1

Universitatea OVIDIUS Constanţa

Facultatea de Ştiinţe Economice

Prof. univ. dr. ELENA DOBRE

Ce este Finanţarea Proiectelor ?

Finanţarea Proiectelor sau Finanţarea prin proiecte?

Descrierea unei tranzacţii de Finanţare a Proiectelor

Avantaje şi dezavantaje ale Finanţării Proiectelor

Este Finanţarea Proiectelor o investiţie de viitor?

2

CUPRINS

Pag.

Prefaţă ..........................................................................................................4

CAPITOLUL I

Noţiuni generale privind proiectele şi managementul proiectelor................5

CAPITOLUL II

Ce este Finanţarea Proiectelor ?..................................................................36

CAPITOLUL III

Descrierea unei tranzacţii de Finanţare a Proiectelor..................................52

CAPITOLUL IV

Avantaje şi dezavantaje ale Finanţării Proiectelor......................................70

CAPITOLUL V

Finanţarea Proiectelor în România..............................................................77

Bibliografie................................................................................................125

3

PREFAŢĂ

Preocuparea pentru această temă a finanţării proiectelor de mare

anvergură naţionale şi transnaţionale, a apărut mai ales după documentarea

făcută la KTH Stockholm în anul 2000, cu ocazia unei burse TEMPUS acordată

de conducerea Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii

OVIDIUS Constanţa. Experienţa suedeză de câteva decenii în managementul

proiectelor internaţionale a avut un impact deosebit asupra bursierului român,

finanţist matur din punct de vedere profesional, dar numai după repere locale şi

standarde naţionale. Experienţa finanţării unor mari lucrări de investiţii în

calitate de inspector bancar român, pălea în faţa complexităţii montajelor şi

ingineriilor financiare ce se configurau în managementul proiectelor în plan

internaţional. Complexitatea şi mai ales elementele novatoare ale proiectelor

solicită competenţe interdisciplinare, munca în echipă şi nu în ultimul rând,

competiţie profesională. Iată câteva motive subiective, pentru care orice

economist, inginer, jurist sau orice absolvent de studii superioare, trebuie să-şi

acorde şansa de a participa la promovarea, finanţarea sau realizarea unui proiect.

Motivul obiectiv îl constituie perspectiva imediată a aderării şi integrării

europene a ţării noastre, fapt ce va putea ocaziona o absorbţie masivă de

finanţări europene de proiecte în mediul economic românesc.

Cursul de Management Financiar al Proiectelor din cadrul Masterului

Managementul proiectelor de afaceri, încredinţat de conducerea Facultăţii în

anul 2000, a condus la menţinerea interesului autoarei faţă de această temă

actuală chiar şi în străinătate. Lucrarea de faţă, este destinată drept note de curs,

masteranzilor în domeniul proiectelor. Acest curs a fost publicat la Editura

Ovidius University Press, în 2007 sub denumirea FINANŢAREA

PROIECTELOR ECONOMICE

Având în vedere actualitatea şi complexitatea temei, mulţumesc anticipat

pentru orice sugestie şi recomandare, menită să îmbunătăţească calitatea şi

conţinutul acestei lucrări.

Constanţa, Autoarea

4

CAPITOLUL I

NOŢIUNI GENERALE PRIVIND PROIECTELE ŞI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.Conceptul de proiect

Termenul de proiect este frecvent utilizat în viaţa economică şi socială,

pentru a desemna, în genere, o noutate pusă în practică. Dicţionarul Explicativ

al limbii române defineşte noţiunea de proiect după cum urmează:

proiectul ca plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face

un lucru;

proiectul ca primă fază a unui plan economic, social, financiar, etc. ce

urmează a fi discutat şi aprobat în vederea punerii lui în aplicare (un proiect

de lege);

proiectul ca lucrare tehnică, întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde

calcule economice, desene şi instrucţiuni necesare executării unui contract, a

unui produs, utilaj, produs farmaceutic, etc.

Prin termenul de proiect este denumită şi lucrarea cu caracter tehnic,

aplicativ, pe baza căreia studenţii institutelor politehnice, de arhitectură sau de

învăţământ economic, obţin diploma la sfârşitul studiilor (proiect de diplomă).

Sensul ce trebuie însă avut în vedere în studiul managementului

proiectelor este acela de plan sau intenţie de a întreprinde, de a organiza o

activitate. În acest context, a proiecta corespunde verbului a întreprinde, aşa

cum întreprindere ca substantiv a derivat de la acţiunea verbului a întreprinde.

Noţiunea de proiect în cadrul disciplinei de management al proiectelor

este ataşată acţiunilor sau activităţilor organizate, cu intenţia de a realiza

anumite obiective în diverse domenii.

Proiectele sunt activităţi unice, orientate spre obiective, cu un grad

ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi

din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o

colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale,

precum şi metode speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl

reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură, ş.a.).

Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării

unui produs sau serviciu nou. Obiectivele proiectului se grupează în obiective ce

5

vizează specialitatea proiectului, obiective ce vizează costul şi finanţarea şi în

sfârşit, obiective ce vizează termenul de finalizare1, după cum urmează:

OBIECTIVE DE

SPECIALITATE

OBIECTIVE DE

COST

OBIECTIVE

DE TERMEN

Care este

obiectivul final ?

Ce funcţionalitǎţi

sunt necesare ?

Care sunt

parametrii calitativi

şi tehnico economici

ai proiectului?

Care este

nivelul resurselor

alocate pentru

acoperirea

costurilor

proiectului?

(valoarea maximǎ

a costurilor )

Care este

termenul final şi

care sunt timpii

intermediari ai

proceselor,

etapelor şi

fazelor

proiectului ?

Figura 1.1 Obiectivele proiectului

Toate proiectele însă au în comun aceeaşi caracteristică primară:

proiectarea ideilor şi activităţilor şi transformarea lor în noi realizări, diferite de

cele existente.

Trăsătura definitorie a unui proiect este noutatea sa. Rezultă că nu există

proiecte absolut identice şi chiar atunci când un proiect se repetă, va fi de fiecare

dată diferit prin unul dintre aspectele sale fizice, administrative, comerciale, etc.

O altă trăsătură a proiectelor este aceea că ele au un scop, au un buget

propriu şi sunt definite în timp. Această trinitate scop - cost - timp este esenţială

în elaborarea şi realizarea proiectului.

Sincronizarea în timp a execuţiei obiectivelor proiectului şi optimizarea

costurilor de realizare, preocupă permanent managementul proiectului.

Elementele „cheie” în elaborarea şi realizarea unui proiect sunt: scopul ,

timpul, costul şi performanţele calitative şi cantitative. Scopul şi timpul sunt

indisolubil legate mai ales în proiectele de cercetare sau cele economice de

mică sau mare anvergură, unde noutatea ştiinţifică sau comercială ce se

circumscrie de regulă scopului proiectului, este în concurenţă acerbă cu timpul

care poate eroda sau chiar anula rezultatele. Este cunoscut faptul că multe

1

adaptare după Mariana Mocanu, Carmen Schuster Managementul proiectelor cale spre

creşterea competitivităţii Editura ALL BECK 2001, pag 7

6

proiecte de cercetare au fost revendicate concomitent de către mai mulţi autori

sau în cazul proiectelor economice, întârzierea prelungită a elaborării sau

execuţiei proiectului poate conduce la perimarea soluţiilor constructive,

tehnologice sau comerciale, astfel încât performanţele şi implicit scopul final să

fie afectate.

Costuri

SCOP

ŞI

TIMP

Spaţiu Performanţe

Tehnologie

Calitate

Figura 1.2 Elementele „cheie” ale managementului proiectelor

Din cele de mai sus rezultă că un proiect se poate defini ca fiind

ansamblul de activităţi cu caracter temporar, întreprinse în scopul de a crea un

produs, serviciu sau o activitate unică.

Caracterul temporar al proiectului rezidă în scopul său, deoarece scopul

proiectat, odată atins, conduce la finalizarea proiectului.

Orice proiect ce se finalizează, se transformă într-un produs, serviciu, o

activitate, o valoare culturală (opere de artă, carte, film).

Proiectele sunt foarte variate atât prin domeniul în care se realizează, cât

şi prin amploarea resurselor umane şi materiale încorporate în aceste proiecte.

Unele proiecte necesită o singură persoană pentru realizarea lor, iar altele

implică zeci sau chiar sute de persoane. Într-un proiect poate fi implicat un

singur departament de specialitate sau mai multe organizaţii economice, sociale,

culturale sau de alta natură.

Exemple de proiecte:

7

introducerea unui nou produs în fabricaţie;

construirea unei clădiri;

restructurarea organizatorică a personalului sau restructurarea

managementului unei întreprinderi sau organizaţii;

realizarea unui nou sistem informatic şi implementarea lui;

aplicarea unui nou sistem de contabilitate;

organizarea unei expoziţii;

organizarea unei campanii electorale.

Proiectele pot fi clasificate în cinci mari categorii:

I. proiecte economice de construcţii-montaj, petrochimice, miniere şi

extractive;

II. proiecte industriale;

III. proiecte de cercetare;

IV. proiecte economice sau de afaceri; V. proiecte de management (managementul prin proiecte).

I. S-au dezvoltat în ramura industriei grele, tocmai datorită

problemelor specifice de organizare, comunicaţii, nevoia de capital masiv pentru

investiţii, probleme ce reclamă un management riguros de control al fondurilor

investite şi al calităţii parametrilor realizaţi.

Volumul de resurse financiare necesare acestui tip de proiecte şi

dificultatea soluţiilor tehnice poate fi atât de mare, încât de multe ori nu este

suficient un singur contractor, ci intervin subcontractori specializaţi care se

ocupă în mod independent de finanţarea subproiectului contractat şi de

realizarea acestuia.

II. Au drept scop producţia de echipamente, maşini, nave, aeronave

etc. Spre deosebire de proiectele anterior menţionate, care se finalizează de

regulă într-un produs unic, aceste proiecte industriale se finalizează în linii de

fabricaţie pentru produse cel puţin de serie mică.

Proiectele industriale pot conduce la realizarea de produse finite pentru

un anumit client în baza comenzii sau produsele finite pot fi finanţate pentru o

piaţă de desfacere consacrată, cu un număr mare de cumpărători.

Aceste proiecte industriale se referă la produse de serie în a căror

realizare se pot implica atât organizaţii naţionale, cât şi organizaţii

transnaţionale pentru proiecte subsecvente de materii prime, documentaţii

tehnice de fabricaţie, subansamble şi utilaje necesare realizării proiectului

(industria pe orizontală).

III. Proiectele de cercetare presupun cel mai mare grad de risc

deoarece îşi propun să lărgească orizontul de cunoaştere la un moment dat.

Cercetarea pură poate consuma sume importante de bani, ani de zile şi să

conducă la o descoperire spectaculoasă şi profitabilă sau să se soldeze cu un

eşec. Aceste proiecte spre deosebire de celelalte tipuri au scopuri finale dificil

sau imposibil de definit.

8

Cercetarea aplicativă are la bază proiecte cu grad de risc mai redus şi

chiar obiective bine delimitate, ca urmare a realizărilor din cercetarea

fundamentală. Aceste proiecte reprezintă, cel puţin din punct de vedere tehnic,

motorul dezvoltării tehnologice şi industriale.

Această clasă de proiecte a apărut în principal datorită mutaţiilor ce se

produc în evoluţia companiilor sau organizaţiilor nonprofit, când au nevoie de

un nou tip de management legat de noile activităţi propuse. Acest tip de

proiecte se referă de regulă la lansarea unui nou produs în fabricaţie.

IV. Proiectele economice sau de afaceri constituie o categorie

distinctă a proiectelor şi au drept scop dezvoltarea de noi capacităţi de

producţie sau de oportunităţi de afaceri pentru realizarea de produse, servicii şi

obţinerea de profit sau dezvoltarea de infrastructuri de utilitate în economie şi

protecţia mediului şi chiar de utilitate publică. Pentru realizarea scopului final

al unui proiect economic trebuie urmărite trei mari obiective:

performanţele şi calitatea proiectului;

bugetul proiectului;

timpul de realizare al proiectului.

Orice produs finit al proiectului se caracterizează prin anumiţi parametrii

tehnici şi de calitate pe toată durata realizării proiectului. Se urmăreşte

realizarea proiectului la parametrii proiectaţi şi nu obţinerea unui produs ca

urmare a derulării proiectului la parametrii inferiori celor proiectaţi.

Exemplu: O rafinărie de cupru care proiectează să producă 200.000 t Cu

catodic/an, va trebui să atingă în timpul estimat de rentabilizare, parametrii

proiectaţi: 200.000 to Cu/an, la puritatea specificată în proiect. Astfel,

performanţele nu pot fi disociate de calitate, adică un utilaj, o linie tehnologică

pot obţine performanţele tehnice proiectate numai prin asamblarea unor

componente de calitate utilizând procedee tehnice de calitate.

Sub acest aspect proiectul trebuie urmărit şi finalizat pentru a se realiza

fără depăşirea nivelului autorizat sau aprobat de cheltuieli. Depăşirea acestui

nivel reduce profitul estimat şi implicit conduce la dezinteresul investitorilor de

a investi în aceste proiecte.

Există şi proiecte fără orientare directă spre profit (cercetarea pură,

activităţi caritabile). Dar şi în aceste cazuri este esenţială atingerea scopului

final şi urmărirea încadrării în bugetele aprobate, deci şi aici intervine

managementul financiar al proiectelor.

Faţă de această restricţie a încadrării în bugetul aprobat, un proiect poate

fi abandonat înainte de finalizare, caz în care eforturile investiţionale se pierd, în

detrimentul tuturor celor interesaţi în realizarea proiectului.

Încadrarea în prevederile bugetelor de cheltuieli este foarte importantă şi

din punct de vedere al relaţiei cu timpul de realizare a proiectului, relaţie faţă de

care investitorii, sponsorii sau beneficiarii proiectului pot deveni dezinteresaţi

(datorită apariţiei unor noi oportunităţi tehnice, comerciale sau de investiţii).

9

Rezultă că evoluţia reală a realizării unui proiect trebuie să fie egală sau

mai rapidă, mai accelerată, decât evoluţia planificată.

Un risc obişnuit în cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca,

activităţile planificate la timp. Mari întârzieri sunt de asemenea produse de

amânări, dificultăţi juridice, de planificare, de lipsa de informaţii sau a

resurselor financiare. Dacă proiectul este împiedicat să înceapă la timp este

puţin probabil că se va termina la timp.

Timpul este de asemenea important nu numai faţă de scopul final al

proiectului, dar mai ales faţă de proiectele colaterale, subsecvente, ce participă

în mod global la realizarea unui obiectiv major - proiect major.

Un proiect economic sau de afaceri se poate realiza numai prin

înfiinţarea şi exploatarea unei companii proiect. În acest caz, proiectul poate fi

privit din punct de vedere financiar, atât ca investiţie directă realizată de

acţionari şi finanţatori, cât şi ca o finanţare din partea companiei beneficiare.

V. Proiectele de management (managementul prin proiecte) nu

conduc întotdeauna la crearea de produse, servicii tangibile. Finalizarea cu

succes a acestora poate avea însă consecinţe favorabile pe plan economic, social,

cultural, prin creşterea eficienţei activităţii care a apelat şi investit într-un proiect

de management. Restructurarea capacităţilor de producţie, a organizării muncii

poate fi un pretext iminent de elaborare şi realizare a unor proiecte de

management. Exemple de proiecte de management:

restructurarea activităţii de producţie şi organizarea muncii;

constituirea unei filiale bancare, a unei societăţi comerciale, în

scopul deţinerii controlului asupra capitalului;

asocierea în participaţiune în vederea desfăşurării unei operaţiuni

comerciale;

participări la capitalul altor companii cu fundamentarea deciziei

investiţionale;

proiecte de fuziuni, dizolvări, divizări, consolidări de firme,

companii;

studii de fezabilitate;

evaluări patrimoniale;

introducerea unor noi proceduri analitice contabile, informatice

sau tehnice de specialitate;

reconversia profesională a şomerilor;

restructurarea unor ramuri economice.

2. Etapele derulării unui proiect

Etapele derulării unui proiect sunt următoarele:

- definirea proiectului;

- analiza şi stabilirea performanţelor proiectului;

- planificarea proiectului;

10

- realizarea proiectului;

- încheierea/ finalizarea proiectului.

În problematica proiectelor mai apar noţiunile de program şi

subproiect.

Programul reprezintă ansamblul de proiecte conduse corelat în scopul

obţinerii de beneficii suplimentare celor ce s-ar obţine prin conducerea separată

a acestor proiecte. Programele pot include activităţi, proiecte distincte ce

concură la realizarea unui obiectiv major sau pot include activităţi repetitive,

operaţionale. Exemplu:

- pentru activităţi separate – dezvoltarea sau restructurarea unei ramuri

economice la nivel naţional reprezintă un program ce cuprinde o serie de

proiecte separate prin a căror realizare se poate obţine restructurarea de

amploare dorită;

- pentru activităţi repetitive – lansarea succesivă pe piaţă a unor produse

dintr-o familie de produse sau editarea unei publicaţii cu o anumită

frecvenţă de apariţie a numerelor sale;

Subproiectul reprezintă componenta unui proiect ce poate fi condusă în

mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta de către altă

organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament intern).

Terminologia utilizatã în managementul proiectelor se face distincţie

între noţiunile de “plan” şi “program”, astfel2:

Planul este rezultatul actvitãţilor de estimare a duratelor, de

stabilire a secvenţialitãţii tuturor activitãţilor pe care le implicã

un proiect, precum şi al utilizãrii diverselor tehnici de programare

a timpului (CPM, PERT).

Programul presupune ca pe baza planulul deja obţinut sã se ia în

considerare şi resursele de care dispune respectiva organizaţie pentru realizarea proiectului.

