studiu de caz denyro

8/18/2019 Studiu de Caz Denyro

1/7

1

Medico Farmaceutico Denyro România „Mereu Aproape ”

De peste 155 ani, aceast ă companie farmaceutică e axată pe cercetarea de medicamenteinovatoare, care de-a lungul timpului au salvat milioane si milioane de vieti omenesti sicontinua sa imbunatateasca viata pacientilor. Excelenta in domeniul farmaceutic si valorilecompaniei sunt aceleasi pretutindeni in lume,iar acestea, alaturate muncii sustinute, autransformat compania intr-una dintre cele mai apreciate companii.

In Romania compania este prezenta de peste 10 ani, demostrand zi de zi ca aceleasivalori lucreaza in sprijinul medicilor si al pacientilor romani. În prezent, compania are în implementare peste 200 de proiecte, care cuprind mai mult de100 de substanţe noi. Portofoliul său include 14 medicamente situate pe primul loc în ariilelor terapeutice, mai mult decât oricare altă companie în domeniu.

Aria de preocupari include printre altele, bolile cardiovasculare, cancerul, diabetul,osteoporoza, bolile infectioase si bolile sistemului nervos central. Medicamentele companieisunt distribuite în peste 150 de ţări şi teritorii din întreaga lume, inclusiv în România, undecompania aduce, în sprijinul nevoilor pacienţilor şi profesioniştilor în domeniul medical, 71de medicamente. Toate sunt soluţii de succes, "standarde de aur" în terapiile actuale, înlupta cu cele mai teribile boli sau pentru ameliorarea cali tăţii vieţii pacienţilor.

Compania completează tradiţia de implicare în viaţa comunităţii şi responsabilitateasocială manifestată la nivelul întregii corporaţii. Astfel, numai în ultimul an, compania adovedit ataşamentul său faţă de pacienţii şi medicii din România prin lansarea unorimportante programe sociale.

Programele sprijinite până acum oferă o imagine a nivelului de implicare atins decompanie. Ele dovedesc determinarea de a angaja atât resurse financiare, cât şi experienţă şienergie în slujba oamenilor aflaţi în nevoie, a societăţii în general. În efortul sau, companiaare drept sustinatori parteneri importanţi care contribuie esenţial la buna implementare atuturor programelor sociale - organizaţii neguvernamentale recunoscute pentru activitat ealor, asociaţii ale persoanelor cu dizabilităţi, grupuri de pacienţi sau de aparţinători.

În societatea de astăzi, ştiinţa şi cultura medicala nu sunt doar domenii însoţitoareale dezvoltării societăţii omeneşti, ci factori propulsatori ai acesteia.Medico Farmaceutico Denyro România urmareste sa-si pastreze un loc de top in cadrulcompaniilor farmaceutice si acest lucru se poate obtine prin cunoastere, orientare si formare.

Procesul globalizării, al generalizării competiţiei presupune utilizarea la eficienţă maximă

a resurselor existente, precum şi identificarea şi atragerea altora noi.

Etapa 1: Analiza organizatiei si identificarea continutului si a caracteristicilor schimbarii

O companie poate cauta avantaje fata de competitie în 3 domenii:

1. .sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare3. sa aiba angajati foarte eficienti


2/7

2

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si amediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice.Metoda îi ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante;odata identificate, acestea se transforma în obiective de ma rketing.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelorslabe(weaknesses);- analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) siamenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.

Puncte tari:

Inovatie- prin inovatii contribuim la misiunea de a extinde durata de viata si de a faceca acei ani sa fie mai sanatosi si mai fericiti

Orientarea spre consumator-compania vine in sprijinul pacientilor si profesionistilordin domeniul medical din Romania si din lume, cu un portofoliu extins demedicamente inovatoare:oftalmologie, oncologie, endocrine. Evolutia companieiarata interesul cu care comunitatea medicala a primit produsele sale, care au devenittreaptat primele medicamente pentru care se opteaza in tratamentul unui munarmare de afectiuni.

Integritatea-misiunea noastra motiveaza hotararea de a excela,este o promisiune pecare o facem unul altuia si lumii pe care o slujim

Calitatea de conducator- adevaratele mari companii, acelea care reusesc financiar si

care au contributii majore in societate, recunosc ca telul lor transcede obisnuitulsucces in afaceri

Respectul pentru oameni: -ratiunea noastra de a exista este aceea de a amelioraviata oamenilor

Munca in echipa- fiecare coleg trebuie sa contribuie in felul lui la indeplinirea misiuniiumanitatii

Training si dezvoltare a angajatilor

Puncte slabe:

Dinamica organizationala crescuta a dus la extinderea birocratiei, cu existenta unuinumar prea mare de niveluri decizionale

