Aplicațiile leadership-ului contemporan în stilul de conducere al lui Steve Jobs“Inovația face diferența între un lider și un adept.” (Steve Jobs)

Fostul CEO al Apple, Steve Jobs, reprezintă un model sau chiar un idol pentru numeroși manageri, lideri sau antreprenori datorită succesului răsunător al companiei pe care o conducea.

Prin carisma, influența și vizionarismul său, Steve Jobs a ajuns la inimile oamenilor oferind un

exemplu de cum poți aduce o organizație pe culmile gloriei. “Sunt convins că aproximativ jumătate din ceea ce îi separa pe antreprenorii de succes de cei

anonimi este pura perseverență.” (Steve Jobs)

Însă, potrivit surselor din interiorul firmei și al mass-mediei, stilul său de conducere nu

era tocmai cel pe care l-ar fi dorit angajații săi. Steve Jobs era cunoscut și ca un manager dur, capabil să îi dea afară pe oameni chiar și după o discuție in lift. Un perfecționist, obsedat de micro-management, Jobs era un lider care vorbea adeseori urât, atât cu angajații, cât și cu cei din boardul de management sau alți parteneri de-ai săi.

Dacă pentru întreaga lume – clienții și posibilii săi clienți – era carismatic, creativ,

genial, pentru cei din jurul său, pe lângă aceste calități, mai dădea dovadă și de duritate,

exigență, nemulțumire continuă și imprevizibilitate.

“Rolul meu nu este să fiu indulgent cu oamenii. Am rolul de a-i determina să fie și mai buni decât sunt.” (Steve Jobs)

Avea calitățile unui lider carismatic deoarece putea convinge cu ușurință, prin

vizionarismul său, mase de oameni capabili sa-l urmeze, sa-i urmeze idealurile și să le

îndeplinească. Deținea însă și calitățile unui lider transformațional, datorită capacităților sale de

a-și influența subordonații să facă lucruri pe care nu credeau că erau în stare să le realizeze, de a-i face să perceapă că lucrurile aparent imposibile pot fi realizate, că nimic nu poate sta în calea

inovației și a perseverenței. Jay Elliot a muncit umăr la umăr împreună cu Steve Jobs în calitate de vicepreşedinte

Apple şi dezvăluie în paginile lucrării sale stilul unic de leadership specific lui Steve Jobs, iLeadershipul, unul care se bazează pe patru principii călăuzitoare: produs, talent, organizaţie, marketing. În general, comunicarea cu Jobs era unilaterală: ori făceai ce voia el, ori plecai. Jobs dădea acelaşi proiect la echipe diferite, dar care nu ştiau ce face fiecare. El dădea informaţii false pentru a vedea cine le aruncă în mass-media. În fiecare an organiza o întâlnire cu o sută de oameni, care puteau fi de la un tehnician până la un director. Pentru managerii de top, dacă nu erai invitat la această întâlnire, însemna sfârşitul. Foarte mulţi oameni sufereau dacă nu beneficiau de atenţia lui Jobs, fie şi printr-un salut.

Despre unicitatea stilului de leadership al lui Steve Jobs, Jay Elliot spune: "Am cunoscut si am muncit alaturi de lideri de la IBM si Intel; i-am intalnit pe unii dintre cei mai influenti lideri si ganditori din mediul de afaceri, incluzandu-i aici pe Jack Welch, Buckminster Fuller si Joseph Campbell, si am discutat despre noua paradigma in cultura organizationala cu Peter Drucker. Steve face parte dintr-o categorie aparte".

Leadership-ul multicultural este prezent în stilul său de conducere prin faptul că

produsele sale au avut succes indiferent de cultura clienților. Acesta a avut capacitatea de a se

adapta și de a-și imagina produse care să treacă dincolo de diferențele culturale ale oamenilor. A avut capacitatea de a coordona persoane cu diferite culturi, religii sau comportamente pentru a-i face să exceleze.