Elaborarea programului de execuţie a unui proiect implicã o multitudine

de factori, care trebuie luaţi în considerare. În acest context, unul dintre

specialiştii în domeniul managementului proiectelor a elaborat un model, în

şapte etape, de elaborare a unui program de execuţie eficient aşa cum rezultă

din tabelul de mai jos3:

Paşii Metodele de aplicare

1. Definirea obiectivelor: - tehnice;

- pe baza documentaţiilor tehnice;

2

Dennis Lock –Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

3 Dennis Lock –Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

11

- financiare;

- de timp.

- costurile estimate ale proiectului şi bugetarea acestora;

- grafice Gantt trasate în baza

experienţei oferite de proiectele trecute.

2. Divizarea proiectului în unitãţi majore.

Stabilirea pachetelor de lucrãri şi a celor responsabili de realizarea lor (persoane,

compartimente, organizaţii).

3. Detalierea activitãţilor

proiectului şi stabilirea

secvenţialitãţii acestora.

Grafice Gantt sau reţeaua proiectului.

4. Estimarea duratei fiecãrei

activitãţi în parte.

Stabilirea termenelor de început/sfârşit

pentru fiecare activitate.

5. Pe baza etapei anterioare se va calcula durata totalã a

proiectului, stabilirea rezervelor

de timp şi a drumului critic.

Se vor utiliza metodele de programare a timpului, iar pentru proiectele complexe

se recomandã utilizarea aplicaţiilor

informatice.

6. Corelarea programãrii timpului cu resursele necesare şi

cele disponibile pentru realizarea

activitãţilor proiectului.

Pentru proiectele de micã anvergurã se va trasa încãrcarea resurselor şi se va

încerca nivelarea lor, în timp ce pentru

cele mai complexe se va utiliza

calculatorul.

7. Ultimul pas ar fi repartizarea

sarcinilor fiecãrei persoane

implicate în derularea

proiectului.

Aceasta ţine mai mult de competenţa

managerilor de nivel inferior decât de

cea a celor care realizeazã programarea

proiectului, solicitând o bunã cunoaştere

a fiecãrui individ în parte – competenţe

tehnice, vitezã de lucru, acurateţe, abilitãţi speciale.

Modelul prezentat mai sus reflectã faptul cã programarea proiectelor reprezintã un proces important şi complex în cadrul managementului

proiectelor, rezultatul sãu trebuind sã fie un program de execuţie aplicabil şi care

sã permitã obţinerea unui echilibru între obiectivele de timp ale proiectului şi

cele legate de resursele necesare/disponibile pentru realizarea proiectului

respectiv; respectarea termenului de finalizare a proiectului fiind cu atât mai

importantã, în cazul proiectelor defãşurate pe baze contractuale.

Cele mai cunoscute şi utlizate tehnici de programare a timpului în

managementul proiectelor sunt CPM şi PERT.

Metoda drumului critic ( Critichal Path Method – CPM)

Aceastã tehnicã presupune stabilirea termenelor minime şi maxime de

început şi sfârşit pentru fiecare dintre activitãţile proiectului, a secvenţialitãţii

logice a acestora şi trasarea reţelei proiectului, utilizând una dintre cele douã

tehnici de reprezentare, tratate în capitolul anterior. Obiectivul acestei metode

12

este de a determina acele activitãţi ce nu prezintã rezervã totalã de timp şi care

alcãtuiesc “drumul critic”. Aceste activitãţi nu permit întârzieri sau decalaje faţã

de termenle prevãzute, fãrã a se modifica durata totalã de execuţie a proiectului.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Aceasta este cea de a doua dintre tehnicile cele mai cunoscute şi utlizate

pentru programaraea timpului în managementul proiectelor. Este similarã în

multe privinţe cu cea anterior prezentatã şi, de aceea, de multe ori ele sunt

confundate. Diferenţa dintre cele douã tehnici de programare constã în faptul cã

în timp ce în cadrul CPM se utilizeazã, ca estimare, cea mai probabilã duratã a

activitãţilor, PERT utilizeazã o medie ponderatã a mai multor estimãri, dupã

formula:

Unde:

Te = (To + 4Tm + Tp)/6

To reprezintã estimarea optimistã;

Tm este durata cea mai probabilã;

Tp reprezintã estimarea pesimistã;

Te este durata aşteptatã pentru o anumitã activitate.

Dar şi aceastã metodã este susceptibilã de a fi perfecţionatã, avându-se

în vedere cã majoritatea estimãrilor sunt mai degrabã prea optimiste, decât prea

pesimiste. O alternativã a formulei de mai sus ar fi urmãtoarea4:

Te = (To + 3Tm + 2Tp)/6

În situaţia în care proiectul implicã sute de activitãţi pentru care trebuie

aplicatã aceastã formula este necesarã utilizarea aplicaţiilor informatice pentru a

se evita erorile de calcul şi a oferi rezultatele în timp util.

3.Managementul proiectelor

Managementul unui proiect reprezintă activitatea de aplicare a

cunoştinţelor, de abilităţi, instrumente şi tehnici de lucru în scopul

realizării activităţii proiectului dat, în condiţiile în care sunt satisfăcute

aşteptările persoanelor implicate în proiect.

Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între

cerinţele uneori contradictorii ale realizării proiectului. Acestea se pot referi la

sfera de cuprindere a proiectului la timpul de realizare, la costurile de realizare

şi la calitatea sau performanţele proiectului realizat.

În managementul proiectului la fel ca în activitatea generală de

management se folosesc categorii diferite de cunoştinţe specifice domeniului

proiectului respectiv, altele comune altor domenii de activitate (financiare,

4 Dennis Lock – Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.

13

contabile, de marketing, managementul producţiei în diferite ramuri, cunoştinţe

de planificare strategică şi operaţională).

Abilităţile unui manager de proiect se referă la:

capacitatea de a fi leader – managerul are şansa de a stabili direcţia de

elaborare a proiectului, de a formula o strategie ce face posibilă

realizarea proiectului. Managerul ca leader trebuie să consulte permanent

subordonaţii şi colaboratorii implicaţi în derularea proiectului;

capacitatea de comunicare – legătura permanentă cu celelalte persoane

fizice şi juridice implicate în proiect;

capacitatea de negociere – managerul trebuie să poată ajunge la un

acord cu toate părţile implicate. Negocierile pot viza sfera de cuprindere,

costurile, obiectivele, sursele de finanţare a proiectului, în general

termenii şi condiţiile contractuale. Negocierea poate fi directă sau asistată

de specialişti, experţi în segmentul de operare respectiv;

capacitatea de decizie şi capacitatea de a influenţa organizaţia,

entitatea ce realizează proiectul – decizia managerială se poate referi

nu numai la termenii şi condiţiile contractuale de realizare a proiectului,

ci şi la schimbări operaţionale în fluxul fazelor de realizare a proiectului

şi chiar schimbări în comportamentul şi atitudinea participanţilor la

realizarea proiectului;

In raport de procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate

cunoştinţe specifice, managementul proiectelor poate fi grupat în mai multe

categorii:

I. Managementul integrării activităţilor proiectului, ce vizează

coordonarea, sincronizarea fazelor sau operaţiilor şi a persoanelor implicate în

realizarea proiectului;

II. Managementul sferei de cuprindere a proiectului se referă la faptul că

managerul trebuie să se asigure că a inclus în această activitate toate segmentele

de activitate necesare realizării proiectului (iniţializare, planificare, definire,

verificare şi controlul eventualelor schimbări în cadrul sferei de cuprindere a

proiectelor);

III. Managementul timpului în cadrul proiectului vizează procedeele prin

care se asigură respectarea termenelor planificate de realizare a proiectului.

Aceste procese sunt:

definirea activităţilor;

împărţirea în timp a activităţilor;

estimarea duratei fiecărei activităţi în parte;

elaborarea planului calendaristic şi controlul executării

acestuia;

Mediul în care se desfăşoară proiectele este uneori impropriu iar

derularea lor normală poate fi tergiversată de următorii factori :

munca incompletă;

munca făcută prost şi care trebuie reluată;

14

slaba comunicare;

apeluri telefonice necontrolate;

lipsa responsabilităţii adecvate şi autoritatea insuficientă;

performanţe funcţionale slabe;

schimbări neaşteptate, nefundamentate;

vizitatori ocazionali;

nerespectarea timpului de către cei din jur;

incompetenţa în delegarea activităţilor/responsabilităţilor;

lipsa informaţiilor în formă prelucrată;

activitate administrativă excesivă;

folosirea unui timp prea îndelungat pentru răspunsul la

întrebări;

prea multe nivele de raportare (birocraţie excesivă);

spaţiul de lucru prost organizat;

indecizia şi amânarea hotărârilor;

descrierea defectuoasă/incompletă a profilului posturilor şi a

specificaţiei cerinţelor pentru acestea;

insuficientă libertate de decizie acordată de superiori;

implicarea prea multor persoane în actul de decizie;

lipsa cunoştinţelor de specialitate;

slaba educaţie a clientului;

personal nemotivat;

personal prea bine plătit pentru activitatea prestată;

aşteptări exagerate comparativ cu posibilităţile reale ale

colaboratorilor;

activitate lipsită de proceduri adecvate şi eficiente;

lipsa disciplinei în rândul angajaţilor;

lipsa personalului calificat.

V. Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul

finanţării proiectului şi managementul costurilor proiectului. Managementul

financiar al proiectelor se referă la acţiunile şi deciziile managerului privind

metodele de finanţare şi procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a

asigura finanţarea cu costuri reduse şi încadrarea cheltuielilor efective ale

proiectului în bugetul aprobat.

Principalele activităţi sunt:

planificarea resurselor financiare ale proiectului-alegerea

metodei de finanţare a proiectului;

estimarea costurilor;

evidenţa şi controlul costurilor;

VI. Managementul resurselor umane se referă la planificare organizatorică

a resurselor umane ale proiectului, la recrutarea şi selecţia profesională a

personalului şi constituirea echipelor sau colectivelor de lucru;

15

VII. Managementul calităţii proiectului vizează procesele prin care să se

asigure cerinţele de calitate şi performanţele finale ale proiectului:

planificarea;

asigurarea;

controlul calităţii;

VIII. Managementul comunicării în proiect vizează procese de asigurare a

generării, a colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiei în cadrul

proiectului (planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea

performanţelor, alte aspecte administrative, întocmirea graficelor de circulaţie a

documentelor);

IX. Managementul riscului în cadrul proiectului se referă la identificarea si

cuantificarea riscurilor de întârziere sau de nerealizare a proiectului, precum şi

la organizarea de acţiuni de prevenire a riscurilor de proiect;

X. Managementul achiziţiilor de bunuri şi servicii necesare realizării

proiectului. Se referă la:

planificarea achiziţiilor;

planificarea cererilor de ofertă;

solicitarea ofertelor;

selecţionarea surselor de achiziţie (direct sau prin licitaţie);

contractarea şi administrarea contractelor de achiziţie de

bunuri si servicii necesare proiectului;

XI. Managementul prin proiecte

Managementul proiectelor este o noţiune relativ diferită de

managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este o metodă de management a

organizaţiilor economice prin care diferite activităţi curente sunt tratate

drept proiecte în scopul aplicării pe scară largă a cunoştinţelor de

management al proiectelor.

Managementul proiectelor reprezentat de entităţile orientate pe proiecte

reprezintă organizaţiile a căror principală activitate o constituie

executarea proiectelor. Acestea pot fi organizaţii ce obţin câştiguri din

proiectele executate în favoarea altor organizaţii şi organizaţii ce adoptă

managementul prin proiecte ca principală metodă de management.

16

Sponsorul / beneficiar

Previziunile economice, sociale

Definirea proiectului

Cerinţe de siguranţǎ şi securitate

Stabilirea

costurilor

nu

Analiza economicǎ

şi socialǎ

Analiza siguranţei

şi securitǎţii Stabilirea

resurselor

nu

profitabil

da da

Stabilirea

performanţei

sigur

Analiza proiectului

Elaborarea proiectului

Criterii tehnice, Structurale, Operaţionale, Funcţionale, Financiare

Reguli legate de nivelul riscului, caracteristici de siguranţǎ, mǎsuri de securitate

Informaţii

funcţionale şi

economice

Informaţii

de siguranţǎ

şi securitate

Managementul

costurilor

Managementul

resurselor umane

Managementul

timpului

Realizarea proiectului

Managementul riscului

Managemtul

comunicaţiei

Raport de audit

al proiectului

Controlling-ul proiectului

Încheierea

proiectului

Figura 3.1 Etapele şi managementul acestora în derularea unui proiect

17

4. Fazele de execuţie şi ciclul de viaţă al proiectelor

Pentru realizarea unui bun management şi asigurarea unei legături a

acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect se împarte în mai multe

faze de execuţie.

Fiecare fază în execuţia proiectului presupune obţinerea de rezultate

tangibile, măsurabile, verificabile, ce pot fi predate beneficiarului de proiect.

Astfel, ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă ansamblul fazelor de

execuţie, fiecare fază fiind marcată de un bilanţ însoţit de acceptarea sau

aprobarea rezultatelor tangibile şi a indicatorilor de performanţă ai fazei

respective.

Exemple de cicluri de viaţă a unor proiecte:

Ciclul de viaţă a unui proiect pentru construirea unei capacităţi de producţie

cuprinde:

1. Studiul de fezabilitate la bilanţului căruia se decide continuarea sau

sistarea proiectului;

2. Planificarea si proiectarea cuprinde planul tehnic de bază, costuri,

planul calendaristic, bilanţul de fază, fixarea termenilor contractuali şi

se încheie cu negocierea contractului in scopul realizării proiectului.

Paşii ce trebuie parcurşi în realizarea planului sunt:

descompunerea activităţilor; dimensionarea activităţilor;

estimarea costurilor, duratei şi resurselor necesare pentru fiecare activitate;

corelarea în timp a diferitelor activităţi;

stabilirea surselor pentru resursele necesare;

estimarea riscurilor;

finalizarea planurilor.

3. Realizarea capacităţii de producţie implică fabricarea propriu-zisă,

livrarea, instalarea şi testarea capacităţii de producţie ce a făcut

obiectul acestui proiect. La bilanţul de faza majoritatea instalaţiilor

aferente capacităţii de producţie sunt puse în funcţiune;

4. Punerea in funcţiune a capacităţii de producţie cu testarea finală şi

întreţinerea pe termen scurt a capacităţii de producţie. La finalul

acestei faze capacitatea de producţie este pe deplin operaţională.

Un alt exemplu de ciclu de viaţă a unui proiect de realizare a unui nou

produs farmaceutic, care cuprinde următoarele faze:

1. Investigarea şi cercetarea fundamentală şi aplicativă;

2. Testarea în laborator a produsului pentru stabilirea eficienţei şi

siguranţei în utilizare;

3. Înregistrarea medicamentului ca nou produs farmaceutic;

4. Activităţi ulterioare legate de susţinerea noului produs după aprobarea

sa.

18

In cadrul unui proiect de înfiinţare a unei entităţi patrimoniale producătoare

de profit, ciclul de viaţă cuprinde:

1. Lansarea activităţii;

2. Dezvoltarea activităţii;

3. Maturitatea şi atingerea pragului maxim de rentabilitate;

4. Faza de declin.

În faza de lansare (1) întreprinderea nou înfiinţată, ce reprezintă obiectul

şi scopul proiectului, cunoaşte o creştere moderată şi instabilă a producţiei şi

vânzărilor. Rezultatele sunt în această perioadă de cele mai multe ori negative

datorită cheltuielilor fixe pe care întreprinderea trebuie să le acopere printr-o

activitate şi o productivitate încă instabilă. În aceasta perioadă întreprinderea ca

subiect/obiect al proiectului se confruntă cu nevoia de finanţare cât mai bună a

activităţii sale de exploatare.

În faza 2, întreprinderea ca subiect al proiectului cunoaşte o creştere

rapidă a producţiei, vânzărilor. În această fază resursele de autofinanţare sunt

încă insuficiente, iar nevoile de finanţare a investiţiilor sunt cu atât mai mari. În

această perioadă are însă loc absorbţia în mare măsură a cheltuielilor fixe prin

producţia realizată.

În faza 3, întreprinderea cunoaşte o creştere lentă dar ritmică a producţiei

şi vânzărilor, nevoile de finanţare suplimentară se reduc, gradul de autofinanţare

din veniturile proprii este relativ mare. Nivelul producţiei atins în această

perioadă permite absorbţia totală a cheltuielilor fixe şi degajarea unor resurse de

autofinanţare abundente. În această perioadă, întreprinderea ca subiect/scop al

proiectului iniţiat de fondatori, susţinut financiar de creditori şi gestionat de

managerul de proiect, aduce prin veniturile sale rambursarea fondurilor avansate

de finanţatori; proiectul în cauză devine o investiţie profitabilă pentru cei ce şi-

au investit fondurile în capitalul social al întreprinderii sau în creditarea ei.

În faza 4 producţia, vânzările şi rezultatele financiare se reduc; apare

necesitatea dezinvestirii şi restructurarea activităţii pentru recuperarea în mare

măsură a activelor şi potenţialului economic al acestora. Această fază poate

interveni în ciclul de viaţă al întreprinderii nu numai prin uzura fizică şi morală

a capacităţilor de producţie, nu numai prin schimbarea nefavorabilă a unor

factori economic şi sociali ai zonei, ramurii sau sectorului de activitate specific,

dar şi datorită apariţiei de noi produse cu costuri competitive mai mici sau cu

performanţe tehnice mai mari. Declinul poate interveni şi din decizia

proprietarilor de capital, care prin strategia lor de grup se focalizează mai mult

sau mai puţin asupra întreprinderii în cauză.