Tendinta de orientare spre aspectul financiar in detrimentul celui uman Comunicarea deficitara intre departamente Existenta unui sistem de constrangeri morale, neadaptat conditiilor de munca actuale Perceperea dictatoriala a sistemului de management Supradimensionarea numarului de personal corelata cu structura necorespunzatoare

a acestuia

OPPORTUNITIES:


3/7

3

Pozitionarea ca si companie producatoare de medicamente originale Dinamica crescuta a pietei farmaceutice la nivel mondial dar si national cu

posibilitatea de achizitionare a unor companii farmaceutice aflate in impasfinanciar

Modificarea negativa a stilului de viata a societatii (stress, suprasolicitare,supraponderabilitate) ducand la posibilitatea aparitiei de produse noi destinatealtor arii terapeutice

Cresterea accesului populatiei la mijloacele de informare sanitara prin derulareaunor campanii medicale educationale ducand implicit la cresterea posibilitatii dediagnosticarea a diferitelor afectiuni medicale

Existenta unor programe nationale de sanatate si a sistemului de compensareacceptabil pentru produsele originale permitand accesul pacientilor la omedicatie de calitate

Amenintari:

Pierderea patentului pentru produse strategice ale companiei Buget limitat pentru medici si farmacii Cresterea numarului de companii producatoare de generice determinand schimbarea

tratamentului, de la original la generic Obligativitatea precrierii medicamentelor dupa denumirea substantei active in

sistemul national de compensare cu posibilitatea schimbarii tratamentului in farmacii Puterea de negociere a competitiei

Totusi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiva si nu trebuie sa fie utilizata ca singurulinstrument de analiza si planificare.

Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:

a) O perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor si cuprinde, larândul sau: viziunea (orienta rile viitoare, strategiile etc.), motivatia (acceptarea,atitudinea politica, valorile sociale si culturale), obiectivele (siguranta locurilor de munca, îmbunatatirea conditiilor locale).

b) O perspectiva calitativa, deoarece descrie punctele forte, slabiciunile, oportunitatile siamenintarile si este utilizata pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionala.

c) O perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobeaza informatii cantitative ce se ref era la: infrastructura tehnica (forma de proprietate,preturile, gradul de penetrare a pietei, calitatea etc.), premise sociale,organizationale, legalesi regionale (protectia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

Obiective:1. Pastrarea pozitiei de lider la nivel mondial si castigarea aceleiasi pozitii la nivel

national prin cresterea eficientei de ansamblu a activitatii firmei reflectata inevolutia ascendenta a cifrei de vanzari


4/7

4

2. Armonizarea obiectivelor organizatiei cu cele ale angajatilor3. Crearea de conditii pentru imbunatatirea performantei angajatilor4. Maximizarea potentialului de dezvoltare al angajatilor

Identificarea fortelor implicate in schimbare:

Top management Middle management Field force

Etapa 2: Pregatirea schimbarii. Definirea strategiei de management a schimbariiorganizationale

Echipa de realizare a schimbarii va fi alcatuita din cativa membri, atent selectati dinfiecare nivel de management dupa criterii specific stabilite.

Fiecarui membru i se va atribui un rol conform specializarii din cadrul firmei.

Managerul general:- alege un responsabil al echipei de proiect cu experienta in managementul schimbarii,

capabil sa orienteze procesul de schimbare si sa foloseasca resursele alocate.- adopta un set de prioritati pentru a asigura o cat mai rationala impartire a activitatilor

intre munca de zi cu zi si timpul alocat pentru managementul schimbariiVor avea loc intruniri periodice de analiza a evolutiei procesului de schimbare si

adaptarea progresiva a strategiilor initiale.Modelul dupa care vor actiona initiatorii schimbarii este cel de „ Business Unit „ acesta

permitand o mai buna adaptare a organizatiei la schimbarile rapide din piata farmaceuticamondiala, dar mai ales nationala.

Etapa 3 : Efectuarea schimbarii

Managementul companiei si fiecare compartiment al organizatiei joaca un anumit rol sipot influenta fazele ciclului de viata a „produsului”, iar pozitia concurentiala a companiei sestabileste prin diagnosticarea si evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piata , nivelultehnologiei folosite, capacitatea manageriala, puterea financiara, imagineaprodusului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorului fata de produs.

Modelul de „ Business Unit „ presupune:- reorganizarea completa a structurii actuale a organizatiei in sensul ca fiecare Business Unit

va avea o mai mare independenta si un control mult mai bun asupra propriilor resurseumane si financiare.