Caracteristicile managerului Steve Jobs: 1

1. Vizionarismul – a avut curajul să conceapă produse care inițial au fost privite cu

scepticism. Jobs a convins milioane de oameni de necesitatea și inovația produselor

precum iMac, iPod, iPhone și iPad;2. Creativitatea – liderul a avut multe de spus în cele mai diverse aspecte, de la alegerea

culorilor până la cel mai mic detaliu al design-ului produselor. Avea mereu idei, iar vânzările au dovedit că erau excelente;

3. Carisma – în prezentările sale era și amuzant și foarte serios, se adresa audienței și

oferea informații și comparații reale, nu forțate. Înainte de a lansa un produs spunea ce

exista pe piață, ce a lansat concurența și ce poate modifica Apple. Apoi, însoțit de

imagini și explicații ușor de înțeles, explica de ce produsul său va avea succes.

4. Inflexibilitatea – nu-i plăcea să fie contrazis și insista pe un aspect până ce varianta propusă de el era acceptată.

5. Secretomania – viața sa privată, dar și proiectele sale erau extrem de puțin cunoscute

atât de către mass-media, cât și de cei cu care lucra.

6. Aroganța – în prezentările sale critica mereu produsele concurente și prezenta pe cele

Apple ca fiind cele mai bune, conștient fiind de puterea pe care Apple o avea pe piață.

Nici nu jurnaliștii nu era întotdeauna amabil.

7. Autoritarismul – zvonuri din interiorul companiei și din mass-media afirmă că mulți angajați se temeau chiar și să-l salute sau să nu facă ceea ce dorea.

8. Perfecționalismul – era atent la orice detaliu legat de viitoarele produse, iar produsele sale erau livrate ca fiind produsul final, nefiind testate înainte de lansare pe un număr mic de consumatori. “Nu suntem perfecți.” (Steve Jobs)

Când vine vorba de inovaţie, preşedintele Apple, Steve Jobs, este o legendă. Sloganul companiei sale, “Gândeşte diferit”, este mai mult decât un instrument de marketing. Este un mod de viaţă – o abordare puternică şi pozitivă ce redefineşte inovaţia, pe care o poate aplica oricine, în orice domeniu. El spunea: ” trebuie să crezi în ceva: în propriul instinct, în destin, în viață, karma sau în orice altceva. Această abordare nu m-a dezamăgit niciodată și mi-a schimbat viața întrutotul”.

1 http://economie.hotnews.ro/stiri-it-10346095-profilul-unui-manager-lider-steve-jobs.htm

Nimeni nu va pune la indoiala faptul ca Steve Jobs a fost un vizionar. In lumea afacerilor contemporane sa fii numit vizionar inseamna un mare compliment. Dar in vreme ce viziunea asupra viitorului poate fi o inspiratie, trebuie deasemena sa faci munca dificila de a aduce viziunea ta cu picioarele pe pamant. Know-how-ul pozitionarii cere ca tu sa poti lua atitudine pentru a gandi expansiv si conceptual despre noile oportunitati din peisaj, dar, deasemenea sa poti cobori si sa gasesti specific la realitatile cotidiene cu privire la clienti, concurenta si castigarea de bani. Aceasta nu este o combinatie imposibila pentru fiinta umana; toti liderii cu o pozitionare superba si cu know-how o poseda.

Steve Jobs a avut mai multe succese si mai putine esecuri in timpul carierei sale indelungate. Jobs a avut o abilitate neobisnuita de a isi imagina lucruri care nu existau deocamdata si de a ii determina pe oameni sa ii adopte viziunea. Macintosh a redat viata firmei Apple si a fixat un standard cu care ceilalti sa se compare. Apoi, cu Pixar in afacera de animatie si mai recent, in industria muzicala, Jobs a aratat ca are o viziune ferma asupra realitatilor pietei. Lansarea cu succes a iPod-ului s-a bazat pe o combinatie intre detectarea nevoii, imaginarea unei cai de a satisface nevoile clientilor, elaborarea particularitatilor a ceea ce este necesar pentru a face viabil modelul in lumea reala si apoi repozitionarea companiilor.

