studiu de caz spital privat

1

FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A

UNUI SPITAL PRIVAT PE BAZA

CENTRELOR DE GESTIUNE

Notă:Reproducerea totala sau partiala a materialului este interzisa fara acordul

prealabil scris al autorilor!

Bucureşti 2012

http://www.despreboli.ro/despre-site/2010/reproducerea-totala-sau-partiala-este-interzisa-fara-acordul-prealabil-scris-al-autorului-4486/



2

1. SITUAŢIA CONTEXTUALĂ

La sfîrşitul lunii iulie a anului 2011, Dumneavoastră aţi fost numit (ă) Directorul General al spitalului

privat X şi aţi preluat un contract in derulare cu Casa de Asigurări de Sănătate (denumită în continuare C.A.S.). Este asumat faptul că la începutul anului, spitalul Dumneavoastră a încheiat un contract cu CAS valabil pentru perioada 01.01.2011 – 31.12.2011, iar numărul de pacienţi contractaţi pentru anul 2011 a fost cel solicitat în urma notei de negociere, acesta fiind alocat integral pentru cele 12 luni, cu o distribuţie

lunară relativ egală. Este de presupus ca până la sfârşitul anului nu vor mai avea loc alte negocieri cu CAS pentru suplimentarea sumei de contract, deoarece numărul de pacienţi efectiv contractaţi este cel pe care spitalul respectiv l-a realizat în mod constant în ultimii 5 ani. Ministerul Sănătatii a publicat Planul National de Paturi; pe langa eficientizarea spitalului, trebuie

sa reduceti numarul de paturi cu aproximativ 3%, incepand cu anul 2012. Acest fapt a fost decis recent de Consiliul de Administratie al spitalului.

Sunt in vigoare prevederile legale referitoare la blocarea posturilor. Mediul sindical este, in principiu, ostil oricaror modificari ale structurii de personal. Pe de alta parte, exista intreg sprijinul autoritatii

locale (Primăria oraşului X) pentru imbunatatirea indicatorilor clinico-economici ai spitalului. De asemenea, la nivelul autoritatii locale exista un interes major de a dezvolta, in cel mai scurt timp, servicii de recuperare medicala prin intermediul unui proiect finantat partial din fonduri europene.

Spitalul a demarat procesul de certificare ISO 9001:2008 si a instruit doi angajati in sistemul

managementului calitatii (activitate incheiata in anul 2010). Din cauza dificultatilor financiare, acestea au fost singurele activitati derulate pana in prezent. Nu au fost depuse alte cereri pentru acreditare ori certificare sau acestea nu au fost disponibile atunci cand le-ati solicitat in vederea prezentarii spitalului in sedinta Consiliului de Administratie.

Spitalul nu are CT (computer tomograf) şi RMN(rezonanţă magnetică nucleară) propriu, dar există, totuşi, o serie de contracte de prestări servicii încheiate cu furnizori aflaţi în partea de est a oraşului.

Spitalul nu derulează activităţi medicale decontate din Programele Naţionale de Sănătate.

Concurenţa În oras exista CDT (centru de diagnostic şi tratament) cu paturi de spitalizare de zi, dotate cu

aparatura moderna de investigatie de inalta performanta in specialitatile Pediatrie, Dermatovenerologie, ORL, Alergologie si Imunologie Clinica, Stomatologie, Medicina interna, Oncologie – spitalizare de zi,

Oftalmologie, Cardiologie interventionala. Din anul 2012 se va deschide un nou spital privat de 40 paturi în specialitatea Obstretică- Ginecologie +Neonatologie, care va efectua inclusiv proceduri de fertilizare in vitro.

Participarea la congrese/cursuri de management În perioada premergatoare numirii, aţi participat în calitate de specialist în domeniul

managementului sanitar la o serie de cursuri/congrese sustinute de specialişti în domeniu, iar in materialele aferente acestora ati primit unele date privind valorile naţionale ale unor indicatori de performanta

înregistraţi în anul 2010. Printre acestea se regăseste şi valoarea naţională medie a ICM-ului (indicele case-mix sau indicele de complexitate a cazurilor) pe secţie. Aceste date, insa, nu au valoare contractuala, ICM-ul contractat fiind stabilit prin Normele de aplicare ale Contractului Cadru 2011.

Tabel 1

Medicina interna 1 1,1200

3

2. DESCRIEREA SPITALULUI

2a. Structura organizatorică – 392 paturi, distribuite astfel:

SPITALIZARE CONTINUĂ: Tabel 2

Nr. crt Denumire secţie/Compartiment Număr paturi

0 1 2

1. Medicina interna 1 60


3. Cardiologie 35

4. Gastroenterologie 20

5. Dermatovenerologie 25

6. Pneumologie 20

8. Obstetrica Ginecologie 35

9. Neonatologie (nou nascuti) 20

10. Neonatologie (prematuri) 7

11. Boli infectioase 15

12. Oftalmologie 10

13. ORL 10

14. Chirurgie generala 1 35


Total 357 paturi – spitalizare continuă

SPITALIZARE DE ZI: 35 paturi, distribuite astfel:

25 paturi pentru patologia de Obstetrică – Ginecologie

10 paturi pentru patologia de Chirurgie generala

Medicina interna 2 1,1200

Cardiologie 1,4600

Gastroenterologie 1,3000

Dermatovenerologie 0,9000

Pneumologie 0,9600

Obstetrica Ginecologie 0,7200

Neonatologie (nou nascuti) 0,6900

Boli infectioase 0,9500

Oftalmologie 0,5900

ORL 0,7700

Chirurgie generala 1 1,2000

Chirurgie generala 2 1,2000

4

Spitalul nu are in structura ambulatoriu de specialitate integrat

2b. Organizarea spitalului

Este un spital modern, situat intr-un centru universitar, unde exista un spital judetean de urgenta

(de stat), care contine si o sectie exterioara de Obstetrica-Ginecologie si Neonatologie, fiind, totodata, un centru de referinta pentru hematologie, boli infectioase si oncologie. Spitalul este unul multipavilionar, cu trei cladiri din structura de beton. Aceste cladiri au urmatoarea structura: - corpul A – principal – adresa: Aleea Trandafirilor. Este situat intr-o zona linistita a municipiului, cu locuri

de parcare suficiente si avand un parc generos, unde pacientii pot admira apusul soarelui in zilele calduroase de vara. Anul constructiei 1968: Se afla urmatoarele sectii si compartimente:

Medicina interna 1

Medicina interna 2

Cardiologie

Gastroenterologie

Pneumologie

Oftalmologie

ORL

Chirurgie generala 1

Chirurgie generala 2

Compartimentul de spitalizare de zi (OG + Chirurgie)

Laboratorul principal

Serviciile de explorari functionale (Radiologie 2 posturi, Ecografie 5 ecografe)

Blocuri operatorii chirurgie

CPU

- corpul B – in aceeasi locatie / curte interioara cu corpul A. Anul constructiei 1977: Se afla urmatoarele sectii si compartimente:

Obstetrica Ginecologie

Neonatologie (nou nascuti)

Neonatologie (prematuri)

Bloc operator OG

- corpul C - Anul constructiei 1936: – adresa Strada Panselutelor, in drum spre aeroportul international. Se afla urmatoarele sectii si compartimente:

Dermatovenerologie

Boli infectioase Principalele activităţi din planul de conformare din Autorizatia Sanitară de Funcţionare emisă de

Direcţia de Sănătate Publică pentru anul 2011: - modificarea circuitelor referitoare la accesul pacientilor in Centru de Primiri Urgenţe - reactualizarea dozarilor din sectorul Radiologie

5

- refacerea zugravelii, dezinfectarea completa, precum si modificarea a circuitelor functionale pentru corpul C - reparatii curente la Blocul operator numarul 2 din sectia de Chirurgie Generală

2c. Date clinico – financiare existente la nivelul spitalului (dupa 6 luni de activitate din 2011, precum si cele existente in contractul pentru intreg anul 2011, incheiat cu CAS)

A. Pentru anul 2011 spitalul a contractat servicii medicale cu CAS în următorii parametri (contractul este definitiv si nu se mai fac acte adiţionale): Elemente generale

Tarif de caz ponderat (TCP), conform normelor CoCa = 1390 lei

Tarif pe zi de spitalizare, pentru sectii non-DRG, negociat la 250 lei, pentru o durata optima de spitalizare

cf. Anexei 19 norme = 16,5 zile

ICM contractat, conform normelor CoCa = 1,0324

Numar de pacienti contractati, pe sectie si total spital, s-a facut conform normelor, respectiv o rata de ocupare a paturilor de 77-82% si avand in vederele urmatoarele durate medii de spitalizare, pe sectie, recunoscute de expertii in domeniul sanitar, ca fiind optime

Tabel 3

Nr. crt. Denumire sectie/Compartiment DMS1 Optimă Rata ocupare maximă,

contractata 2011

0 1 2 3

1. Medicina interna 1 7,5 82%

2. Medicina interna 2 7,5 82%

3. Cardiologie 8,0 81%

4. Gastroenterologie 8,0 82%

5. Dermatovenerologie 9,2 86%

6. Pneumologie 9,5 78%

8. Obstetrica Ginecologie 5,0 82%

9. Neonatologie (nou nascuti) 5,0 82%

10. Boli infectioase 10,5 77%

11. Oftalmologie 4,0 77%

12. ORL 6,0 82%

13. Chirurgie generala 1 9,0 81%

14. Chirurgie generala 2 9,0 81%

Astfel, numarul total de pacienti contractat a fost de: Secţii finantate pe baza DRGi:

Tabel 4

1 DMS- durata medie de spitalizare

6



3. Cardiologie 1300

4. Gastroenterologie 750

5. Dermatovenerologie 850

6. Pneumologie 600

8. Obstetrica Ginecologie 2100

9. Neonatologie (nou nascuti) 1200

10. Boli infectioase 400

11. Oftalmologie 700

12. ORL 500



Secţia finantate pe tarif pe zi de spitalizare la o Durată Optimă de 16,5 zile

Tabel 5

1 Neonatologie (prematuri) 126

Total spital: 14426 pacienţi pentru spitalizarea continuă

Pentru spitalizarea de zi s-au definit cate 3 servicii pe fiecare sectie, la un tarif pe serviciu negociat cu CAS, astfel:

Tabel 6

Secţia Chirurgie

Denumire serviciu Tarif negociat Cazuri 2011

Serviciul 1 150 1800



Secţia Obstretică- Ginecologie

Denumire serviciu Tarif negociat Cazuri 2011




La sumele prezentate mai sus, se adaugă urmatoarele sume aprobate de către Adunarea

Generală a Acţionarilor pentru întreg anul 2011: Sume alocate pentru cheltuieli curente - 1.799.037 lei

Sume alcocate pentru cheltuieli de capital - 1.011.958 lei Nu mai există alte surse de finanţare pentru cheltuieli de capital.