Din acest exemplu referitor la ciclul de viaţă al unui proiect rezultă

caracteristicile comune tuturor tipurilor de proiecte:

costurile şi volumul de resurse materiale şi umane incorporate în proiect

sunt reduse în faza iniţială, cresc în fazele intermediare, pentru a scădea

rapid în faza finală;

19

probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este scăzută la început,

creşte de regulă pe măsura ce proiectul avansează şi riscurile specifice

sunt evitate;

influenţa persoanelor fizice şi juridice implicate în realizarea proiectului

este mai mare în faza iniţială şi se reduce pe măsură ce proiectul

avansează în execuţie, realizându-se astfel interesele tuturor persoanelor

implicate.

Proiectele sunt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Derularea unui

proiect parcurge anumite faze care se regăsesc la fiecare proiect în parte.

Un proces reprezintă o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care duc la

un rezultat concret.

În ciclul de viaţă al unui proiect, procesele sunt următoarele: de iniţiere,

de planificare, de execuţie, de control şi de încheiere.

Nivel de activitate

Proces de iniţiere

Proces de

planificare

Proces de

execuţie

Proces de control

Proces de

încheiere

începutul

proiectului

timp

Sfârşitul

proiectului

Figura 1.4 Ciclul de viaţă al unui proiect

20

Factorii de strategie ai proiectului

Fiecărui proiect i se aplică pe parcursul ciclului de viaţă o serie de decizii

de finanţare, de exploatare, de investiţii care se iau de către persoane autorizate

şi de către compartimentele funcţionale ale proiectului. Toate aceste elemente ce

conduc la realizarea obiectivelor proiectului formează factorii de strategie ai

proiectului, aşa cum rezultă din figura de mai jos.

21

Echipa

funcţională

Personalul

angajat

Auditorii interni

ai proiectului

Reprezentanţi ai

altor

compartimente

de specialitate

Consultanţi

de specialitate

Sponsorul Conducerea

internă a

proiectului

Factori de strategie

externă a proiectului

Managerul de

proiect

Reprezentanţi ai

furnizorilor şi

utilizatorilor

proiectului

Echipa de proiect Reprezentanţi ai

beneficiarilor

proiectului

Figura 1.5 Factorii de strategie a realizării proiectului

Managerul de proiect - profil de strategie profesională

Competenţe şi strategii de metodologie a proiectelor :

experienţă în domeniul managementului proiectelor; familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;

aptitudini organizatorice;

concentrarea pe obiectiv (gândire strategică);

concentrarea pe esenţial ( nu se pierde în detalii);

aptitudini didactice;

experienţă în activitatea pe bază de proiecte.

Competenţe şi strategii de specialitate :

cunoaşterea aprofundată a specificului întreprinderii şi a unui domeniu

de specialitate;

22

cunoştinţe generale despre conţinutul specific al proiectului;

know-how în domeniul economic.

Competenţe şi strategii ale personalităţii :

maturitate şi stabilitate psihică;

capacitatea de a se impune;

conduită corectă, incoruptibilă;

autocontrol;

deschidere spre nou;

rezistenţă la stres;

rezistenţă la frustrări;

iniţiativă şi răspundere;

creativitate şi iscusinţă în soluţionarea problemelor;

loialitate faţă de persoana care a dat sarcina de lucru.

Competenţe şi strategii manageriale :

experienţă şi capacitate de conducere, de motivare a angajaţilor şi de

delegare de competenţe;

experienţă şi aptitudini pentru munca în echipă;

capacitatea de motivare a colaboratorilor;

capacitatea de soluţionare a conflictelor.

experienţă şi aptitudini de negociere şi comunicare;

siguranţă în prezentare;

aptitudini de exprimare verbală şi în scris.

5. Persoanele fizice şi juridice implicate în proiect (în lb. Engl.

Stakeholders)

Cele mai importante persoane sunt:

sponsorul proiectului;

beneficiarul proiectului – clientul;

executantul proiectului;

managerul proiectului.

Alte persoane implicate în proiect:

proprietarii proiectului;

finanţatorii;

furnizorii;

contractorii si subcontractorii;

membrii echipei proiectului;

agenţii guvernamentale.

23

Sponsorul proiectului5deşi în majoritatea cazurilor acesta este şi

finanţatorul proiectului, calitatea de sponsor este atribuită în teoria şi practica

internaţională a finanţării proiectelor, celui ce acceptă responsabilitatea pentru

realizarea proiectului. Este persoana ce iniţiază proiectul, ce gândeşte strategia

de realizare a proiectului şi care pune la un loc toate celelalte părţi implicate în

realizarea proiectului.

6.Managementul financiar al proiectelor

Managementul financiar al proiectelor se referă la acţiunile şi deciziile

managerului privind metodele de finanţare şi procedurile de gestiune a

costurilor proiectului pentru a asigura finanţarea cu costuri reduse şi

încadrarea cheltuielilor efective ale proiectului în bugetul aprobat. Poate fi

numit şi gestiunea financiară a proiectelor.

Principalele activităţi sunt:

planificarea resurselor financiare ale proiectului;

alegerea metodei de finanţare a proiectului;

estimarea costurilor;

evidenţa şi controlul costurilor.

În multe cazuri dar mai ales în cazul proiectelor de tip „BOO”- Built

Own Operate (construieşte, deţine, exploatează) sau „BOT” - Built Own

Transfer (construieşte, deţine, transferă), ce se finalizează cu apariţia unei

firme/companii de proiect, managementul financiar al proiectelor se extinde

dincolo de data punerii în funcţiune a proiectului, în perioada

exploatării/operării proiectului datorită garanţiilor specifice acordate

finanţatorilor.

Scopul studierii managementului financiar al proiectelor este acela de a

genera raţionamente profesionale managerilor de proiect care să conducă la:

alegerea şi tranzacţionarea celor mai adecvate metode de finanţare a

proiectului;

5

Conform Webster”s Third New International Dictionary, denumirea de ,,sponsor” are mai

multe accepţiuni: în dreptul roman, cineva care îşi asumă răspunderea pentru greşeala altuia;

cineva care fără a fi solicitat intervine în numele altuia; cineva care la botezul unui copil

garantează educaţia religioasă a acestuia ca naş; cineva care îşi asumă responsabilitatea pentru o

altă persoană sau pentru un fapt; cineva care prezintă şi susţine o propunere legislativă; cineva

experimentat în vânzări care instruieşte şi supraveghează noii angajaţi în domeniul vânzărilor;

un profesor care acţionează ca îndrumător pentru un grup de studenţi în cazul unei activităţi

specifice; cineva care îşi asumă responsabilitatea pentru un delicvent; administratorul unui fond

deschis de investiţii care conduce distribuţia părţilor sociale ; un investitor bancar însărcinat cu

subscrierea şi emisiunea de titluri de valoare; o companie sau o persoană care susţine financiar

un producător de radio sau televiziune pentru promovarea unei emisiuni sau a unui film dar nu

în scop publicitar.

24

gestiunea financiară eficientă a proiectului şi a exploatării /operării

proiectului;

managementul costurilor, bugetarea costurilor, evidenţa şi controlul

costurilor.

Managementul costurilor proiectului

În cadrul gestiunii financiare a proiectului se identifică ca o preocupare

importantă – managementul costurilor proiectului, reprezentând procesele prin

care se asigură îndeplinirea proiectului în condiţiile bugetului aprobat.

Managementul costurilor include: planificarea resurselor;

estimarea globală a costurilor;

bugetarea costurilor/activitate/faze/timp;

controlul costurilor.

Planificarea resurselor se referă la:

identificarea activităţilor ce necesită resurse (fazele de execuţie ale

proiectului);

analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrări similare;

stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;

stabilirea tipurilor de resurse necesare realizării proiectului;

stabilirea politicilor comerciale şi organizaţionale de realizare a

proiectului.

Estimarea globală a costurilor se referă la:

stabilirea activităţilor ce consumă resurse;

stabilirea locurilor de înregistrare a costurilor;

estimarea costurilor unitare ale resurselor financiare (costul financiar prin

dobânzile plătite);

stabilirea structurii de codificare si de raportare a costurilor in registrele

financiare (estimarea costurilor pe conturile contabile corespunzătoare).

În această fază, estimarea se realizează, pentru proiectele tehnice în

special, prin compararea cu devizele tehnice de execuţie ale proiectantului de

proiect. Este procesul de repartizare a estimării globale a costurilor/elementele

individuale de lucrări, pentru stabilirea unui nivel de referinţă în vederea

măsurării performanţelor proiectului.

Bugetarea costurilor

Prin bugetarea costurilor se compară planificarea resurselor în timp, cu

estimarea costurilor pe elemente individuale de lucrări astfel încât să rezulte

excedent în realizarea proiectului.

25

Controlul costurilor

Controlul costurilor se referă la procesul de influenţare a factorilor

determinanţi în realizarea proiectului în sensul de eliminare a riscurilor de

proiect şi eficientizarea execuţiei acestuia. Acest control se concentrează de

regulă asupra identificării şi eliminării locurilor de risipă de resurse, a

elementelor de întârziere în derularea proiectului şi disfuncţionalităţilor

eventuale în circulaţia resurselor încorporate în proiect sau a documentelor

referitoare la executarea proiectului.

Rolul managementului financiar al proiectelor economice

În general, rolul managementului financiar al proiectului este legat de

atingerea obiectivului major pentru care a fost iniţiat proiectul. Pentru un proiect

economic sau de afaceri care se derulează prin înfiinţarea unei companii proiect

pentru a cărui realizare s-au investit resurse de către acţionari şi alţi finanţatori

secundari, obiectivul fundamental este maximizarea valorii întreprinderii nou

create.

Exemplu: Proiectul de realizare a unei noi întreprinderi prin fuziunea a

două sau mai multe entităţi patrimoniale, ce implică şi fuziunea pieţelor de

desfacere, fuziunea compartimentelor lor de specialitate şi, în final, realizarea

unei activităţi complementare sau a unui nou produs de calitate superioară.

Se poate spune deci că managementul financiar al unui proiect

economic urmăreşte în principal următoarele aspecte:

maximizarea valorii companiei proiect sau a proiectului;

menţinerea nivelului performantelor financiare ale proiectului;

stăpânirea riscurilor financiare;

menţinerea solvabilităţii companiei proiect pe termen lung şi a

echilibrului financiar.

Nu poate fi apreciată doar în raport cu creşterea patrimoniului net al

acesteia ci şi prin estimarea valorii sale anticipate, care corespunde valorii

actuale nete stabilite pe seama veniturilor viitoare estimate.

În domeniul proiectelor economice valoarea întreprinderii stabilită pe

seama veniturilor viitoare prezintă o deosebită importanţă pentru atragerea de

investiţii, de investitori convinşi că acordarea resurselor lor va fi urmată de o

rambursare corespunzătoare unei rate a dobânzii ridicate.

Managementul financiar în acest caz are rolul de a verifica dacă

activitatea proiectată este suficient de rentabilă pentru a genera venituri pentru

remunerarea finanţatorilor săi. Se pune problema stabilirii prin analiză a unui

anumit nivel al performanţelor financiare, care să facă faţă necesităţilor de

rambursare a resurselor puse la dispoziţie de finanţatorii proiectului, deci care să

facă faţă costului finanţării.

26

Riscul financiar reprezintă un alt element al managementului financiar

al proiectelor iar acesta poate fi:

riscul de exploatare;

riscul de îndatorare;

riscul de faliment;

riscul cursului valutar şi riscul ratei dobânzii.

Riscul de exploatare măsoară sensibilitatea rezultatelor exploatării

profit/pierdere la variaţia nivelului de activitate exprimat prin producţie sau

vânzări. Acest risc se corelează cu pragul de rentabilitate al produselor fabricate

sau serviciilor prestate.

Riscul de îndatorare este legat de structura de finanţare a întreprinderii şi

se referă la gradul de îndatorare realizat de întreprindere peste posibilităţile de

solvabilitate ale activelor patrimoniale. Creşterea îndatorării conduce la un risc

financiar propriu atunci când rentabilitatea întreprinderii îndatorate este mai

mică decât rata medie a dobânzii la creditele angajate.

Riscul de faliment este un risc financiar ce se află în permanenta atenţie

a managementului financiar, deoarece este consecinţa insolvabilităţii

întreprinderii ce poate conduce la dizolvarea şi lichidarea acesteia.

Evaluarea riscului de faliment se realizează prin instrumente de analiza

patrimonială: fond de rulment, ratele de lichiditate şi de îndatorare ale

întreprinderii. În dinamică riscul de faliment poate fi estimat prin următorii

indicatori:

excedentul de trezorerie – cash flow;

capacitatea de autofinanţare.

Criza de solvabilitate a unei întreprinderii sau a unui proiect economic în

execuţie nu conduce întotdeauna la faliment sau la sistarea proiectului dacă se

depăşesc problemele de lichiditate a activelor patrimoniale şi a exigibilităţii

pasivelor patrimoniale.

Riscul valutar şi riscul ratei dobânzii sunt riscuri financiare specifice

legate de evoluţia monedei de schimb naţionale şi de evoluţia ratei dobânzii în

mediul economic extern, elemente care constituie variabile de reglare

macroeconomică.

Solvabilitatea întreprinderii sau a unui proiect economic reprezintă

aptitudinea patrimoniului acesteia de a face faţă angajamentelor scadente.

Insolvabilitatea patrimoniului este riscul cel mai important pentru o

entitate patrimoniala. Trebuie precizat însă că nu orice insolvenţă patrimonială

sau incapacitate de plată temporară conduce inevitabil la insolvabilitate şi

faliment. Rezultă că în cadrul managementului financiar al proiectelor şi

îndeosebi al celor economice analiza financiară sprijinită de controlul financiar

conduce la luarea de decizii financiare juste şi oportune, care să ducă la

îndeplinirea obiectivelor financiare ale proiectului. Deciziile financiare sunt

rezultatul managementului financiar al proiectului, care alături de alte tipuri de

27

decizii ale managementului general al proiectului fac posibil bunul mers al

fazelor proiectului şi finalizarea acestuia.

Finanţarea proiectului este un element fundamental în realizarea

proiectului iar managementul financiar al proiectului cuprinde finanţarea

proiectului şi managementul costurilor proiectului

Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul

finanţării proiectului şi managementul costurilor proiectului.

7. Contabilitatea proiectelor

Managementul proiectelor realizează exploatarea unitară a resurselor

materiale, umane, financiare şi informaţionale ale proiectului în vederea

obţinerii performanţelor proiectului.

Calitatea şi cantitatea resurselor alocate proiectului sau mărimea

performanţelor proiectului nu pot fi corect evaluate fără o metodologie

contabilă de înregistrare a eforturilor şi rezultatelor proiectului.

Managerul de proiecte trebuie să aibă cunoştinţe teoretice şi practice în

ceea ce priveşte definirea obiectivelor, identificarea resurselor, stabilirea

interdependenţelor şi mai ales realizarea unui nivel de comunicare contabilă ce

permite obţinerea de informaţii utile şi pertinente.

Managerul proiectului este acela care construieşte credibilitatea

proiectului prin argumente precum: structura echipei de execuţie, fundamentarea

şi eşalonarea consumurilor, gestionarea activităţilor critice, asigurarea

transporturilor cu indicarea modalităţilor de a efectua corecţii, organizarea

contabilităţii proiectului.

De modul cum este proiectată contabilitatea proiectului poate depinde

atât câştigarea licitaţiei de către managerul de proiect competitor cat şi evaluarea

managementului de proiect.

Proiectele se realizează la comandă sau sunt răspunsul la o cerere pentru

atingerea unui obiectiv definit printr-un program. In toate cazurile, managerul de

proiect elaborează o soluţie folosind o metodologie dată şi o formularistică, de

asemenea, impusă.

Managerul de proiect trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, să

dovedească existenţa capacităţii de a respecta cerinţele definite de finanţator şi

mai ales să refere o abordare completă şi realistă a problemei de rezolvat.

Contabilitatea orientată proiect este un element semnificativ în acest

sens. Procesul de evaluare a proiectelor conţine suficiente elemente de apreciere

de natură obiectivă, cunoscute şi de managerul de proiect, încât acceptarea sau

respingerea unui proiect este determinată.

Derularea proiectului corespunde desfăşurării în timp a activităţilor, a

consumurilor de resurse, proces care în lipsa metodologiilor contabile adecvate,

riscă să nu fie cunoscut de persoanele implicate sau să fie deformat cunoscut.

28

În derularea proiectului apar diferenţe între momentele estimate şi cele

efective de începere sau de terminare. De asemenea, se înregistrează diferenţe

între costurile estimate şi cele efective, între consumurile estimate şi, respectiv,

consumurile efective. Se înregistrează numeroase diferenţe între nivelele

calitative ale intrărilor specifice proiectului şi nivelele efective ale intrărilor. Şi

în cazul ieşirilor proiectului se înregistrează diferenţe de ordin calitativ şi

cantitativ. Rezultă că abaterile proiectului sunt un fapt semnificativ ce trebuie

cunoscut şi gestionat de managerul de proiect.

Necesitatea proiectării şi organizării contabilităţii orientată pe proiect

este dată de:

reflectarea abaterilor privind finanţarea proiectelor;

crearea bazei de analiză a modului cum se derulează execuţia

proiectelor;

identificarea abaterilor de execuţie a şi a cauzelor acestora;

stabilirea cu rapiditate a stadiului în care se află implementarea

proiectului;

fundamentarea laturilor calitative ale managementului de proiect.

Contabilitatea orientată pe proiect este modul de organizare şi ţinere a

evidenţei contabile a proiectului, ce dă executantului de proiect, posibilitatea de

a agrega datele în conformitate cu cerinţele de auditare ale finanţatorului.

Utilizarea exclusivă a conturilor din contabilitate care colectează

evoluţiile mai multor proiecte sau atât date despre proiecte cât şi date ale

evoluţiei în ansamblu ale agentului economic, creează probleme în faza de

raportare întrucât este dificil de reconstituit mulţimea fluxurilor materiale şi

financiare specifice proiectului.

