1

STUDIU DE CAZ: FUNDAMENTAREA, ELABORAREA, IMPLEMENTAREA I EVALUAREA STRATEGIEI

Prezentarea companiei

Denumirea companiei: SC CANAPEAUA SRL

Sediul social : Bucureti Sediul lucrativ: judeul Ilfov Capital social: 1.000 RON

Anul nfiinrii: 1993 Cod CAEN activitatea principal: Forma de organizare: Societate cu Rspundere Limitat Forma de proprietate: Capital integral privat romnesc Acionari: 4 persoane (familie: so, soie, fiic, fiu). Conduce autoritar soul. Obiect principal de activitate: Proiectare, producerea i comercializarea de canapele tapiate cu stof. Numrul de salariai din ultimul an financiar ncheiat: 62 Produsele companiei: Firma produce 11 familii de modele de canapele cu tapierie din stof, din care trei modele introduse n ultimii trei ani (o canapea este format din module: colar, sofa cu sau fr lad de depozitare, fotoliu, taburet, care se asambleaz n diverse moduri pentru a satisface clienii cu diferite spaii de locuit).

Piaa produselor companiei: Regiunea Bucureti Ilfov i judeele n care exist reea de magazine tip hipermarket / supermarket (principalele canale de distribuie fiind aceste reele de magazine).

Sediul lucrativ are dou locaii situate la 2,5 km una de alata n aceeai localitate: o locaie unde se croiesc stofele pentru tapierie i vata se asambleaz prin coaserea reperelor

rezultate din croire, realizndu-se tapieria (care este apoi transportat la prima locaie) o locaie (unde este i sediul central al punctului de lucru cu birourile operaionale) n care se

debiteaz lemnul (PAL melaminat, cartonul, PFL, riglele de fag) pentru realizarea cadrului canapelelor i se monteaz tapieria realizat n locaia 2, pe acest cadru, rezultnd produsul finit unde se i depoziteaz n vederea livrrii.

Schema complet a fluxului tehnologic de fabricaie a canapelelor este prezentat n schemele de mai jos.

Livrarea produselor finite (canapele) la vnzare n lanurile de magazine mai sus menionate se realizeaz cu mijloace auto proprii ale firmei.

SC CANAPEAUA SRL nu export produsele sale. Produsele se adreseaz peroanelor fizice, hotelurilor i birourilor de firm.

SCHEMA COMPLET A FLUXULUI DE FABRICAIE A CANAPELELOR

2

Rigle fag

Debitare rigle

Repere fag

Gurire i cepuire

Repere

cepuite

Paletizare Paletizare

Depozitare repere din PAL, carton, fag, PFL, placaj presat

Debitare PAL

PAL

Repere din

PAL

Paletizare

Implantare piulie

Repere cu

piulie

Carton

Debitare carton

Repere

din

carton

Paletizare

Debitare

special

Repere

speciale

PFL

Debitare

Repere din

PFL

Paletizare

Formare schelet lemn

Schelet din

lemn

Montare arcuri, ching elastic,

psl, carton, accesorii

Repere

din

burete

Formare pachete cu

repere din burete

Transport

spre

asamblare

Schelet

complet

Comenzi Prelucrare tipare

Debitare oblic

3

Transport

schelete

ncrcare schelete i

pachete burete pe crucioare

Lipire burete i

vat pe schelet

Schelet

din lemn

cu

burete

ncrcare schelete pe

crucioare

Stofe Vat

Debitare stof Debitare vat

Tipare

Pregtire

tipare

Comenzi

Prelucrare

software

Repere

din stof

Repere din

vat

ncrcare repere pe crucioare

Formare pachete

cu repere

Formare pachete

cu repere

Depozitare pachete

pe rafturi

Formare pachete

cu repere din stof

i vat Surfilare

Depozitare repere

surfilate n saci

Coaserea husei

pentru canapele

Huse pentru

canapele

Depozitare huse pe

crucioare

Tapiare huse pe

schelet

Canapele

tapiate

Montare uruburi, picioare, rotile,

balamale, crlige

Control calitate i

remedieri

Produs finit

Ambalare

Depozitare

Livrare n auto

ctre clieni

Comisio -

nare

4

Contul de profit i pierdere n preurile perioadei (RON) din ultimele 3 exerciii financiare ale SC CANAPEAUA SRL este prezentat mai jos:

Nr.

crt.

Indicator t-2 t-1 t

1 Cifra de afaceri 6.791.904 9.559.786 9.833.601

2 Producia vndut 5.982.527 8.345.898 9.750.964

3 Venituri din vnzarea mrfurilor 809.376 1.213.887 82.637

4

Venituri din producia stocat sold. creditoare 436.493 410.356 350.772

5 Venituri din producia stocat sold. debitoare

378.559 270.238 329.510

6 Producia imobilizat 0 0 0

7 Alte venituri din exploatare 655.879 172.879 20.423

8 Venituri din provizioane privind activ. de exploatare

0 0 0

9 Venituri de exploatare 7.505.717 9.872.783 9.875.286

10 Cheltuieli de exploatare 7.143.367 9.134.150 8.571.032

11 Rezultat de exploatare 362.350 738.633 1.304.254

12 Venituri financiare 2.731 14.510 75.651

13 Cheltuieli financiare 323.539 79.604 39.569

14 Rezultatul financiar -320.808 -65.094 36.082

15 Venituri extraordinare 0 0 0

16 Cheltuieli extraordinare 0 0 0

17 Rezultat extraordinar 0 0 0

18 VENITURI TOTALE 7.508.448 9.887.293 9.950.937

19 CHELTUIELI TOTALE 7.466.906 9.213.754 8.610.601

20 Rezultatul brut al exerciiului 41.542 673.539 1.340.336

21 Impozit pe profit 5.187 113.835 211.084

22 Rezultatul net al exerciiului 36.355 559.704 1.129.252

23 Numr mediu de salariai 62 68 68

Sursa: Situaiile financiare anuale ale SC CANAPEAUA SRL

5

Bilanul contabil n preurile perioadei (RON) din ultimile 3 exerciii financiare ale SC CANAPEAUA SRL este prezentat mai jos:

:

Indicator t -2 t -1 t

ACTIVE IMOBILIZATE (AI) 1.330.467 2.272.436 1.939.737

Imobilizri necorporale 4.353 14.320 56.162

Imobilizri corporale 1.326.114 2.244.849 1.878.547

Imobilizri financiare 0 13.267 5.028

ACTIVE CIRCULANTE 2.367.965 2.456.025 2.501.377

Stocuri (ST) 247.855 476.264 447.740

Creane (CR) 1.162.519 1.302.753 1.676.269

Investiii financiare pe TS 0 0 0

Casa i conturi la bnci (CB) 957.591 677.008 377.368

REGULARIZRI (RA) 94.346 17.539 356.830

TOTAL ACTIV 3.792.778 4.746.000 4.797.944

CAPITAL I REZERVE

Capital social 1.000 1.000 1.000

Rezerve din reevaluare Sold C 0 0 20243

Sold D 0 0 0

Rezerve 494.384 507.548 507.548

Rezultat reportat Sold C 446532 546541 0

Sold D 0 0 0

Rezultatul exerciiului fin. Sold C 36.355 559.704 1.129.252

Repartizarea profitului 0 559.704 0

Subvenii pentru investiii 0 0 35.974

CAPITALURI PROPRII (CP)- TOTAL 978.271 1.055.089 1.694.017

PROVIZIOANE (PV) 0 390.297 487.202

DATORII TOTAL 2.814.507 3.300.614 2.616.725

Datorii sub 1 an (DS) 1.970.107 1.941.237 2.562.912

Datorii peste 1 an (DL) 844.400 1.359.377 53.813

REGULARIZRI (RP) 0 0 0

TOTAL PASIV 3.792.778 4.746.000 4.797.944

Sursa: Situaiile financiare anuale ale SC CANAPEAUA SRL

SC CANAPEAUA SRL are implementat sistemul de management al calitii, conform ISO seria 9000.

6

Organigrama companiei este prezentat n tabelul de mai jos:

Director Executiv

Departament

Productie

Departament

Tehnic

Departament

Vanzari Marketing

Departament

Administrativ

Vanzare

Facturare

Marketing

Service clienti

Livrari/expeditii

Gestiune produse finite

Administrativ gospodaresc

Intretinere, reparatii cladiri si

alte utilitati

Paza

Curatenie

Investitii

Organizarea, instruirea si

controlul PSI

Fabricatia

Exploatarea, intretinerea si

repararea utilajelor

Planificarea si Programarea

productiei

Pregatirea productiei

Ambalarea

Gestiunea materiilor prime,

materiale, scule, etc.

Aprovizionare materii prime si

materiale.

Protectia muncii

Controlul tehnic de calitate

Organizarea, instruirea si

controlul PM

Transport intern

Proiectare

Design si modele

Tehnologie

Cercetare tehnologii

si materiale

Investitii

Realizarea

proiectelor CAD

Financiar

Contabilitate

Bugete

Raportare

Control financiar

preventiv intern

Control si audit

financiar contabil

Recrutare si selectie personal

Formare personal

Motivare, promovare, retribuire

Activitati ale functiunii Resurse Umane

Vor fi distribuite la sefii de departament sau nivelului superior

Consultanta

Organizare

Administrator

sistem informatic

Consultanta privind

organizarea si

proceduralizarea

Secretariat

Protocol

Departament

Economic

Alte Activitati externalizate

PSI, PM, Proiectare CAD

Relatia cu bancile

Administrarea si

mentenanta

Sistemului informatic

SC CANAPEAUA SRL are din punct de vedere al organizrii procesuale:

Regulamentului de Organizare i Funcionarea companiei (ROF) Regulamentul de Ordine Interioar (ROI) Fie de post pentru salariai Proceduri de lucru (n cadrul sistemului de management al calitii)

Manualul calitii cuprinde viziunea i misiunea companiei: Viziunea SC CANAPEAUA SRL este ca pe termen mediu (4-5 ani) s devin lider regional n

producia i comercializarea de canapele tapiate cu stof, iar pe termen lung (6 -10 ani) s devin lider naional n domeniu;

Misiunea SC CANAPEAUA SRL este de a sprijini succesul clienilor notri direci magazine ce comercializeaz mobil - oferindu-le , la cel mai competitiv pre, canapele tapiate cu stof, funcionale fiabile, bine executate i cu design atrgtor;

Valori

Calitate a produselor i serviciilor; Perfecionare permanent; Eficiena a muncii , permanenta optimizare a activitii ; Amabilitate, toleran i nelegere, spirit de echip.

7

III.3.2 ANALIZA DIAGNOSTIC

Analiza diagnostic pentru fundamentarea strategiei s-a realizat pe funciunile companiei i pe funciunile managementului.