Jobs a avut ideea de a face bani oferind oamenilor o modalitate de a descarca muzica de pe internet, in mod legal, asa incat sa o asculte atunci cand doresc, unde doresc si in combinatia aleasa de ei. A fost un concept bazat pe observatia atenta a consumatorilor. Jobs a putut vedea, de exemplu, ca cererea de descarcare de muzica de pe internet era reala, pentru ca oamenii deja faceau acest lucru de pe paginile de Web si ca in mod evident, descarcarea de soft era accesibila. Dar inainte ca Apple sa aplice conceptia lui Jobs, era nevoie de mai multa informatie: Vor accepta oare companiile producatoare de muzica sa ia o taxa pentru fiecare melodie in parte? Vor plati consumatorii pentru asta? Daca da, atunci cat vor plati? Raspunsurile la aceste intrebari ofera informatiile specifice necesare pentru a hotari daca acel concept este viabil sau nu.

Tenacitatea si curajul lui Jobs l-au condus spre gasirea raspunsurilor. Actiuni juridice de amploare impotriva celor care descarca ilegal muzica i-au facut pe consumatori mai dispusi sa plateasca pentru muzica ascultata, in vreme ce pierderile de venituri datorate internetului au determinat studiourile sa fie dispuse sa discute modalitatile de a participa la acest joc on-line. Jobs a vazut in reducerea pretului o modalitate care sa satisfaca atat clientii-tinta, cat si studiourile, dar si nevoia firmei Apple de a face bani. Cu conceptul si cu particularitatile in mana, Apple a lansat primul iPod in 2001 si magazinul de muzica iTunes in 2003. El a alternat modelul concurentei, desi a crezut ca nu implica noi tehnologii, cu investitii fixe mici si cu un risc scazut. El a devenit primul pe aceasta piata, capturand o cota de piata foarte mare si redefinind formula de a face bani. El a accentuat imaginea si marca firmei Apple, atragand oameni mai buni, care in schimb au creat oportunitati suplimentare pentru Apple. Pana spre sfarsitul anului 2005, Apple a vandut 42 de milioane de iPoduri si 850 de miloane de cantece si a dat o noua forma industriei de muzica.

Câteva principii inspirate de Steve Jobs le insuflă oamenilor sentimentul de încredere, ambiție și viziune:1. Faceţi ceea ce vă place. Gândiţi-vă diferit la cariera dumneavoastră.

2. Puneţi-vă amprenta asupra universului. Gândiţi-vă diferit la viziunea dumneavoastră. 3. Puneţi-vă mintea la contribuţie. Gândiţi-vă diferit la modul în care gândiţi.4. Vindeţi visuri, nu produse. Gândiţi-vă diferit la clienţii dumneavoastră.5. Spuneţi “nu” la o mie de lucruri. Gândiţi-vă diferit la design.6. Creaţi experienţe măreţe. Gândiţi-vă diferit la experienţa oferită de brand-ul dumneavoastră.7. Fiţi stăpâni pe mesajul pe care îl transmiteţi. Gândiţi-vă diferit la povestea dumneavoastră.2

În sprijinul acestor afirmații de mai sus, vin și convingerile angajaților, lucru într-adevăr de prețuit, considerând că există puține lucruri în lumea afacerilor mai valoroase decât acela de a avea angajați cărora să le pese cu adevărat de companie și produsele acesteia. Chuq von Rospach, un veteran Apple cu o vechime de șaptesprezece ani, s-a exprimat în felul următor: ”Am ales să lucrez pentru Apple din motive simple: era o companie care simțeam că putea schimba lucrurile și îmbunătăți societatea. Apple era o specie rară de companie care nu se teme să facă lumea mai bună, preschimbând-o după chipul său.” Acest fel de atitudine este elementul necesar cultivării succesului centrat pe produs.3

