentilor afllam daca acestia sunt satisfacuti cu

situatia prezenta si modul in care pot reactiona la reactiile pietei.

Identificarea strategiilor concurentei

Cu cat strategia unei organizatii este mai asemanatoare rapoartat la strategia, cu

atat va fi mai mare totodata si concurenta dintre acestea. In mod uzual,

organizatiiile concurente se impart in grupe care adopta strategii similare. Prin

13

identificarea si analiza acestor grupuri strategice se pot identifica numeroase

concluzii importante. Astfel, in cazul in care o organizatie patrunde intr-un grup,

care compun acel grup reprezinta principalii concurenti la momentul respectiv.

Din acest motiv, specialistii in marketing trebuie sa evalueze toate aspectele ce

definesc grupurile strategice specifice acelui domeniu de activitate, pe baza unor

informatii detaliate privind produsele concurentei, mix-ul de marketing, serviciile

complementare pe care le ofera, politica de distributie, preturile practicate,

procedee de vanzare si publicitate etc.

Identificarea atuurilor si a punctelor slabe ale concurentei

Din analiza detaliata a informatiilor privind situatia concurentei, o organizatie

este in masura sa evalueze atat punctele forte cat si punctele slabe pe care le

are. Prin urmare, pe baza acestor date se pot realiza cercetari specifice de piata

in randul clientilor, furnizorilor si al comerciantilor. In prezent este utilizata

frecvent “benchmarketing-ul”, o tehnica ce consta in compararea activitatilor

propirii cu cele ale concurentei sau ale firmelor de varf din alte domenii de

activitate, in scopul identificarii unor modalitati de imbunatatire a produselor.

Anticiparea reactiilor concurentei

Orice concurent de pe piata isi stabileste o anumita filosofie de derulare a

afacerii, o conceptie, o cultura si o mentalitate care il determina activitatile

ulterioare. Pentru o buna anticipare a reactiilor concurentei, specialistii in

marketing trebuie sa stabileasca foarte clar modul de gandire pe care il are

concurenta.

Capitolul 3. Aplicarea strategiei

3.1 Strategia organizatiei

Conform literaturii de specialitate, prin strategie este desemnat ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de

realizare, impreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Procesul de management strategic reprezinta un ansamblu de masuri care

definesc strategia organizației. De asemenea, managementul strategic poate fi

definit ca fiind acel proces prin care managementul organizatiei face o alegere cu

privire la o gândire strategică transpusă în practică, care sa permiteaorganizației

să atinga o mai buna performanta.

Implementarea masurilor specifice de management strategic reprezinta un proces

continuu de evaluare a pietei si a concurentilor. In acelasi timp, managementul

organizatiei stabileşte obiective clare in scopul satisfacerii unei ponderi cat mai

mari din nevoille actuale, iar ulterior reevaluează fiecare strategie abordată și

tactică folosită.

14

In scopul studierii procesului de management strategic poate fi studiat si aplicat

folosind următorul model:

Avand in veere existenţa unei mari varietăţi tipologice a organizatiilor, a

concepţiilor si a factorilor de decizie implicaţi dar si existentaa unui număr mare

de specialişti în domeniul de management strategic, in mod evidet exia o mare

varietate de strategii.

3.2 Tipuri de strategii de afaceri. Factori determinanti ai avantajelor

competitive

Procesul de clasificarea a strategiilor este o operatiune complexa, fapt datoratin

principal numărului mare de strategii care pot fi intalnite în activitatea curenta

dar si de de multitudinea criteriilor potentiale de clasificare a acestora. În

continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite în

teoria economică încercând astfel să demonstrăm complexitatea sferei de

cuprindere a strategiei.

Criteriul Tipologii

Nivelul de ierarhizare al obiectivelor Strategia organizatiei

Strategia economică

Strategia funcţională

Strategia de ansamblu este cea care se caracterizează prin generalitate se va

referi la portofoliul afacerilor în principal şi va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate,

menţinute sau restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.

Strategia economica se adresează unei perioade mai mici de timp şi se stabileşte

distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.