III.3.2.1 Diagnosticul produciei, tehnic i tehnologic

a) Tehnologii utilizate

SC CANAPEAUA SRL dispune de secii primare de fabricaie cum sunt: Debitare lemn (PAL, PFL, rigle de fag i carton ) (rezult repere din PAL, PFL, fag i carton); Debitarea stofei i vatei pentru canapele (rezult repere de stof i vat); Coaserea huselor pentru canapele (tapieria)

i secii de montaj:

Montarea reperelor de lemn pentru formarea structurii de rezisten a canapelelor (schelete din lemn);

Montarea arcurilor, a chingilor elastic, a pslei, a coturilor i arcurilor pe structura de lemn; Lipirea reperelor din burete (reperele din burete se achiziioneaz direct de la furnizori) i din vat

pe structura de lemn;

Montarea huselor (tapieriei) pe structura de lemn, burete, psl i vat; Montarea uruburilor, rotilelor, picioarelor, balamalelor, crligelor de asamblare pe mobila tapiat;

Debitarea PAL ului i PFL - ului se realizeaz cu maini de debitat cu comand numeric (second hand), fr instalaie de optimizare a croirii (cte o bucat). Maina de debitat PAL funcioneaz 3 schimburi, iar maina pentru debitat PFL i carton cte dou schimburi. Debitarea riglelor de fag se face cu maini clasice de debitat (second hand -1 bucat). Transportul reperelor de lemn rezultate se face cu ajutorul unor transpalei manuali. Debitarea stofelor se face cu ajutorul unei maini manuale pentru croit stofe (fr comand numeric) i o mas de croire, fr instalaie de optimizare a croirii. Reperele de stof i vat se transport cu ajutorul unor rafturi pe rotile, ctre operatori manuali de transport. Coaserea huselor (tapieriilor) se realizeaz cu ajutorul mainilor de cusut (second hand) de fabricaie JUKKI (3 buci) i Durkopf (10 buci). Montarea reperelor din lemn se realizeaz cu o pres pentru asamblarea lateralelor canapelelor . Montarea arcurilor, a chingilor elastice, a pslei, a coturilor i arcurilor pe structura de lemn se realizeaz manual de ctre operatori de specialitate instruii la faa locului. Lipirea reperelor din burete i din vat pe structura de lemn se face cu ajutorul unei instalaii de lipire cu adeziv (cu pompe i instalaii de pulverizare manuale). Montarea huselor (tapieriei) pe structura de lemn, burete, psl i vat se face cu ajutorul pistoalelor pneumatice de capsare.

Montarea uruburilor, rotilelor, picioarelor, balamalelor, crligelor de asamblare pe mobila tapiat se face cu ajutorul aparatelor pneumatice pentru nurubat, a pistoalelor pentru gurit i a truselor de scule mecanice.

Ambalarea canapelelor pentru a fi expediate la reelele de supermarket - uri se face cu folie din plastic mbinat cu capse. Seciile de debitare stof, vat, coasere huse i montaj huse pe structura de lemn funcioneaz trei schimburi pe zi.

Utilizarea unei game largi de tehnologii permite SC CANAPEAUA SRL s aib un grad mare de flexibilitate, ceea ce a condus la realizarea a cte 2 3 modele noi de canapele /an.

8

b) Capacitile de producie Debitarea stofelor i a vatei, depozitarea reperelor din stof i vat i coaserea huselor (tapieriilor) se realizeaz ntr-o hal de producie separat de sediul operaional principal, datorit volumului mare al stofelor i a vatei. Transportul huselor (tapieriilor) la sediul principal se realizeaz cu 2 autocamioane proprietatea companiei, ceea ce conduce la timpi suplimentari de operare dar i de cheltuieli suplimentare legate de transport i manoper pentru manipularea acestora. Capacitatea de producie actual permite realizarea a 5.000 de canapele pe an, ntr-o palet de 11 familii de canapele (ntr-o familie difer dimensiunile, culoarea stofei din tapierie i numrul de module al fiecrei canapele).

Mainile i echipamentele de fabricaie fiind preponderent second hand au o uzur fizic i moral avansat, conducnd la dese opriri pentru revizii i reparaii dar i la rebuturi.

c) Planificarea produciei Planificarea produciei se realizeaz n funcie de stocurile care mai exist la vnzare n supermarket urile prin care se vnd canapelele i nu n funcie de solicitrile clienilor finali (persoane fizice, structuri de primiri turistice, firme deintoare de spaii de birouri, etc.). Planificare o realizeaz compartimentul de planificare i urmrirea realizrii produciei conform datelor transmise de Departamentul Marketing i Vnzri. O dat cu proiectarea produsului se stabilete i necesarul de materii prime, materiale i piese necesar realizrii canapelelor, implicit cheltuielile proiectate. Nu exist n schimb o eviden a cantitilor de materii prime, materiale i piese consumate pe fiecare lot de familii de canapele.

d) Asigurarea calitii Compania a implementat sistemul de management al calitii conform standardului ISO 9001, n ideea de a acorda atenie deosebit calitii n cadrul tuturor proceselor operaionale i suport . Studiind procedurile pentru activitile operaionale se constat c acestea sunt formale, pentru a corespunde standardului pentru meninerea acreditrii, dar nu sunt i eficiente. Nu se analizeaz neconformitile de la aprovizionare pn la depozitarea produselor pe raft, conform manualului calitii. Controlul de calitate se realizeaz interfazic de ctre executanii produselor (verificare fcut de operatorul din aval-ul fluxului de fabricaie) i de ctre o persoan desemnat nainte de ambalarea produselor

e) Managementul mediului

Societatea nu are implementat Sistemul de Management al Mediului, conform standardelor ISO seria

14000 sau EMAS. n condiiile aderrii la UE i dac societatea dorete s participe la achiziiile publice din Romnia, se recomand i implementarea acestuia, chiar sistemul integrat de calitate i mediu.

f) Aprovizionarea cu materii prime i materiale Compania realizeaz aprovizionarea principalelor materii prime (PAL, PFL, carton, vat, repere din burete, stofe) prin metoda juste in time . n schimb nu exist un portofoliu de furnizori pentru aceste materii prime, cu scopul de a preveni riscul nefurnizrii dar i pentru a obine preuri de achiziie sczute la aceeai calitate (prin promovarea competiiei ntre furnizori).

g) ntreinerea i repararea mainilor i echipamentelor ntreinerea mainilor i a echipamentelor se realizeaz de ctre operatorii ce exploateaz aceste echipamente. Reparaiile curente i capitale se realizeaz de firma ce a furnizat aceste echipamente, ns din cauz c nu exist mcar o persoan instruit care s realizeze reparaii uoare, se pierde mult timp pn la deplasarea echipei de service extern (minimum 48 de ore conform contractului).

h) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii operaionale / producie

9

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 SC CANAPEAUA SRL are un nomenclator

de produse (11 familii de canapele) pe care le

menine la zi, prin introducerea de modele noi de canapele n fiecare an

Supermarket urile public produsele nou introduse n cataloagele sale de prezentare, cataloage care sunt distribuite

la cutiile potale de la blocuri i locuine.

- Cunoaterea de ctre clienii finali a noilor produse i n consecin creterea vnzrilor. - Adaptarea produselor la cerinele pieii i a modei de pe pia.

2 Exist un sistem de management al calitii implementat i certificat de o firm din registrul RENAR.

Obligativitatea impus de supermarket -uri de a avea implementat acest sistem de

management, pentru a fi puse n vnzare canapelele.

- Creterea ncrederii cumprtorilor n produsele companiei, n competiia cu alte companii romneti i strine ce realizeaz produse similare.

PUNCTE SALBE

1 Uzura fizic i moral avansat a mainilor de debitare a lemnului i stofelor.

Mainile de debitare a lemnului, stofelor i vatei sunt second hand i nu sunt nsoite de instalaii de optimizare a croirii.

- Dese opriri n funcionare, ce conduc la scderea productivitii; - Creterea costurilor cu ntreinerea i repararea acestora;

- Creterea volumului de rebuturi n procesul de fabricaie a canapelelor datorit fiabilitii reduse a mainilor i echipamentelor

2 Lipsa instalaiilor de optimizare (cu software specializat) pentru croirea PAL - ului,

PFL - ului, vatei i stofelor.

Lipsa de resurse financiare pentru

achiziia instalaiilor de optimizare. - Grad de scoatere sczut (70 % fa de 90% cu instalaii de optimizare) a reperelor de lemn (PAL, PFL, rigle de fag) i stofe, cu consecine n pierderi de materii prime

3 Transportul interfazic al reperelor sau

subansamblelor se face cu un numr insuficient de transpalei manuali.

Neglijen n achiziionarea de transpalei suficieni pentru activitatea de transport interfazic.

- Productivitate a muncii sczut datorit timpilor pierdui pentru cutarea unui transpalet disponibil

4 Existena a dou sedii pentru fabricarea canapelelor la distan de 2,5 km unul fa de altul.

Creterea volumului de canapele vndute n decursul timpului, a condus la decizia achiziiei unei hale din cadrul unei firme care s-a lichidat (40 % din preul pieei).

- Creterea cheltuielilor de producie, cu costuri suplimentare privind transportul

tapieriei finalizate n locaia secundar.

5 Nu se analizeaz neconformitile din activitatea de fabricaie i nici cele sesizate de clienii finali.

- Tratarea formal a sistemului de management al calitii - Neluarea n considerare ca drept clieni, persoanele fizice i juridice care achiziioneaz canapelele, ci pe supermarket - ul care vinde

canapelele

- Retururi de canapele la supermarket - uri de

la clienii finali (1,6 % din producie) i creterea cheltuielilor de refacere a defeciunilor acestora; - Scderea ncrederii n produsele companiei.

10

- Nu exist persoan desemnat pentru control interfazic, care s nu fie implicat n activitatea de fabricaie

6 Nu exist portofoliu de furnizori pe fiecare materie prim, ci cte un furnizor tradiional pe fiecare materie prim

Neglijen n selectarea furnizorilor de materii prime de pe piaa interne sau a UE

- Preuri mai mari cu 4,7 % fa de media preurilor pe fiecare materie prim de pe piaa intern - Lips de flexibilitate din partea furnizorilor n ceea ce privete paleta coloristic, dimensiunile materiilor prime (n special PAL i PFL), dar i n reducerea preurilor n funcie de creterea cantitilor aprovizionate

7 Activitate investiional prost orientat: s-a luat decizia construirii unei cldiri de birouri i a unui magazin de prezentare n loc de prelungirea halei existente i de nlocuire a mainilor i echipamentelor uzate fizic i moral

Lipsa unui studiu privind comportamentul

clienilor i a strategiei concurenilor, care s evidenieze principalele orientri necesare n strategia global a companiei

- Costuri ridicate de produciei; - Productivitatea muncii sczut; - Competitivitate sczut a companiei pe piaa romneasc.

OPORTUNITI

1 Vnzarea halei din sediul operaional secundar, prelungirea halei din sediul operaional central i achiziia de maini i echipamente noi de fabricaie

- Solicitarea de canapele noi pe pia, din portofoliul companiei;

- Creterea valorii terenului i construciei fa de preul de achiziionare al sediului secundar; - Lipsa de capacitate operaional de fabricaie a canapelelor (limitat la maximum 5.000 de canapele/an)

- Reducerea cheltuielilor de fabricaie, prin reducerea cheltuielilor de transport ntre sediile de producie; - Reducerea rebuturilor, a opririlor

accidentale ale mainilor i echipamentelor i creterea productivitii muncii.

2 Realizarea unui portofoliu de furnizori de

materii prime de baz (PAL, PFL, carton, vat, repere din burete i stofe) diversificat i mare ca numr pe fiecare materie prim.