Bugetul de venituri si cheltuieli mai prevede şi încasări directe (prin coplaţi, servicii medicale la cerere, contracte încheiate cu alţi furnizori sau cu casele de asigurari private de sănătate), în valoare de

224.880 lei.

B. Date clinico – financiare – realizari la 6 luni anul 2011, după regularizare

7

Anexa 3a, Formular 1.2 transmisă de Şcoala naţională de sănătate publică şi management sanitar, indică urmatoarele:

Tabel 7

Nr. crt.

Denumire sectie/Compartiment

Nr. cazuri externate

raportate la

SNSPMPDS


raportate si

validate de SNSPMPDS

ICM realizat pentru

cazurile

validate

Coeficientul cazurilor

extreme K

0 1 2 3 4 5

1. Medicina interna 1 1082 1080 1,1049 0,9946

2. Medicina interna 2 711 708 0,9124 0,9956

3. Cardiologie 570 570 1,2657 0,9966

4.. Gastroenterologie 290 270 1,1355 0,9976

5. Dermatovenerologie 456 456 0,9876 1,0000

6. Pneumologie 277 276 0,9524 1,0010

7. Obstetrica Ginecologie 1051 1044 0,7512 1,0020

8. Neonatologie (nou nascuti)

600 600 0,7654 1,0127

9. Boli infectioase 130 126 0,6784 1,0137

10. Oftalmologie 244 240 0,4356 1,0000

11. ORL 199 198 0,5678 1,0000

12. Chirurgie generala 1 542 540 1,3913 1,0527

13. Chirurgie generala 2 609 606 1,1056 1,0010

TOTAL SPITAL 6761 6714 0,9752 1,0052 Notă: SNSPMPDS- Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management şi Perfecţionare în domeniul sanitar

Anexa 3c - transmisă de Şcoala naţională de sănătate publică şi management sanitar, indică urmatoarele:

Tabel 8

Nr. crt.

Denumire secţie/Compartiment


raportate la

SNSPMPDS


raportate si validate de

SNSPMPDS


raportate si

nevalidate

0 1 2 3 4

1 Neonatologie (prematuri) 54 54 0

Raportul S1 – SMDP2 indică:

2 SMDP- Setul minim de date la nivel de pacient

8

Tabel 9

Denumire

sectie/Compartiment

Modalitate de

plata

Numar cazuri

validate Nr. zile spitalizare DMS

0 1 2 3 4

Medicina interna 1 a 1.080 10.584 9,80

Medicina interna 2 a 708 5.027 7,10

Cardiologie a 570 4.503 7,90

Gastroenterologie a 270 3.267 12,10

Dermatovenerologie a 456 3.967 8,70

Pneumologie a 276 3.036 11,00

Obstetrica Ginecologie a 1.044 5.742 5,50

Neonatologie (nou nascuti)

a 600 2.940 4,90

Boli infectioase a 126 2.053 16,29

Oftalmologie a 240 1.440 6,00

ORL a 198 1.030 5,20

Chirurgie generala 1 a 540 4.914 9,10

Chirurgie generala 2 a 606 6.181 10,20

SUBTOTAL a 6.714 54.684

Neonatologie (prematuri) c 54 1.215 22,50

SUBTOTAL c 54 1.215

TOTAL SPITAL 6.768 55.899

Realizări pentru spitalizarea de zi – primele 6 luni ale anului 2011 Tabel 10

Sectia Chirurgie

Denumire serviciu Tarif negociat Cazuri sem I

Serviciul 1 150 866

Serviciul 2 200 512

Serviciul 3 250 575

Sectia OG

Denumire serviciu Tarif negociat Cazuri sem I

Serviciul 1 130 312

Serviciul 2 170 234

Serviciul 3 190 274

Sume cheltuite de la autoritatea locala pentru cheltuieli curente - 809.567 lei Sume cheltuite de la autoritatea locala pentru chelutieli de capital - 252.990 lei Incasari directe 22.488 lei

2d. – Indicatori ai resurselor umane

9

Total personal angajat = 480 angajati Total medici angajati = 54 Personal medical din totalul personalului angajat = 211

Proportia personalului medical cu studii superioare din total personalul medical = 34 2e. – Indicatori financiari – inregistrati la 6 luni Nota: s-a presupus ca, in mod ideal, CAS plateste in aceeasi zi de la depunerea facturii suma solicitata, in

valoarea sumelor din contract defalcate lunar. S-a presupus ca in anul 2010 absolut toate facturile emise au fost scadente la 31.12.2010, fiind achitate integral din veniturile spitalului realizate anul trecut; pentru anul 2011, toate facturile sunt scadente la cca 30 zile.

