1. Structura organizatorica si functionalitatea unei exploatatii agricole

Prin însăşi natura şi funcţiunile ei, întreprinderea agricolă are rolul de a produce bunuri agricole destinate atât autoconsumului, cât şi satifacerii cerinţelor societăţii. Întreaga activitate trebuie orientată spre o eficienţă şi rentabilitate maxime.

Orice exploataţia agricolă este un sistem economico-social complex şi ca orice sistem depinde de toate activităţile desfăşurate, începând de la prospectarea pieţei, continuând cu cele de aprovizionare şi producţie şi terminând cu cele de valorificare. Toate aceste activităţi sunt coordonate de sistemul managerial, care trebuie să fie permanent preocupat de reducerea cheltuielilor, de înlăturarea activităţilor inutile, de eliminarea formelor de risipă, de suprimarea a tot ce nu este profitabil şi de adoptarea unor soluţii care să ducă la creşterea rentabilităţii exploataţiei agricole.

Organizarea si functionarea exploatatiei agricole sunt orientate spre relizarea obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia.

Structura, funcţionalitatea şi comportamentul unui sistem economico-tehnologic au un caracter dinamic puternic, ca urmare a modului de acţionare a legilor obiective de dezvoltare, atât ca urmare a modului de acţionare a legilor obiective de dezvoltare, cât şi ca urmare a intervenţiei umane. Ritmul dinamic din toate ramurile de activitate conduce la o continuă modernizare şi schimbare atât a conexiunii dintre componente, care sunt în permanentă schimbare în funcţie de progresul tehnic, cât şi de cerinţele societăţii care, de asemenea, sunt într-o continuă creştere.

Cunoaşterea acestor continue schimbări şi transformări este strict necesară pentru luarea deciziilor optime în domeniul conducerii şi controlului sistemelor economico-tehnologice.

Totalitatea subdiviziunilor de productie, de servire, ajutatoare si functionale, a posturilor si a organelor de management participativ, modul de constituire si de grupare a lor, ca si legaturile dintre ele stabilite pe niveluri ierarhice formeaza structura organizatorica a unei societati comerciale agricole.

Structura organizatorica se afla în relatii cu mediul ambiant în care functioneaza societatea, putând fi considerata ca un sistem deschis catre acesta . Componentele mediului ambiant, schimbarile pe care le cunosc pot produce modificari ale structurii, solicitând adaptarea la noi cerinte a elementelor acesteia (crearea de noi subdiviziuni, largirea activitatilor unora dintre ele si modificarea modalitatilor de realizare a lor etc.). În acelasi sens, actioneaza si restrângerea sau dezvoltarea activitatii, diversificarea acesteia etc. Structura este, în acelasi timp, si rodul optiunilor strategice ale managerilor, al conceptiilor

acestora cu privire la organizarea unei societati care sa favorizeze atingerea unor obiective de productie si economice.

In termeni economici structura poate fi definita ca o conjunctie de proportii care definesc un ansamblu integrat de elemente interdependente, destinate sa indeplineasca una sau mai multe funciuni.

Intr-o exploatatie agricola, structura defineste misiunile pe care trebuie sa le indeplineasca fiecare subunitate de productie, precum si modelele de relatii sau schimburi care trebuie sa se formeze intre acestea.

Structura unei exploatatii agricole are intotdeauna trei caracteristici principale :- specializarea - precizeaza gradul si modul de divizare al muncii ;- coordonarea – defineste modul de colaborare si gradul de descentralizare intre subunitati ;- formalizarea – defineste functiunile exploatatiei agricole.Astfel putem spune ca structura este semnificativa atat din punctual de vedere al modelului de organizare luat ca referinta, cat si al sistemului de management folosit.

Sistemul de conducere al unei exploatatii agricole si componentele sale sunt alcatuite din : - structura de conducere, care este comusa din: structura organizatorica si sistemul informational; - procesul de conducere , structurat in patru componente: structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor.Acest sistem este definit si prin urmatoarele componente: subsistemul decizional sau conducator, operational sau condus si informational sau de legatura.