- Apariia unor furnizori din statele membre ale UE, cu raport calitate pre comparabil cu furnizorii romni; - Solicitarea unei palete dimensionale i coloristice tot mai diversificate din partea

clienilor finali.

- Realizarea unor preuri de achiziie a materiilor prime de baz la aceeai calitate; - Atragerea unor clieni noi pentru produsele societii.

RISCURI

1 ntrzieri n obinerea certificatului de urbanism i a autorizaiei de construire a halei noi de producie.

- Gradul ridicat de corupie al consiliului local - ntrzierea investiiei i continuarea funcionrii cu rebuturi n producie

2 Neacordarea de ctre banca comercial a creditului la suma necesar.

- Lipsa garaniilor reale imobiliare la nivelul creditului necesar pentru investiie.

- Ealonarea investiiei n etape i ntrzierea investiiei.

11

III.3.2.2 Diagnosticul comercial i de marketing

a) Strategia /Planul de marketing

SC CANAPEAUA SRL nu are un document elaborat care s reprezinte o strategie de marketing / plan de marketing, dei conducerea declar c are o strategie de marketing bine pus la punct. Scopul strategiei de marketing este de a atrage clientela. Conform conceptului majoritii membrilor echipei manageriale, clientela o reprezint marile supermarket - uri prin care se vnd canapelele fabricate de societate.

Faptul c se vinde prin supermarket - uri este un avantaj competitiv al firmei ntruct: Firma nu are personal specializat pentru vnzri canapele (nu are o echip de vnzri); Firma nu are o echip de marketing cu aptitudini i competene evaluate i probate n pia; Supermarket - urile prin care vinde firma realizeaz marketingul necesar vnzrii, dar n aceeai

proporie pentru toi productorii de mobilier prezeni n aceste magazine; Supermarket - urile realizeaz interfaa cu clientul final n spaii cu vad comercial ridicat;

Vizitarea supermarket - urilor din Bucureti, cu scopul de a studia pe de o parte comportamentul clienilor finali (cumprtorii de canapele) i pe de alt parte personalul supermagazinelor ce vnd canapelele, a condus la urmtoarele concluzii:

Exist o categorie de clieni cu bani care aleg numai branduri strine; Exist o serie de clieni fr bani care consider canapelele scumpe; Vnztorii de la raioanele de mobilier nu se pricep s dea explicaiile solicitate de clieni, despre

canapelele puse la vnzare, dar este i foarte lipsit de bunvoin n a da explicaii; Magazinele Metro, care au avantajul c se afl pe ntreg teritoriul Romniei, are limitat accesul

cumprtorului final (accesul este admis numai cu legitimaie i numai pentru firme), nu vnd dect mobilier de birou i canapele. La promoiile organizate de SC CANAPEAUA SRL, salariaii Metro nu au reuit s dea detalii, nu au manifestat solicitudine fa de cumprtori, iar amplasarea promoiilor n raionul cu flori, unelte, vase de ceramic i vase din material plastic pentru gospodrie, a condus la un numr mic de vizitatori;

Rspunsul standard al vnztorilor de la standurile de mobilier sunt invariabil aceleai: toate datele i informaiile sunt n ambalaj, inclusiv instruciuni de montaj, existnd i telefonul firmei productoare la care s v adresai dac avei probleme, rspunsuri ce descurajeaz clienii sau conduc la ndoieli;

Nu au fost vzui reprezentani ai productorilor de canapele care s dea explicaii celor interesai de achiziionarea acestora

Exist o ruptur ntre activitile de aprovizionare i producie, considerate proces de producie, fa de activitile de distribuie i vnzri, considerate proces de vnzri i marketing. Ruptura este la nivel comunicaional i colaborativ pentru lansarea n fabricaie n funcie de cererea real a pieii.

Nu exist i alte segmente de pia prin care compania s vnd produsele sale: Vnzarea prin magazine specializate de mobilier; Participarea la atribuirea contractelor de achiziie public ale autoritilor contractante ce

achiziioneaz mobilier de birou i canapele (n asociere sau subcontractare cu ali productori de mobilier );

Vnzri on line.

b) Publicitate, reclam, promovare Contractele pe care SC CANAPEAUA SRL le-a realizat cu supermarket - urile, prevd i cuprinderea

n revistele de prezentare ale acestora, cu o periodicitate stabilit de pri, a prezentrii a mobilierului supus vnzrii. Toate aceste supermarket - uri respect n general condiia contractual, ns acest lucru nu este nici suficient i nici edificator, ntruct:

Se prezint 2 3 produse, care respect denumirea produselor din nomenclator, dar nu prezint i firma productoare;

12

Prezentarea mai multor produse de la toi concurenii care vnd prin aceleai magazine, poate crea confuzia c mobilierul este de la acelai productor romn;

Promoiile care se realizeaz n cadrul magazinelor, de regul nu se deosebesc de restul timpului cnd se fac vnzri, doar c se nscrie deasupra produsului PROMOIE, fr a exista personal care s prezinte produsul noul celor interesai.

Compania are un site de prezentare a canapelelor pe familii i a modelelor din cadrul fiecrei familii. n ambalajul canapelelor puse la vnzare exist adresa de internet precum i telefoanele de contact numai c sunt cunoscute de cei ce au cumprat deja, nu i de cei care doresc s prospectez piaa pentru a cumpra.

Nu exist o eviden a reclamaiilor de calitate de la cumprtori (clieni finali) dei Sistemul de Management al Calitii (SQM) are o procedur privind tratarea neconformitilor.

c)Clienii Concepia general a managementului companiei este c sunt considerai clieni intermediarii n

vnzri (supermarket - urile) i nu cumprtorul final. De aceea apar probleme la vnzri, ntruct nu se cunosc n mod real dorinele cumprtorului final.

Mai mult dect att n lipsa unor studii de pia, compania este rupt de piaa real. Compenseaz aceast lips cu produse noi introduse pe pia, care au o perioad scurt de ajungere la maturitate (nu mai sunt la mod sau concurenii au introdus produse noi).

Dup vizitarea supermarket - urilor unde se vnd canapelele s-a constat c 90 % dintre cumprtori sunt persoane fizice.

Ori tocmai acestea nu au acces la informaiile minime necesare, ntruct vnztorii de la raioanele de mobil a acestor magazine vnd produse similare i de la alte firme concurente. Cele mai multe decizii ale cumprtorilor au fost: Hai s cumprm un model din Germania sau Frana, etc., ntruct romnii lucreaz prost.

Aceste decizii conduc de cele mai multe ori la scderea vnzrilor i la scoaterea de pe pia a unuia sau mai multor modele. Au fost i situaii cnd au venit clieni ce au solicitat un anumit model al SC CANAPEAUA SRL, care era scos din nomenclator (deci de la vnzare), ntruct a fost nlocuit cu un model nou. Dar managementul companiei nu are de unde s tie aceste fapte pentru a satisface dorinele clienilor finali.

SC CANAPEAUA SRL nu export produsele sale.

d) Preurile Preurile de baz ale canapelelor sunt stabilite din preurile antecalculate rezultate din necesarul de

resurse proiectate pe fiecare model, la care se adaug nite cheltuieli estimate de secie i de ntreprindere. Nu exist postcalculaie a costurilor pentru a compara cu cele antecalculate n vederea lurii msurilor necesare reducerii costurilor legate de rebuturi, cheltuielile inutile i mai ales cele legate de exploatarea necorespunztoare a capacitilor de producie.

e) Distribuia

Canapelele fabricate de SC CANAPEAUA SRL sunt distribuite cu mijloace auto proprii la

supermarket - urile din toat ara. Compania are un singur canal de distribuie . Nu se apeleaz la alte canale cum ar fi: magazine proprii, magazine specializate n parteneriat, participarea la proceduri de atribuire ale autoritilor contractante.

f) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii comerciale

13

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 SC CANAPEAUA SRL are un segment de

pia stabil la nivel naional. Vnzarea canapelelor prin intermediul supermarket - urilor;

Crearea unui avantaj competitiv fa de muli concureni interni ce-i asigur un volum de vnzri constant, cu costuri sczute de distribuie, promovare i publicitate.

2 Produsele nou introduse pe pia sunt promovate prin intermediul supermarket -

urilor.

Contractul de vnzare cuprinde promovarea produselor noi ale companiei.

Cresc vnzrile pentru produsele nou introduse pe pia.

3 Vadul comercial creat de supermarket-uri este

ridicat, ceea ce poate duce la creterea vnzrilor.

- Numrul mare de cumprtori care tranziteaz zilnic supermarket - urile; - Numrul mare de magazine ale reelelor de supermarket - uri, cu rspndire n toat ara.

- Cheltuielile cu distribuia i vnzarea canapelelor sunt sczute; - Canapelele expuse la vnzare sunt vizitate de un numr mare de cumprtori finali, sporind ansele de vnzare.

PUNCTE SLABE

1 Lipsa unei strategii de marketing / plan de

marketing.

- Echipa de management consider client final supermarket - ul;

- Firma nu are personal specializat pentru

vnzri canapele (nu are o echip de vnzri); - Firma nu are o echip de marketing cu aptitudini i competene evaluate i probate n pia.

- Firma nu cunoate nevoile i puterea de cumprare a clienilor finali (cumprtorilor finali);

- Strategia fundamental a companiei de cretere a vnzrilor este greu de implementat, ntruct veriga slab a firmei departamentul de marketing i vnzri nu poate contribui profesionist la implementarea

acesteia.

- Ritmul de cretere a vnzrilor este sczut.

2 Nu se cunosc concurenii din judeele n care vinde SC CANAPEAUA SRL, dar nici din

judeele nvecinate (care sunt i ei concureni poteniali);

Supermarket - urile fac publicitate numai

pentru modelul de canapea nu i pentru productor.

Scade ncrederea n produs atunci cnd nu se tie cine este productorul, ndeprtnd pe muli cumprtori finali ctre magazinele specializate.

3 Promoiile n supermarket - uri nu sunt nsoite de aciuni suplimentare din partea firmei (prezena personalului avizat al firmei care s rspund la ntrebrile clienilor i s prezinte noile produse, inclusiv productorul);

Conducerea compartimentului de

marketing i vnzri consider client final, chiar supermarket - urile. Concurenii nsoesc promoiile cu personal specializat de prezentare a firmei i a canapelelor.

- Se creeaz confuzie ntre canapelele companiei i ale concurenilor, ceea ce conduce la scderea vnzrilor la unele modele.

- Modele mai vechi nlocuite de altele mai la mod sunt solicitate n magazine, dar primesc

14

rspunsul c au fost scoase din fabricaie, fr ca firma s aib cunotine de aceste solicitri.

OPORTUNITI

1 Crearea unor noi canale de distribuie (magazine specializate, magazine proprii,

participarea la procedurile de achiziii, vnzri on line etc.), ar conduce la creterea vnzrilor.

- Clienii finali (cumprtorii) viziteaz magazinele specializate i magazinele proprii de desfacere;

- Autoritile contractante organizeaz proceduri competitive de atribuire pentru

achiziia de mobilier, inclusiv canapele; - Centrele de afaceri, structurile de primiri

turistice, companiile care se modernizeaz achiziioneaz mobilier (inclusiv canapele).

