Strategiile de dezvoltare în turism

De Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma

Print    Email

Strategia de dezvoltare turistică reprezintă arta de a selecţiona şi de a optimiza resursele şi mijloacele de orice fel de care firma de turism poate să dispună, în scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunând concurenţei amplasarea, momentul şi condiţiile „luptei concurenţiale”. Asociată politicii, al cărei complement este, ea formează “corporate strategy”. Asociată tacticii pe care o condiţionează, ea formează “business strategy”[1].

Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că dezvoltarea sau creşterea se asociază cu succesul sau creşterea cifrei de afaceri, şi deci, a profitului firmei. Această conexiune nu este întotdeauna adevărată, dar preferinţa pentru aceste strategii este predominantă în rândul managerilor americani, precum şi a celor europeni.

Într-un mediu instabil, incert, şi cu o dinamică accentuată, pentru a supravieţui ca firmă, trebuie să existe o creştere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma că majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere, fapt care are mai multe explicaţii:

- creşterea asigură vitalitatea firmei, stimulează iniţiativele şi reprezintă un factor motivator al angajaţilor;

- creşterea permite firmei să facă faţă acţiunilor concurenţilor datorită economiilor de scară şi de experienţă pe care le asigură[2].

Principalele obiective de creştere a firmei de turism sunt: creşterea numărului de turişti, implicit creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaţă şi a dimensiunii firmei de turism.

Firmele de turism ce urmează strategii de creştere sau dezvoltare propuse pot avea următoarele caracteristici:

- pot prezenta, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în activitatea turistică;

- pot dezvolta cu regularitate inovaţii ce se traduc în servicii noi, tehnologii noi sau inovaţii legate de noi modalităţi de prezentare a ofertelor şi noi segmente de piaţă pentru serviciile existente;

- pot prezenta o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi promovează serviciile;

- pot prezenta tendinţa de a crea cerere pentru serviciile sale, în loc să se adapteze cerinţelor pieţei[3].

În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere a firmei de turism şi pentru eliminarea ecartului strategic[4] dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de performanţă), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activităţi şi nivelul stabilit drept obiectiv, există trei soluţii strategice (vezi fig. nr. 1):

A – creşterea (dezvoltarea) intensivă;

B – creşterea (dezvoltarea) prin integrare;

C – creşterea (dezvoltarea) prin diversificare.

 

Fig. nr. 1 – Strategii de eliminare a ecartului strategic

Sursa: adaptare Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara, 2000, pag. 109 şi

Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, ediţia a III-a, Bucureşti, pag. 107

Figura 1 ilustrează ecartul strategic sau decalajul de planificare strategică a unei firme. Curba cea mai apropiată de abscisă reprezintă estimarea vânzărilor de sevicii pe următorii cinci ani, pentru portofoliul curent de unităţi al firmei, iar curba cea mai îndepărtată de abscisă indică, la rândul ei, vânzările dorite de-a lungul aceleiaşi perioade de timp.

Este de la sine înţeles că, firma de turism va dori să se dezvolte mult mai repede decât îi va permite capacitatea unităţilor sale din prezent, de aceea trebuie să acţioneze cât mai eficient utilizând trei modalităţi distincte[1]:

- identificarea posibilităţilor de intensificare a creşterii în cadrul unităţilor de activitate curente – prin dezvoltarea intensivă a serviciilor prestate şi folosind strategiile adecvate;

- identificarea posibilităţilor de a crea unităţi de profil înrudit cu cel al unităţilor curente ale firmei – prin dezvoltarea prin integrare;

- identificarea posibilităţilor de a adăuga unităţi atractive al căror profil de activitate nu are nici o legătură cu profilul unităţilor curente – prin dezvoltarea prin diversificare.

A. Strategii de creştere intensivă

În anii ’60, I. Ansoff venea în sprijinul organizaţiilor cu patru strategii distincte de creştere intensivă[2] (vezi figura 2):

- strategia de penetrare a pieţei

- strategia de dezvoltare a pieţei;

- strategia de dezvoltare a serviciilor;

- strategia de diversificare a serviciilor.