In practica acesta cuprinde doua componente principale : - structura organizatorica de productie ;- structura organizatorica de management.

Structura organizatorica de productie concretizata în numarul si felul subdiviziunilor de productie ( comartimente), precum si prin relatiile de cooperare dintre ele în activitatea de obtinere a produselor agricole si agroalimentare - latura calitativa , putând sa apara compartimente de prelucrare a unor produse agricole, în procesul de dezvoltare integrata a unor societati comerciale agricole -latura cantitativa in care se pot identifica numarul sectiilor de productie si a atelierelor precum si dimensiunea acestora.

Dupa natura activitatilor desfasurate compartimentele pt fi operationale si functionale.

In cadrul compartimentelor operationale se organizeaza activitatea productiva, adica in cadrul lor se obtin produse sau se realizeaza servicii.

Principalele compartimente organizatorice in exploatatiile agricole sunt:- ferme vegetale ( culturi de camp) ;- ferme zootehnice ;- sectoare de mecanizare a lucrarilor agricole ;

- sector de chimizare (administrarea de îngrasaminte, de insecticide etc.);- sector de hidroamelioratii ;- sectii de prelucrare a produselor agricole ;- servicii ( aprovizionare, desfacere, transp[ort, etc.).

Compartimentele functionale asigura fluxul informational necesar elaborarii deciziilor de catre aparatul de conducere si acorda asistenta de specialitate compartimentelor operationale. Principalele compartimente functionale sunt :- compartimentul (sectorul) economic, care îndeplineste activitati continute de functionarea financiar-contabila; asigura informatii sistemului de management al societatii, prin sintetizarea rezultatelor de productie si economice, necesare fundamentarii deciziilor pe care acesta le ia în vederea cresterii performantelor societatii în diversele domenii ;- compartimentul de aprovizionare – desfacere – transport (înlocuit în unele societati cu compartimentul de marketing), care are atributii ale functiunii comerciale - achizitionarea de factori de productie si aprovizionarea fermelor, încheierea de contracte, livrarea produselor, efectuarea de transporturi etc.- sectia de mecanizare are ca domeniu de activitate efectuarea de lucrari agricole pentru diferite unitati: exploatatii familiale, societati agricole etc. Sectiile suntorganizate cu caracter permanent. Dispun de mijloace tehnice în volum si structura, care sa asigure efectuarea lucrarilor solicitate de tehnologiile diferitelor culturi practicate.Sectia functioneaza pe baza de gestiune interna.- copartimentul de personal ;- copartimentul de cercetare – dezvoltare

La alegerea structurii organizatorice a exploatatiilor agricole va fi urmarita optimizarea activitatilor avandu-se in vedere urmatoarele elemente :

- functiunile exploatatiei agricole ;- domeniul de productie ;- marketingul ;- diferite proiecte de dezvoltare.

Structura organizatorica a unei societati comerciale agricole este redata, în principal, prin intermediul organigramei. Ea contine o serie de elemente comune, dar, având în vedere masura în care se regasesc o serie de factori de influenta (domeniu de activitate, dimensiunea societatii, tehnologia de productie existenta în cazul celor de tip industrial, capacitatea de cuprindere a activitatii în procesele manageriale, necesitatea de arationaliza structura si de a diminua cheltuielile de administrare, gradul de integrare etc.) apar si elemente de diferentiere de la o societate la alta.

În principiu, structura unei societati comerciale agricole se realizeaza prin îmbinarea în anumite proportii a fermelor si a sectoarelor (compartimentelor de servire si functionale).

In cazul structurarii orizontale a exploatatiilor agricole, dupa domeniul functiilor, aceasta va fi facuta pentru fiecare domeniu in parte si anume: pentru sectorul aprovizionare, productie, vanzari si administrative.

Dupa sfera de productie, aceasta va fi facuta dupa numarul si volumul produselor realizate.Alte tipri de structurari sunt :

- dupa sfera de cuprindere a pietii ;- dupa tipul de exploatatie agricola

Structura manageriala a exploatatiilor agricole, se concretizeaza în ansamblul subdiviziunilor functionale, al posturilor si al organelor de management participativ, precum si al relatiilor dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.