- Creterea vnzrilor de canapele i implicit a cifrei de afaceri;

- Autoritile contractante nu pot organiza proceduri de achiziii fr asigurarea surselor de finanare. Vnzarea pe acest canal de distribuie ar conduce la nlturarea arieratelor;

RISCURI

1 Noii intrai pe pia care produc modele asemntoare, dar n loturi mari i costuri de producie mai mici, pot scoate n viitor compania de pe pia.

Necunoaterea concurenei, a strategiilor / planurilor acestora de marketing i ne formarea preurilor canapelelor pe baza calculaiei costului unitar al canapelelor fabricate.

Stagnarea vnzrilor la un nivel de 5000 canapele pe an.

2 Importul de canapele din rile asiatice, n special China, cu design modern i preuri competitive.

Abordarea greit a departamentului de vnzri, privind clientul final i cunoaterea concurenei.

Scderea ciclului de via a unor canapele datorit nlocuirii lor cu modele noi, care se vnd dup o perioad necesar introducerii acestora pe pia, scznd volumul vnzrilor.

15

III.3.2.3 Diagnosticul cercetrii dezvoltrii

a) Capacitatea de adaptare la cerinele pieei

SC CANAPEAUA SRL dispune de un Departament Tehnic ce cuprinde activitile: Proiectare Design i modele Cercetare tehnologii i materiale Investiii Realizarea proiectelor CAD (externalizat)

Compartimentul are nafara directorului tehnic, un inginer proiectant. Manualul calitii are o procedur pentru realizarea produsului nou. Interviurile realizate cu echipa managerial, au evideniat modul greoi de colaborare ntre partea comercial (vnzri i marketing) pe de o pare i proiectare i producie pe de alt parte. Tot de la interviuri a reieit c noile tipuri de canapele se proiecteaz i se realizeaz n cadrul societii ca urmare a noutilor aprute la concureni i nu ca urmare a studierii comportamentului i gusturilor clienilor finali. Ca urmare adaptarea este nu la cerinele pieii ci mai mult pentru a ine pasul cu concurena. Constatarea de la diagnosticul comercial, din care reieea necesitatea unui birou de marketing nzestrat cu personal calificat, care s studieze piaa i n funcie de cerinele clienilor finali, prin colaborarea marketing -proiectare - producie s se realizeze produsele noi, ar fi cu adevrat adaptarea la cerinele pieii.

b) Proiectarea produselor noi

Este remarcabil faptul c un numr mic de persoane, cu ajutorul serviciilor externalizate, au reuit s proiecteze produsele noi, care fac acum obiectul nomenclatorului de produse al companiei.

c) Proiectarea metodelor de fabricaie

SC CANAPEAUA SRL nu are capacitate proprie de a proiecta metodele de fabricaie, care s-i permit s creasc productivitatea i competitivitatea. Compania nu are experien n realizarea de parteneriate pentru :

Realizarea certificrii conformitii produselor Eticheta ecologic a produselor Transfer tehnologic Transfer de Know how

c) Inovarea n cadrul firmei

Fiind o firm mic, ca numr de personal i n plus n permanent tranziie, pentru a face fa schimbrilor pieii, echipa managerial nu a avut timpul necesar s stimuleze inovarea n rndul personalului.

Bunele practici din rile dezvoltate, arat c utilizarea metodelor manageriale de stimulare a creativitii personalului, nsoite de stimulente pe msur, au condus la rezolvarea multor probleme legate de modernizare i modernizarea metodelor de fabricaie.

Este recomandabil a se merge n paralel cu echipe specializate n parteneriat i cu stimularea creativitii personalului propriu, care s conduc la modernizarea produselor i tehnologiilor. Pentru aceasta se impune instruirea echipei manageriale cu tehnicile de stimulare a creativitii personalului.

d) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii de cercetare - dezvoltare

16

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 SC CANAPEAUA SRL, prin Departamentul

Tehnic i serviciile externalizate are capacitatea de a proiecta produsele noi ale firmei

Concurena extern prezent n Romnia, scoate n permanen modele noi de canapele, pentru a stimula gusturile

consumatorilor la noile modele.

Externalizarea unei pri importante a activitii de proiectare a produselor noi, pentru a menine atractivitatea clienilor finali fa de produsele societii.

PUNCTE SLABE

1 Nu s-a implementat i certificat conformitatea produselor cu standardele tehnice de

specialitate.

Lipsa de personal calificat i de cunotine n domeniu.

Greuti n realizarea comparaiilor specificaiilor tehnice ale canapelelor cu cele ale concurenei, pentru a mbunti performana canapelelor.

2 Nu este stimulat inovaia (creativitatea personalului) firmei

Lipsa de experien a echipei manageriale n utilizarea metodelor de stimularea a creativitii personalului pentru creterea competitivitii canapelelor.

Cheltuieli mari pentru activiti externalizate pentru creterea inovrii.

OPORTUNITI

1 Achiziia de licen de fabricare a canapelelor. Lipsa resurselor financiare pentru achiziia unei licene de fabricaie.

ntrzieri n introducerea produselor noi, fa de concuren, care are n permanen produse noi fabricate, gata s fie introduse pe pia.

2 Achiziia de instalaii de optimizarea a croirii cu software specializate.

Lipsa resurselor financiare pentru

achiziia instalaiilor de optimizare. Creterea consumului de materii prime i materiale pe o canapea fabricat.

RISCURI

1 Firmele concurente care externalizeaz fabricaia n ri asiatice, datorit costului sczut al forei de munc i care aloc (10-15) % din cifra de afaceri pentru cercetare i dezvoltare.

Rata sczut a profitului din vnzri la SC CANAPEAUA SRL nu permite

companiei s aloce sume importante pentru cercetare i dezvoltare.

Rmnerea companiei la portofoliul actual de canapele, care este un numr mic de familii de canapele comparativ cu concurena.

17

III.3.2.4 Diagnosticul resurselor umane

Funcia de resurse umane nu este organizat ntr-un compartiment, aceasta este delegat efilor de departamente. Doar angajrile i relaia cu inspecia muncii este atribuit persoanei ce deine i atribuiunile de secretariat al directorului general.

a) Fiele posturilor

Salariaii societii au fie de post cu atribuii, rspunderi i obligaii, ns acestea sunt colective (o fi de post pentru toi salariaii ce deservesc acelai post sau posturi asemntoare). Personalul de conducere are aceste atribuiuni incluse i n Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF).

b) Structura personalului

Structura personalului fa de vechimea n societate: Vechime n firm ntre 0 3 ani 4,8 % Vechime n firm ntre 4 5 ani 12,9% Vechime n firm ntre 6 9 ani 30,7 % Vechime n firm de peste 9 ani 52,6 %

Structura personalului n funcie de vrst: Vrste cuprinse ntre 15 25 ani 27,42% Vrste cuprinse ntre 36 35 ani 45,20 % Vrste cuprinse ntre 36 55 ani 12,90 % Vrste cuprinse ntre 46 55 ani 14,5 %

c) Calificarea personalului

Structura personalului n funcie de calificare: Necalificai 29% Calificai 58,10 % Maitri 1,6 % Studii superioare 11,3 %

d) Evaluarea personalului

Nu exist o metodologie / procedur de evaluare a performanelor personalului, pe de o parte datorit unor fie de post superficial ntocmite i pe de alt parte datorit lipsei fielor de post cu indicatori de performan pentru echipa managerial.

e) Motivarea personalului

Singurele metode de motivare a personalului sunt:

Plata orelor suplimentare (de unde i tendina de a se lucra peste program pentru a obine ore suplimentare)

Organizarea de evenimente sociale periodice (ieiri la iarb verde cu grtare, butur i dans) pentru salariai (denumit impropriu ) team building

18

d) Atitudinea salariailor fa de companie

Completarea unui chestionar structurat de ctre salariaii firmei (96 % din total personal) a evideniat c: 80,77% din salariai consider c compania are definite clar scopurile manageriale i politica de

conducere;

76,92 % din salariai consider c compania urmrete cunoaterea i respectarea opiniilor angajailor si n activitile sale de conducere;

51,29 % dintre salariai consider c politica i obiectivele companiei sunt complet nelese de salariai;

73,8 % dintre salariai apreciaz favorabil climatul i atmosfera din companie; 69,23 % dintre salariai cred c compania are un sistem eficient de comunicare i schimburi de

informaii i preri; 82,69 % dintre salariai au ncredere n superiorii lor; 90,38% dintre salariai apreciaz c au atribuii i rspunderi clar definite pentru realizarea

sarcinilor de care rspund; 23,08 % din salariai cred c se practic favoritismul i duplicitatea privind repartizarea personalului

la locurile de munc, iar 48,08 % nu cred c se practic; 76,92 % dintre salariai sunt de prere c au o atmosfer plcut la locul de munc; La ntrebarea: Simii c atribuiile de serviciu i repartiia muncii este nedreapt i v simii

nesatisfcut, salariaii au rspuns: 11,54 % - da, n mod deosebit; 36,54% - nu, uneori; Nu, deloc 51,92 %;

46,15 % dintre salariai cred c primesc un salariu corect pentru munca pe care o fac n prezent n cadrul firmei;

55,77 % dintre salariai cred c diferenele dintre salarii ar trebui s fie mrite pentru a corespunde abilitii, performanelor i realizrilor individuale;

59,77% dintre salariai cred c deciziile privind retribuirea personalului sunt luate corect n companie;

e) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii de resurse umane

19

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 Ponderea personalului cu vrste cuprinse ntre 15-35 ani este de 72,6%;

Vrsta tnr a companiei. Fluctuaie sczut a forei de munc i stabilitatea acesteia.

2 76,92 % din personalul firmei apreciaz c li se solicit i li se respect prerea;

Salariaii calificai au ca sarcin s verifice pe faze de fabricaie calitatea salariailor din amonte i aval-ul posturilor lor.

O reducere a rebuturilor de fabricaie anual, comparativ cu anii precedeni.

3 Salariaii (personalul de execuie) percep comportamentul organizaional de tip colegial.

Delegarea unor rspunderi la nivelul posturilor i creterea rspunderii individuale a salariailor.

Atmosfer de lucru lipsit de rivaliti.

Lipsa conflictelor de munc n cadrul companiei.

Acceptarea orelor suplimentare la plat. Meninerea salariilor de baz la nivele constante.

PUNCTE SLABE

1 Ponderea personalului necalificat este de 29%

din totalul personalului firmei

Lipsa personalului calificat n localitile din judeul Ilfov unde funcioneaz compania.

Grad ridicat de rebuturi n fabricaie comparativ cu concurena.

2 Nu exist o procedur de evaluare periodic a competenelor i a aptitudinilor personalului

Lipsa de experien n domeniul resurselor umane. Lipsa unui compartiment

specializat n resurse umane.

Plafonare i automulumire a personalului (51,92 % nu simt c atribuiile de serviciu i repartiia muncii este nedreapt).

3 33% din TESA din societate i 57% din TESA de la producie consider c prerile i sugestiile lor i ale colegilor nu sunt luate n considerare / sau nu pot preciza acest fapt

Nu se deleag atribuii de conducere n aceeai proporie personalului TESA, ca i celui de execuie.