Total venituri: rezulta din sumele decontate de CAS, la care se mai adauga sumele cheltuite de acţionari si cele provenite din incasari directe, detaliate la capitolul 2c., punctul B. S-a avut in vedere faptul ca raportarea in sistem SIUI (Sistemul informatic unic integrat) nu a produs invalidări suplimentare, sau, dacă acestea au existat, au fost corectate în timp util de către spital.

Total cheltuieli: Titlul 1 - Cheltuieli cu salariile: 8.432.987 lei Titlul 2 - Bunuri si servicii : 3.767.013 lei, din care: Utilitati: 788.678 lei

Medicamente: 656.000 lei Alte cheltuieli: 2.322.335 lei Cheltuieli de capital: 252.990 lei Datorii scadente peste termenul de plata: 1.200.000 lei

3. SISTEMUL DE MANAGEMENT – PARTICULARITĂŢI CONSTRUCTIVE ŞI FUNCŢIONALE

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică,

decizională, informaţională, organizatorică, resurse umane. Astfel de informaţii pot fi grupate în: * informaţii referitoare la subsistemul metodologic

- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi inferior - sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de spital

- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale - maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial - principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management

* informaţii cu privire la subsistemul decizional

- caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup) - lista deciziilor adoptate

- încadrarea tipologică a acestora - încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale spitalului (eventual,

activităţi) - parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

10

- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional) - metode şi tehnici decizionale folosite

* informaţii privind subsistemul informaţional

- principalele informaţii vehiculate - încadrarea tipologică a acestora - situaţiile informaţionale (documentele) folosite - fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate

- procedurile informaţionale principale - maniera de tratare (manuală, automatizată) - gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management) - gradul de dotare cu calculatoare al spitalului

- alte aspecte * informaţii referitoare la componenta organizatorică

- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora - sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare

- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora

- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post) - tipul de structură organizatorică existent

- încadrarea cu personal a structurii organizatorice - alte aspecte

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, resurse umane)

permite conturarea principalelor performanţe manageriale.

Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor managementului, precum şi a managementului de ansamblu al spitalului.

În categoria lor se înscriu:

* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate

* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află)

* decizii de calitate, adoptate în timp real * acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor * informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi executanţi * instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice

spitalului * apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării

managementului şi componentelor sale * abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional

* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de vedere decizional

11

* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor * maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri

ierarhice) * corespondenţa posturi-titulari de posturi * maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice * corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale spitalului

* calitatea documentelor organizatorice

A. Sistemul metodologico- managerial

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional, organizatoric

şi resurse umane – subsistemul metodologic evidenţiază, următoarele aspecte mai importante:

a) În primul rând, în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează: * sisteme de management: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor

liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,

realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

* metode şi tehnici de management:

diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce

sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru

aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.

O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului

B. Sistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a Acţionarilor şi

Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

12

a. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior l

NR.

CRT TIPUL DECIZIEI DECIDENT

0 1 2

1 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil

pe anul t-1 A.G.A

2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A

3 Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale spitalului A.G.A

4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A

5

Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui contract de administrare”.

Principalele atribuţii ale adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare

A.G.A

6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A

7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A

8 Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare în

justiţie A.G.A

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1

C.A

11

Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul

t

C.A

12 Îmbunătăţirea activităţii secţiilor medicale pentru realizarea eficientă a

obiectivelor previzionate C.A

13 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului C.A

14 Aprobarea retehnologizării Secţiilor 1 şi 2 C.A

15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A

16 Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat

refuzul calitativ al unor servicii propuse clienţilor de spital C.A

17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A

18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A

19 Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 Manager spital

20 Aprobarea salarizării personalului

subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia

Manager spital

21 Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare

Manager spital

22 Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de Manager spital

13

către fiecare centru de decizie din subordine

23 Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de

muncă din Secţia a 2-a Manager spital

24 Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul medical pentru anul t+1 Director medical