Această situaţie poate fi evitată prin utilizarea de metode specifice de

organizare a contabilităţii firmei în care se dezvoltă proiecte cu finanţare internă

sau externă, corespunzătoare tipului de proiect şi modalităţii de finanţare.

Există proiecte în domeniul cercetării, proiecte culturale, proiecte

sociale, proiecte economice, care la rândul lor pot fi de cercetare pură sau

aplicativă sau de exploatare. Tipul de proiecte diferenţiază modul de ţinere a

evidenţei contabile, ceea ce este un aspect privind contabilitatea orientată pe

proiect.

Un alt aspect ce caracterizează acest concept este acela că scopul

subordonat evidenţei proiectului, este o cat mai bună gestiune a acestuia.

Gestiunea proiectului trebuie privită nu numai sub aspectul traseului

parcurs de fluxurile băneşti (încasări şi plăţi) dar şi de titlul (juridic şi comercial)

sub care circulă acestea. Această din urmă componentă face ca relaţiile juridice

ce caracterizează proiectul să reflecte veniturile/resursele şi

cheltuielile/utilizările proiectului. Conducerea eficientă a celor două paralele

(încasări şi plăţi /venituri şi cheltuieli) defineşte buna gestiune a proiectului.

Având în vedere că nu orice plată reprezintă o cheltuială şi nu orice încasare

29

reprezintă un venit, rolul contabilităţii în general şi al contabilităţii orientată pe

proiect este cu atât mai mare şi serveşte managementul proiectelor.

Se mai pune problema structurii de ansamblu a sistemului contabil care

poate fi ,, monist,, sau ,,dualist,,*

în funcţie de nevoia de separare a informaţiilor

contabile destinate terţilor sau pentru gestiunea internă. Economia de piaţă

practică ,,dualismul,, contabil reprezentat de:

contabilitatea financiară numită şi generală sau externă (financial

accounting în lb. Engl.) care produce informaţii contabile ce se publică

în situaţiile financiare, fiind utilizate de terţi dar şi de manager ;

contabilitatea de gestiune numită managerială sau internă (management accounting în lb Engl.) care produce informaţii contabile de gestiune

utilizabile numai de manager pentru perfecţionarea deciziilor.

Dezvoltarea acestui aspect este necesară dat fiind faptul că majoritatea

proiectelor şi mai ales cele economice de exploatare se realizează fie în cadrul

companiilor-proiect fie în cadrul unor companii care desfăşoară activităţi

multiple. Derularea proiectului poate face obiectul atât al contabilităţii

financiare prin raportarea informaţiilor contabile referitoare la proiect cat şi al

contabilităţii de gestiune. Ajunşi în acest punct se pune problema încadrării

contabilităţii orientată pe proiect între cele două forme de contabilitate.

Conform reglementărilor contabile în Romania6, societăţile comerciale,

societăţile/companiile naţionale, regiile autonome, institutele naţionale de

cercetare dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice cu

scop lucrativ, au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie,

respectiv contabilitatea financiară conform Legii Contabilităţii şi contabilitatea

de gestiune adaptată la specificul activităţii. Aceste prevederi se aplică în egală

măsură şi instituţiilor publice, persoanelor juridice fără scop lucrativ şi

persoanelor fizice autorizate să desfăşoare activităţi independente. Adaptarea

contabilităţii de gestiune în funcţie de necesităţile proprii are însă ca obiective

principale: calcularea costurilor; stabilirea rezultatelor şi a rentabilităţii

produselor lucrărilor şi serviciilor executate; întocmirea bugetului de venituri şi

cheltuieli pe feluri de activităţi, urmărirea şi controlul executării acestora în

scopul cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor necesare fundamentării

deciziilor privind gestiunea.

În concluzie contabilitatea orientată pe proiect poate fi: organizată în cadrul contabilităţii financiare a companiei care dezvoltă

proiectul alături de alte activităţi, fie prin utilizarea conturilor generale cu

analitice pe proiect, fie prin conturi dedicate proiectului care să închidă

veniturile şi cheltuielile proiectului separat de celelalte activităţi (monism

contabil);

6 Legea Contabilităţii nr 82/1991 republicată în MO 20/2000, modificată prin

OG31/2001publicată în Adevărul Economic nr 36(492) 5-11sept2001

metodologice privind organizarea şi conducerea contabilităţii instituţiilor publice

29

organizată ca şi contabilitate de gestiune pe proiect în sensul cerut de teoria ,

reglementările şi practicile contabile pentru capacităţi de producţie ce

necesită calculaţia costurilor pe unitate de produs şi analiza bugetului de

venituri şi cheltuieli pe unitate de produs, în cazul în care proiectul de

realizat este o asemenea capacitate productivă.

Urmând cerinţele de organizare generală a contabilităţii, în organizarea

contabilităţii de gestiune a proiectelor sub forma orientării pe proiect , rezultă

că în funcţie de tipul proiectului şi modalitatea de realizare convenită de

persoanele implicate, se pot practica diverse metode de organizare a

contabilităţii de gestiune a proiectului şi anume:

În cazul unui proiect economic de cercetare finanţat total sau parţial de

compania care îl realizează, se pot utiliza numai conturile oferite de

contabilitatea financiară, rezultatul realizării proiectului nefiind o serie de

produse sau servicii pentru care să fie nevoie de o calculaţie de costuri

comparabilă cu un buget pe unitate de produs. Proiectul poate fi astfel

identificat analitic în structura fiecărui cont utilizat în realizarea proiectului,

astfel încât din balanţa de verificare generată se poate vizualiza şi chiar decupa o

balanţă proprie proiectului prin selectarea tuturor conturilor de contabilitate

financiară care se referă prin componenta analitică la proiectul . Rezultă că

proiectul este reflectat de contabilitatea financiară a companiei prin analitic

corespunzător în conturi de venituri şi cheltuieli ,în conturi de decontări, de

active şi pasive financiare etc. , fără a fi nevoie de utilizarea simultană a

conturilor specifice contabilităţii de gestiune - conturi de clasa 9 în contabilitatea

românească.

Pentru un proiect de cercetare finanţat integral din fonduri

guvernamentale sau externe se poate folosi numai contabilitatea financiară prin

contul de fonduri speciale şi anume: contul 447 Alte fonduri din Planul de

Conturi General aplicabil sistemului contabil al agenţilor economici şi clasa

conturi 45 Decontări cu Comunitatea Europeană privind fondurile

nerambursabile (PHARE, SAPARD, ISPA, etc.) din Planul de Conturi

instituţiilor publice în România7, care să se crediteze cu ocazia finanţării pe

baza extraselor de cont bancar şi să se debiteze pe baza documentelor

justificative de cheltuieli, prin conturi de cheltuieli analitice/orientate proiect. In

acest caz contul de profit şi pierdere al companiei nu reflectă gestiunea

proiectului, aceasta fiind reflectată numai de rulajele şi soldul contului de

fonduri speciale prin fişa analitică de cont (monism contabil).

Pentru un proiect de exploatare comercială care se realizează prin

asociere în participaţiune, se poate folosi contul dedicat prevăzut de

contabilitatea financiară în sistemul contabil romanesc – cont 458 „Decontări

7

vezi OMFP nr. 1752/2005 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu directivele

europene (pentru agenţi economici) şi OMFP nr. 1917/2005 pentru aprobarea Normelor

30

din operaţii în participaţie”. Denumirea şi conţinutul proiectului în acest caz

este ,,asocierea şi realizarea de operaţii în participaţie,,. Contabilitatea

asocierilor în participaţiune 8

în România foloseşte chiar un cont dedicat în

contabilitatea asociaţilor (contul 458 – Decontări din asocieri în participare).

În măsura în care proiectul P este o asemenea asociere, contabilitatea este

realizată prin acest cont de legătură care reflectă atât aporturile părţilor, cât şi

gestiunea asocierii.

Utilizarea acestui cont dedicat asocierilor în participaţiune este adecvată în cazul proiectelor economice de exploatare în participaţiune a unor activităţi

sau numai a unor operaţiuni. Asocierea în participaţiune presupune asumarea de

către asociaţi a rezultatului exploatării proiectului în mod proporţional cu

finanţarea acestuia. Rezultatul poate fi profit sau pierdere. Important este ca

persoanele implicate (asociaţii) să stabilească cine exploatează şi prin urmare

cine contabilizează şi gestionează proiectul.

Cu ajutorul contului 458 “Decontări din operaţiuni în participaţie,, se

ţine evidenţa cheltuielilor şi veniturilor realizate din operaţii în participaţie

precum şi sumele virate între coparticipanţi. Periodic, asociatul ce ţine evidenţa

proiectului, remite asociatului de contul de venituri şi cheltuieli proporţional cu

cota de participare la finanţarea proiectului. Soldul contului dedicat arată poziţia

financiară a asociatului faţă de proiect.

Pentru un proiect de exploatare sau un proiect aplicativ care să necesite

calculaţia costurilor pe produs sau pe faze de producţie, managerul de proiect

poate dezvolta o contabilitate de gestiune proprie proiectului , paralelă şi

concomitentă cu contabilitatea financiară, similar utilizând conturi de clasa 9 din

planul de conturi în contabilitatea de gestiune a companiei cu analitic

corespunzător. Rezultă că proiectul P este reflectat atât de contabilitatea

financiară a companiei care dezvoltă proiectul şi a cărei firmă (siglă) şi cod de

înregistrare comercială şi fiscală sânt utilizate în desfăşurarea proiectului, cât şi

de contabilitatea de gestiune a proiectului care respectă structura devizului

proiectului. Avem de-a face cu dualismul contabil în tratarea contabilă a

proiectului, adică reflectarea operaţiunilor ce privesc proiectul atât în

contabilitatea financiară a companiei cât şi în contabilitatea de gestiune

(contabilitate orientată pe proiect).

8 prevăzută de art. 251-256 din Codul Comercial Român din 10 mai 1887, cu modificările

ulteriore

31

Finanţare

Contabilitatea

orientată

proiect

Contabilitatea

Financiară şi

de Gestiune

Analist

contabil

Derulare de

către executant

Analist

contabil

Figura 1.6 Raportul dintre contabilitatea generală şi contabilitatea

orientată pe proiect

Când se analizează derularea proiectului se merge la nivel de detaliu

pentru a vedea abaterile înregistrate. Aceste abateri atrag după ele o avalanşă de

modificări, de cele mai multe ori însoţite de solicitări de suplimentări de fonduri

sau de simplificare a obiectivelor, cu efecte asupra întregului proiect.

În final, contabilitatea orientată proiect trebuie să evidenţieze clar sumele

primite, modul în care au fost utilizate şi mai ales, modul în care au fost

respectate structura iniţială de deviz şi destinaţiile finale, fapt reflectat prin

conturi generale şi/sau dedicate ale contabilităţii financiare şi prin conturi

specifice ale contabilităţii de gestiune după caz.

Agregarea datelor pentru auditul unui proiect trebuie să aibă ca sursă un

mod de înregistrare specific proiectului, care individualizează resurse şi modul

de alocare.

Luarea în considerare a factorului timp şi a diferenţelor dintre nivelele

planificate şi cele estimate are rolul diferenţierii managerilor de proiecte.

În contextul generalizării alocării de resurse pe proiecte, contabilitatea

orientată proiect este un instrument flexibil şi util la dispoziţia managerilor de

proiect, fiind un alt mod de organizare la nivelul analitic a datelor. În cazul în

care activităţile, resursele, fondurile sunt structurate la nivelul finanţatorului

exact conform cerinţelor contabilităţii generale, contabilitatea orientată proiect

32

preia conturile din contabilitatea generală, iar înregistrările care se efectuează

aduc drept prim criteriu apartenenţa la un proiect, auditurile fiind legate de

natura operaţiilor, de fenomen. Sistemele informatice contabile conţin funcţii

care preiau acest nivel al defalcării şi mai apoi realizează agregarea

corespunzătoare tipologiilor recunoscute. Contabilitatea orientată pe proiect

prezintă avantajul raportării la nivelele planificate şi luarea în considerare a

factorului timp, două coordonate esenţiale în fundamentarea deciziilor.

Contabilitatea orientată pe proiect corespunde unei noi viziuni în care

se pleacă de la finanţare şi se urmăreşte finalitatea activităţilor fie prin utilizarea

posibilităţilor oferite de contabilitatea financiară(monism contabil), fie prin

utilizarea posibilităţilor oferite de contabilitatea financiară simultan cu cea de

gestiune(dualism contabil) .

Dezvoltările ulterioare au rolul de a evidenţia situaţii complexe privind

actualizarea alocărilor prin proiect, precum şi interschimburile de valori cu

efecte de sub-depăşire respectiv supra-depăşirea a nivelului. De asemenea, se

aprofundează corespondenţa dintre formulele contabile din contabilitatea

generală şi formulele contabile ce vor fi definite prin contabilitatea orientată pe

proiect (de fapt se înregistrează concomitent operaţiunea atât în contabilitatea

firmei cât şi în contabilitatea orientată pe proiect).

STUDIU DE CAZ : Raportarea execuţiei bugetului unui proiect

de cercetare finanţat în euro şi influenţa variaţiei monedei locale asupra BVC al

proiectului în perioada în care aceasta se depreciază.

Bugetul de Venituri şi Cheltuieli exprimat în EUR

Cheltuieli totale 90000 euro Venituri totale 90000 euro

Cheltuieli deplasare 30000 euro Tranşa I

Cheltuieli cazare 15000 euro 45000 euro(curs 24000lei/euro)

Cheltuieli diurnă 15000 euro

Cheltuieli traduceri 5000 euro Tranşa II

Cheltuieli contabil 2000 euro 45000euro(curs 28000lei/euro)

Cheltuieli diverse 23000 euro

Execuţia Bugetului de Venituri şi Cheltuieli exprimată în lei

Cheltuieli totale lei 2503000000lei Venituri totale 2503000000 lei

Tranşa I

1.080.000.000lei

Cheltuieli deplasare 750.000.000lei Venit. fin. dif. curs

30.000.000lei

Cheltuieli cazare 397.500.000lei Venit. fin. dif. curs

37.500.000lei

33

5=% 435.000.000lei (15000 euro x 29000lei)

5124.e 420.000.000lei (15000 euro x 28000lei)

765 15.000.000lei (15000 euro x 1000lei)

Cheltuieli diurnă 435.000.000lei Venit. fin. dif. curs

15.000.000lei

Tranşa II 1.260.000.000lei

Cheltuieli traduceri 147.500.000lei Venit. fin. dif. curs

7.500.000lei

Cheltuieli contabil 60.000.000lei Venit. fin. dif. curs

4.000.000lei

Cheltuieli diverse 713.000.000lei Venit. fin. dif. curs

69.000.000lei

Curs mediu lei/euro conform metodologiei finanţatorului:

45000 euro x 24000lei+45000 euro x 28000lei

--------------------------------------------------= 26000lei/euro

90000euro

Contabilizare:

1) Finanţare tranşa I

5124.e = 447 fond special 1.080.000.000lei(45000 euro x 24000lei)

2)Schimb valutar lire sterline

581= % 750.000.000lei (30000 euro x 25000lei)

5124.e 720.000.000lei (30000 euro x 24000lei)

765 30.000.000lei (30000 euro x 1000lei)

5124.ls= 581 750.000.000lei (1,5 euro/1ls - 20000ls x 37500lei)

3) cheltuieli deplasare 30000 euro(20000lire sterline)

581=5124.ls 750.000.000lei

5314.ls=581 750.000.000lei

625 = 5314.ls 750.000.000lei

4) cheltuieli cazare 15000 euro

625= % 397.500.000lei (15000 euro x 26500lei)

5124.e 360.000.000lei (15000 euro x 24000lei)

765 37.500.000lei (15000 euro x 2500lei)

5) cheltuieli diurnă 15000eur

62

6) cheltuieli traduceri 5000 euro

628= % 147.500.000lei (5000eurx29500lei)

5124.e 140.000.000lei (5000 euro x 28000lei)

765 7.500.000lei (5000 euro x 1500lei)

34

7) cheltuieli contabil 2000 euro

628=% 60.000.000lei (2000 euro x 30000lei)

5124.e 56.000.000lei (2000 euro x 28000lei)

765 4.000.000lei (2000 euro x 2000lei)

8) cheltuieli diverse – rechizite, consumabile 13000 euro

604 = % 713.000.000lei (23000 euro x 31000lei)

5124.e 644.000.000lei (23000 euro x 28000lei)

765 69.000.000lei (23000 euro x 3000lei)

Pentru simplificare nu s-au mai înregistrat plăţile prin casa în lei.

Rezultă că execuţia în lei a BVC de 90.000 euro la un curs mediu de 26000lei

a fost de 2503000000lei adică 96.269 euro.

Interpretarea acestui rezultat şi raportarea lui este aceea că în condiţii de

inflaţie şi de depreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul a

înregistrat o pierdere din diferenţele „favorabile” de curs valutar.

Astfel proiectul care în plan a fost estimat la 2340000000lei (90000 euro

x 26000lei) , s-a realizat cu cheltuirea a 2503000000lei care la cursul mediu al

celor două trageri de 26000lei a reprezentat 96.269 euro - diferenţa de

163.000.000lei (6269 euro) reprezentând o pierdere / o depăşire a costurilor în

lei prin diferenţa nefavorabilă de curs valutar.

Numai în mod convenţional – fiscal, în contabilitatea românească se

consideră venituri financiare diferenţele de curs ,,favorabile,, adică diferenţele

aferente depozitelor în valută rezultate din evaluarea la cursuri depreciate.