55,77 % dintre salariai cred c diferenele ntre salarii ar trebui s fie mrite pentru a corespunde abilitii, performanelor i realizrilor individuale

4 36,54 % din personalul firmei (din care 33,33%

TESA societate, 56,25% din hala 2 producie), consider c repartiia muncii este nedreapt uneori.

Comunicarea ineficient ntre echipa managerial i personalul TESA.

nceputul unui conflict latent ntre cele dou locaii de operare.

5 55% din personal consider c trebuie mrite diferenele ntre salarii, conform abilitilor i performanelor individuale.

Se manifest nepotismul n majoritatea compartimentelor firmei.

ncep s apar nemulumiri privind nivelul salariilor fa de munca de pus.

6 Nu exist un sistem de nvare continu pentru ntregul personal al firmei

Lipsa unui compartiment specializat n resurse umane.

Numr ridicat de personal necalificat i participare sczut la formare profesional a salariailor.

20

OPORTUNITI

1 Utilizarea ajutoarelor financiare nerambursabile

acordate de UE pentru dezvoltarea resurselor

umane n perioada 2007-2013, prin Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane, ar permite contractarea de firme specializate

pentru dezvoltarea resurselor umane, inclusiv n domeniul managementului

- Lipsa de informare a echipei

manageriale privind programele

operaionale ce funcioneaz n Romnia; - Lipsa de ncredere n acordarea finanrilor nerambursabile, din perioada de pre-aderare.

Compania ar putea primi bani pentru formare

profesional i calificarea personalului.

RISCURI

1 Atragerea prin pachete salariale importante a

unora din directorii de departamente i plecarea lor la concuren.

Rata sczut a profitului din exploatare nu permite companiei s acorde pachete salariale comparabile cu concurena.

Pierderea know how - ului companiei, care n proporie de 80% este deinut de directorii de departamente..

2 Introducerea n cadrul echipelor operaionale a unor persoane, pe post de salariai, care s se angajeze la companie i care s aib rolul de a descuraja activitile salariailor existeni.

- Stadiul incipient de dezvoltare a

echipelor operaionale (acestea sunt conform chestionarelor n stadiul de formare), care nu permite s se manifeste coeziunea echipelor;

- Instrumente importante ale leadership -

ului (coaching, mentoring, motivare,

comunicare eficient, acceptarea diversitii, construirea echipelor, etc.) nu sunt folosite i implementate n firm.

- nrutirea colaborrii ntre compartimentele firmei dar i n cadrul echipelor de la nivelul departamentelor

companiei.

- Creterea nencrederii n echipa managerial i n politicile acesteia;

21

III.3.2.5 Diagnosticul financiar

a) Analiza capitalurilor i a activelor

Analiza se va realiza n baza informaiilor din situaiile financiare ale SC CANAPEAUA SRL din capitolul III.3.1.

Principalii indicatori ai acestei analize sunt prezentai n tabelele de mai jos. Formulele de calcul au fost preluate din capitolul III.3.1.8.

INDICATORI DE ANALIZ PATRIMONIAL

Nr.

crt. Denumire indicator UM Valoare indicator

An t-2 An t-1 An t

1 Rata lichiditii patrimoniale (RLP) % 62 52 52

2 Rata lichiditii curente (RLC) % 76 60 78

3 Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) % 25 22 35

4 Rata solvabilitii generale (RSG) % 35 32 64

5 Rata datoriilor (RD) % 71 69 54

6 Viteza de rotaie a stocurilor (VRS) zile 13 18 17

7 Durata de recuperare a creanelor (DRC) zile 62 50 62

8 Rata de eficien a cheltuielilor (REC) % 110 96 88

Rata lichiditii patrimoniale (RLP) Valoarea recomandat a indicatorului este de peste 100% pentru a putea plti datoriile. n toat perioada acest indicator a fost sub 100%, iar plata datoriilor s-a fcut cu greutate. Rata lichiditii curente (RLC) Limitele acceptabile de pe pia pentru acest indicator sunt de (70-80)%. Indicatorul se situeaz la limita de jos a intervalului, iar n anul (t-1) este chiar sub limita minim. Rata solvabilitii patrimoniale (RSP) Limitele normale ale indicatorului sunt n intervalul (60 - 70) %.Indicatorul se situeaz mult sub limita minim, datorit capitalurilor proprii mici. Rata solvabilitii generale (RSG) Limitele normale ale indicatorului sunt n intervalul (150- 200) %. Indicatorul se situeaz cu mult sub limita minim, datorit profitului sczut ce conduce la creterea capitalurilor proprii. Rata datoriilor (RD)

Limita normal maxim a indicatorului este 60 %. Abia n anul t compania a realizat un indicator al ndatorrii acceptabil. Viteza de rotaie a stocurilor (VRS) Limitele normale ale acestui indicator sunt de (30 -35) zile. Compania realizeaz un indicator foarte bun, fiind ajutat i de aprovizionarea juste in time. Durata de recuperare a creanelor (DRC) Acest indicator trebuie s fie mai mic dect VRS. Situaia este nefavorabil pentru companie. Rata de eficien a cheltuielilor (REC) Cu ct valoarea indicatorului este mai mic de 100% cu att profitul net al companiei este mai mare. Doar n anul t acest indicator s-a mbuntit semnificativ, pentru a da posibilitatea contractrii de credite pentru investiii.

22

b) Indicatori de corelare ce reflect utilizarea resurselor umane

Principalii indicatori ai acestei analize sunt prezentai n tabelele de mai jos. Formulele de calcul au fost preluate din capitolul III.3.1.8.

Indicatorii sunt prezentai n tabelul de mai jos. Formulele de calcul au fost preluate din capitolul III.3.1.8 i au fost utilizate cifrele convertite n euro.

Nr.

crt. Denumire indicator UM Valoare indicator

t-2 / t-3 t-1 / t-2 t / t-1

1 Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA) - 1,42 1,41 1,03

2 Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS) - 1,94 1,56 1,01

3 Indicele de cretere a numrului de salariai (INS) - 1,19 1,09 1,0

4 Indicele de cretere a productivitii muncii (IW) - 1,19 1,28 1,03

5 Indicele de cretere a salariului mediu (IS) - 1,62 1,43 1,21

Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA) - Indicele a sczut semnificativ n perioada analizat.

Indicele de cretere a fondului de salarii (IFS) indicele a sczut n perioada analizat, dar n fiecare an IFS este mai mare ca ICA , ceea ce demonstreaz necorelarea fondului de salarii cu cifra de afaceri.

Indicele de cretere a numrului de salariai (INS) indicele a sczut n perioada analizat i este mai mic att fa de IFS ct i fa de ICA . Corelaia este bun dar insuficient.

Indicele de cretere a productivitii muncii (IW) indicele este oscilant n perioada analizat i n acelai timp este mai mic dect ICA i IFS . Pentru eficiena muncii trebuie ca IW s fie mai mare ca ICA i IFS .

Indicele de cretere a salariului mediu (IS) indicele are valori foarte mari pentru perioada de criz financiar i este mai mare dect ICA i ICA , cnd de fapt trebuie s fie invers.

Analiza statelor de plat a salariilor evideniaz creteri mari de salarii la directorii executivi i la ntregul departament de vnzri i marketing. Cum eficiena departamentului de vnzri este sczut nu se justific creterile foarte mari de salarii la acest departament.

c) Alte constatri Societatea nu are un plan de afaceri ntocmit de echipa managerial, ca urmare a studiului pieei,

consumului, concurenei, conjunctura pieei de mobilier, previziunea corect a cererii de canapele de la firm i comportamentul clienilor;

Nu exist o procedur unitar de antecalculaie i postcalculaie a costului unitar al canapelelor, ci se face empiric de fiecare departament;

Exist bugete alocate doar departamentului de producie, departamentului de vnzri, investiiilor i consultanei (externalizate);

Nu exist mprirea pe centre de cost i de profit a firmei, pentru a putea analiza contribuia acestora la creterea performanei companiei;

Conducerea companiei nu agreeaz aplicarea pentru a accesa fonduri europene nerambursabile pentru investiii, datorit multiplelor raportri i controale ce trebuie realizate.

d) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente activitii financiare

23

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 Viteza de rotaie a stocurilor (VRS) este foarte bun pentru Romnia (13 -17 zile).

Aprovizionarea materiilor prime se face

prin metoda juste in time. Costurile cu depozitarea materiilor prime

pentru fabricarea canapelelor sunt reduse.

2 Rata datoriilor a sczut n anul t sub 60%. A fost achitat creditul pentru construcia spaiilor de birouri i a magazinului de prezentare.

SC CANAPEAUA SRL poate contracta

credite pentru investiii de modernizare a tehnologiei de fabricaie a canapelelor.

3 Indicele de cretere a numrului de salariai (INS) a sczut n perioada analizat i este mai mic att fa de IFS ct i fa de ICA .

Scderea vnzrilor la anumite modele de canapele a condus la pruden la angajare din partea conducerii companiei.

Uoar cretere a indicelui de productivitate a muncii n anul t.

PUNCTE SLABE

1 Indicele de cretere a cifrei de afaceri (ICA) a sczut semnificativ n perioada analizat.

Lipsa planului de marketing care s situeze n centrul afacerii clientul final i nu supermarket - urile ce vnd canapelele.

- Rentabilitatea vnzrilor n scdere; - Productivitatea muncii n scdere; - Profitul net n scdere i implicit anse sczute de a contracta credite pentru investiii.

2 Indicele de cretere a productivitii muncii (IW) este oscilant n perioada analizat i n acelai timp este mai mic dect ICA i IFS.

Necorelarea numrului de salariai cu tendina de solicitare de ctre pia a produselor firmei (lipsa unui studiu al

consumatorilor finali).

- Indicele de cretere a salariului mediu (IS) are valori foarte mari pentru perioada de criz financiar i este mai mare dect ICA i ICA - Creterea costurilor de fabricaie a canapelelor, datorit fondului de salarii necorelat cu productivitatea i cifra de afaceri.

3 Societatea nu are un plan de afaceri ntocmit de echipa managerial, care s se constituie n instrument de planificare i control n companie.

- Acionarul unic al companiei, conduce autoritar, fr antrenarea la realizarea funciei de previziune a directorilor executivi;

- Necunoaterea tendinelor pieei canapelelor tapiate de ctre conducerea companiei (se bazeaz doar pe canalul de vnzri prin supermarket - uri).

- Planificarea numrului lunar de canapele introduse n fabricaie se face empiric; - Nu se pot bugeta corect activitile departamentelor, pentru a analiza apoi

execuia lor, dar i pentru a depista cauzele creterii unor costuri; - Nu se cunoate eficiena fiecrui compartiment al companiei, dar i contribuia acestora la creterea performanelor de ansamblu ale firmei.

4 Nu se cunoate costul unitar antecalculat i postcalculat al fiecrui model de canapea.

- Nu este implementat o metod de calculaie a costurilor; - Departamentele de marketing, proiectare

i fabricaie colaboreaz dificil n

- Marja de profit nu poate fi previzionat, ci cunoscut doar dup dou luni de la ncasarea vnzrilor; - Nu se pot stabili concret care compartimente

24

antecalculaia costurilor; - Nu exist o persoan desemnat pentru a coordona calculaia costurilor n companie.

contribuie la cretere valorii adugate i care nu contribuie;

- Nu se poate previziona un pre de vnzare care s fie format din costul unitar de fabricaie i o marj de profit ajustat n funcie de condiiile pieei.