Strategia funcţională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp şi mai

mică (de până la un an) şi se stabileşte pentru fiecare domeniu funcţional în parte

(marketing, producţie, comercial, personal, etc.).

15

Criteriul Tipologii

Sfera de cuprindere Strategii globale

Strategii partiale

Strategiile globale tratează toate activităţile firmei cele parţiale se referă doar la

o parte a acestora. Strategiile globale sunt caracterizate de o complexitate mai

ridicată şi presupun implicarea unor resurse apreciabile. În comparaţie, strategiile

parţiale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe

domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mică de resurse.

Criteriul Tipologii

Gradul de participare al organizatiei la elaborare

Strategii integrate

Strategii independente

Strategia integrată se elaborează de către conducerea organizatiilor împreună cu

reprezentanţii suprasistemelor din care organizatia face parte şi vizează o

anumită corelare între obiectivele şi obiectivele sistemului.

Strategia independentă este elaborată în întregime de către conducerea

întreprinderii fără influenţe din afară şi urmăreşte realizarea unor obiective

specifice organizaţiei, cum ar fi maximizarea profitului.

Criteriul Tipologii

Dinamica principalelor obiective urmărite

Strategii de consolidare

Strategii redresare

Strategii de dezvoltare

Strategia de redresare va fi orientată cu precădere aupra eliminării deficienţelor

care au dus în trecut la scăderea performanţelor şi obţinerea în acest fel a

nivelului mai ridicat al rezultatelor.

Strategia de consolidare urmăreşte perfecţionarea laturilor calitative ale

activităţii în vederea conservării rezultatelor obţinute în perioada precedentă

considerate satisfăcătoare sau în situaţia în care contextul economic şi social nu

permit dezvoltarea activităţii cea mai bună soluţie o reprezintă consolidarea

poziţiei.

Strategia de dezvoltare vizează atingerea unui nivel de performanţă care nu a mai

fost atins până în prezent şi de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub

aspect economic, tehnic, uman, etc.

16

Criteriul Tipologii

Atitudinea faţă de parteneri Strategii concurentiale

Strategii relationale

Strategia concurenţială vizează relaţiile dintre firmă şi întreprinderile cu care

intră în concurenţă directă sau indirectă. Obiectivul fundamental, al unei astfel

de strategii este mereu înfrângerea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai

bune pe piaţă şi în cele din urmă obţinerea avantajului competitiv.

Strategia relaţională spre deosebire de strategia concurenţială pune accentul pe

colaborare şi cooperare cu ceilalţi membri ai mediului extern chiar şi cu o parte a

firmelor concurente.

Criteriul Tipologii

Gradul de receptivitate la schimbare

Strategii de consolidare a poziţiei pe piaţă

Strategii imitative

Strategii inovaţionale

Strategiile inovaţionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi

tehnologii, noi metode de management şi marketing. Aceste strategii presupun o

mare deschidere din partea conducerii firmei către ceea ce este nou şi pot garanta

efecte extraordinare pentru creşterea şi dezvoltarea firmei însă sunt dificil de pus

în aplicare şi implică anumite riscuri.

Strategia de consolidare a poziţiei pe piaţă necesită o receptivitate medie faţă de

schimbare, atât cât este necesară pentru menţinerea poziţiei concurenţiale.

Totuşi această strategie implică eforturi considerabile de inovare şi progres în

ceea ce priveşte calitatea şi productivitatea. Strategiile imitative sunt copii ale

strategiilor adoptate de către alte firme cu modificările de rigoare la mediul

intern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar şi câştigurile sau avantajele

obţinute de pe urma aplicării strategiei sunt mai mici decât de pe urma unei

strategii mai originale. Totuşi, aceste iniţiative pot conduce la performanţe

superioare şi la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.

Criteriul Tipologii

Modul de dobândire a avantajului competitiv

Strategii de dominare prin costuri

Strategii de diferenţiere

Strategii de focalizare

Strategia de dominare prin costuri presupune identificarea unor metode prin care

să se obţină un cost redus de producţie şi a surselor de aprovizionare avantajoase.