25 Hotărăşte asupra definitivării structurii serviciilor medicale oferite Director medical

26 Decide în probleme de modernizare şi investiţii în noi echipamente medicale Manager spital

27 Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al

serviciilor medicale Manager spital

28 Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de servicii oferite

Director medical

29 Aprobarea transferului precum şi a angajării unor salariaţi din compartimentele

din subordine Director medical

30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Manager spital

31 Decide asupra preţurilor şi tarifelor serviciilor în vederea asigurării

competitivităţii produselor şi profitabilităţii spitalului Manager spital

32 Analizează cheltuielile de funcţionare şi propune măsuri de reducere a

costurilor şi de creştere a rentabilităţii Director medical

33 Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate, în

funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora Manager spital

b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidenţă situaţia următoare

14

Încadrarea tipologică a deciziilor

NR. CRT DECIZIA

C1 C2 C3 C4 C5

Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă

Unicri-

terială

Multicri-

terială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală

1 Decizia 1

* * * * *

2 Decizia 2 * * * * *

3 Decizia 3 * * * * *

4 Decizia 4 * * * *

5 Decizia 5 * * * * *

6 Decizia 6 * * * * *

7 Decizia 7 * * * * *

8 Decizia 8 * * * * *

9 Decizia 9 * * * * *

10 Decizia 10 * * * * *

11 Decizia 11 * * * * *

12 Decizia 12 * * * * *

13 Decizia 13 * * * * *

14 Decizia 14 * * * * *

15 Decizia 15 * * * * *

15

16 Decizia 16 * * * * *

17 Decizia 17 * * * * *

18 Decizia 18 * * * * *

19 Decizia 19 * * * * *

20 Decizia 20 * * * * *

21 Decizia 21 * * * * *

22 Decizia 22

* * * * *

23 Decizia 23 * * * * *

24 Decizia 24 * * * * *

25 Decizia 25 * * * * *

26 Decizia 26 * * * * *

27 Decizia 27 * * * * *

28 Decizia 28 * * * * *

29 Decizia 29 * * * * *

30 Decizia 30 * * * * *

31 Decizia 31 * * * * *

32 Decizia 32 * * * * *

33 Decizia 33 * * * * *

TOTAL (%) 67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85

16

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra spitalului

C3 – numărul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptării

C5 – amploarea competenţelor decidenţilor

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:

* amploarea decidentului - de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)

- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de Managerul de spital şi directorul medical)

* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

NR. CRT. DECIZIA

FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E PM

1 Decizia 1 *

2 Decizia 2

*

3 Decizia 3 *

4 Decizia 4 *

5 Decizia 5 *

17

6 Decizia 6 *

7 Decizia 7 *

8 Decizia 8 *

9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 *

11 Decizia 11 *

12 Decizia 12 *

13 Decizia 13 *

14 Decizia 14 *

15 Decizia 15 *

16 Decizia 16 *

17 Decizia 17 *

18 Decizia 18 *

19 Decizia 19 *

20 Decizia 20 *

21 Decizia 21 *

22 Decizia 22 *

23 Decizia 23 *

24 Decizia 24 *

18

25 Decizia 25 *

26 Decizia 26 *

27 Decizia 27

28 Decizia 28 *

29 Decizia 29 * *

30 Decizia 30 *

31 Decizia 31 *

32 Decizia 32 *

33 Decizia 33 *

TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12

Semnificaţia simbolurilor folosite:

* PV - previziune * O - organizare * CO - coordonare * A – antrenare * C-E – control evaluare * P-M – procesul de management

19

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

NR. CRT. DECIZIA

FUNCŢIUNI ALE FIRMEI

C-D S C PS F-C SC

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Decizia 1 *

2 Decizia 2 *

3 Decizia 3 *

4 Decizia 4 *

5 Decizia 5 *

6 Decizia 6 *

7 Decizia 7 *

8 Decizia 8

9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 *

11 Decizia 11 *

12 Decizia 12 *

13 Decizia 13 *

14 Decizia 14 *

20

15 Decizia 15 *

16 Decizia 16 *

17 Decizia 17 *

18 Decizia 18 *

19 Decizia 19 *

20 Decizia 20 *

21 Decizia 21 *

22 Decizia 22 *

23 Decizia 23 *

24 Decizia 24 *

25 Decizia 25 *

26 Decizia 26 *

27 Decizia 27 *

28 Decizia 28 *

29 Decizia 29 *

30 Decizia 30 *

31 Decizia 31 *

32 Decizia 32 *

33 Decizia 33 *

21

TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificaţia simbolurilor folosite:

* C-D – cercetare dezvoltare * S – servicii (echivalentă producţiei din firmele producătoare) * C - comercială * PS - personal * F-C – financiar contabilă * SC – spitalul în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor

NR. CRT. DECIZIA

CERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 * * * *

2 Decizia 2 * * * *

3 Decizia 3 * * * *

4 Decizia 4 * * * *

5 Decizia 5 * * * *

6 Decizia 6 * * * *

7 Decizia 7 * * * *

8 Decizia 8 * * * *

9 Decizia 9 * * * *

22

10 Decizia 10 * * *

11 Decizia 11 * * *

12 Decizia 12 * * *

13 Decizia 13 * * *

14 Decizia 14 * * *

15 Decizia 15 * * * *

16 Decizia 16 * * * *

17 Decizia 17 * * *

18 Decizia 18 * * *

19 Decizia 19 * * * *

20 Decizia 20 * * * *

21 Decizia 21 * * * *

22 Decizia 22 * * * *

23 Decizia 23 * * * *

24 Decizia 24 * * * *

25 Decizia 25 * * *

26 Decizia 26 * * * *

27 Decizia 27 * * * *

28 Decizia 28 * * * *

23

29 Decizia 29 * * *

30 Decizia 30 * * * *

31 Decizia 31 * * * *

32 Decizia 32 * * * *

33 Decizia 33 * * *

34 Total (%) 79 100 100 88

Semnificaţia simbolurilor este:

* C1 – fundamentarea ştiinţifică * C2 – „împuternicirea” deciziei * C3 – integrarea în ansamblul deciziilor * C4 – oportunitatea deciziei * C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

24

C. Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului informaţional,

adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice utilizate.

Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului informaţional specific activităţilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabilitate

Nr. crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordinul de plată tipizat

2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat

3 Nota de contabilitate tipizat

4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat

6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat

7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Nr.

crt. Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

0 1 2

1 Nota de intrare-recepţie pentru materiale,

materii prime Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat

3 Fişa limită de consum Tipizat

4 Nota de predare Tipizat

25

5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat

6 Bonul de mişcare Tipizat

7 Proces verbal Tipizat

8 Registru de casă Tipizat

9 Extrasul de cont Tipizat

10 Factura Tipizat

11 Statale de plată Tipizat

12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al componentelor procesuale şi structurale ale spitalului. În mod

firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişele de post.

În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente.

Spitalul dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în pofida

dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice, prezentate în continuare:

* program pentru susţinerea registrului acţionarilor * program pentru calculul salariilor angajaţilor * program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru * program pentru stocurile de medicamente

* program pentru stocurile de obiecte de inventar * program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ * program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale * program pentru evidenţă parteneri

De asemenea, compartimentul de Marketing dispune de:

* un calculator Pentium 2000 Mhz, 2 Gb RAM, 170 Gb HDD şi 3 calculatoare 2 Gb RAM * 2 imprimante Lexmark color jet Printer

Secţiile dispun de 2 calculatoare 3000 Mhz, 4Gb RAM, 200 Gb HDD

Compartimentul financiar

*

26

* 4 caclulatoare BM, 1Gb RAM, 2000 Mhz * 2 imprimante Lexmark jet Printer

Compartiment contabilitate

* 3 calculatoare compatibile IBM, 2Gb RAM, 2000 Mhz

* 3 imprimante Lexmark jet Printer

D. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi organizării structurale.

a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-

contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, în

timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală,

se regăsesc în:

* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)

* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile

posturilor.

b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:

- componentelor structural organizatorice - gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii organizatorice

Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de

organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (vezi figura de mai jos )

numărul de niveluri ierarhice este 7

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

- Managerul de spital = 9 - Directorul medical = 3

27

- Directorul economic = 8 - Directorul comercial = 3

fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării

(corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi) Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post a spitalului

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL SPITALULUI

A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE A1 - Creşterea profitului cu min. 5% faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I - creşterea cifrei de afaceri cu 10%

funcţiuni implicate - comercială

- de producţie

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui număr de pacienţi superior cu 7% realizărilor anului precedent

activităţi necesare - servicii (echivalentul activităţii de fabricaţie)

- aprovizionarea

- motivare

- marketing

- vânzări

- organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuţii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială - asigurarea unor condiţii bune de muncă - selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent - perfecţionarea calificării salariaţilor

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de cazare cu aprox. 2%

atribuţii solicitate

28

- asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a echipamentelor medicale din dotarea unităţii

- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu medicamente şi materiale - perfecţionarea calificării salariaţilor

c. îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite

atribuţii solicitate - organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de asigurare a

satisfacţiei pacienţilor - întocmirea programului de asigurare a satisfacţiei pacienţilor

d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu medicamente şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de asigurare cu

pacienţi şi a necesarului de medicamente şi materiale - coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru medicamente şi materiale

prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import e. diversificarea gamei se servicii şi înoirea acesteia

atribuţii solicitate - elaborarea studiilor pentru introducerea de noi servicii şi modernizarea celor existente - înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor pentru

avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora - stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


- aprovizionarea

- marketing

- vânzări


a. vânzarea de servicii medicale complexe (spitalul nu are concurenţă în zonă pentru acestea)

atribuţii solicitate - realizarea vânzării de servicii medicale către firmele din zonă şi persoanele fizice

b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu medicamente şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de asigurare cu pacienţi

şi a necesarului de medicamente şi materiale - coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru medicamente şi materiale

prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import


29

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

activităţi necesare - financiară - contabilă - juridică


a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

atribuţii solicitate - urmărirea modului de executare silită a creanţelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I

- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

funcţiuni implicate - comercială - servicii medicale - financiar – contabilă


2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

activităţi necesare - aprovizionare

- servicii medicale


a. modernizarea echipamentelor medicale şi achiziţionarea altora noi

atribuţii solicitate - organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi modernizarea

echipamentelor medicale b. reducerea cheltuielilor cu materialele ce pot fi refolosite

atribuţii solicitate - organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor - realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel

mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materialelor ce pot fi refolosite

2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


- servicii medicale

30

- vânzare

- marketing

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE






prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import 2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile





A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I 1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 10%

funcţiuni implicate - comercială

- servicii


1.1.a- înregistrarea unui număr de pacienţi superior cu 7% realizărilor anului precedent


- aprovizionarea

- motivare

31

- marketing

- vânzări

- organizare managerială


a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuţii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială - asigurarea unor condiţii bune de muncă - selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent - perfecţionarea calificării salariaţilor