OPORTUNITI

1 Achiziia de la firme specializate a unui software pentru managementul companiei (de

tipul ERP, CRM, SRM), care s permit printre altele i calculaia costurilor.

Concurena cunoate costul unitar antecalculat i postcalculat i formeaz preurile de vnzare plecnd de la acest cost la care adaug marja de profit care s-i permit vnzarea canapelelor.

- Depistarea centrelor de responsabilitate care

nregistreaz cheltuieli inutile; - Ar uura stabilirea preurilor de vnzare a canapelelor n funcie de preul unitar calculat i ar facilita strategia de pre la vnzarea canapelelor

2 Achiziionarea unei firme specializate externe care s poziioneze compania fa de concurena extern i s studieze consumul i comportamentul clienilor finali de canapele din Romnia.

SC CANAPEAUA SRL ocup poziii slabe fa de concuren la aproape toi indicatorii

Strategia fundamental i pe funciunile companiei ar avea la baz informaii reale din sectorul economic n care acioneaz compania i ar putea stabili inte realiste de atins.

RISCURI

1 Creterea preului materiilor prime (n special PAL, PFL i stofe) pe fondul crizei financiare existente.

Concurena intern i extern s-a intensificat, diferenierea o realizeaz raportul calitate pre i transportul i montajul mobilierului la domiciliu.

- Raportului calitate pre fa de concuren ar fi greu de controlat;

- Includerea n pre a cheltuielilor de transport i montaj al canapelelor ar scoate compania de pe pia;

2 Renunarea supermarket urilor la vnzarea canapelelor companiei.

- Modelele de canapele expuse ocup spaii mari, spaii care ar putea aduce beneficii mai mari prin expunerea la

vnzare a mult mai multe produse mai puin voluminoase; - Cheltuielile pentru transportul i montajul canapelelor la client este ridicat;

- Supermarket urile nu au specialiti n vnzri de canapele i nu pot face fa solicitrilor de informaii de specialitate ale clienilor;

- Ar crete cheltuielile de marketing (promovare, publicitate, introducerea pe

pia), cheltuieli care la ora actual nu pot fi susinute din veniturile operaionale; - Va fi necesar s se pregteasc personal specializat n vnzri, lucru greu de realizat din cauza salariilor ce nu au acoperire n venituri i datorit timpului ndelungat necesar pentru formare.

25

III.3.2.6 Diagnosticul managementului companiei

a) Previziunea

Conform bunelor practici n management, funcia de previziune se realizeaz prin elaborarea i implementarea unor documente, ca:

strategia firmei plan de marketing plan de afaceri bugete anuale la nivelul companiei i al departamentelor (centre de cost i profit) antecalculaia costurilor planificare anual a vnzrilor, produciei i resurselor aferente fabricaiei

SC CANAPEAUA SRL are ca document pe care-l implementeaz, doar planificarea anual a vnzrilor, produciei i resurselor aferente fabricaiei, precum i bugete anuale la nivelul companiei i al principalelor departamente.

Celelalte instrumente prezentate mai sus nu sunt nici elaborate i cu att mai mult implementate. Motivul principal al echipei manageriale pentru care aceste instrumente nu se elaboreaz i implementeaz este faptul c se distribuie i se vnd canapelele prin intermediul supermarket - urile din Romnia. Acest mod de a vinde este considerat de ctre echipa managerial, n mod justificat, un avantaj competitiv, fa de cei mai muli productori de canapele tapiate din Romnia.

b) Sistemul organizaional

Structura organizatoric i sistemul informaional face parte alturi de procesul de conducere din sistemul de conducere al unei companii.

Structura organizatoric are dou componente: organizarea procesual i organizarea structural.

Analiza organizrii structurale Reprezentarea structurii organizatorice, este realizat prin:

organigrama societii regulament de organizare i funcionare (ROF) regulament de organizare intern (ROI) fie de post state de funciuni nenominalizate

Analiznd aceste documente s-a constatat: Organigrama societii (prezentat n cap. III.3.1) este atipic, ntruct acionarii au externalizat

activitile de organizare i de proceduri, precum i administrare i mentenan sistem informatic, ctre o firm de consultan a cror acionari sunt aceiai ca i la SC CANAPEAUA SRL. Astfel adunarea general i consiliul de administraie a fost nlocuit de ctre firma de consultan. n mod formal au numit directorul executiv i administrator al companiei;

Din organigram funcia de resurse umane (recrutare i selecie a personalului, formarea personalului, motivarea, promovarea i retribuirea personalului), proiectare asistat de calculator (CAD), protecia muncii (PM), prevenirea i stingerea incendiilor (PSI) sunt externalizate ctre o firm extern, la care acionari sunt aceiai ca la SC CANAPEUA SRL;

26

Funciunile de marketing i service clieni sunt doar formal introduse n organigram, ntruct vnzarea prin supermarket uri, consider echipa managerial, exonereaz de rspunderea privind aceste funcii ale companiei;

Managementul participativ al companiei este trunchiat, ntruct AGA i CA sunt practic externalizate , iar implicarea specialitilor i salariailor este stimulat doar prin acceptarea de ore suplimentare la plat pentru salariai. ROF ul prevede atribuiuni, sarcini, responsabiliti pentru fiecare compartiment al companiei, fiele de post sunt colective (elaborate n mod formal pentru posturi similare) i nu redau fidel sarcinile. Nu se prevd atribuiuni, sarcini i rspunderi pentru procese care exced activitile delimitate de compartimentele nscrise n organigram (Ex. procesul de realizare i lansare a unui produs nou, care trebuie s cuprind compartimentele de marketing, aprovizionare, proiectare, producie, care ar trebui s colaboreze unitar la acest proces);

Organizarea procesual este deficitar la toate procesele ce includ activiti din mai multe compartimente i numai la proiectarea de produse noi (Ex: aprovizionare, pregtirea tehnic a ofertelor, tratarea neconformitilor reclamate de clienii finali, reducerea costurilor produselor companiei, formarea profesional i calificarea personalului, leadership, coaching, etc.), ntruct nici ROF ul, nici procedurile din SQM (Sistemul de Management al Calitii) nu prevd n mod clar cum trebuie optimizate aceste procese;

Echipa managerial consider c managementul prin excepii este cel mi potrivit pentru companie. Acest tip de management este specific corporaiilor care au mai multe uniti de afaceri, unde echipa managerial a corporaiei deleg atribuiuni i stabilete cele mai multe decizii unitii de afaceri, iar conducerea companiei intervine doar cnd apar probleme ce afecteaz mai multe uniti de afaceri sau atunci cnd o unitate de afaceri tinde s dea faliment;

Concordana cerinelor postului cu aptitudinile titularului de post nu se realizeaz i este cu att mai grav cu ct la compartimentul de marketing i la producie sunt angajate pe posturi persoane cu pregtire necorespunztoare, respectiv necalificate.

Interdependena minim ntre obiectivele generale, derivate i specifice i individuale nu se realizeaz la ultimele dou nivele (obiectivele specifice i individuale), motiv pentru care se nregistreaz rebuturi i se reclam neconformiti din partea clienilor finali (cumprtorul canapelelor).

Eficiena structurii organizatorice nu se realizeaz ntruct nu se realizeaz o analiz periodic a prevederilor ce revin departamentelor/compartimentelor cu realizrile conform planului de afaceri, planului de marketing i a strategiei firmei.

c) Coordonarea

Principalele tehnici i instrumente utilizate de echipa managerial, pentru coordonarea activitilor companiei sunt:

edina ce const n reunirea sptmnal sub conducerea directorului executiv, a directorilor conductori de departamente, a efilor de compartimente, n vederea soluionrii n comun a abaterilor ce s-au nregistrat n ultima sptmn pentru principalii indicatori ai planului anual al SC CANAPEAUA SRL, defalcat pe luni, sptmni i zile;

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager (cel mai des de ctre directorul de producie) a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat (efii de ateliere de producie), nsoit de responsabilitate i motivare corespunztoare (Ex: organizarea unor schimburi prelungite de ctre efii de atelier pe schimb, pentru creterea numrului de canapele ambalate spre a fi expediate n supermarket - uri).

Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit (organizat pe zilele unei luni), referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei (planificarea produciei, planificarea aprovizionrii cu materii prime, resurse energetice, servicii, livrri de canapele ctre supermarket - uri,etc.) i care stau la baza analizelor din cadrul edinelor.

27

Tabloul de bord este elaborat la nivelul directorului executiv coordonator al SC CANAPEAUA

SRL

Conducerea companiei nu utilizeaz n activitatea de coordonare, metode de: Diagnosticare, pentru elaborarea recomandrilor strategice dup analiza SWOT; Stimulare a creativitii salariailor, pentru a gsi soluii inovative la problemele companiei.

d) Antrenarea i motivarea personalului

Conducerea SC CANAPEAUA SRL nu a implementat un proces de leadership prin care salariaii i echipele de la nivelul departamentelor i compartimentelor s fie influenai s participe la realizarea obiectivelor firmei (stipulat sumar n viziune i misiunea companiei). Singurele metode de motivare a personalului utilizate de conducerea companiei sunt:

Plata orelor suplimentare la schimburile prelungite pentru ambalarea produselor (generate de o lips major respectiv informaii insuficiente despre stocul de canapele vndute n supermarket -uri);

Organizarea unor evenimente sociale periodice (de regul semestrial, numite impropriu teambuilding), unde salariaii i conducerea particip n weekend la un fel de serbare cmpeneasc cu grtar, butur, muzic i dans.

Nu sunt premiate inovaiile, nu sunt antrenai salariaii la emiterea de idei pentru rezolvarea problemelor tehnice organizatorice, etc., nu exist indicatori de performan pe fiecare post independent sau pe echipe acolo unde fluxul este continuu pentru realizarea unor repere din componena canapelelor.

e) Control - evaluarea

Control evaluarea n cadrul SC CANAPEAUA SRL se realizeaz doar la nivelul sarcinilor sptmnale defalcate pentru principalii indicatori ai planului anual al SC CANAPEAUA SRL, defalcat pe luni,

sptmni i zile. Nu se pune problema de control i evaluare pentru:

strategia firmei plan de marketing plan de afaceri antecalculaia costurilor

ntruct aceste documente nu se elaboreaz la nivelul companiei i n consecin nu se pot: msura realizrile compara realizrile cu obiectivele stabilite iniial, pentru depistarea abaterilor; determina cauzele care au generat abaterile constatate; efectua corecturi asupra acestor cauze.

Lipsa acestor aciuni nu pot conduce la analiza relaiilor cauz - efect asupra problemelor cu care se confrunt compania, pentru a selecta cele mai adecvate obiective pentru elaborarea strategiei firmei.

f) Sistemul decizional

Deciziile la nivelul SC CANAPEAUA SRL se iau la nivelul administratorului firmei (care este i directorul executiv al companiei) i sunt nregistrate n registrul de decizii. Adunarea general nu adopt hotrri dect pentru aprobarea situaiilor financiare anuale, a execuiei bugetului de venituri i cheltuieli, descrcarea de gestiune a administratorului, precum i pentru aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul n curs. Celelalte probleme care sunt de competena de aprobare a AGA sunt delegate de ctre acionari (verbal sau prin e-mail) administratorului, neexistnd registru de procese verbale ale AGA.