17

Strategia de diferenţiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uşor de

diferenţiat în comparaţie cu cea a concurenţilor (se caută crearea unui produs sau

serviciu unic care să îi aducă firmei avantajul competitiv). Realizarea practică a

acestui deziderat se face prin oferirea unei calităţi superioare, a unor servicii

suplimentare, prin crearea unei imagini a mărcii favorabile, chiar de notorietate

etc.

Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că firma care se

axează pe o anumită activitate o va putea realiza mult mai bine decât o alta care

se ocupă de mai multe în acelaşi timp.

3.3 Strategii functionale

Strategii functionale de productie

Organizațiile se regăsesc pretutindeni în jurul nostru. Cu totii suntem membri ai

unor organizații, pentru perioade din viața noastră: școala, liceul, universitatea,

locul de muncă, un grup cultural, un club sportiv, o grupare religioasă sau o

întreprindere. In acest context, putem defini organizația ca fiind constituită din

„două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea

realizării unui obiectiv sau a mai multor obiective”.

Prin funcțiune a organizației – în calitatea sa de componentă a organizării

procesuale a acesteia – înțelegem ansamblul proceselor de muncă omogene,

asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau

acelorași obiective derivate de gradul I. Funcțiunea de producție reprezintă

ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, prin care se realizează

obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și/sau prestării

serviciilor în cadrul organizației.

Funcțiunea de producție contribuie decisiv la obținerea de către întreprindere a

unei poziții competitive pe piața pe care aceasta activează. Astfel, putem

considera că departamentul responsabil cu producția conferă putere întregii

activități desfășurate de întreprindere – practic întregii afaceri – fără să se

limiteze deci la a fi doar un spațiu în care sunt realizate bunuri și servicii. Rolul

producției trebuie sa fie unul în creștere, lucru impus de competiția existentă

într-o economie de piață funcțională. Pe o astfel de piață consumatorul are

cerințe din ce în ce mai mari în domeniul calității, standardele sale sunt din ce în

ce mai înalte, iar întreprinderea trebuie să răspundă acestor cereri în condițiile

menținerii unei productivități înalte – deci în condiții atât de eficacitate, cât și de

eficiență.

Punerea in aplicare a instrumentelor de management strategic adoptate de

organizatie implica stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si

precizarea masurilor prin intermediul carora se va actiona asupra factorilor de

natura organizatorica in scopul crearii conditiilor optime.

18

Pentru asigurarea unui management eficient al oricarei organizatii care isi

desfasoara activitatea intr-un mediu cu specific concurential implica existenta

unor strategii potrivite si punerea in aplicare a acestora pe baza unor politici

manageriale de productie capabile sa asigure valorificarea la maximum a

potentialului productiv al activitatii. In acest context, este necesar ca politicile

manageriale de productie sa cuprinda mijloacele si instrumentele necesare

utilizate in scopul realizarii eficiente a obiectivelor stabilite prin strategia

economica, cu respectarea criteriilor eficienta si eficacitate.

Selectarea unor strategii economice corespunzatoare, realizarea si punerea in

aplicare a politicilor manageriale de productie adecvate sunt impuse de

importanta crescuta a unor factori din campul concurential in care organizatia isi

desfasoara activitatea:

intensificarea concurentei intre diferitele

aparitia si extinderea folosirii unor tehnologii moderne de prelucrare si

aplicarea pe aceasta baza de catre intreprinderile performante a unor

strategii avansate de productie care permit diversificarea produselor.

cresterea exigentelor si a preferintelor consumatorilor sub raportul calitatii

produselor si pretului

intensificarea continua a procesului de globalizare.

Folosirea tot mai accentuata a tehnicii de calcul in managementul

productiei.

Managementul performant al oricarei organizatii conduse pe baza unor strategii

economice si politici manageriale de productie trebuie sa satisfaca in primul rand

cerinta de a permite o confruntare eficienta pe piata interna si externa cu

diferitele firme. De asemenea, aceasta trebuie sa faca fata cu succes prin produse

noi sau modernizate exigentelor sporite ale consumatorilor si sa asigure o

perfectionare continua a structurilor organizatiei.