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de cazare cu aprox. 2%

atribuţii solicitate - asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a echipamentelor

medicale din dotarea unităţii - coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu medicamente şi materiale - perfecţionarea calificării salariaţilor

c. îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite

atribuţii solicitate - organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de asigurare a

satisfacţiei pacienţilor - întocmirea programului de asigurare a satisfacţiei pacienţilor

d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu medicamente şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de asigurare cu

pacienţi şi a necesarului de medicamente şi materiale - coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru medicamente şi materiale

prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import e. diversificarea gamei se servicii şi înoirea acesteia

atribuţii solicitate - elaborarea studiilor pentru introducerea de noi servicii şi modernizarea celor existente - înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor pentru

avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora - stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

activităţi necesare - servicii

- aprovizionarea

32

- marketing

- vânzări








1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile





2. OBIECTIVE DERIVATE I 2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă

funcţiuni implicate - comercială - resurse umane - financiar-contabilă

2.1.OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing

activităţi necesare - managerială - organizare - încadrarea personalului - perfecţionarea personalului

33


a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică)

atribuţii solicitate - elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc. - culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele pacienţilor - analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării vânzării

serviciilor medicale oferite

A3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent pentru acţionarii firmei

1. OBIECTIVE DERIVATE I 1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75%


1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


- servicii

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. modernizarea echipamentelor medicale şi achiziţionarea altora noi

atribuţii solicitate - organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi modernizarea

echipamentelor medicale b. reducerea cheltuielilor cu materialele ce pot fi refolosite

atribuţii solicitate - organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor - realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel

mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materialelor ce pot fi refolosite

1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


- servicii

- vânzare

- marketing


34







1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile





1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

funcţiuni implicate - cercetare – dezvoltare - financiar – contabilă - resurse umane

2. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la 30 iunie a.c.

activităţi necesare - organizare managerială - bugetare - previziune (elaborare de strategii şi politici globale)


a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 decembrie. a.c. b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 noiembrie) c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie anul următor)

atribuţii solicitate

35

- întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi cheltuieli şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii economico-financiare ale spitalului

- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice şi manageriale

- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a spitalului - stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor şi a avantajului

competitiv necesare realizării obiectivelor - elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori sarcini) şi structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) implicate în realizarea lor.

Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL SPITALULUI

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

FIRMA (SPITAL)

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

FUNCŢIUNI

ACTIVITĂŢI

ATRIBUŢIII

SARCINI

FIRMA (SPITAL)

DEPARTAMENTE (DIRECŢII)

COMPARTIMENTE

GRUPE DE POSTURI

POSTURI

Fig. nr. 1 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente

structurale

36

E. Sistemul de resurse umane

FIŞA POSTULUI

A. POSTUL: MANAGER SPITAL

B. COMPARTIMENT:

C. CERINŢE:

a) Studii: b) Vechime:

c) Specifice: D. RELAŢII:

a) ierarhice –

b) funcţionale – c) colaborare –

d) de reprezentare –

E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:

F. RELAŢII INTERNE:

G. RELAŢII EXTERNE:

CERINŢEii

1. Realizaţi analiza SWOT a spitalului privat pe baza metodologiei MEFI şi MEFE

2. Realizaţi harta proceselor 3. Realizaţi organigrama spitalului 4. Realizaţi şi reproiectaţi fişa de post 5. Reproiectaţi sistemul de management pe baza metodologiei predate la curs şi a criteriilor

aplicabile managementului pe baza centrelor de profit

i Sistemul de clasificare in grupe de diagnostice (Diagnosis Related Groups - DRG) reprezinta, asa cum o arata si numele, o schema de clasificare a pacientilor in functie de diagnostic. Acest sistem este asemanator sistemului de clasificare internat ionala a bolilor (International Classification of Diseases - ICD), in care diagnosticele sunt clasificate in clase si subclase. Spre deosebire de acesta, in sistemul DRG se utilizeaza un criteriu suplimentar de clasificare, si anume costul resurselor consumate pentru ingrijirea pacientului. In acest fel, prin sistemul DRG, pacientii pot fi clasificati simultan atat dupa patologie cat si dupa costul ingrijirilor, ceea ce asigura posibilitatea de a asocia tipurile de pacienti cu cheltuielile spitalicesti efectuate.

37

Acest sistem a fost dezvoltat in anii '70, in SUA, la Universitatea Yale, de un grup de medici, economisti si statisticieni, care au incercat sa imagineze un sistem de evaluare a rezultatelor spitalelor.

Prin sistemul grupelor de diagnostice (DRG) se analizeaza caracteristicile fiecarui pacient externat (varsta, sex, durata de spitalizare, diagnostice principale si secundare, proceduri, starea la externare si greutatea la nastere (in cazul nou-nascutilor), iar in functie de acestea pacientii sunt clasificati intr-o categorie distincta (o grupa de diagnostice) .