28

n anul t, Consiliul de administraie a adoptat 7 decizii astfel: - D1 - aprobarea programului de investiii pentru realizarea sediului de birouri al companiei i al magazinului de prezentare i desfacere (compania deine un sediu n locaia principal operaional de tip organizare de antier, modernizat, care ar putea asigura sediul companiei nc civa ani pn la realizarea investiiilor pentru dezvoltarea i modernizarea capacitii de producie existente); - D2 - avizarea raportului de gestiune pentru anul t-1, spre a fi aprobat de AGA; - D3 - avizarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul t, spre a fi aprobat de AGA; - D4 - aprobarea limitrii salariilor din anul t la nivelul anului t-1 pn la creterea vnzrilor, care s permit creterea salariilor; - D5 - aprobarea contractului de consultan pentru analiza diagnostic, elaborarea strategiei companiei i implementarea acesteia de ctre o firm de consultan extern companiei; - D6 - atenionarea n scris a doi salariai pentru rebuturi realizate la prelucrarea PAL ului ce se utilizeaz la realizarea structurii din lemn a canapelelor tapiate; - D7 - aprobarea participrii cu plat a patru directori de departamente (ealonat), la cursurile de management strategic i management de proiect n anul t.

Dup tipologia deciziilor acestea se clasific astfel: dup natura variabilelor implicate cert (D1, D2, D3, D5, D6), incert (D4), risc (D1) orizontul de timp i influena asupra organizaiei tactic (D2, D3 i D4), curent (D6, D7),

strategic (D1, D5) periodicitatea adoptrii unic (D1), aleatoare (D5, D6), periodic (D2, D3, D4, D7) amploarea competenelor decizionale avizat (D1, D2, D3, D4,), integral (D5, D6, D7)

Dup ncadrarea deciziilor pe funciile managementului companiei se clasific astfel: Previziune (Pv) (D1) Organizare (O) (D6) Coordonare (Co) (-) Antrenare (A) () Control - evaluare (C-E) (D2, D3, ) Procesul de management (PM) (D4, D5, D7)

Dup ncadrarea deciziilor pe funciunile organizaiei companiei , se clasific astfel: Cercetare dezvoltare (C-D) D1) Producie (P) () Comercial (C) Personal (Ps) (D6, D7) Financiar Contabil (F-C) (D2, D3) Ansamblul societii (SC) ( D4, D5)

g) Sistemul informaional

Sistemul informaional are dou componente importante: Componente primare (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale, etc.) Mecanisme de funcionare ale componentelor primare

Documentele primare elaborate de serviciul financiar i serviciul contabilitate, cu ajutorul sistemului informatic (centrul de calcul) sunt:

Documente transmise:

Fie de cont Balana de verificare Pontaj

29

Balana mijloacelor fixe Liste de inventar Bilan, cont de profit i pierdere, raportul auditorului Declaraii privind impozitele i taxele locale Situaia cheltuielilor cu salariile Raportri ctre bugetul de stat i bugetele de asigurri sociale

Documente primite:

Situaia facturilor de ncasat i de pltit Situaia cu foaia colectiv de prezen Avize de expediie Note de intrare recepie Bonuri de consum Procese verbale de punere n funciune Note contabile Antecalculaii de pre List de preuri pentru perioade limitate de valabilitate Procese verbale de casare a mijloacelor fixe i obiectelor de inventar Situaia stocurilor

n ROF se precizeaz pentru aceste documente cine este emitentul cine este primitorul i periodicitatea emiterii acestora.

Mijloace de tratare a informaiilor: - computere personale 17 buci - laptop - uri 14 buci - imprimante 5 buci - Fax 2 buci - Reea proprie de intranet cu 27 posturi - Acces la internet prin linie de telefonie fix - Aplicaii informatice: World, Excel, PowerPoint, Adobe 7.0

h) Puncte forte, slbiciuni, oportuniti i riscuri aferente managementului companiei

30

Nr.

crt.

Denumire Cauze Efecte

PUNCTE FORTE

1 Existena bugetului de venituri i cheltuieli la nivelul companiei i a departamentelor de producie i de vnzri.

- Obligativitatea prevzut de legislaia fiscal pentru existen bugetului. - Solicitarea auditului extern (atunci cnd se cere auditarea situaiilor financiare anuale ale companiei) de a se elabora un

buget anual, pentru a analiza execuia acestuia.

- Exis un minimum de indicatori bugetai la nivelul companiei ce pot fi comparai cu cei realizai.

2 Este bine dezvoltat motivarea material (salarial, prin plata orelor suplimentare).

- Personal insuficient i lipsa unor instalaii mecanizate / automatizate la ambalarea produselor.

- Crete nivelul salariilor realizate ale personalului dispus s lucreze peste program la ambalarea canapelelor;

- ncadrarea companiei n termenii contractuali cu supermarket - urile, privind

termenii de livrare a canapelelor, atunci cnd se epuizeaz stocul de canapele la vnztori.

3 Existena reelei de intranet la nivelul companiei, care mbuntete comunicarea ntre conducere i efii de departamente i de compartimente.

Achiziia de calculatoare, integrarea lor n reea, asigurarea mentenanei reelei i administrarea acesteia de ctre o firm extern (cu aceiai acionari ca la companie ).

- Rapiditatea comunicrii ntre conducere pe de o parte i directorii i efii de compartimente pe de alt parte; - Cunoaterea simultan de ctre ntreaga echip managerial a problemelor operative ale companiei, dar i participarea la decizie a ntregii echipe de conducere.

PUNCTE SLABE

1 Lipsa strategiei, a planului de afaceri i a planului de marketing.

Acionarii consider suficiente dispoziiile transmise administratorului (formal

numit) i echipei manageriale, n vederea realizrii bugetului anual planificat.

- Nu exist termen de comparaie pentru a realiza analiza cauzelor ce conduc la

nerealizarea bugetului anual;

- Nu se pot depista cauzele ce conduc la

efecte negative n organizaie; - Nu pot fi msurate impacturile msurilor corective n atingerea obiectivelor companiei.

2 Substituirea atribuiilor consiliului de administraie la o firm de consultan extern, avnd ca acionari aceiai acionari ca i compania.

- Veniturile realizate de firma de

consultan managerial i de cea de administrare a reelei de calculatoare, sunt controlate de acionari, fiind mai mari

- Salariaii nu au cum s compare salariile lor cu nivelul salariilor acionarului i se elimin eventuale nemulumiri ca urmare a raportului dintre salarii;

31

dect eventualele salarii i dividende pe care acionarii le-ar obine dac ar fi i salariai.

- Rspunderea pentru nerealizri revine exclusiv administratorului i directorilor de departamente;

- Limitarea entuziasmului i antrenrii echipei manageriale la nivelul dispoziiilor primite de la acionari, n realizarea obiectivelor companiei.

3 Lipsa compartimentului de resurse umane la

nivelul companiei.

Acionarii consider c delegarea atribuiunilor funciei de resurse umane fiecrui conductor de departament sau compartiment este suficient.

- Lipsa unor proceduri unitare pentru tratarea

unitar a problemele resursei umane din companie;

- Lipsa obiectivelor individuale la nivel de

post, derivate din obiectivele companiei.,

genernd greuti n sistemul decizional operaional al companiei; - Posturile sunt definite insuficient n unele compartimente, iar obligaiile i rspunderile din ROF sunt ambigue;

- Nu exist proceduri de evaluare periodic a salariailor;

4 Lipsa relaiilor statuate dintre procesele mai puin vizibile ale companiei, ca urmare a neincluderii

lor n ROF.

- Externalizarea managementului,

proiectrii i administrrii reelei de calculatoare, segmenteaz procesele companiei.

- Partea externalizat a activitilor nu este cunoscut celorlalte compartimente ale firmei.

Nu se pot optimiza procesele companiei n vederea reducerii consumurilor materiale i a cheltuielilor.

5 Fie de post formale, comune pentru posturi similare, fr rspunderi i obligaii pentru fiecare post n parte.

Lipsa procedurilor unitare privind

rezolvarea problemelor legate de

organizarea i conducerea resurselor umane.

- Nu pot fi depistate contribuiile individuale remarcabile la realizarea obiectivelor

companiei.

- Nu exist termen de comparaie n evaluarea personalului companiei.

6 Organigram de tip piramidal fr diagram de relaii ntre compartimentele firmei.

Confuzia creat prin externalizarea necorespunztoare a unor activiti ale companiei, ctre aceiai acionari, acionari care la rndul lor au rspunderi doar contractuale nu i mpreun cu

- Plafonarea activitii salariailor la nivelul dispoziiilor primite; - Lipsa antrenrii personalului la stimularea creativitii n companie.

32

ntreaga organizaie.

7 Procesul de leadership aproape necunoscut i slab folosit n companie.

Acionarul majoritar consider c singura metod de antrenarea salariailor o constituie o bun planificare i coordonare a activitilor companiei.

- Comunicare ineficient la nivelele ierarhice inferioare din cadrul companiei

- Neutilizarea metodelor de motivare a

personalului, altele dect cele salariale (nerecunoaterea competenelor individuale ale salariailor, nerecunoaterea realizrilor individuale deosebite, lipsa instrumentelor

care s contribuie la dezvoltarea individual a salariailor, etc.); - Lipsa metodelor i tehnicilor de construcie i dezvoltare a echipelor operaionale;

8 Nu exist indicatori de performan la nivel individual i de echip, n funcie de care s se acorde i salariile.

Salarizarea personalului se realizeaz la nivelul bugetului de salarii estimat la

nivelul ntregii companii i nu pe baz de realizri individuale i de echip, iar din depirea veniturilor s se acorde o parte sub form de stimulente pentru depirea indicatorilor individuali.

Nu exist o competiie intern pentru realizarea indicatorilor de performan i depirea lor, n vederea creterii productivitii muncii.

9 Foarte puine decizii strategice i de previziune emise de AGA i consiliul de administraie .

Delegarea atribuiilor AGA i CA unei firme externe, avnd acionari pe aceiai acionari ai SC CANAPEAUA SRL.

Lipsa unei strategii, a unui plan de afaceri,

care s se constituie n instrumente manageriale de control i evaluare.

OPORTUNITI

1 Utilizarea unei firme externe cu experien n team building pentru formarea i dezvoltarea echipelor operaionale i a echipei de management.

Lipsa de competene a conducerii companiei n furnizarea acestei consultane pentru proprii salariai.

Dezvoltarea personal ar fi real, iar stadiul de dezvoltare al echipelor operaionale s-ar muta de la n formare la performan.

RISCURI

1 Plecarea unor persoane cheie de la nivel

operaional (salariai i manageri) nemulumii de motivarea i antrenarea lor la rezolvarea activitilor firmei, la concuren care le satisface aceste nevoi i i achiziioneaz deja formai.

Flexibilitatea foarte sczut a acionarilor n organizarea procesual i structural a companiei.