Creativitatea şi pasiunea nu pot exploda decât în mediile care le favorizează, adică acolo unde oamenii se pot exprima liber, acolo unde se pot integra într-o echipă de care să se ataşeze, acolo unde produsul pentru care lucrează îi fascinează şi îi inspiră, acolo unde se simt autentic încurajaţi… adică în companiile unde ideile circulă rapid, unde spaţiile de lucru favorizează întâlnirile şi comunicarea între angajaţi, unde oricine poate convoca o şedinţă, unde se celebrează şi cele mai mărunte reuşite. E departe de portretul marilor corporaţii cu ierarhii stufoase, birocraţie labirintică, politici organizaţionale fixe. Steve obișnuia să spună: ”Apple ar trebui să fie genul de loc în care oricine poate intra în biroul CEO-ului pentru a-i împărtăși ceea ce gândește.” Viziunea de leadership al lui Steve Jobs e mai aproape de spiritul proaspăt şi flexibil al unei companii debutante, atâta timp cât nu se tolerează incompetenţa iar angajaţii dezvoltă o adevarată religie faţă de produs.

Jobs a creat un haos controlat pe care îl manevra cu iscusinţă. Era extrem de bine documentat, punea întrebări care îi făceau pe ingineri să se simtă precum nişte copii scoşi la tablă fără să-şi înveţe lecţia. Și gândiţi-vă că Steve nu terminase facultatea, iar ei erau ingineri ce lucrau pentru Apple. Directorul financiar executiv al corporaţiei, Joe Graziano, era uimit cum Jobs stăpânea mai bine estimările decât subalternii săi. Steve insista cu exigenţa lui caracteristică ca fiecare aspect financiar să fie la fel de bun ca rezultatul muncii tehnicienilor. Jean-Louis Gassée, cel care ocupase la un moment dat o funcţie de conducere, a spus: „Democraţii nu creează produse ieşite din comun, pentru asta e nevoie de un tiran competent.“

Reuşita cea mai mare a lui Jobs pare să fie aceea de a nu-şi fi erodat nici pasiunea şi nici principiile de-a lungul întregii cariere. Fie că vorbim de Steve Jobs, cel de la începutul companiei Apple, îmbrăcat în blugi şi tricou, fără prea mulţi dolari în cont sau vorbim de Steve Jobs, creatorul Macintoshului şi iPodului, de mai târziu cu sute de milioane de dolari, dar în acelaşi

2 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/capital-iti-face-o-surpriza-steve-jobs-secretele-inovatiei-apare-cu-revista-154167.html 3 Jay Elliot, William s. Simon, ”Steve Jobs. iLeadership pentru o nouă generație”, Editura Publica, p. 194

tricou şi aceiaşi blugi, omul cheie al companiei Apple nu a renunţat niciodată la spiritul perfecţionist, la dorinţa permanentă de inovare şi la atragerea oamenilor talentaţi.4

Îi plăcea să spună oamenilor: ”La douăzeci și trei de ani valoram un milion de dolari, la douăzeci și patru de ani zece milioane iar după ce am împlinit douăzeci și cinci de ani am ajuns să valorez o sută de milioane.” Pentru Steve, munca nu se rezuma la a face suficient de mulți bani, pentru ca mai apoi să te retragi. Pur și simplu nu era vorba despre bani. Scopul său era să-și conducă echipa spre crearea unui produs deosebit. De-a lungul timpului avea să devină din ce în ce mai bogat, însă nicio clipă nu și-a pierdut devotamentul pentru crearea unor produse incredibile.

Afacerile sunt o expresie a liderului lor – principalul susținător. Trebuie să fii pasionat de produsele pe care le creezi, le promovezi, le lansezi pe piață sau le vinzi, ceea ce înseamnă că trebuie să faceți parte dintr-o companie sau un domeniu de activitate de care vă pasă cu adevărat. Steve Jobs nu ar fi reușit să realizeze ceea ce a realizat în absența pasiunii, a devotamentului față de excelență, a unui branding unic și a disponibilității de a învăța din greșeli. O declarație făcută de COO-ul Apple surprinde atitudinile pe care le-a cultivat Steve Jobs- atitudini care au adus glorie companiei și care pot fi adoptate și întrebuințate de toată lumea:

”Ne concentrăm constant asupra inovației. Credem în simplitate, nu în complexitate. Credem că trebuie să deținem și să controlăm tehnologiile principale pe care se bazează produsele pe care le creăm și să ne implicăm doar pe piețele în cadrul cărora putem aduce o contribuție semnificativă.