Din conceptul de structură managerială rezultă componentele primare ale acesteia. Prezentate într-o succesiune logică aceste componente sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, pondereaierarhică şi nivelul ierarhic.

- Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile desemnate, care, în mod permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui angajat al exploatatiei agricole. Postul este caracterizat de o serie de trasaturi specifice :

- obiective – in sistemul piramidal al exploataiei agricole;- sarcini de serviciu – modalitati concrete de desfasurare a activitatii ;- competente – precizeaza limitele in cadrul caruia titularul postului poate actiona ;- responsabilitati – componenta organizatorica a postului care reflecta obligatiile ce

revin titularului de post pe linia indeplinirii obiectivelor individuale. - Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii.După natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile pot fi: de conducere (managerială) şi de execuţie.Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post în luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice, are o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi, în exercitarea funcţiilor managementului.Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate, nu exercită funcţii ale managementului, are ca principală sarcină să transpună în practică deciziile adoptate de ocupanţii posturilor cu funcţii de management.- Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode şi tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singurconducător.

În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fiîmpărţite în: operaţionale şi funcţionale.

Compartimentele operaţionale contribuie în mod efectiv la obţinerea producţiei şi realizarea prestărilor de servicii.

Compartimentele funcţionale pregătesc şi stabilesc obiectivele unităţii, fundamentează deciziile adoptate de organismele şi posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare şi medii, asigurând, în acelaşi timp, asistenţa de specialitate compartimentelor operaţionale. În categoria compartimentelor funcţionale se includ servicii şi birouri saugrupe de activităţi funcţionale exercitate de un număr mai redus de persoane, în cazul unităţilor mici în care nu se recomandă organizarea unuia din componentele structurii amintite mai înainte.

Nivelurile ierarhice sunt alcatuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la distanta egala fata de managementul de varf al exploataiei

agricole.numarul nivelurilor ierarhice are o influenta deosebita asupra calitatii piramidelor ierarhice si a functionalitatii sistemului.

Structura organizatorica, privita în ansamblu, trebuie sa satisfaca la un nivel corespunzator cerintele tehnice de productie, economice si de management al societatii si sa contribuie lautilizarea eficienta a resurselor de care aceasta dispune.

Analiza structurii existente, a modului sau de functionare constituie un mijloc important de relevare a faptului daca ea corespunde desfasurarii rationale a activitatii fiecarei societati, de a surprinde, deci, incidenta sa asupra rezultatelor obtinute.Intereseaza functionarea societatii ca sistem:legaturile de natura diversa dintre subdiviziuni;masura în care sunt satisfacute cerintele conditionarilor dintre ele;influenta pozitiva sau negativa exercitata de activitatea unei subdiviziuni asupra alteia cu care se afla în relatii de cooperare, cum ar fi cele dintre sectoarele de serviresi ferme sau dintre fermele vegetale si fermele zootehnice.

Analiza structurii trebuie sa se desfasoare în mod periodic, dar, acum, utilitatea ei este mai mare, daca avem în vedere restructurarea, sub multiple aspecte (dimensiuni, structura organizatorica si de productie, privatizare etc.), a societatilorcomerciale agricole.

Prin analiza se urmareste sa se surprinda, pe lânga masura în care structura asigura desfasurarea rationala a activitatii, modificarile treptate care au intervenit, în decursul timpului, sub influenta anumitor factori, aparuti în intervalul de functionare a societatii. În acelasi timp, se fac comparatii cu societati similare.

Subdiviziunile (fermele) sunt urmarite prin prisma modului în care, prin numarul si dimensiunea lor, au favorizat punerea în valoare a resurselor pe principiul economicitatii, ca si în ceea ce priveste nivelul contributiei la realizarea obiectivelor de ansamblu ale societatii, inclusiv, si mai cu seama, cele privind profitabilitatea.