- Creterea cheltuielilor cu formarea altor specialiti cel puin la acelai nivel de competen, ntr-un timp scurt; - Redistribuirea sarcinilor altor manageri i specialiti ar conduce la scderea calitii muncii acestora (care i aa sunt suprancrcai cu sarcini i rspunderi)

33

III.3.3 Analiza mediului concurenial

La nivelul SC CANAPEAUA SRL nu exist studii de marketing i n consecin mediul concurenial este perceput de acionari i de echipa managerial, doar de firmele care vnd canapele prin aceleai supermarket - uri ca i compania. a) Cota de pia Dintre productorii exclusiv de canapele, concurenii direci produc urmtoarele cantiti anuale n anul t de analiz:

SC CANAPEAUA SRL Ilfov 5.000 canapele / an SC Y Satu Mare 25.000 canapele / an SC Z Baia Mare 55.000 canapele /an SC Q SRL Satu Mare 15.000 canapele /an Restul de productori i distribuitori (nu fabric sau comercializeaz numai canapele) 65.000

canapele /an

Cota de pia deinut de SC CANAPEAUA SRL Ilfov este de 3%, la nivel naional. Trebuie menionat c SC Y SRL, SC Z SRL i SC Q SRL export 95% din producia anual. Productorii din Bucureti i Ilfov fabric 30.000 de canapele /an, iar cota deinut de SC CANAPEAUA SRL Ilfov este de 17%.

Analiza evideniaz faptul c viziunea liderilor companiei de a transforma SC CANAPEAUA SRL Ilfov n lider regional pe termen mediu este realist, ns pentru a deveni lider naional pe termen lung i foarte lung (10 ani), este mai puin realist, la momentul fundamentrii strategiei.

Indicatori de analiz a concurenei mai des utilizai: Pentru a ajuta echipa managerial n demersul su de a elabora o strategie viabil s-au folosit date publice (situaiile financiare ale concurenilor depuse la Ministerul Finanelor Publice) i datele despre firmele concurente de la Oficiul Naional al Registrului Comerului. S-au folosit de asemenea site-urile firmelor concurente.

Se analizeaz urmtorii indicatori: Cifra de afaceri (CA) / Salariat (S) = Productivitatea muncii Profit net (PN) /Salariat (S) = Eficiena global Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA) = Planificarea aprovizionrii i managementul relaiilor cu

clienii Creane (CR) / Cifra de afaceri (CA) = Eficiena echipei de vnzri privind ncasrile ndatorarea total = Datorii totale (DT) / Total pasiv (TP) Marja brut din vnzri = Profit brut PB) / Cifra de afaceri (CA) Viteza de rotaie a activelor totale = Cifra de afaceri (CA) / Total activ (TA)

La nivel naional au fost depistai un numr de 26 de productori i distribuitori de canapele, la nivelul Romniei.

Pentru fiecare indicator s-a calculat poziia pe care o ocup SC CANAPEAUA SRL, fa de concurenii si din ar.

b) Productivitatea muncii concurenilor* interni pentru canapele, n anul t

34

Nr.

crt

. Denumire productor Cifra de

afaceri (lei)

Numr de

salariai

CA / S

(lei/salariat)

Loc

ocupa

t Observaii

1 SC F S.R.L Lugoj 11.162.826 137 81.480 16 Productor

2 SC Z S.R.L.Satu Mare 420.521 2 210.260 3 Importator

3 SC A S.R.L. Botoani 611.982 7 87.426 15 Productor

4 SC B S.R.L. Bucureti 128.523 4 32.131 25

Productor

5 SC C S.A. Bucureti 96.634.012 1.598 60.472 20 Productor

6 SC D S.R.L. Bucureti 15.082.975 138 109.297 12

Productor

7 SC E S.R.L. Bucureti 598.788 13 46.061 24 Productor

8 SC G S.R.L. Bucureti 1.931.323 15 128.755 8 Importator

9 SC Z S.R.L. Baia Mare

306.962.77

7 1.474 208.251

4

Productor

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei 23.086.957 215 107.381 13

Productor

11 SC I S.R.L. Bucureti 20.743.572 25 829.743 1

Importator

12 SC J S.R.L.Zalu 1.863.638 28 66.559 17 Productor

13 SC K S.R.L. Galai 1.919.338 14 137.095 7 Productor

14 SC L S.R.L.Bucureti 37.386.212 110 339.875 2 Comer

15 SC M S.R.L Reghin 13.152.044 211 62.332 19 Productor

16 SC N S.R.L. Mizil 1.014.398 19 53.389 23 Productor

17 SC O SRL Rmnicu Vlcea 30.419 7 4.346 26 Productor

18 SC P S.R.L. Baloteti 45.794.725 395 115.936 11 Productor

19 SC R SRL Bucureti 6.529 3 2.176 27 Productor

20 SC S S.R.L. Aninoasa 22.988.087 192 119.730 9 Productor

21 SC T S.R.L. Beclean 4.890.840 84 58.224 21 Productor

22 SC U S.R.L. Timioara 997.136 18 55.396 22 Productor

23 SC X S.R.L. Piatra Neam 10.990.309

9 173 63.528

18

Productor

22 SC XA S.R.L. Bucureti 1.262.809 8 157.851 5 Importator

25 SC XB S.R.L. Sighetul Marmaiei 13.161.676 112 117.515 10

Productor

26 SC Y SRL Satu Mare 51.682.402 525 98.443 14 Productor

27 CANAPEAUA SRL Ilfov 9.833.601 68 144.612 6 Productor

*) Numai SC CANAPEAUA SRL Ilfov, SC Y SRL Satu Mare, SC Z S.R.L. Baia Mare i SC Q S.R.L. Satu Mare, produc i comercializeaz canapele. Restul concurenilor realizeaz i alte tipuri de mobilier

SC CANAPEAUA SRL se claseaz la indicatorul productivitatea muncii (CA / S) pe locul 6 la nivel naiona,l iar la nivel regional (Bucureti Ilfov) se situeaz pe locul 4.

35

c) Profit net (PN) /Salariat (S) , Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA), Creane (CR) / Cifra de afaceri (CA)

Nr.

crt. Denumire productor PN / S

(lei/salariat)

Loc

ocupat

ST /

CA

(%)

Loc

ocupat

CR /

CA

(%)

Loc

ocupat

Denumire productor

1 SC F S.R.L Lugoj 5.480 10 13,01 14 0,17 1

2 SC Z S.R.L.Satu Mare -21 23 10,21 9 28,3 18

3 SC A S.R.L. Botoani 2210 18 28,31 22 50,92

23

4 SC B S.R.L. Bucureti -3.718 25 11,78 12 14,86 12

5 SC C S.A. Bucureti 4.246 12 25,49 21 99,23

27

6 SC D S.R.L. Bucureti 6.926 9 12,41 13 10,51 8

7 SC E S.R.L. Bucureti 4.132 13 11,77 11 12,71 10

8 SC G S.R.L. Bucureti -89 24 96,74 27 54,01

24

9 SC Z S.R.L. Baia Mare 32.594 2 1,16 15 47,84

22

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei 3.947 15 24,66 20 6,01

5

11 SC I S.R.L. Bucureti 55.840 1 4,89 3 21,67 17

12 SC J S.R.L.Zalu 3.580 17 4,33 1 5,92 4

13 SC K S.R.L. Galai 5.351 11 28,71 24 16,83

14

14 SC L S.R.L.Bucureti 14.802 5 16,72 18 1,95 2

15 SC M S.R.L Reghin 3.786 16 11,43 10 30,81 19

16 SC N S.R.L. Mizil 1.012 19 28,33 23 20,76

16

17 SC O SRL Rmnicu Vlcea -5.791 26 62,31 26 66,79 25

18 SC P S.R.L. Baloteti 10.844 6 15,66 17 42,17 21

19 SC R SRL Bucureti -15.804 27 7,65 7 39,82 20

20 SC S S.R.L. Aninoasa 420 21 14,43 16 67,83 26

21 SC T S.R.L. Beclean 679 20 6,90 5 14,35 11

22 SC U S.R.L. Timioara 331 22 61,28 25 11,12 9

23 SC X S.R.L. Piatra Neam 7.699 8 19,29 19 8,71 6

22 SC XA S.R.L. Bucureti 21.681 3 9,18 8 15,91

13

25 SC XB S.R.L. Sighetul Marmaiei 8.428 7 5,84 4 9,96 7

26 SC Y SRL Satu Mare 4.027 14 7,48 6 3,61 3

27 CANAPEAUA SRL Ilfov 16.607 4 4,56 2 17,05 15

La indicatorul Profit Net (PN) / Salariat (S) sau eficiena global, SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 4 fa de concurenii din ar i pe locul 3 fa de concurenii din Bucureti. La indicatorul Stocuri (ST) / Cifra de afaceri (CA) sau planificarea aprovizionrii i managementul relaiilor cu clienii , SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 2 fa de concurenii din ar i pe locul 1 fa de concurenii din Bucureti.

36

La indicatorul Creane (CR) / Cifra de afaceri (CA) sau eficiena echipei de vnzri privind ncasrile , SC CANAPEAUA SRL se situeaz pe locul 15 fa de concurenii din ar i pe locul 6 fa de concurenii din Bucureti.

d) Datorii totale (DT) / Total pasiv (TP), Profit brut (PB) / Cifra de afaceri (CA), Cifra de afaceri (CA) /

Total activ (TA)

Nr.

crt. Denumire productor DT /

TP

Loc

ocupat

PB / CA

(%)

Loc

ocupat

CA /

TA Loc

ocupat

1 SC F S.R.L Lugoj 1,09 12 7,58 12 3,87 9

2 SC Z S.R.L.Satu Mare 3,53 20 30,29 1 1,94 21

3 SC A S.R.L. Botoani 0,88 9 4,39 18 1,78 22

4 SC B S.R.L. Bucureti 0,78 8 -15,79 24 2,64

17

5 SC C S.A. Bucureti 0,23 2 12,11 5 1,31 24

6 SC D S.R.L. Bucureti 0,37 3 8,51 10 2,93

15

7 SC E S.R.L. Bucureti 0,21 1 10,68 6 0,61 27

8 SC G S.R.L. Bucureti 6,51 24 -16,84 25 1,77 23

9 SC Z S.R.L. Baia Mare 0,74 6 18,84 2 1,17

25

10 SC H S.R.L. Sighetul Marmaiei 1,48 14 5,58 17 3,29

11

11 SC I S.R.L. Bucureti 3,75 21 7,53 13 11,81

4

12 SC J S.R.L.Zalu 0,95 10 6,01 15 1,12 26

13 SC K S.R.L. Galai 4,65 23 6,61 14 7,43 6

14 SC L S.R.L.Bucureti 3,09 19 5,93 16 24,31

2

15 SC M S.R.L Reghin 1,32 13 8,48 11 3,52 10

16 SC N S.R.L. Mizil 1,61 15 2,02 20 3,09 12

17 SC O SRL Rmnicu Vlcea 4,31 22 -26,08 27 2,11

19

18 SC P S.R.L. Baloteti 1,64 16 10,47 7 2,88 16

19 SC R SRL Bucureti 12,99 26 -25,03 26 17,14 3

2