Astfel, politicile manageriale de productie pot fi definite drept o forma de

concretizare a politicilor economice care sunt utilate pentru punerea in aplicare

a functiunii de productie. Acestea au totodata utilitatea de a permite punerea in

aplicare a tuturor activitatilor de transformare a componenelor de intrare in

sistem in componente de iesire prevazute in strategia organizatiei.

Strategii functionale de marketing

La nivelul functional, planificarea strategica de marketing urmareste adoptarea

unor strategii de marketing adecvate obiectivelor stabilite la nivel organizational.

Avand in vedere faptul ca aceste aceste strategii urmaresc obtinerea unei pozitii

avantajoase raportat la competitori, ele vor fi adoptate in urma unor cercetari de

marketing riguroase, care cuprinde segmentarea pietei, apoi pozitionarea in

cadrul unor segmente tintite si schitarea mixului de marketing corespunzator

fiecarui segment de piata selectat. Asadar, strategia de marketing a organizatiei

se concretizeaza in strategia de piata a acesteia, precum si in strategiile

corespunzatoare mixului de marketing.

19

Rolul activitatilor de marketingului în derularea activitatii ONG–urilor este mai

dificila, deoarece pentru ca in primul rand trebuie sa fie acceptata ca activitate

legitima si în al doilea rând deoarece in cele mai multe cazuri nu dispune de

instrumente, metode si tehnici specifice si eficiente aplicabile în activitatea

acestor organizatii. Nici mixul de marketing clasic (cei 4P) si nici cel extins în

cazul serviciilor (cei 7P) nu sunt suficiente. Aceasta pentru ca obiectivul de

marketing a acestor organizatii este diferit de cel al organizatiilor care foloseau

marketingul celor 4 sau 7 P. Organizatiile nonprofit sunt si furnizori de servicii,

însa mai sunt si furnizori de modele verificate si eficiente de organizare sociala

de grup, furnizori si promotori ai unor valori sociale (implicarea, voluntariatul,

protectia mediului, adoptarea unor comportamente sau opinii etc).

In acest context, pentru orice organizatie, un plan eficient de marketing trebuie

sa cuprinda cel putin urmatoarele componente:

Obiectivele

Analiza contextului

o Analiza organizatiei

o Analiza stakeholderilor organizatiei.

o Analiza concurentei.

o Analiza mediului extern si intern.

Pozitionarea pe piata / segmentele de piata abordate.

Alegerea strategiei de marketing.

Previziuni pe termen scurt si lung.

Marketingul strategic implica o buna cunoastere a concurenței, definirea clara a

avantajului competitiv prin aceasta participarea pe piețe in care organizatia este

eficienta. In acest sens este necesara atat înțelegerea clara a cerințelor existente

pe piata, cât și disponibilitatea de a adapta activitatea și produsele acesteia la

nevoile clienților selectați. Marketingul strategic poate fi definit astfel ca fiind

nucleul elaborării unei formule de afaceri fezabile, deoarece formula de afaceri

trebuie să țină cont de avantajul competitiv al organizatiei și de decizia acesteia

de a participa doar pe anumite piețe.

Strategii functionale de cercetare si dezvoltare

Functia de dezvoltare-cercetare este reprezentata de ansamblul activitatilor care

se desfasoara in cadrul organizatiei, in vederea realizarii obiectivelor din domeniul

producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile in viitor.

Functia de dezvoltare cercetare are un caracter complex, prin faptul ca se

manifesta in toate domeniile organizatiei.Limitarea domeniului de manifestare

numai la activitatea de productie, folosirea numai a personalului cu pregatire

tehnica, fara a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere are repercusiuni

negative asupra eficientei de ansamblau a intreprinderii.

20

Specific organizatiilor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu

caracter inovational, cea mai mare parte a acestora concretinzandu-se in inovatii

organizatorice. Acestea reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se

efectueaza in prezent, al caror management a intrat, potrivit opiniei specialistului

elvetian Gasser, in al treilea stadiu al evolutiei lor – “epoca concretizarii

inovatiilor”.