Analiza functionarii subdiviziunilor de baza se face în legatura cu cea a celor de servire care, prin serviciile pe care le ofera primelor, contribuie la potentarea rezultatelor lor sau, dimpotriva, au o influ enta reductoare. Se vor avea în vedere, în context, proportiile dintre cele doua categorii de subdiviziuni, daca cele de servire au fost dimensionate si si-au desfasurat activitatea potrivit nevoilor reale ale celor de baza.

Caracterul de sistem dinamic al societatii comerciale – sub influenta unor factori endogeni sau exogeni – se reflecta si în ceea ce priveste structura organizatorica care o caracterizeaza.

Adaptarea ei la mediul ambiant presupune, între altele, restructurarea sa în componenta organizatorica de productie.

Tinând seama de necesitatea adaptarii societatilor comerciale la conditiile economice actuale, pot exista diverse directii de actiune pentru perfectionarea structurii organizatorice, cum ar fi:a) Reproiectarea unor elemente ale structurii organizatorice, în cadrul deja constituit, urmarind rezolvarea unor probleme care apar în procesul de functionare a întregului sistem. Vor fi avute în vedere acele subdiviziuni care nu se încadreaza perfect în sistemul de relatii dintre acestea (de exemplu, proportiile unui anumit sector nu sunt pe masura nevoilor reale ale societatii).

b) Delimitarea si redimensionarea fermelor în vederea gasirii acelei dimensiuni care sa permita organizarea rationala a proceselor de munca, punerea în valoare a resurselor sicuprinderea tuturor activitatilor în procesul managerial. Procesul de privatizare poate fi gândit si prin prisma redimensionarii fermelor si a al altor subdiviziuni organizatorice.c) Perfectionarea relatiilor dintre subdiviziuni , mai ales a celor de cooperare, având în vedere rolul acestora în functionarea sistemului. Se poate interveni, în acest sens, alaturide dimensionarea optima a fiecareia si prin profilarea rationala a lor.d) Crearea unor noi tipuri de subdiviziuni, ceruta de:· modernizarea înzestrarii tehnice, care reclama sectoare de service pentru masini si utilaje agricole de înalta tehnicitate;· largirea domeniului de activitate, care solicita subdiviziuni de prelucrare a unor produse agricole;· prestarea unor servicii catre persoane juridice sau fizice.e) Adaptarea atributiilor subdiviziunilor la cerintele economiei de piata, în special ale compartimentului de ADT, el devenind un adevarat compartiment de marketing, având învedere modul deosebit în care se înfaptuieste functiunea comerciala a societatii în noile conditii economice. Acest compartiment trebuie sa studieze cererea, oferta, preturile siposibilitatile de extindere si de diversificare a productiei. În acelasi timp, preocuparile sale urmeaza sa cuprinda si problemele referitoare la asigurarea factorilor de productienecesari, precum si la vânzarea produselor, inclusiv, daca este cazul, la operatiunile de import-export. Îi revin, deci, activitati de asigurare a unor informatii cuprinzatoare, care au în vedere piata diferitelor produse si cea a factorilor de productie si, pe aceasta baza, sa elaboreze strategii si tactici de piata.

Principalele avantaje si dezavantaje ale fundamentarii deciziilor in conditii de risc in agricultura

Orice unitate agricolă modernă, indiferent de profil, dimensiune şi spaţiul socio-economic în care activează, necesită un stil de conducere bazat pe flexibilitate, dinamism şi previziune, ceea ce este de neconceput fără o informare complexă, operativă şi de calitate care să stea la baza luării deciziilor.

“Scopul realizării în cât mai bune condiţii a activităţii de conducere este:- creşterea profitului unităţii (firmei) şi a ratei profitului;- îndeplinirea şi depăşirea obiectivelor prevăzute, planificate pentru o anumită

perioadă de timp (lună, trimestru, an);- folosirea raţională a resurselor materiale, financiare şi umane existente în unitate

la un anumit moment;- reducerea continuă a costurilor ca mijloc principal de creştere a profitului în

economia de piaţă;- creşterea productivităţii muncii (exprimată în venituri/salariat sau muncitor şi

ore/tone de produs). Astfel, componenta de analiză economică ocupă un loc important şi este o funcţie a

oricărui conducător, indiferent de nivelul pe care sa află în ierarhia conducerii şi de problemele de conducere care predomină în activitatea sa (strategice, tactice sau operative).