Avantajele acestei structuri sunt: rapiditatea si flexibilitatea actiunii costul scazut al aparatului managerial al deciziei simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru usurinta evaluarii activitatii si performantei comunicarea formala si informala, simpla si rapida personal administrativ putin

fluctuatia mica a fortei de munca riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite


5/7

5

eliminarea anumitor niveluri decizionale, ceea ce va duce la scaderea perioadei delatenta in rezolvarea anumitor probleme si implicit la diminuarea birocratiei

nivelurile decizionale vor fi reprezentate de Business Unit Manager si RegionalManager astfel incat va fi posibila o mai buna comunicare interdepartamentala.

organizarea de intruniri lunare regionale pentru analiza situatiei existente aperformantei de vanzari si a nivelului motivational al fiecarui angajat prevenindastfel acumularea de frustari, situatii conflictuale. La aceste sedinte managerul estemai bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si rezultateleacestor solutii, aceasta insemnand ca managerul poate controla sau cel putinanticipa evenimente si poate avea certitudinea rezultatelor posibile.

decizia este relativ usoara, in sensul ca vor fi antrenati toti membrii echipei pentruoferirea de solutii alternative fiind aleasa cea mai buna varianta care genereazarezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de certitudine este cel al

primei linii (Regional Manager). La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase si prinurmare procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Se va urmari inlocuirea deciziilor rutiniere si adaptive cu cele adaptive si inovative,elaborarea planurilor va fi transferata din sarcina managementului de prima linie si de mijloccatre managementului de prima linie si de varf.

Managementul Resurselor Umane are o cont ributie importanta în realizareaobiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice organizatie îl constituie atingereastandardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizatiei necesita precizarea unor

reguli de baza. Acest ansamblu de reguli constituie politica organizatiei în raport cu resurseleumane.

În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative înlegatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente saudaca e cazul sa le elimine.

Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane includ:

1. Recrutare si selectie;

2. Evaluarea performantelor;

3. Dezvoltarea carierei

4. Training si dezvoltare;

5. Motivatia si sistemele de compensatie;

6. Comunicare;

7. Legislatia si protectia muncii.


6/7

6

Evaluarea performantelor este un instrument important în întarirea managementuluiunei organizatii.

Prin evaluarea performantei, se îmbunatateste legatura dintre angajat si sef, spores tecomunicarea si evalueaza realizarile obtinute pe parcursul perioadei evaluarii.Definireaobiectivelor evaluarii performantei:

- motivarea angajatilor;

- evidentierea performantei;

- identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta;

- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

- îmbunatatirea comunicarii;

- îmbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati;

- ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

- informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.Dificultati ce pot apare in procesul schimbarii organizationale:

1. Posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei(profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand intereselealtora sau ale organizatiei)

2. Centralizarea excesiva ce poate genera abuz de autoritate3. Posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte si intre ele si

managerul de varf pe de alta parte4. Deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor ceea ce

poate crea stress social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare asistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor

Etapa 4: Monitorizarea si consolidarea schimbarii

Se pot realiza prin utilizarea unei analize diagnostic.

Principiile de baza ale acesteia sunt:- realizarea acestei analize de catre echipe multidisciplinare de

manageri si specialisti- diagnosticarea pe baza unei metodologii specifice care reuneste

metode si tehnici adecvate (observarea directa, interviul, chestionar

de analiza, consultarea documentelor si observarile instantanee)- analiza sa aiba obiective clare


7/7

7

- evitarea recomandarii unor solutii rigide- interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente- continuitatea si periodizarea – analiza diagnostic se face atat la

inceputul unei actiuni de organizare si conducere cat si pe parcurspentru a preintampina influenta zvonurilor ce ar putea lua loculinformatiilor formale

- formarea unui comportament corespunzator al partilor in cadrulanalizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in care intelegpartenerii obiectivele diagnosticului

In concluzie pentru reusita realizarii schimbarii organizationale se recomanda trecereade la schimbarea dirijata impusa ce poate genera fenomene de rezistenta, la schimbareacontinua – „organizatia care invata”.

„Organizatia care invata” se caracterizeaza prin implicarea totala a angajatilor in procesul de

orientare prin conlucrare, in asigurarea resposabilitatii colective pentru schimbarea catrevalorile sau principiile organizatiei. Aceasta organizatie are oameni care isi dezvolta in modcontinuu capacitatea de a obtine rezultatele dorite, care invata sa faca totul impreuna.

Efectele pozitive ale aplicarii managementului schimbarii in compania studiata vor fi :- cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale- amplificarea motivarii personale- dezvoltarea unui climat de creativitate- imbunatatirea utilizarii timpului managerilor prin eliminarea controlului datoratapromovarii autocontrolului

- intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor atat pentru manageri cat sipentru executanti- corelarea salarizarii cu rezultatele efective- ca efect al tuturor acestor imbunatatiri se asigura sporirea sensibila a eficientei firmei

Limita majora a utilizarii managementului schimbarii este dificultatea modificariimentalitatilor si a comportamentului angajatilor.

studiu de caz denyro

Documents