Dacă acest fapt nu ar fi fost astfel reglementat, diferenţa ar fi grevat

rezultatul derulării proiectului în sensul înregistrării de pierdere în valoare de

343.000.000lei

În cazul neutilizării regulii de contabilizare a diferenţelor de curs valutar

ca venituri financiare, decontarea finanţării proiectului ar fi influenţat direct

rezultatul contabil, şi anume:

% = 600 2503000000lei (96269 euro x 26000lei)

447 2340000000lei (90000 euro x 26000lei)

121 163000000lei ( 6269 euro x 26000lei)

În condiţiile în care cantitatea de 90000 euro s-ar fi schimbat imediat în

lei, cheltuielile exprimate în euro nu s-ar mai fi putut efectua , fiind necesară în

plus suma de 6269 euro pentru a face faţă preţurilor şi tarifelor din ţara gazdă în

derularea proiectului.

Remarcă: Interpretarea şi raportarea impactului variaţiei monedei

naţionale în condiţii de reducere a inflaţiei şi de apreciere a cursului valutar al

monedei locale, proiectul va înregistra un câştig din diferenţele „nefavorabile”

de curs valutar.

35

CAPITOLUL II

CE ESTE FINANŢAREA PROIECTELOR ?

Finanţarea proiectelor (FP) o regăsim începând cu secolul al 12-lea, când

Casa Regală Engleză a contractat cu Frescobaldi (o bancă italiană a vremii

respective) un credit pentru exploatarea minelor de argint Devon, bazat pe

rambursarea în funcţie de out-put-ul minei respective. În secolul 19 au fost

finanţate multe proiecte de infrastructură, folosind tehnicile de finanţare a

proiectelor. Multe dintre acestea au întâmpinat dificultăţi ce au intrat în istorie.

1. Dificultăţi în finanţarea proiectelor - Scandalul „Panama”

Afacerea Panama9

a fost

ilustrată în presa vremii şi va rămâne

ca una dintre cele mai mari scandaluri

financiare ale celei de a treia republici

franceze. Ea debutează în 1878, când

Lesseps, care se bucura de o mare

popularitate încă de la construirea

Canalului de Suez, reuşeşte să facă

plauzibilă ideea construirii Canalului

Panama. Întreprinderea este condusă

cu o incredibilă uşurinţă. În ciuda

reliefului, a denivelărilor, a febrei

aftoase care a decimat muncitorii,

Lesseps se încăpăţânează în crearea

unui canal la altitudinea reliefului,

fără ecluze. El disimulează amploarea

cheltuielilor fixate pentru început la

600.000.000 livre, ele devenind în final

aproape duble. În faţa reticenţei băncii, Lesseps face apel la micile economii şi

acordă încrederea sa unor aventurieri ai finanţelor cum ar fi Cornelius Herz

sau Baronul De Reinach. Aceştia din urmă nu vor ezita să cumpere mai multe

ziare printre care „Le Figaro”, „Le Gaulois”, „Le Moniteur universel”, ce vor

susţine prin publicitate această afacere, ei sporind astfel cuantumul cifrei de

afaceri cu cheltuielile publicitare şi cele administrative.

În 1887, compania deja a utilizat peste 1,4 miliarde şi nu a nivelat decât

37 milioane m3

faţă de cei 70 de milioane prevăzuţi. Pentru evitarea unei

9

LE FICHIER DE L’ISTOIRE DE FRANCE – Bibliotheque Nationale, Paris/Photo Tallandier

1980, Edito-Service SA, Geneve, et Lib. J. Tallandier, Paris.

36

catastrofe, Lesseps îşi va limita planurile la un canal cu ecluze şi va trebui să

ceară aprobarea unui împrumut în tranşe. Creditul obţinut la 9 iunie 1888 prin

fraudă nu poate împiedica începerea procedurilor de lichidare a companiei la 4

februarie 1889. Scandalul izbucneşte 3 ani mai târziu, când ziarul lui Edouard

Drumont denunţa ruina a 85.000 de mici împrumutători, corupţia parlamentară

şi rolul jucat de Herz şi Reinach. Astfel, 100 de deputaţi sunt compromişi.

Ancheta condusă de o comisie parlamentară are ca rezultat condamnarea

conducătorilor companiei, dar şi la inculparea deputatului Daihaut, singurul

parlamentar care a avut slăbiciunea de a mărturisi. De fapt, scandalul

„Panama” este înţesat de sancţiuni judiciare, procesele pe rol încheindu-se prin

sentinţe mai mult indulgente, atunci când nu au fost casate pentru viciu de

procedură. Afacerea a avut consecinţe foarte grave. Ea va compromite un

număr important de oameni politici ca Rouvier, Floquet şi chiar Clemenceau, a

cărui carieră va cunoaşte o decădere timp de 10 ani. Prin dimensiunile sale,

afacerea va încuraja antiparlamentarismul, curentul naţionalist şi va crea

premisele afacerii Dreyfus. Scandalul Panama va contribui la orientarea

micilor economii ale marilor întreprinderi industriale către fondurile de stat,

ceea ce va avea drept consecinţă o încetinire a expansiunii economice.

2. Puncte de referinţă în evoluţia finanţării proiectelor

Analizând evoluţia finanţării proiectelor, în timp şi pe arii geografice în

întreaga lume, rezultă că aceasta răspunde unor nevoi importante de dezvoltare

economică în lume şi este ataşată proiectelor investiţii peste graniţă.

Perioada Zona de realizare a FP Zona de dezvoltare a FP

În anii 70 s-au pus bazele finanţării

proiectelor în sectorul

industriei energetice,

înainte fiind restrânsă

doar la sectorul

resurselor naturale

În Anglia, British Petroleum a contractat 945 de milioane

de dolari de la un sindicat

bancar format din 66 de

bănci pentru a dezvolta

exploataţiile petroliere din

Marea Nordului (1972).

În S.U.A. legea de

reglementare a utilităţilor

publice cerea furnizorilor de

utilităţi publice locale să

cumpere producţia de

energie electrică pe bază de

contracte pe termen lung la

costuri marginale ale

producătorilor. Astfel

această lege a pus bazele

finanţării fără recurs în

industria energetică (1978).

37

În anii 80 s-a continuat reforma de

reglementare a

finanţării proiectelor în

ţările industrializate.

Schimbările în politica

macroeconomică şi

reformele de

reglementare au condus

de asemenea la intrarea

finanţării proiectelor pe

pieţele în curs de dezvoltare.

În S.U.A., Companiei AT&T care o perioadă mare

de timp din istoria să

funcţionase ca un monopol

de stat, i s-a cerut să divizeze

companiile sale operative

Bell (care furnizau en-gross

produse de telecomunicaţii

în S.U.A.). În acest fel, a fost

stabilit cadrul competiţional

pentru o lărgire majoră a

serviciilor de telecomunicaţii (1984).

În Turcia, în 1987 s-a emis prima lege privind BOT

( Build-Operate-Transfer) care să atragă finanţare privată în proiectele de

infrastructură de utilitate publică.

Aceasta a permis o dezvoltare a

construcţiei şi operării proiectelor pe

un termen suficient de lung pentru a

acoperii costurile construcţiei şi un

profit înainte de rambursarea către stat

(1987). Au urmat decizii judecătoreşti

ale instanţelor turceşti la Curtea de

Arbitraj; oricum cadrul juridic

complicat a întârziat un număr de

proiecte.

În anii 1990-1993 s-a

produs o expansiune a

finanţării proiectelor în

acoperirea sectorială. S-

a produs accesul pe pieţele de capital şi pe

pieţele titlurilor de

valoare.

În S.U.A., Geo Thermal

Project în valoare de 560 de

milioane de dolari. a fost

primul aranjament de

finanţare de proiecte pe piaţa titlurilor de valoare. Este

prima finanţare de proiecte

care a ajuns la statutul de

„investiţie pe piaţa de

capital”.

În Anglia apare iniţiativa

finanţării proiectelor private.

Are loc lansarea programului

de parteneriat al statului cu industria privată, menită să

aducă investitorii privaţi să

finanţeze activităţile

tradiţionale de stat-susţinute

de guvern (şcoli, spitale,

închisori). Astfel s-au

deschis noi perspective

finanţării proiectelor.

Filipine, fost prima ţară din Asia care

a doptat o lege specială pentru schema

de finanţare BOT pentru proiecte de

infrastructură care autoriza finanţarea,

construcţia şi întreţinerea (exploatarea) proiectelor de infrastructură în

domeniul privat.

Subic Bay Power – 105 milioane

dolari. A fost primul plasament privat

de titluri de valoare făcut asupra unui

proiect străin, în S.U.A. Proiecte regionale – Scudder Latin

American Trust for Independent Power

– pentru a face investiţii pe termen

lung în general prin titluri de valoare

de capital (equity-type securities) în sectorul proiectelor private din

industria energetică în regiune.

Termenul iniţial la acest priect era

iunie 1993 cu 75 milioane dolari de la

3 investitori incluzînd şi IFC.

Columbia – Mamoval Power – 70

milioane dolari. Primul proiect de

industrie energetică în America Latină

realizat pe bază de recurs limitat şi fără

garanţia statului sau a sponsorilor şi cu

asigurare de riscuri externe. Proiectul a

solicitat noi reglementări privind

cadrul legal şi al titlurilor de investiţii.

Mexic Grupo Serfico –

managementul financiar public a

structurat pentru prima dată un

program de credite colaterale.

Toluca Toll Rd – 200 de milioane de

dolari – este prima finanţare de taxe de

drum pe piaţa internaţională. IFC a

38

contribuit cu 13,8 milioane de dolari.

În anii 1994-1995 a

avut loc expansiunea

regională a finanţării

proiectelor. Are loc

titlurizarea capitalului

proiectelor (securization of project

equity)

S.U.A. Indiantown

Cogeneration Project – 505

milioane dolari - finanţarea

proiectelor s-a înregistrat

public pe pieţele de capital. Global Power and Pipelines,

capitalizată la 165 de

milioane de dolari şi

declarată ca firmă cotată la

bursă de către Enron, care

pentru a-şi grupa pieţele de

dezvoltare a proiectelor de

infrastructură a vândut 50%

din capital către investitori

privaţi.

Japonia – legea utilizării

energiei electrice a fost

modificată prin permisiunea

de a se crea producători de energie independenţi.

Coasta de Fildeş – Ciprel, 70 de

milioane de dolari. IFC a contribuit cu

14 milioane dolari credit în contul său

şi 1 milion de dolari a investit în

capital.

Malaezia - ZTL Power Generation,

570 milioane dolari, echivalent în

obligaţiuni exprimate în monedă

locală. Este cea mai mare finanţare a

datoriilor din istoria statului. Este

piatra de temelie în dezvoltarea pieţei

locale a obligaţiunilor din Asia.

Polonia – Electrowina Turon – este

prima BOT uzină generatoare de

energie din Polonia.

Oman – Al Manah Power Station – 155 milioane dolari. Prima BOT în

Golf. IFC a investit 14 milioane dolari

în contul său şi 4 milioane dolari în

capitalul social şi încă 57 milioane

dolari în obligaţiuni.

Columbia – Centragas, 172 milioane

dolari. Prima investiţie graduală de

finanţare a proiectelor bazată pe

emisiunea de titluri de valoare – obligaţiuni, pe o piaţă în curs de

dezvoltare.

39

Anul 1996 s-a caracterizat printr-o

largă expunere la risc,

perioade mai lungi de

subscriere, diminuarea

implicării guvernelor,

dar s-a înregistrat un

mai mare acces pe piaţa

de capital a acţiunilor şi

obligaţiunilor

proiectelor.

China – Tangshan Sithe Coal Fired Plant – 128 de milioane de dolari.

Prima schemă de finanţare cu recurs

limitat din China fără participarea

ECA-MDB ca instituţii, fără

participarea sponsorilor sau a

suportului legal dar cu garantarea

creditului de către PICC care este cea

mai mare companie de stat de asigurări

din China.

Tailanda – Razong Refinery – 1,5

miliarde dolari – cea mai mare

tranzacţie fără recurs din Asia.

Quatar – Ras Laffan – proiect de gaz

natural lichefiat. A fost un record

pentru mărimea obligaţiunilor – iniţial

a fost planificată o finanţare de 40 de milioane de dolari dar a crescut la 1,2

miliarde datorită unei creşteri

puternice şi datorită perioadei mai

lungi de subscriere.

Peru – Aguatzia Integrated Energz,

257 milioane de dolari. Prima finanţare

cu recurs limitat în regiune pentru o

unzină energetică comercială. A

beneficiat de finanţare pe 30 de ani de la bănci şi de la investitori.

Anul 1997 s-a caracterizat prin

continuarea creşterii

finanţării proiectelor în

profil regional şi

îmbunătăţirea

condiţiilor de finanţare

la jumătatea anului.

Criza valutară ce a

început la mijlocul

anului 1997 a stopat

multe proiecte.

China : Anhui Hefel 2X350 mw – 430 de milioane de dolari. Primul

proiect în domeniul energetic pe care

băncile locale l-au înfiinţat cu recurs

limitat pe termen lung alături de ECAS

şi bănci internaţionale.

Laibin B 2x 350 MW – proiect în

domeniul energetic în valoare de 616

milioane dolari. Prima finanţare de

proiect tip BOT din China (participare

Coface de 300 milioane dolari,

finanţată total internaţional)

Maroc – Jorf Lasfar Power - 1,3

miliarde dolari. Primul proiect

energetic finanţat în mod privat în

această ţară. Cel mai mare proiect din

Africa de Nord finanţat cu recurs

limitat până în ziua de azi.

Arabia Saudită – Yanpet – 2,3

miliarde de dolari. Cea mai mare

finanţare pentru un proiect în

petrochimie din lume. Cea mai mare

finanţare pentru o entitate din Orientul

Mijlociu.

Chile – Los Pelambros Mines – 950 de

40

milioane de dolari. Cel mai lung împrumut bancar sindicalizat şi

neacoperit pentru un proiect cilian – 12

ani.

Panama – Northern Corridor and

Madden toll roads. Prima finanţare de

construcţii pe piaţa de capital pentru

un proiect de drumuri din regiune de la

criza monedei mexicane – peso din

1994. Prezintă riscuri de construcţie şi

nici o garanţie din partea guvernului

pentru volumul traficului. Prima tranzacţie de finanţare de proiecte din

America Centrală. Este un proiect de 200 de milioane de dolari incluzând

emisiune de obligaţiuni pe 15 ani la

425 puncte de bază deasupra titlurilor

de trezorerie pe 10 ani.

Venezuela – Petrozuata – un miliard

de dolari. Cel mai mare proiect cu

statut de investiţie din ţările în curs de

dezvoltare. Anul 1998 – continuă

inovaţiile în selectarea

ariilor de desfăşurare,

dar scăderea dramatică

a fluxurilor monetare pe pieţele în curs de

dezvoltare a afectat

accesul finanţării

proiectelor. Mai puţine

proiecte; multe s-au

închis sau şi-au restrâns

finanţarea. Câteva au

continuat să fie

finanţate cu suport

guvernamental. O mare

influenţă a avut şi

finanţarea din fonduri

în monedă locală.

S.U.A. – Project Funding

Corp. Primul credit obligatar

lansat şi utilizat pentru

finanţarea proiectelor.

Din analiza datelor de mai sus, rezultă că formele de finanţare ale

proiectelor au evoluat permanent, de la credite bancare, la credite obligatare

iniţiate de companii, ajungând la investiţii directe şi chiar la investiţii pe piaţa de

capital. Apare în mod firesc întrebarea este finanţarea proiectelor o investiţie

profitabilă în pofida riscurilor inerente oricărui proiect? Mai mult, în aceste

ultime decenii, este finanţarea proiectelor o investiţie la modă?

41

3. Finanţarea proiectelor şi finanţarea prin proiecte

Finanţarea prin proiecte ca o tehnică modernă şi sofisticată de finanţare a

început să fie activ folosită la începutul anilor 1970, fiind specialitatea marilor

bănci internaţionale, prima dată fiind folosită pentru finanţarea exploatării

resurselor petrolifere din Marea Nordului, în 1972, de către marea companie

British Petroleum (BP), prin dezvoltarea proiectului de la Fortifies Field10

.

La acea dată, BP British Petroleum avea nevoie să îşi finanţeze

expansiunea în foarte multe locuri din lume, iar din acest motiv, conducerea a

considerat necesar să separe finanţarea proiectului Fortifies Field cât mai mult

posibil de alte activităţi de strângere de fonduri ale firmei – pentru a elimina

riscul ca posibilul insucces al proiectului să ducă şi la modificarea credit-

ratingului global al firmei. În mod ideal, firma dorea să îşi izoleze cât mai mult

celelalte activităţi financiare de soarta proiectului din Marea Nordului, însă era

evident că nici o bancă nu îşi putea asuma riscul de a împrumuta numai pe

garanţia unui câmp petrolifer care încă nu producea nimic.

Ca atare, BP- British Petroleum a venit cu soluţia ce este ilustrată în

figura de mai jos.

Bănci

Împrumut Rambursarea împrumutului

Vânzare de petrol Plata în avans pentru cumpăr. petrol

BP

Trading

Norex

Petrol Petrol

BP

Development

Figura 2.1 Schema de finanţare a proiectului Fortifies Fields

Un sindicat format din 66 bănci a consimţit să dea un credit în valoare de

945 milioane USD – la acea vreme, cel mai mare împrumut bancar pentru

industrie. Însă aceste fonduri nu au fost date direct către BP, ci unei firme

10

Chris Chapman, Steven Ward, Project Risk Management – Processes, Techniques, Insights,

John Wiley & Sons, 1996

42

numite Norex, care era controlată de către bănci. Norex la rândul ei dădea aceşti

bani către BP Development, filiala BP care se ocupa de dezvoltarea proiectului,

însă nu în forma unui împrumut, ci cu titlul de plată în avans pentru livrările

viitoare de petrol. Cu alte cuvinte, în schimbul banilor, BP Development

promitea să livreze o anumită cantitate de petrol către Norex. Bineînţeles,

ultimul lucru de care băncile aveau nevoie era o cantitate de petrol la uşile lor.