Credem că este necesar să refuzăm mii de proiecte, astfel încât să ne putem concentra cu adevărat asupra acelor câteva care sunt cu adevărat importante și semnificative pentru noi. Credem în colaborarea strânsă și polenizarea încrucișată a grupurilor noastre, fapt care ne permite să introducem inovații de care alții nu sunt capabili.

Și, sincer, nu ne mulțumește altceva decât excelența fiecărui grup din cadrul companiei și avem onestitatea de a recunoaște atunci când greșim și curajul de a ne schimba.”5

Reușita lui Steve, cu 1% genialitate și 99 procente de eforturi inimaginabile pentru mulți dintre noi au făcut din Apple gigantul care este astăzi. Jurnalistul lev Grossman descria acest lucru în Time Magazine: ”Dacă ai pune laolaltă Microsoft, Dell și Sony, făcând dine ele o singură companie, ai obține ceva apropiat de diversitatea biosferei tehnologice de la Apple”.

Ceea ce îi distinge pe marii vizionari de majoritatea oamenilor este tendința acestora de a se întreba ce ar putea face sau cât de diferite ar putea fi viețile ori produsele lor. Dezvoltatorii de produs precum Steve Jobs au o imaginație care le permite să proiecteze noi produse sau noi stiluri de viață. Acest lucru amintește de celebra replică a lui Robert Kennedy: ”Unii oameni văd lucrurile așa cum sunt și se întreabă: de ce? Eu visez la lucruri care nu au existat niciodată și mă întreb: de ce nu? ”

4 http://www.bitfm.ro/stiri/steve-jobs-ileadership-pentru-o-noua-generatie-166.htm 5 Jay Elliot, William s. Simon, ”Steve Jobs. iLeadership pentru o nouă generație”, Editura Publica, p. 289-290

Cei mai de succes conducatori lasa in urma ca mostenire un sistem de lideri, care este mai bun decat cel pe care l-au gasit si, in plus, ei devin standardul cu care vor fi comparati urmatorii.Cele mai multe dintre marile companii au un fel de proces de planificare a talentelor, dar specificul fiecaruia dintre aceste procese variaza foarte mult. Aceste procese sunt deseori in dezacord cu necesitatile curente si viitoare ale companiei, tind sa fie prea mult focalizate pe trasaturile personale absolute si nu sunt construite ca sa descopere specificul know-how-urilor sau comportamentului unei persoane. Trebuie sa se asigure ca toate criteriile care stau la baza alegerii unui lider sunt in concordanta cu modul in care este pozitionata afacerea si ca procesele de evaluare ale oamenilor sunt suficient de riguroase pentru a permite identificarea adevarului despre potentialul si performanta unei persoane. Jeff Immelt, de la compania General Electric, inainte de a stabili ca atingerea unor anumite cifre ar cere dezvoltarea unor puternice capabilitati in materie de tehnologie si marketing, el s-a asigurat ca sistemul de lideri indeplineste criteriile cerute. Inainte de anul 2000, General Electric a pus accentul pe cresterea performantei prin imbunatatirea productivitatii, cerand o disciplina de fier si expertiza in anumite tehnici, cum ar fi Six Sigma. Atunci cand Immelt a decis sa amplifice cresterea organica a companiei de la 5 procente la 8 procente, el a realizat ca atingerea unei cresteri eficiente din punct de vedere al capitalului si al profitului va cere lideri care sa inteleaga cum sa combine tehnologia cu marketingul. Cateodata, un anumit nivel de conducere sau un anumit job sunt atat de importante, chiar fundamentale pentru succesul afacerii, incat merita toata atentia. De exemplu, pentru o companie care urmareste o rata de crestere mai mare din pietele emergente, o functie esentiala este ocupata de persoana responsabila cu recrutarea, trainingul, distribuirea si retinerea liderilor pe anumite posturi, pentru o dezvoltare rapida. Pentru un lant de magazine cu amanuntul, cum ar fi Home Depot, jobul de responsabil de magazin poate fi crucial, pentru ca acesta este nivelul la care bunele intentii se transforma in actiuni specifice, care afecteaza experienta clientului. Pramod Bhasin, directorul general la Genpact, o companie indiana care furnizeaza servicii informationale unor giganti globali, cum ar fi wachovia si General Electric, a identificat un nivel-pivot alcatuit din trei sute de manageri. El a propulsat compania catre multiple contracte de milioane de dolari constand in furnizari de servicii, stiind ca daca compania nu ar fi respectat termenele, consecintele financiare ar fi fost devastatoare. Abilitatea de a isi onora angajamentele ar cere companiei sa isi dubleze personalul de la 25000 de angajati la 50000, in doar cativa ani. Modul in care lucreaza Genpact este de a trimite o echipa de aproximativ 15 oameni la un client pe o periada de cativa ani. Oamenii din aceste echipe trebuie sa fie in stare sa inteleaga nevoile clientului si sa dea rezultatele asteptate la timp si in limitele costurilor prevazute. Statistica clientilor este in mainile lor, dar in acelasi timp si in mainile managerilor carora acesti angajati le raporteaza. Bhasin a stabilit ca cei aproximativ trei sute de lideri care angajeaza si trimit lucratorii la clienti sunt extrem de importanti, pentru ca ei transpun toate directivele generale in constructia efectiva de echipe, specific formate pentru animiti clienti.