Inovatiile organizatorice prezinta, fata de inovatiile tehnice, mai multe

particularitati. Forma elaborata predominanta, a acestui tip de inovatie o

reprezinta studiul organizatoric ce se poate referi atat la intreprinderile in

ansamblul sau, cat si la principalele componente.

Dintre principalele atributii cu caracter organizatoric sunt mentionate:

formularea proiectului de politica organizatorica a intreprinderii; elaborarea si

aplicarea studiilor si masurilor cu caracter organizatoric; colaborarea cu

consultantii in management in perfectionarea organizarii firmei etc.

3.4 Exercitarea conducerii strategice

Una din componentele esentiale privind resurselor umane din cadrul organizatiei

o reprezintă managerii, deoarece contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea

obiectivelor firmei este in mod evident decisivă.

În literatura de specialitate, definiţiile date managerului sau cadrului de

conducere de către specialişti reputaţi diferă, două abordări fiind considerate

principale:

prima abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de

conducere propriu-zise, dar şi persoanele de specialitate; aceasta este

abordarea pentru care optează Peter Drucker;

cea de-a doua abordare analizează funcţiile îndeplinite de manageri în

cadrul organizaţiei respective şi concluzionează că sfera competenţelor,

sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este mai mare,

comparativ cu cea a cadrelor de execuţie.

In cadrul procesului de anticipare si identificare a potentialelor schimbari care

pot fi intalnite în sistemul de management, analiza trebuie sa aiba in vedere faptul

aplicarea unei strategii reprezinta o proba concludenta privind capacitatea de

actiune sir espectiv capacitatea managementului de a motiva aparitia si

dezvoltarea unei anumitestari de spirit la nivelul organizatiei. Existenta unei

astfel de stari de spirit pozitive in cadrul organizatiei este intotdeauna esentiala

pentru succesul demersului strategic.

Marea varietate de metode, instrumente si tehnici de implementare a

managementului strategic la nivelul unei organizatii evidentiaza faptul ca

utilizarea acestora trebuie sa fie atat de cuprinzatoare incat sa permita apelarea

concomitenta a intregului ansamblu de resurse, dar pe de alta parte trebuie sa

fieunitara, coerenta, pentru a permite punerea de acord a solutiilor identificate

21

prin metode eterogene (de exemplu, realizarea unei corelari intre strategia

functionala de marketing care propune diversificarea gamei de produse cu politica

de personal, care vizeaza motivarea personalului prin oferirea unor bonusuri in

cazul atingerii unui anumit target valoric de vanzari.

Prin poziţia lor in cadrul organizatiei, managerii detin un rol esenţial, calitatea

prestaţiei lor determinând decisiv performanţele organizaţiei. Stilul de conducere

diferă de la un manager la altul în funcţie de temperament, pregătire profesională

şi experienţa lor. Managerii trebuie să creeze, printr-o atitudine deschisă, în

relaţia cu angajaţii, un climat de încredere reciprocă, bazat pe spiritul de echipă

care să determine performanţă maximă.

În perfecţionarea managerială, un rol important îl deţine schimbul de idei şi

experienţa cu managerii din Occident, ca si cu cei din Europa de Est si Centrală,

care se confruntă cu aceleaşi tipuri de probleme, realizat în cadrul unor mese

rotunde şi seminarii, şi care reprezintă oportunităţi pentru managerii români de a

veni în contact direct cu ceea ce este în profesie pe plan internaţional şi de a-şi

ameliora propriile cunoştinţe şi abilităţi.

În ansamblu resursele umane, prin aportul adus, contribuie la realizarea

obiectivelor strategice ale organizaţiilor moderne. În acest demers, managerilor

le revine rolul decisiv de a gestiona corect forţa de muncă din organizaţiile pe

care le reprezintă, de a crea un mediu competitiv care să stimuleze creşterea

continuă a performanţelor individuale şi organizaţionale.