Ca atare, au aranjat ca o altă filială a firmei mamă, BP Trading, care să

răscumpere petrolul de la Norex, la un preţ stabilit.

Exemplul de mai sus este un caz de finanţare a unui proiect, nu printr-o

formulă de finanţare obişnuită precum creditarea cu constituire de garanţii

materiale, ci printr-un proiect de finanţare care este însuşi soluţia de finanţare

descrisă. Această soluţie este ea însuşi un proiect prin noutate, prin riscurile

aferente şi prin măsurile luate pentru diminuarea şi eliminarea lor.

În primul rând, plăţile către Norex trebuiau să fie terminate în decurs de

10 ani. Dar, din cauza unor factori neprevăzuţi care au afectat dezvoltarea

proiectului Fortifies Field, viteza cu care Norex era plătită era dependentă de

ritmul producţiei câmpului petrolifer.

Băncile au consimţit să suporte riscul crucial de a-şi primi banii înapoi în

cazul în care rezervele de petrol ar fi fost insuficiente. În schimb, ele erau

protejate împotriva altor trei tipuri de hazard. Primul era ca BP Development să

nu poată să construiască echipamentele şi instalaţiile necesare. Prin urmare,

contractul de împrumut specifica în detaliu maniera în care instalaţiile trebuiau

construite şi la ce date, iar BP a garantat ca filiala să va îndeplini acest plan.

Al doilea mare hazard era ca rezervele de petrol să se termine mult mai

rapid decât era estimat. Pentru a proteja băncile împotriva acestei posibilităţi, BP

a garantat ca în fiecare an diferenţa dintre valoarea de piaţă a petrolului extras şi

valoarea monetară necesară rambursării împrumutului va fi transferată într-un

cont special, care putea fi folosit de Norex în eventualitatea în care fluxul de

petrol era redus.

Al treilea risc era acela al forţei majore. Daca se dovedea imposibil de a

extrage petrol în decurs de 6 ani şi dacă rezervele estimate de petrol se dovedeau

suficiente pentru rambursarea împrumutului, atunci Norex putea să fie plătită

dintr-un cont special garantat de BP.

Un aspect important al acestui tip complicat de finanţare era că băncile

au acceptat unele din riscurile asociate cu Fortifies Field. De exemplu, dacă

rezervele de petrol erau insuficiente pentru a rambursa împrumutul către Norex,

băncile nu se puteau îndrepta asupra altor active ale firmei BP. O a doua

diferenţă între finanţarea proiectului Fortifies Field şi un contract clasic de

împrumut bancar era că finanţarea proiectului nu apărea ca o obligaţie / pasiv în

bilanţul firmei BP. În schimb, promisiunea filialei BP Trading de a răscumpăra

petrolul de la Norex a fost înregistrată în contabilitate drept o obligaţie amânată (

în lb. Engl.– deferred liability). Este vorba de izolarea patrimonială şi contabilă a

riscurilor proiectului.

43

Faţă de experienţe de acest tip, managerii de întreprindere şi managerii

proiect pot iniţia multiple variante de finanţare a întreprinderii prin proiecte sau

de finanţare a proiectelor prin soluţii clasice.

Pe de o parte, întreprinderea îşi poate finanţa activitatea de exploatare şi

de investiţii şi chiar de finanţare, prin proiecte de finanţare. Pe de altă parte,

proiectele iniţiate de întreprindere pot fi finanţate prin credite sau prin investiţii

directe, ca soluţii clasice sau prin noi proiecte de finanţare. Această abordare

managerială de întreprindere se bazează pe raţionamentul dat de standardele

internaţionale de contabilitate (IAS 7) că orice întreprindere este definită

financiar prin trei activităţi- de exploatare, de investiţii şi de finanţare. Astfel,

finanţare externă cu capital a unei companii este o o investiţie directă din partea

altei companii şi invers. Acelaşi raţionament se aplică şi pentru nevoile interne

de finanţare pentru că, funcţional, orice nevoie financiară are o resursă. Din

perspectiva managementului de proiecte, atât nevoile de finanţare cât şi

resursele de acoperire, pot face obiectul unor proiecte. Creativitatea în acest

domeniu, poate conduce la ceea ce se cheamă „inginerie financiară”.

4. Tehnica finanţării proiectelor

Proiectele de investiţii de mare anvergură, naţionale dar mai ales cele

transnaţionale, au au generat tehnici şi competenţe adecvate, cunoscute în limbaj

bancar şi al afacerilor prin denumirea, în limba engleză de project financing.

Finanţarea unui proiect (obiectiv economic) presupune înfiinţarea unei entităţi

economice viabilă din punct de vedere tehnic, financiar şi comercial, aşa încât

intrările de fonduri, rezultate din exploatarea obiectivului, să fie considerate, de

la bun început, ca suficiente atât pentru acoperirea serviciului datoriei, cât şi

pentru recuperarea costurilor şi o remunerare justă a capitalului investit.

Finanţarea proiectelor, ca tehnică modernă şi sofisticată de finanţare a început să

fie cu adevărat folosită la începutul anilor 70, ca rezultat al crizei financiare

bancare internaţionale din 1974 care a avut efecte dramatice asupra pieţelor

financiare internaţionale şi asupra modului de finanţare a infrastructurilor şi

altor tipuri de proiecte. Versiunea modernă a finanţării proiectelor cu recurs

limitat ( în lb. Engl.- limited-recourse project financing) a fost iniţiată la

începutul anilor 1970 pentru dezvoltarea câmpurilor petrolifere ale Mării

Nordului. Proiecte de infrastructură, petrol şi gaze naturale, telecomunicaţii,

petrochimice şi alte tipuri de proiecte mari sunt din ce în ce mai mult folosite de

către entităţi private, non-guvernamentale. Dezvoltatorii de proiecte şi guvernele

ţărilor gazdă uneori nu posedă bonitatea financiară necesară pentru a suporta

gradul ridicat de îndatorare pentru un proiect, sau, în caz afirmativ, nu sunt

dispuşi să îşi ofere resursele financiare necesare pentru proiect sau să îşi asume

obligaţiile ce reies din oferirea de garanţii pentru asemenea proiecte.

Finanţarea proiectelor s-a dezvoltat drept o tehnică nouă şi dinamică

pentru a finanţa proiecte mari consumatoare de capital, iar comunitatea

44

financiară internaţională o foloseşte tot mai des pentru a rezolva nevoia

crescândă de proiecte atât în ţările dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare.

Finanţarea proiectelor este o tehnică de finanţare prin care finanţatorii

consimt să considere iniţial veniturile unui proiect şi activele date drept garanţie

şi bază pentru analiza creditului precum şi sursa principală de rambursare a

creditelor acordate, independent de bonitatea financiară a celor care dezvoltă un

asemenea proiect. Termenul de finanţarea proiectelor este în general folosit

pentru a ne referi la diferitele tipuri de structuri financiare, în care acoperirea

necesităţilor de finanţare nu se bazează pe suportul sponsorilor sau pe valoarea

activelor fizice ale proiectului, ci în principal pe succesul proiectului în sine,

generator de noi fluxuri financiare.

Finanţarea proiectelor diferă de practicile de împrumut comerciale

tradiţionale, în care creditorii oferă finanţare firmelor cu bonitate financiară,

fac analiza creditului bazată pe situaţiile (declaraţiile) financiare ale firmelor ce

împrumută, precum şi pe proiecţiile acestora în viitor, şi beneficiază de recurs

total ( în lb. Engl.- full recourse) asupra tuturor activelor respectivelor firme. În

finanţarea tradiţională, sursa principală de rambursare a împrumutului pentru

investitori şi creditori este firma sponsor, garantată de bilanţul contabil al

acesteia, nu al proiectului în sine. Prin urmare, o influenţă importantă asupra

deciziei de creditare este puterea financiară ce se degajă din bilanţul contabil al

firmei sponsor, precum şi reputaţia de care se bucură.

În opoziţie, finanţarea proiectelor implică creditarea pe baza

presupunerii că veniturile proiectului şi activele reprezentând garanţii se vor

constitui în resurse suficiente pentru a rambursa creditul. Intr-o finanţare pură a

proiectelor, proiectul, activele sale, fluxurile de numerar generate şi contractele

încheiate sunt separate de cele ale dezvoltatorilor într-o asemenea manieră care

să permită creditorilor să efectueze analiza creditului pe o bază individuală.

Această analiză este necesară pentru a determina dacă un proiect poate fi

considerat solid din punct de vedere economic, financiar, tehnic şi legal pentru a

genera fluxuri de numerar adecvate pentru a suporta gradul mare de îndatorare

necesar pentru implementare.

În finanţarea tradiţională, dacă un proiect eşuează, creditorii săi nu sunt

neapărat afectaţi, atât timp cât firma care deţine proiectul rămâne viabilă din

punct de vedere financiar.

În finanţarea proiectelor, dacă un proiect eşuează, investitorii şi creditorii

se pot aştepta la pierderi importante deoarece proiectul însăşi sau fezabilitatea

să, reprezintă substanţa garanţiei investiţiei .

Finanţarea proiectelor nu înseamnă însǎ că, finanţatorii îşi asumă toate

riscurile proiectului fără vreo garanţie de la părţile implicate.

Există două tipuri de finanţare a proiectelor: finanţarea proiectelor fără

drept de recurs ( în lb. Engl -non-recourse project finance) şi finanţarea

proiectelor cu drept de recurs limitat ( în lb. Engl.- limited-recourse project

finance).

45

Finanţarea proiectelor fără drept de recurs – reprezintă un

aranjament sub care investitorii şi creditorii care finanţează proiectul nu posedă

nici o modalitate de întoarcere/recurs împotriva sponsorilor, cum ar fi de

aşteptat într-o finanţare tradiţională (de exemplu, prin garanţii). Cu toate că

garanţia de care beneficiază creditorii va include şi activele care sunt finanţate,

creditorii se bazează pe cash-flow-ul degajat prin operarea/exploatarea acelor

active pentru rambursarea împrumutului. Prin urmare, pentru a atrage finanţare,

proiectul trebuie pregătit cu grijă şi să ofere suficiente motive creditorilor săi că

este fezabil din punct de vedere economic, tehnic şi din punct de vedere al

mediului înconjurător, şi că este capabil de a rambursa datoria.

Finanţarea proiectelor cu drept de recurs limitat – permite

creditorilor şi investitorilor un anumit nivel de recurs împotriva sponsorilor.

Acesta poate îmbrăca forma unei garanţii în perioada de construcţie a

proiectului, sau alte forme de garantare a proiectului cum ar fi garanţia de

finalizare a proiectului. Sponsorul poate acorda, de asemenea, o garanţie

completă pe toata perioada exploatării proiectului. Aceste garanţii complete pot

fi reprezentate de contracte comerciale specifice cu furnizorii sau cu clienţii

proiectului care să asigure aprovizionarea cu materiile necesare exploatării cât şi

desfacerea produselor proiectului (acorduri „take-or-pay”/”take-and-pay”,

contracte ,,put-or-pay”, acorduri, ”through-put”, contractele „tolling”

,acordurile de „cost sharing”, şi acordurile de „working capital maintenance”).

Creditorii şi investitorii, însă, se bazează mai mult pe succesul proiectului drept

sursă primară de rambursare.

Exista însă şi varianta recursului complet (full recourse), finanţare în

care creditorii se bazează în cele din urmă pe activele şi cash-flow-ul entităţilor

susceptibile a garanta creditul (sponsor, furnizori, clienţi etc) pentru rambursarea

sumelor finanţate sau pentru acoperirea deficitului proiectului (pierderii din

exploatarea proiectului ).

Decizia creditorilor de a accepta una din cele două forme de recurs

pentru o finanţare a unui proiect trebuie luată pe înţelegerea faptului că orice risc

care nu a fost dispersat sau neutralizat va fi preluat de către ei. Magia finanţării

proiectelor constă în distribuirea diferitelor riscuri asociate proiectului între

diverşii participanţi care au un interes în succesul acelui proiect, într-o asemenea

manieră în care fiecare participant îşi asumă o parte a riscurilor proiectului, însă

nici una nu le suportă în totalitate. În mod ideal, o dispersare eficientă a

riscurilor ar trebui să lase creditorilor acelaşi risc – sau apropiat – pe care aceştia

şi l-ar fi asumat dacă ar fi fost vorba de o finanţare tradiţională a sponsorilor, cu

recurs total.

Creditorii sunt de obicei pregătiţi să îşi asume anumite riscuri reziduale

relative la construcţia, începerea şi operarea proiectului, deoarece ei pot angaja

experţi – ingineri care vor face o evaluare şi cuantificare corectă a celorlalte

riscuri. Alte riscuri, cum ar fi forţa majoră şi riscul politic pot fi neutralizate

folosind diferite forme de asigurare. Riscurile care totuşi rămân pot fi acoperite

46

folosind instrumente financiare derivate (swaps, futures, forwards, options) sau

prin contracte pe termen lung cu părţi terţe.

Nu există însă o formulă precisă sau soluţie pentru a identifica, evalua,

distribui şi neutraliza riscurile proiectului. Esenţa constă în faptul că toate

riscurile trebuie identificate, evaluate şi, dacă e necesar, dispersate. Din moment

ce creditorii nu beneficiază în general de recurs total asupra sponsorilor

proiectului, orice risc care nu a fost identificat şi gestionat eficient va fi

inevitabil un risc al creditorilor. De aceea, finanţarea proiectelor reprezintă o

afacere riscantă, şi de multe ori, una periculoasă. În această idee, un finanţator

de proiecte trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: în primul rând,

riscurile trebuie identificate şi înţelese, chiar de la început; apoi, riscurile trebuie

cuantificate şi evaluate pentru a le determina mărimea; în al treilea rând,

riscurile trebuie reduse, pe cât posibil; în al patrulea rând, riscurile trebuie

dispersate între participanţii care sunt cei mai potriviţi de a le asuma şi

administra; în ultimul rând, pe cât e posibil, riscurile trebuie acoperite în

continuare, prin mijloace de asigurare şi instrumente financiare derivate.

Fiecare montaj financiar de finanţare a proiectelor este unic pentru că se

bazează pe echipe de specialişti din mai multe domenii iar creativitatea finanţării

este de multe ori cerută de noutatea şi complexitatea proiectului. Totuşi se pot

reţine câteva trăsături comune finanţării proiectelor:

- de regulă, proiectele de investiţii au drept scop exploatarea resurselor de

materii prime sau obiective economice care formează un tot unitar din

punct de vedere tehnic şi comercial (fabrici sau uzine la cheie, linii de

transport maritim sau aerian, linii de telecomunicaţii, obiective turistice,

lucrări publice ş.a.m.d.);

- proiectele economice reunesc şi implică mai mulţi participanţi şi,

respectiv, mai multe surse de finanţare (sub forma creditelor şi sub forma

capitalului);

- finanţarea se bazează cu prioritate pe împrumuturi, dar şi fondurile

proprii reprezintă un procent în cadrul planului de finanţare;

- montajul financiar al finanţării proiectelor presupune protecţia

creditorilor împotriva riscurilor (soluţia cea mai frecventă este transferul

şi partajarea riscurilor între promotorii proiectului şi finanţatorii

proiectului);

Pregătirea finanţărilor de proiect începe cu elaborarea studiului de

fezabilitate, realizată de echipele tehnice ale beneficiarului, de obicei cu

consultanţă externă. Studiul de fezabilitate cuprinde descrierea tehnică a

proiectului, evaluarea volumului de investiţii şi costurilor de exploatare,

estimarea producţiei şi a încasărilor din exploatare. Acest studiu este o

documentaţie ce cuprinde argumentele tehnice, juridice, contabile, fiscale şi

financiare ce vor conduce la decizia de investiţie în proiect. Importanţa

credibilităţii acestui document este demonstrată de costurile acestor studii care

pot atinge 2-5% din valoarea globală a proiectului. Studiul de fezabilitate al

47

proiectului este supus analizei şi evaluării pentru luarea deciziei de finanţare.

Analiza financiară are drept scop determinarea rentabilităţii proiectului prin rata

internă de randament şi valoarea netă actualizată.

Evaluarea proiectelor de investiţii este un proces deosebit de complex,

care se cere a fi realizat de către o echipă de specialişti, într-o succesiune logică,

constituită din parcurgerea obligatorie a următoarelor etape:

- Cuantificarea costului proiectului de investiţii - se determină atât

costurile iniţiale, legate de realizarea procesului investiţional – ca fluxuri

monetare imobilizate, precum şi costurile viitoare ca rezultat direct al

acceptării şi implementării proiectului în cauză;

- Previzionarea fluxurilor băneşti (cash-flow-urilor) ce vor rezulta din

exploatarea efectivă a proiectului de investiţii;

- Evaluarea riscurilor proiectului de investiţii;

- Determinarea costului adecvat al capitalului şi/sau a ratei de actualizare

ce urmează a fi folosită când se actualizează cash-flow-urile aferente

proiectului de investiţii evaluat;

- Actualizarea cash-flow-urilor generate de exploatarea obiectivului de

investiţii pus în funcţiune;

- Compararea valorii prezente a cash-flow-urilor estimate cu costurile

antecalculate ale proiectului. Dacă valoarea prezentă netă sau valoarea

actualizată a cash-flow-urilor degajate de proiectul respectiv depăşeşte

costurile aferente implementării investiţiei, atunci proiectul poate fi

acceptat. În situaţia inversă, proiectul trebuie refuzat.

Metodele de selecţie a proiectelor de investiţii recunoscute de literatura de

specialitate sunt:

o metoda termenului de recuperare a investiţiei (pay-back period); o metoda valorii actualizate nete (VAN) (net present value NPV); o metoda ratei interne de rentabilitate a investiţiei cu cele două variante

ale sale: rata internă normală de rentabilitate (regular internal rate of retur) şi rata internă modificată de rentabilitate (modified internal rate of

return).