Pentru a putea dezvolta procesele de evaluare si de a dezvolta oamenii, trebuie mai intai a se lucra cu altii. Conducatorii care sunt foarte buni dezvoltatori de alti lideri sunt in stare sa simta ceea ce anume se intampla intr-un sistem de lideri. David Neelman, fondatorul companiei JetBlue, se straduieste ca zborul in avioanele sale sa fie o experienta civilizata, placuta, confortabila, pe care pasageriiar fi incantati sa o repete. El doreste ca interactiunea pasagerilor cu personalul de la JetBlue avid,sa fie placuta si satisfacatoare. Cazul David Neelman este un exemplu deosebit al leadership-ului excelent, dovedind puternicele trasaturi centrale esentiale pentru succesul pe termen lung al afacerilor. „Cand il cunosti si il auzi vorbind pe David, simti ca el crede in fiecare cuvant pe care il rosteste” (Baum & Conti, 2008). Este clar ca detine caracteristicile unui lider exceptional, care ii poate implica si inspira pe cei care il urmeaza. Este autentic, are o viziune convingatoare, insotita de un model economic solid. Si-a inglobat valorile in toate aspectele procesului de recrutare si de angajare. Isi petrece aproape jumatate din timp discutand cu angajatii si clientii, la bordul avioanelor sau in hangarele de intretinere. El intelege si apreciaza actiunile fiecarei persoane din companie. Pastreaza contactul cu noii angajati si apare la aproape toate sedintele de orientare trimestriale, unde isi tine predica: „ajunati-ne sa ii angajam doar pe aceia care va plac cu adevarat si pe care ne-am putea bizui”.Sub conducerea lui David, managementul si angajatii JetBlue formeaza o companie aeriana profitabila, cu preturi accesibile, avioane confortabile si personal foarte amabil. JetBlue continua sa creasca si oamenii se inghesuie sa lucreze acolo. Neelman afirma ca are cate zece candidati pentru fiecare post liber. Angajatii muncesc sustinut. Ei sunt actionari in JetBlue si inteleg importanta economiilor de costuri. Ei cunosc rezultatele eforturilor lor, deoarece vad situatia financiara a companiei. Ei au creat sistemul care a facut ca Marriott sa fie atat de maret de atata vreme, o populatie de asociati – angajati – auto-selectiva, angajati care tin realmente unul la altul si care doresc sa le faca placerea clientilor.

Bibliografie

Jay Elliot, William s. Simon, ”Steve Jobs. iLeadership pentru o nouă generație”, Editura PublicaStephen H. Baum, Dave Conti, ”Cum se formeaza lideri ca Jack Welch”, Editura Meteor BusinessRam Charan, ”8 abilitati care ii diferentiaza pe liderii de succes”, Editura ALLRobert Slater, ”29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”, Editura ALL