Sistemul DRG muta paradigma functionarii unui spital de la nivelul resurselor si a procesului desfasurat spre rezultatele activitatilor, reflectate in pacientii tratati de spital. Astfel, sistemul DRG realizeaza o "fotografie" a rezultatelor spita lului. Grupele de diagnostice sunt concepute in lumina standardizarii rezultatelor spitalului (rezultate exprimate in termenii pacientilor externati, "omogenizati" in interiorul acestor grupe) si merg intr-o directie opusa aforismului "nu exista boli, ci bolnavi".

ii INDICATORI DE PERFORMANŢĂ AI MANAGEMENTULUI SPITALULUI

VALORI MEDII NATIONALE

Categoria de indicatori

Denumirea indicatorului Periodicitatea raportarii

Sursa de date

Observaţii Valori medii nationale

A. Indicatori de management al resurselor umane

Număr mediu de bolnavi externaţi pe un medic

Trimestru Stat funcţii spital, Raportarea către DJSP

Se urmăreşte adecvarea schemei de personal

263 bolnavi / an

65,75 bolnavi / trimestru

Număr mediu de bolnavi externaţi la o asistentă medicală

Trimestru Stat funcţii spital, Raportarea către DJSP


92 bolnavi / an

23 bolnavi / trimestru

Proporţia medicilor din totalul personalului

Semestru Stat funcţii spital


13 %

Proporţia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului

Semestru

Stat funcţii spital


80,5 %

38

Proporţia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical

Semestru Stat funcţii spital


13 %

Număr mediu de consultaţii pe un medic în ambulator

Trimestru Statsitica spitalului

Se urmăreşte evaluarea performanţelor personalului

4.127 / an

Număr mediu de consultaţii pe medic în camera de garda / UPU

Trimestru Statistica spitalului

Se urmăreşte evaluarea performanţelor personalului

Valoarea proprie

spitalului

B. Indicatori de utilizare a serviciilor

Număr pacienţi externaţi – total si pe secţii

Luna / Trimestru

Statistica spitalului; SMDP

Se compară cu anul precedent

Valoarea proprie

spitalului

Durata medie de spitalizare pe spital si pe fiecare secţie

Trimestru Statistica spitalului; SMDP

Se compară cu durata medie nationala pe tip de sectie

vezi Anexa 2

Rata de utilizare a paturilor pe spital si pe fiecare secţie


Se compară cu rata optimă

vezi Anexa 2

Proporţia pacienţilor internaţi din totalul pacienţilor prezentaţi la camera de garda



Se urmăreşte triajul adecvat al pacientilor la camera de gardă

Valoarea proprie

spitalului

Număr pacienţi consultati în ambulator

Luna / Trimestru

Statistica spitalului


Valoarea proprie

spitalului

Proporţia urgenţelor din totalul pacienţilor internaţi


Se compară cu anul precedent şi cu secţiile de acelaşi tip

vezi Anexa 2

Durata medie de asteptare la camera de garda si / sau UPU

Trimestru Monitorizare locala


Valoarea proprie

spitalului

39

Număr servicii spitaliceşti furnizate pe tip de serviciu

- acuti, cronici, recuperare, spitalizare de zi, etc

Luna / Trimestru

Statistica spitalului


Valoarea proprie

spitalului

Indicele de complexitate al cazurilor pe spital si pe fiecare secţie

Luna / Trimestru

Raportarea către CJAS


vezi Anexa 2

Procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale din totalul pacienţilor externaţi din secţiile chirurgicale



vezi Anexa 2

Procentul pacienţilor cu complicatii si comorbiditati din totalul pacienţilor externati (cu dg. sec.)



vezi Anexa 2

Număr pacienţi pe lista de aşteptare pe secţii

Trimestru Monitorizare locala

Se evidenţiază acolo unde este cazul;


Valoarea proprie

spitalului

C. Indicatori Economico-financiari

Execuţie bugetară faţă de bugetul de cheltuieli aprobat

Trimestru Bilanţul anual

Valoarea proprie

spitalului

Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii şi în funcţie de sursele de venit

Trimestru Raportul financiar şi darea de seamă contabilă


Valori proprii ale spitalului

Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului


Se compară cu anul precedent şi cu media naţională

1,8 %

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului



47,8 %

Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului



21,23 %

40

Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului



1,2 %

Costul mediu pe zi spitalizare pe fiecare secţie

Trimestru ExBuget 2, raportarea la CJAS

Se compară cu anul precedent şi cu spitalele de acelaşi tip

1.350 mii lei – sp.clinice

680 mii lei – sp.jud. si

municipale

320 mii lei – sp.orasenesti si comunale

D. Indicatori de calitate

Rata mortalităţii intraspitaliceşti - pe total spital si pe fiecare secţie

Trimestru Raportarea „DRG Naţional” către INCDS si DJSP


vezi Anexa 2

Proporţia pacienţilor decedaţi la 24 ore de la internare - pe total spital si pe fiecare secţie



vezi Anexa 2

Proporţia pacienţilor decedaţi la 48 ore de la intervenţia chirurgicală - pe fiecare secţie chirurgicală



vezi Anexa 2

Rata infecţiilor nozocomiale - pe total spital si pe fiecare secţie



Valoarea proprie

spitalului

41

Rata pacienţilor reinternaţi (fara programare) în intervalul de 30 de zile de la externare



Valoarea proprie

spitalului

Indice de concordanţă între diagnosticul la internare şi diagnosticul la externare



vezi Anexa 2

Procentul pacienţilor internaţi şi transferati către alte spitale



vezi Anexa 2

Număr reclamaţii / plângeri pacienţi Trimestru Se compară cu anul precedent

Valoarea proprie

spitalului

studiu de caz spital privat

Documents