Precizăm că actualizarea nu reflectă aducerea valorii din trecut în prezent cum

este cazul aplicării ratei inflaţiei, ci dimpotrivă, este vorba de aducerea valorii

din viitor în prezent. Aceasta pentru a răspunde principiului valorii în timp a

banilor (time money value) care arată că o unitate monetară în prezent valorează

mai mult decât aceeaşi unitate monetară în viitor. În cazul cash-flow-urilor

estimate a fi degajate de proiect în anul i actualizarea se calculează după

formula:

CFa

CFi

(1 k)i

unde, coeficientul de actualizare k este o constantă aleasă la

nivelul dobânzii de piaţă sau la nivelul randamentului titlurilor de valoare pe

piaţa de capital.

48

În cazul proiectelor de întreprindere, dacă se pune problema alegerii unor

proiecte fezabile, dintr-o multitudine de propuneri, trebuie luat în considerare că

se disting: proiecte care se exclud reciproc, proiecte independente şi proiecte

contingente sau interdependente11

.

Proiectele care se exclud reciproc (mutually exclusive projects)

reprezintă posibilităţile alternative de investiţii în sensul că, dacă una dintre

posibilităţi este acceptată, cealaltă trebuie respinsă. De exemplu achiziţionarea

unor motostivuitoare pentru un depozit de mărfuri şi instalarea unui sistem de

benzi rulante pentru acelaşi depozit de mărfuri sunt proiecte care se exclud

reciproc, astfel că acceptarea unuia implică automat refuzarea celuilalt.

Proiectele independente sunt acele proiecte ale căror cheltuieli impuse

de realizarea lor şi venituri furnizate din exploatarea obiectivelor finalizate nu au

legături cu cheltuielile şi veniturile altor proiecte. Reluând exemplul anterior,

menţionăm că, dacă societatea comercială are nevoie de un echipament pentru

ambalarea mărfurilor sale, achiziţionarea acestui echipament este absolut

independentă faţă de achiziţionarea motostivuitoarelor sau a sistemului de benzi

rulante.

Proiectele contingente sau interdependente sunt acele proiecte pentru

care alegerea unuia implică şi alegerea celuilalt. De exemplu, dacă un

producător de reactivi de laborator analizează posibilitatea de a achiziţiona o

instalaţie pentru producerea unor noi reactivi, atunci este necesară şi acceptarea

unui sistem special de ambalare şi etichetare a acestor noi produse. Este

incorectă aprecierea că decidenţii se află în faţa a două proiecte independente,

întrucât aceste proiecte sunt interdependente, astfel că se impune combinarea şi

evaluarea lor ca un singur proiect. Proiectele de investiţii pot fi legate unul de

altul şi în timp. În acest sens, este de remarcat faptul că, prin acceptarea şi

implementarea unui anumit proiect în perioada prezentă, societatea comercială

investitoare poate să câştige o anumită poziţie strategică pe piaţă, care să îi

permită în viitor implicarea în alte proiecte, pentru care altfel nu ar fi fost

disponibilă. De aceea, o analiză corectă a proiectului iniţial implică o necesară

evaluare a câştigurilor viitoare, obtenabile prin aplicarea şi a proiectelor

contingente cu cel iniţial.

5. De ce este Finanţarea Proiectelor importantă ? În ultimii 30 de ani a existat un val global de interes asupra finanţării

proiectelor– ca un “instrument” de finanţare a investiţiilor economice. Acest nou

concept ajută finanţarea noilor investiţii prin organizarea şi aranjarea finanţării

11 Halpern, P.,Weston, J.F.Brigham, E.F. – Finanţe manageriale. Modelul canadian, Editura

Economică, Bucureşti, 1998, pag.412-413.

49

pe baza cash-flow-ului generat de proiect, fără garanţii adiţionale din partea

sponsorului.

Cu toate că finanţarea proiectelor este folosită de sute de ani, în primul

rând în minerit şi proiecte de exploatare a resurselor naturale, o serie de alte

posibile aplicaţii în special finanţarea “proiectelor zero” ( în lb. Engl.- greenfield

projects), adică a proiectelor fără precedent – s-au bucurat de o atenţie serioasă

doar în ultimii ani. Acest lucru se manifestă în special pe pieţele în formare, însă

şi aplicarea să este de asemenea într-un proces de lărgire, cum este şi ilustrat de

exemplele următoare ale proiectelor finanţate de International Finance

Corporation (IFC) (instituţie ce face parte din Grupul Băncii Mondiale):

În Argentina, în 1993, finanţarea proiectelor a ajutat la strângerea a 329

milioane $ pentru finanţarea investiţiei în reabilitarea şi expansiunea sistemului

de distribuire a apei din Buenos Aires, bazat pe o concesie de 30 de ani acordată

de Aguas Argentina. Această investiţie a condus la creşterea calităţii apei şi a

serviciilor aferente într-un oraş cu mai mult de 6 milioane locuitori.

În Ungaria, în 1994, finanţarea proiectelor a condus la finanţarea unei

concesii de 15 ani pentru a dezvolta, instala, şi opera o reţea naţională de

telefonie mobilă. Acest proiect joint-venture de 185 milioane $ a fost o parte

importantă a planului de privatizare şi liberalizare. Din cauza dificultăţilor de

atragere a finanţării tradiţionale la acea dată, proiectul s-a bazat în principal pe

cei 109 milioane dolari puşi la dispoziţie de IFC şi US Overseas Private

Investment Corporation.

În China, în 1997, Plantation Timber Products Ltd a lansat un proiect

greenfield de 57 milioane $ pentru a instala fabrici moderne care să producă

panouri de lemn de densitate medie, folosind plantaţiile forestiere dezvoltate în

decursul ultimului deceniu, pentru a suporta industria în expansiune a Chinei. Ca

parte a finanţării cu recurs limitat a proiectului, IFC a aranjat un împrumut

sindicalizat de 26 milioane $, într-un moment în care băncile comerciale erau

precaute în ceea ce priveşte finanţarea proiectelor în interiorul Chinei.

În Mozambique, în 1998, finanţarea proiectelor a condus la înfiinţarea

unei fabrici de aluminiu printr-un proiect greenfield. MOZAL, cel mai mare

proiect într-un sector privat în această ţară până în prezent, este aşteptat să

genereze schimbări semnificative în ceea ce priveşte şomajul, venituri din

export, şi dezvoltarea infrastructurii. IFC a coordonat proiectul din punct de

vedere legal şi oferind o analiză independentă şi detaliată asupra rezultatelor

economice şi impactul asupra mediului înconjurător. IFC a suportat de asemenea

proiectul cu 120 milioane $ drept credit principal împreună cu credite

subordonate în nume propriu.

Viteza cu care s-a propagat finanţarea proiectelor a fost în special

puternic stimulată în 1996 şi 1997, de fluxuri mari de intrări de capital. În

1997, numărul de tranzacţii de finanţare în întreaga lume (atât greenfield, cât şi

de expansiune) a trecut de 600, multe dintre acestea în ţări în curs de dezvoltare,

50

şi valoarea acestora s-a cifrat la 236 miliarde $, cu toate că în 1998 a scăzut la

aproximativ 111 miliarde $. Tabelul de mai jos ilustrează această situaţie.

Tabelul 2.1

Tranzacţiile de Finanţare a Proiectelor, 1997 –1998

Regiune Număr de proiecte

Sumă (milioane USD)

1997 1998 1997 1998

Europa 207 104 81.703 26.173

Asia 191 63 58.405 27.477

America Latină 105 49 41.610 33.554

America de Nord 75 33 28.400 15.033

Orientul Mijlociu şi Africa de Nord 35 14 22.876 7.169

Africa sub-sahariană 11 8 3.429 2.114

Total 624 271 236.423 111.520

Din care în ţările în curs de dezvoltare

380

140

123.169

60.069

Sursă: Capital DATA ProjectFinanceWare

Finanţarea proiectelor nu a fost însă folosită în toate ţările şi toate

regiunile geografice, aşa cum nu toate regiunile au beneficiat în mod egal de

creşterea dinamică a fluxurilor de capital privat. În cea mai mare parte,

finanţarea proiectelor în ţările în curs de dezvoltare s-a dezvoltat acolo unde

sponsorii au găsit nu numai un mediu relativ stabil macroeconomic, dar şi alte

condiţii favorabile: reforme regulatoare care să deschidă pieţele şi investiţiile

private; legi privind liberalizarea investiţiilor străine; programe de privatizare

care să deschidă oportunităţile de investiţi; pieţe financiare care să promoveze

adâncirea şi deschiderea tot mai mult a pieţelor interne; folosirea pe scară tot

mai largă a managementului riscurilor şi altor instrumente financiare; un cadru

legal îmbunătăţit; precum şi standarde de contabilitate îmbunătăţite, care să

mărească transparenţa contabilităţii. Distribuţia pe sectoare a tranzacţiilor de

finanţare a proiectelor pe pieţe în curs de dezvoltare pe parcursul anilor 1994 –

1998 este descrisă12

în figura de mai jos.

12 Project Finance in developing countries, International Finance Corporations Washington,

D.C. 1999

51

Tranzactii de FP

in tari in curs de dezoltare

1994-1998

Industria usoara

20%

Petrol, gaze,

minerit

13%

Industria chimica

5%

Hoteluri si turism

3%

Infrastructura

51%

Altele

5%

Alimentatie si

agricultura

1%

Cherestea,celuloza,

hartie

2%

Figura 2.2 Tranzacţii de FP în ţări în curs de dezvoltare, pe sectoare, 1994

– 1998

CAPITOLUL III

DESCRIEREA UNEI TRANZACŢII DE FINANŢARE A

PROIECTELOR

Drept o introducere în finanţarea internaţională a proiectelor, prezentăm

mai jos o descriere13

a unei tranzacţii de finanţare a unui proiect CDE–

Construieşte, Deţine, Operează (BOO – Build, Own, Operate) – de

infrastructură peste graniţă.

Abordarea pas cu pas este prezentată doar din motive educaţionale şi nu

este presupusă a se aplica rigid fiecărei tranzacţii de finanţare a proiectelor. În

realitate, mulţi din paşii prezentaţi fie se întâmplă concomitent unul cu altul, fie

sunt în ordine diferită, fie nu sunt prezenţi deloc. Cu toate acestea, aceşti paşi

sunt în mare măsură aplicaţi celor mai multor proiecte de finanţare a

proiectelor.

13

Constanţa Nicoleta Bodea (coordonator) - "Handbook on Project Based Management”,

Editura Economică, Bucureşti 2002, pag. 151-166 capitolul 7 Project Financing, autori Victor

Ploae, Elena Dobre, Cristian Puşcaşiu- Universitatea Ovidius Constanţa

52

1. Proiectul Un proiect care generează venituri pe o bază proprie, de orice fel, care

este solid din punct de vedere tehnic, financiar şi economic (numit în continuare

„proiect”) este propus spre construcţie, menţinere şi exploatare într-o anumită

ţară gazdă (numită „ţara gazdă”).

Proiectul este apoi prezentat partenerilor ofertanţi (numiţi „ofertanţi”)

care depun ofertele lor într-un proces de licitaţie organizat de guvernul ţării

gazdă (numit „guvern”).

2. Concesiunea şi Firma Proiect O concesiune sau licenţă (numită „concesiune”) pentru construcţia,

menţinerea şi operarea proiectului este în mod uzual acordată de guvern

ofertanţilor sau unei entităţi legale special create pentru dezvoltarea proiectului (

„firma proiect”).

Determinarea celui mai bun tip de entitate legală pentru proiect (de ex.

corporaţie, firmă cu răspundere limitată, asociere, joint-venture, concern, etc.)

este de obicei dependentă de factori cum ar fi: proporţia capital propriu – capital

extern, implicaţii legale, contabilitate, impactul creditului, transferabilitatea

capitalului propriu al proiectului, condiţii contractuale şi aspecte din partea

autorităţilor. În general, sponsorul alege drept firmă proiect o companie cu scop

predeterminat sau o firmă cu răspundere limitată pentru a îşi limita

responsabilitatea în relaţiile cu asemenea proiecte. Cu toate acestea, depinzând

de legea şi jurisdicţia aplicabilă fiecărui caz particular, sponsorii pot fi ţinuţi

răspunzători pentru obligaţiile firmei proiect în cazul în unei eventuale fraude

sau reprezentare incorectă.

3. Sponsorii Acţionarii majoritari ai firmei proiect pot fi firmele mame ale

dezvoltatorilor proiectului (numiţi „sponsori” sau „dezvoltatori”) sau filialele

acestora special constituite ( „holdinguri”), (fie în jurisdicţia ţării gazdă sau off-

shore) numai pentru a se comporta drept o verigă de legătură între sponsorul

respectiv şi firma proiect.

Sponsorii sunt reprezentaţi de una sau mai multe corporaţii cu anumite

interese în dezvoltarea proiectului, bazat pe aria fiecăruia de specializare sau

strategie de afaceri. Sponsorii unui proiect pot fi:

o firmă interesată în construcţia şi obţinerea facilităţilor

proiectului;

o firmă interesată de exploatarea proiectului;

o firmă interesată de oferirea anumitor materii prime şi materiale

sau de achiziţionarea output-ului proiectului;

investitori instituţionali pasivi dispuşi să facă o investiţie

minoritară de capital cu randament mare;

53

bănci şi alte instituţii financiare interesate în a fi numite drept

consilieri financiari pentru proiect şi în aranjarea acoperirii nevoii

de finanţare.

Prezenţa partenerilor locali este de dorit pentru a uşura relaţiile cu

guvernele locale şi alţi participanţi pe piaţa internă, precum şi cunoştinţe de

management local, precum şi o cale de a reduce riscurile politice. În anumite

domenii strategice (resurse naturale, energie, servicii publice) prezenţa sau

controlul firmei proiect de către parteneri locali este impusă de lege.

4. Studiile proiectului Dezvoltatorii sau firma proiect de obicei pregătesc la demararea

proiectului un studiu de fezabilitate tehnic, economic şi financiar (numit „studiu

de fezabilitate”). Scopul principal al acestuia este să determine, într-un stadiu

incipient, dacă proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic, economic şi

financiar, şi prin urmare, dacă există suficiente motive pentru a continua mai

departe analiza proiectului şi punerea acestuia în aplicare.

Dacă un proiect prezintă aspecte semnificative din punct de vedere al

mediului şi social, dezvoltatorii proiectului sau firma proiect poate întocmi şi un

studiu al mediului şi social (numit „studiu de mediu şi social”), constând în

principal din informaţii referitoare la, printre altele, cerinţele statutare privind

mediul înconjurător, permisele şi autorizaţiile necesare, elementele de mediu şi

sociale afectate de proiect şi pericolele asupra mediului.

5. Analiza proiectului Firma proiect de obicei angajează unul sau mai mulţi consilieri financiari

cu reputaţie recunoscută în domeniul respectiv (numiţi „consilieri financiari”)

care vor o vor asista pe parcursul diferitelor etape în dezvoltarea proiectului.

Băncile comerciale, bănci de investiţii, firme financiare şi consultanţi

independenţi cu renume în domeniu sunt de obicei numiţi drept consilieri

financiari pentru tranzacţiile de finanţare a proiectului respectiv. Aceştia vor

asista firma proiect în determinarea fezabilităţii proiectului, în alegerea celei mai

bune structuri a proiectului şi în sindicalizarea acoperirii nevoii de finanţare.

Firma proiect de obicei colaborează cu consilieri pe probleme legale

relative la organizarea/aranjarea tranzacţiei (“Consiliul pe probleme tranzacţii”),

precum şi o direcţie locală pentru toate problemele legale cu privire la legile

ţării gazdă (“Consiliul pe probleme locale”).

Creditorii de asemenea au consilieri financiari pentru organizarea

acoperirii nevoii de finanţare („Consiliul pe probleme de creditare”) şi un

consiliu local pe probleme de legi interne („ Consiliul pe probleme legale”).

În cele mai multe cazuri de tranzacţii de finanţare a proiectelor, consiliul

de tranzacţii al creditorilor şi al firmei proiect sunt firme internaţionale reputate

pe probleme de drept, cu vastă experienţă în domeniu.

54

Firma proiect de obicei angajează o firmă de ingineri care o va asista în

toate problemele tehnice legate de designul, proiectarea, construcţia, demararea

şi operarea proiectului. O altă firmă de ingineri este de obicei numită de către

creditori pentru a le servi drept consultanţi independenţi pe toate problemele

tehnice. In final, firma proiect de obicei numeşte un broker de asigurări sau

consultant pe probleme de managementul riscurilor, care se va ocupa de

pachetul de asigurări pentru firma proiect, care va fi apoi revăzut şi aprobat de

către consilierul pe probleme de asigurări al creditorilor.

6. Documentaţia tehnică Firma proiect, cu asistenţa consilierilor financiari şi legali, de obicei

pregăteşte o documentaţie tehnică sub forma unui un raport informaţional (în lb.

Engl.- information memorandum) relativ la sindicalizarea acoperirii nevoii de

finanţare.

Acest raport de obicei este elaborat pe baza datelor conţinute în studiile

de fezabilitate şi cele de mediu. Raportul include toate aspectele relevante legate

de proiect, cum ar fi :

descrierea proiectului; planul de operare şi financiar;

detalierea costurilor, aici intrând costurile legate de construcţie; şi

demarare, cele de operare, financiare şi taxele;

informaţii legate de firma proiect şi capitalul acesteia;

structura de proprietate a firmei proiect, incluzând informaţii

legate de sponsori;

descrierea echipei de management;

descrierea produsului final şi pieţele de desfacere, strategiile de

marketing şi analiza concurenţilor;

descrierea tehnologiei şi analiza proceselor de producţie; gradul de disponibilitate şi preţul materiilor prime principale;

descrierea tuturor contractelor importante şi cadrul legal;

descrierea pachetului de asigurări;

implicaţii asupra mediului ;

analiza riscurilor materiale, comerciale şi politice asociate

proiectului;

informaţii financiare împreună cu proiecţiile financiare şi diferite

strategii posibile.