Fig. nr. 2 – Matricea produs/serviciu/piaţă (Alternativele strategice ale matricei lui Ansoff)

Piaţă

Produs/serviciu

Existentă nouă

existent penetrare a pieţei dezvoltarea pieţei

nou dezvoltarea produselor/serviciilor

diversificare

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., “Implanting Strategic Management”, 2nd edition, New York, London, 1990, pag. 72

Prin strategia de penetrare a pieţei se urmăreşte creşterea vânzărilor de servicii actuale pe pieţele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există mai multe soluţii strategice (vezi tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1

Strategii de penetrare a pieţelor

Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

dezvoltarea cererii

primare

creşterea dimensiunii pieţei totale acţionând asupra cererii globale

- atragerea non-consumatorilor

- stimularea utilizării regulate a produsului sau a revenirii la un obiectiv turistic în cazul serviciilor turistice

Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

- creşterea cantităţii consumate

- identificarea unor noi ocazii/situaţii de folosire a produsului sau serviciului

creşterea cotei de

piaţă

creşterea vânzărilor şi a cotei de piaţă atrăgând clienţii concurenţilor

- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor oferite

- repoziţionarea mărcii

- reducerile de preţ

- acţiuni promoţionale

- îmbunătăţirea reţelei de distribuţie pentru produse

apărarea poziţiei de

piaţă

protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea mixului de marketing

- ameliorarea şi repoziţionarea produsului/serviciului

- reducerile de preţ

- consolidarea reţelei de distribuţie

- noi acţiuni promoţionale

raţionalizarea pieţei

reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii costurilor de marketing

- focalizarea eforturilor asupra segmentelor cele mai rentabile

- selecţia distribuitorilor cu un nivel ridicat de eficacitate

- reducerea numărului clienţilor fixând un nivel minim al cantităţii pe comandă

organizarea pieţei

îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului

- stabilirea unor reguli clare ale concurenţei în sector

- crearea unor organizaţii profesionale în vederea colectării informaţiilor de marketing

- acorduri de stabilizare sau reducere a producţiei sau de protejare a mediului

Sursa: Adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 şi Tribe J., “Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business Press, 1997, pag.

122

Strategia de dezvoltare a pieţei şi serviciilor turistice are drept obiectiv creşterea vânzărilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi pieţe. în acest sens, există trei soluţii: pătrunderea pe noi segmente de piaţă, crearea/pătrunderea într-un nou circuit de distribuţie şi expansiunea geografică (vezi tabelul nr. 2).

Tabelul nr.2

Strategii de dezvoltare a pieţei

Strategii Direcţii de acţiune

pătrunderea pe noi segmente

- lansarea unui produs turistic nou pe o piaţă potenţială

- repoziţionarea produsului/serviciului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienţi/turişti

pătrunderea în noi circuite de distribuţie a serviciilor

- crearea unei reţele de promovare a serviciilor prin intermediul agenţiilor de turism·

- crearea unei reţele de promovare a unei reţele de franciză··

- integrarea unităţilor turistice în lanţuri hoteliere···

- vânzarea prin telefon, mass-media, internet

expansiunea geografică

- crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

- crearea unei forţe proprii de vânzare

- absorbţia unei firme străine care acţionează în acelaşi sector

Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 şi Tribe J., Op.cit., pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor îndeplineşte obiectivul de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unităţilor la nivelul a trei 3*; achiziţia de pachete importante de acţiuni la alte societăţi hoteliere mari din ţară şi modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calităţii serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar şi în pregătirea cadrelor)[3] sau lansarea unor noi produse/servicii pe pieţele actuale ale firmei de turism. Principalele soluţii strategice sunt următoarele: adăugarea unor noi caracteristici produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, înnoirea unei linii de produse/servicii, ameliorarea calităţii, achiziţia unei game de produse/servicii şi raţionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3

Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune

adăugarea unor noi caracteristici

extinderea pieţei- adăugarea unor noi funcţii îndeplinite de produs/serviciu

- crearea unei valori sociale/simbolice produsului/serviciului

- creşterea securităţii sau confortului în utilizarea produsului/serviciului

extinderea gamei de produse/servicii

adâncirea segmentării pieţei

- noi modele

- noi dimensiuni

- noi sortimente calitative

întinerirea liniei de produse/servicii

restabilirea competitivităţii

produselor/serviciilor învechite sau neadaptate

- lansarea unei noi generaţii de produse/servicii

- lansarea unei game de produse ecologice

- ameliorarea esteticii produsului

ameliorarea calităţii produselor/serviciilor

repoziţionarea produsului

- determinarea nivelului aşteptărilor clienţilor

- stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare atribut

achiziţia unei game de produse/servicii

completarea/extinderea gamei

actuale

- cumpărarea unei organizaţii cu produse complementare

- alianţă strategică pentru dezvoltarea şi lansarea unui nou produs/serviciu

raţionalizarea gamei reducerea costurilor de fabricaţie şi/sau de

distribuţie

- standardizarea unei game de produse/servicii

- abandonarea selectivă a produselor/serviciilor marginale, puţin rentabile

- reproiectarea produsului

Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 şi Tribe J., Op.cit., pag. 124-125

B. Strategia de integrare

Această strategie presupune că organizaţia realizează mai mult decât o etapă în procesul complet de transformare a materiei prime în produs finit. Integrarea verticală se poate realiza în amonte, în aval sau pe orizontală[4]. Avantajele şi limitele acestei strategii sunt trecute în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Avantajele şi limitele strategiei integrării verticale

Avantaje Limite

- reducerea sau eliminarea cheltuielilor de aprovizionare şi/sau de distribuţie

- dificultatea asigurării unui grad optim de utilizare a capacităţilor productive, doar prin producţia pentru consumul intern

- îmbunătăţirea coordonării activităţilor din catena valorii

- posibilitatea reducerii flexibilităţii şi pierderii competitivităţii dacă furnizorii nu au capacitatea de inovare

- stimularea creşterii competitivităţii furnizorilor

- creşterea puterii sindicatelor

- dificultatea integrării diverselor specializări

- competenţele manageriale

Cu titlu de exemplu, integrarea în amonte, se realizează atunci când o firmă doreşte să cumpere una sau mai multe din firmele de la care se aprovizionează, pentru a-şi spori gradul de control sau pentru a genera mai mult profit. Aceeaşi firmă poate realiza o integrare în aval prin achiziţionarea câtorva firme de distribuţie cu ridicata şi cu amănuntul, mai ales dacă sunt profitabile, iar dacă firma cumpără una sau mai multe firme concurente (cu condiţia ca guvernul să nu interzică această mişcare de piaţă) avem de a face cu o integrare pe orizontală[5]. În cadrul turismului aceste forme ale strategiei de integrare se regăsesc mai ales în cadrul lanţurilor hoteliere integrate care se împart în trei categorii[6]:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri;

- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent”, unic;

- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club (ex. Club Méditerranée).

Un lanţ hotelier însemnând un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), acre se adresează unui segment de clientelă determinat sub o aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Un lanţ hotelier cuprinde, în unele cazuri, două sau mai multe mărci care beneficiază de o logistică unică.

Totuşi, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare să nu asigure volumul de vânzări pe care îl doreşte conducerea, în acest caz, firma (compania) trebuie să ia în calcul diversificarea[7].

Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă când mediul este dinamic din punct de vedere concurenţial şi tehnologic, situaţie care necesită un ridicat nivel de flexibilitate[8].

C. Strategia de diversificare

Apărută şi în matricea lui Ansoff, această strategie a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării multor firme[9].

În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu există legături.

În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.

Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activităţi.

Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de această dată în activităţi relaţionate.

Diversificarea se poate realiza prin achiziţia altor întreprinderi, alianţe strategice şi dezvoltarea internă a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: în primul rând, să caute produse noi care să aibe sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dacă produsele noi ca atare se adresează pentru început unui grup diferit de clienţi, realizând o strategie de diversificare concentrică; în al doilea rând, să caute produse noi care să fie apte să-i atragă pe clienţii curenţi, realizând astfel o strategie de diversificare orizontală; iar în al treilea rând, să caute activităţi noi, fără nici o legătură cu tehnologia, produsele sau pieţele curente ale companiei, folosind deci, o strategie de diversificare în conglomerat.

Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje:

- utilizarea competenţelor de bază ale organizaţiei şi în alte domenii decât cele în care-şi au originea;

- consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă;

- creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe domenii;

- echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

- menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei;

- diversificarea riscurilor.

Tipurile de strategii dezbătute până acum sunt numai câteva dintre cele mai semnificative, numărul acestora fiind mult mai mare.