Deciziile strategice, care privesc ansamblul activitatii intreprinderii necesita utilizarea in procesul decizional a unor metode si tehnici specifice, in timp ce deciziile tactice si curente pot fi elaborate pe baza cunostintelor profesionale si a experientei specialistilor.

Decizia reprezinta momentul esential al managementului, finalitatea oricarui proces. De calitatea deciziilor, depinde eficacitatea activitatilor din exploatatia agricola de unde necesitatea unor permanentedemersuri orientate in directia amplificarii acesteia.

Utilizarea metodelor si tehnicilor decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,diferentiate, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate.

In functie de gradul de determinare a situatiilor anticipate deciziile pot fi adoptate in conditii de :

- certitudine- de risc- incertitudine

Adoptarea deciziilor in conditii de risc este posibila numai in cazul cunoasterii probabilitatii de manifestare a diferitelor evenimente, probabilitati care pot lua valori mai mari decat „ 0” si mai mici decat „1” 

( 0 < pj > 1 ).Conditiile de risc sunt acelea in care cadrul de conducere poate defini natura problemei,

probabilitatea actiunii factorilor relevanti, solutiile alternative si probabilitatea cu care, fiecare poate conduce la rezultatul dorit.

Deosebit de importante pentru managementul exploatatiilor agricole sunt analiza probabilitatii producerii pagubelor si evaluarea acestora, deoarece, prin specificul domeniului lor de activitate, exploatatiile agricole constituie domenii în care riscul se poate manifesta, cu preponderenta. Astfel, devine necesara implementarea conceptului de management al riscului, al carui rol este de gestionare si evaluare a fenomenului mai sus amintit. Din acest punct de vedere, managementul riscului poate fi definit ca un ansamblu de activitati riguros stabilite si organizate care, pornind de la conditiile existente si obiectivele exploatatiei, analizeaza factorii de risc într-o conceptie de securitate, în vederea minimizarii riscului si a costurilor necesare Altfel spus, obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare este redusa, coroborata cu o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat.

Adoptarea deciziilor in conditii de risc necesita parcurgerea a doua etape : intocmirea matricei decizionale si rezolvarea acesteia.

Matricea decizionala cuprinde linii alternative posibile de decizii notate cu Ai ( i=1,2,...,n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu Nj(j=1,2,...,n) si probabilitatea de manifestare a fiecarui eveniment. La intersectia liniilor cu coloanele se inscriu rezultatele scontate, din care cauza matricea mai poarta numele de matricea rezultatelor. Probabilitatea de manifestare a unui eveniment Nj se noteaza cu pj iar suma probabiliatilor tuturor evenimentelor este egala cu 1.

n

∑ pj = 1 ; j = 1,2,..., n. J=1

Daca probabilitatile luate in calcul se bazeaza pe faptele si cifrele existente si pe datele referitoare la experientele trecute similare, aceste probabilitati sunt considerate obiective, iar daca managerul este constrans, in adoptarea deciziei sa se bazeze mai mult pe judecata si experienta proprie, opinia expertilor si credintele proprii, el va atasa diferitelor rezultate probabilitati subiective

Critica adusă acestui criteriu constă în faptul că se operează cu medii probabilistice şi nu se analizează suficient de bine rezultatele alternativelor, şi conduce la o decizie întâmplătoare când două alternative au aceeaşi speranăa matematică. Cu toate aceste inconveniente, criteriul are meritul de a asigura transpunerea unei probleme din condiţii de incertitudine în condiţii de risc.

Criteriul este criticat deoarece natura nu este întotdeauna favorabilă activităţilor agricole, deci nici decidentului. Crtiteriul, deci, nu poate fi generalizat, dar poate fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice corecte, fără implicaţii deosebite în activitatea economică a unităţii economice agricole. Se impune ca decidentul să acţioneze raţional şi cu iniţiativă din partea celor ce transpun în practică decizia.