7. Amplasamentul proiectului Firma proiect determină cea mai bună locaţie (loc, suprafaţă geografică)

pe care facilităţile şi serviciile proiectului vor fi amplasate şi procedează la

cumpărarea sau închirierea unui asemenea teren, pentru a asigura accesul

adecvat la premisele proiectului.

55

Este întotdeauna preferabil ca firma proiect să cumpere şi să deţină titlu

de proprietate asupra terenului şi toate permisele şi autorizaţiile. Cu toate

acestea, firma proiect poate alege închirierea terenului.

8. Permisele şi autorizaţiile Odată locaţia stabilită, firma proiect demarează procesul de obţinere al

tuturor permiselor şi autorizaţiilor necesare (guvernamentale, private, etc.),

licenţe, aprobări, consimţiri, tarife, decizii , etc. necesare construcţiei, demarării

şi operării proiectului (numite „permisii şi autorizaţii”).

În măsura în care este posibil, permisele şi autorizaţiile trebuie să fie

permanente şi irevocabile; dacă nu sunt permanente, sau sunt reînnoibile, sau

sunt revocabile sau condiţionate de anumite condiţii sau cerinţe, atunci fac

munca de structurare şi aranjare a proiectului mai dificilă, şi în unele cazuri,

atrag după sine garantarea creditului de către sponsori sau alte părţi interesate.

9. Contractele proiectului Firma proiect încheie contracte cu diferiţi contractanţi în scopul

dezvoltării proiectului, cum ar fi contracte de preluare, de construcţie, de

furnizare, şi de operare şi menţinere. Contractele proiectului reprezintă fundaţia

succesului unei finanţări a proiectului şi cele mai multe dintre problemele legate

de organizarea unei tranzacţii de FP sunt de obicei rezolvate prin asemenea

contracte (de ex, contractele proiectului sunt importante pentru a determina dacă

un anumit risc este asumat sau împărţit de către sponsori, creditori, sau părţi

terţe cu un interes special în proiect).

Contractele proiectului trebuie să fie coerente şi să lucreze împreună.

Creditorii trebuie să se înţeleagă asupra relaţiilor complexe şi variate dintre

contractele proiectului pentru a avea o vedere generală asupra riscului asumat de

fiecare fin părţi. Golurile în documentaţia proiectului pot fi rezolvate prin :

garanţie de terminare a proiectului (completion guarantee), dacă

obligaţiile constructorului nu conferă suficientă securitate

creditorilor;

alternativă la contractul de furnizare, în caz că acesta nu este

suficient;

sumă de rezervă pentru menţinere şi operare, sau o garanţie

împotriva riscului de neîncasare, dacă costurile de operare şi

menţinere sunt greu de previzionat sau nu sunt preluate de

operator sau de cel care preia proiectul;

sumă importantă reprezentând o rezervă pentru rambursarea

datoriei, dacă fluxul de încasări nu poate fi prevăzut sau poate fi

întrerupt în anumite perioade, cum ar fi forţa majoră.

56

10. Contract de Preluare/Contract de vânzări (Off-take agreement) În cele mai multe proiecte capital-intensive, firma proiect de

obicei intră într-un contract pe termen lung de vânzare-cumpărare cu o agenţie

guvernamentală sau firmă privată (numită „ cumpărător”), cu privire la output-ul

proiectului (contract numit „contract de preluare”). Cumpărătorul consimte să

preia/cumpere o anumită cantitate din produsul final al proiectului, pentru o

anumită perioadă de timp şi la un anumit nivel al preţului. Prin urmare, un astfel

de contract oferă siguranţa că un proiect va genera un cash-flow suficient pentru

a acoperi serviciul datoriei şi costurile de operare, şi să ofere o rată rezonabilă de

rentabilitate. Este contractul ce asigură piaţa de desfacere a produselor

proiectului pe termen lung .

Contractul de preluare consistă din clauze referitoare la probleme cum ar

fi cantitatea şi calitatea produsului final, preţul de vânzare şi orarul livrărilor,

formule de ajustare a preţului cu anumiţi indici, cum ar fi ratele de schimb şi

inflaţia; în unele cazuri, formule desemnate să compenseze firma proiect pentru

creşterea costurilor, incluzând taxe, costurile de adaptare la modificările legilor

şi ratelor dobânzii; plăţi de motivare precum şi penalităţi în cazul performanţei

slabe, pentru a încuraja proiectul să opereze eficient; o definiţie a forţei majore,

incluzând uneori şi riscul unor evenimente politice. În unele cazuri, contractul

de preluare conţine obligaţia celui care preia să continue să facă anumite plăţi

limită, chiar şi în eventualitatea evenimentelor de forţă majoră; clauze de

încetare a contractului, cum ar fi falimentul firmei proiect sau al cumpărătorului;

imposibilitatea plăţii şi alte situaţii excepţionale. De asemenea, mecanisme de

notificare a părţilor despre încetarea contractului; clauze ce privesc daunele şi

prevederi privind soluţionarea disputelor.

În cazul în care output-ul proiectului este o marfă, cum ar fi petrol, aur

sau bronz, şi dacă există o piaţă dezvoltată şi eficientă pentru aceasta, proiectul

poate fi elaborat fără un asemenea contract de preluare, fiind bazat doar pe

siguranţa oferită de desfacerea pe piaţă. Cu toate acestea, când cash-flow-ul unui

proiect este bazat exclusiv pe preţul mărfii pe piaţă, firma proiect poate

considera necesar să intre intr-un aranjament de hedging, cum ar fi un contract

swap de marfă pe termen lung, în scopul reducerii riscului fluctuaţiei preţului şi

pentru a da o anumită siguranţă asupra veniturilor proiectului.

11. Contractul de Aprovizionare / Furnizare Firma proiect încheie un contract de aprovizionare pe termen lung

(numit „contract de aprovizionare” – supply agreement) cu unul sau mai mulţi

furnizori (numiţi „furnizori”) pentru aprovizionarea cu materialele necesare

pentru demararea şi operarea proiectului (de exemplu, materiale brute, gaz,

cărbune, stocuri de alimente, combustibil, etc). Aceste contracte oferă siguranţă

în ceea ce priveşte disponibilitatea şi preţul acestor materiale necesare pentru

producerea şi oferirea output-ului proiectului respectând termenii şi condiţiile

contractului de preluare.

57

Clauzele contractului de preluare variază inevitabil în funcţie de tipul de

materiale necesare operării proiectului, dar de obicei un contract de

aprovizionare, încheiat pe un termen cel puţin egal cu cel pe care se finanţează

proiectul, este deja terminat înainte de închiderea finanţării.

Aceste contracte de aprovizionare de obicei conţin clauze relative la,

printre altele, la obligaţia fermă, cvasi-fermă a furnizorului de a furniza

proiectului o cantitate suficientă din proviziile necesare continuării operării

proiectului şi să îi permită îndeplinirea obligaţiilor relative la contractul de

preluare; obligaţia furnizorului de a asigura o calitate a proviziilor compatibilă

cu specificaţiile şi cerinţele contractului de preluare; clauze de preţ, clauze de

transport care să îi permită firmei proiect să cumpere pe o bază de livrare la

poarta fabricii sale, evitând astfel transportul acestora; clauze ce se referă la

locul de livrare şi orarul livrărilor; clauze care cer furnizorului să plătească

daune în cazul în care nu se conformează cu obligaţiile sale de livrare;

evenimente care duc la terminarea contractului, cum ar fi falimentul firmei

proiect sau al furnizorului; imposibilitatea de plată, imposibilitatea livrării. Mai

conţine şi clauze privind situaţiile de forţă majoră prin care furnizorul este

exonerat de obligaţiile sale, mecanisme privind soluţionarea disputelor.

12. Contractul de construcţie Designul, proiectarea, construcţia, asamblarea, achiziţia, instalarea şi

plata facilităţilor proiectului („faza de construcţie”) sunt de obicei încredinţate

de firma proiect cu unul sau mai mulţi constructori sau/şi furnizori de

echipamente („constructorii”) care respectă termenii unui contract de proiectare,

achiziţie şi construcţie („contract de construcţie”). Un astfel de contract de

obicei obligă constructorul să construiască şi să furnizeze facilităţile proiectului

pe o bază fixă (să termine facilităţile proiectului la preţuri fixe predeterminate, până la o anumită dată, cu respectarea anumitor specificaţii şi cu anumite

garanţii de performanţă). Este de regulă un contract ferm privind stadiile fizice

şi preturile de deviz. Contractul de execuţie al proiectului este contractul

realizării obiectivului de investiţii - firma proiect cu toate facilităţile ei de

producţie.

Termenul de contract la cheie (turnkey contract) provine din faptul că,

cel puţin teoretic, când fabrica este terminată de către constructor, firma proiect

nu trebuie să facă altceva decât să întoarcă o cheie, pentru a începe operarea

proiectului. Prin urmare, un astfel de contract la cheie în general conţine toate

operaţiunile de proiectare, achiziţie şi construcţie necesare pentru a termina

facilitatea. Contractul de construcţie la cheie conţine, printre altele, clauze

referitoare la :

descrierea serviciilor ce vor fi efectuate de către constructor, cum

ar fi designul şi proiectarea, achiziţia tuturor materialelor,

echipamentelor, maşinilor, uneltelor şi utilităţilor; administrarea

şi managementul serviciilor de construcţie; activităţile de

58

construcţie, personalul calificat; importul şi transportul

materialelor, echipamentelor şi maşinilor; controlul calităţii;

un preţ fix, plătit în tranşe la anumite stări intermediare în

construcţie (stadii fizice);

în anumite cazuri, bonus-uri plătite constructorului pentru

terminarea înainte de timp;

garanţia constructorului că facilităţile proiectului vor fi terminate

până la o dată fixată, cu daune plătite de către constructor pentru

fiecare zi de întârziere, care să compenseze firma proiect pentru

costurile asociate respectivei întârzieri, cum ar fi dobânda asupra

creditului şi alte costuri fixe;

obligaţie de performanţă, care garantează că facilităţile

proiectului se vor comporta respectând anumite specificaţii, cu

daune plătite de constructor în caz de neconformitate;

un titlu de valoare care garantează buna performanţă

(performance bond), un înscris care atestă plata în avans

(advance payment bond), garanţii de custodie, toate acestea

pentru a întări performanţa constructorului sub contractul la

cheie, toate fiind acordate de către firme garanţi cu bonitate

financiară pentru creditori şi în numele constructorilor;

clauze de limitare a răspunderii în favoarea constructorului, care

în general echivalează cu 100 % din preţul la cheie;

terminarea înainte de termen şi clauze de încetare a contractului,

cum ar fi falimentul firmei proiect sau al constructorului,

incapacitatea de plată, etc;

clauze de asigurare care cer constructorului să contracteze un

pachet de asigurare care să acopere toate riscurile asigurabile

relativ la faza de construcţie a proiectului;

mecanisme de soluţionare a disputelor intre părţile contractate.

13. Contractul de Exploatare Întreţinere şi Asistenţă tehnică (O&M-Operate & Maintenance)

În cele mai multe cazuri, firma delegă operarea, întreţinerea şi

managementul proiectului („faza de operare”) unui operator cu experienţă în

domeniu („operatorul”), încheind un contract de operare şi întreţinere

(„contractul O & M”), pentru a se asigura că proiectul va fi exploatat,

administrat şi întreţinut în conformitate cu practica prudentă din domeniu.

Operatorului i se dă autoritate exclusivă în administrarea, operarea şi

întreţinerea facilităţilor proiectului, iar operatorul consimte să efectueze aceste

servicii în schimbul unui comision. Operatorul de obicei îşi asumă riscurile

reziduale ale fazei de operare a proiectului , pe lângă cele de forţă majoră,

riscuri politice, riscuri tehnice, de piaţă şi riscul indisponibilităţii şi fluctuaţiei

preţurilor materiilor prime.

59

Un contract O&M de obicei are un termen cel puţin egal cu cel al

finanţării şi în general conţine, printre altele, clauze referitoare la :

descrierea serviciilor generale care vor fi prestate de operator (

operarea zilnică, conducere şi managementul activităţilor,

relaţiile cu ceilalţi parteneri ai proiectului);

întocmirea unui buget anual pentru operarea şi menţinerea

proiectului;

administrarea contractelor proiectului, incluzând, dar nu limitat

la, coordonarea aprovizionărilor;

o fixare iniţială a tuturor costurilor ce se află sub controlul

operatorului;

clauze privind compensarea sau penalizarea operatorului, în

funcţie de performanţa sa;

limitarea responsabilităţii operatorului; clauze referitoare la obligativitatea constructorului de a contracta

un pachet de asigurare pentru faza de operare;

situaţii de forţă majoră;

garanţii comerciale sau private de bună performanţă care să

acopere obligaţiile de performanţă ale operatorului;

terminarea înainte de termen şi clauze de încetare a contractului,

cum ar fi falimentul firmei proiect sau al operatorului,

incapacitatea de plată a firmei proiect, incapacitatea de

performanţă a operatorului;

soluţionarea disputelor.

În alte cazuri, firma proiect poate efectua ea operarea şi întreţinerea

proiectului, şi eventual poate încheia doar un contract de asistenţă tehnică cu o

firmă experimentată.

14. Cadrul legal Sponsorii, precum şi băncile, instituţii financiare, investitori

instituţionali, agenţii bilaterale, regionale şi multilaterale, agenţii „exportatoare”

de credite, investitori pe piaţa de capital şi alţi investitori (numiţi generic

„creditori”) care oferă finanţare proiectului ( „creditul”, „datoria”, „acoperirea

nevoii de finanţare”) trebuie să se asigure că toate aspectele legale („cadrul

legal”) referitoare la investiţia de capital şi investiţia în datoria proiectului, cum

ar fi taxe, legi privind investiţiile străine şi reglementări privind schimbul îi

satisfac.

Problemele legate de legile locale pot fi abordate de guvernele ţării

gazdă pe diferite căi, cum ar fi:

legile şi reglementările referitoare la investiţiile străine;

contracte de concesiune sau alte tipuri de aranjamente

guvernamentale;

prin legi sau reglementări special înfiinţate pentru acest proiect;

60

prin mijloace de asigurare special acordate de către guvern

sponsorilor sau creditorilor relativ la proiect şi finanţarea sa.

15. Finanţare prin capital propriu (Equity Financing) Creditorii, de obicei, cer sponsorilor să aibă o contribuţie minimă de

capital în firma proiect („capital propriu” – equity). Suma şi momentul în timp al

unei asemenea contribuţii depind de mulţi factori.

În această idee, proporţia adecvată resurse externe – capital propriu

pentru o tranzacţie de finanţare a proiectelor este o problemă de negociere între

sponsori şi creditori şi este în esenţă dependentă de factori precum practica în

domeniul respectiv, condiţiile pieţei, caracteristicile proiectului şi configuraţia

suportului de credit. Ratele acceptabile resurse externe –capital propriu în

finanţarea proiectelor sunt de obicei mai mari decât cele cerute pentru

împrumuturile tradiţionale. Acest raport este de obicei între 70/30 şi 80/20, şi, în

cazuri excepţionale, poate fi şi mai mare. In general, creditorii cer un anumit

suport pentru credit din partea părţilor cu bonitate financiară dacă contribuţia de

capital propriu scade sub un anumit nivel. Cel puţin în teorie, cu cât capitalul

propriu al sponsorilor este mai mare, cu atât aceştia sunt mai legaţi de proiect, şi

cu atât mai puţin probabil un abandon din partea acestora, iar proiectul are şanse

mai mari de succes.

Cerinţele de capital propriu pentru un proiect pot fi asigurate prin diferite

aranjamente din partea sponsorilor, cum ar fi:

un acord de subscripţie, care administrează subscripţia de acţiuni ale

firmei proiect de către diferiţi sponsori („contractul de subscripţie”);

un aranjament între acţionari, care se referă la problemele acţionarilor cu

privire la proiect („ contractul acţionarilor”);

orice alte aranjamente prin care sponsorii îşi asumă obligaţia de a contribui periodic cu capital la proiect.

În funcţie de circumstanţe, creditorii pot cere ca tot capitalul propriu să

fie vărsat înainte de orice plată privind finanţarea, sau măcar acesta să fie vărsat

în proiect în acelaşi timp. Cu toate acestea însă, când un sponsor cu bonitate

financiară a oferit o garanţie directă, necondiţionată şi completă, capitalul

propriu poate fi vărsat după eliberarea sumelor de către creditori.

16. Terminarea proiectului (investiţiei) Este foarte important pentru succesul proiectului ca facilităţile acestuia

să fie terminate:

în timp util, fără întârzieri; la preţul convenit de către părţi în contractul de construcţie, fără

creşterea semnificativă a costurilor;

respectând specificaţiile tehnice originale. Cele de mai sus vor permite

firmei proiect să înceapă operarea proiectului ce va genera cash-flow-ul

necesar serviciului datoriei.

61

Pentru a asigura terminarea cu succes a proiectului, sponsorilor li se cere

de obicei să intre într-un acord cu firma proiect, prin care sponsorii îşi asumă

obligaţia să contribuie din timp în timp cu fonduri adiţionale necesare suportării

depăşirii costurilor sau lipsurilor temporare de numerar ne-prevăzute în planul

financiar („acordul de contribuire cu numerar” – the cash contribution

agreement). Acest contract prevede în eventualitatea în care există motive

suficiente să presupunem că fondurile necesare nu vor fi disponibile pentru

încadrarea în data terminării, sponsorii vor fi obligaţi să le furnizeze.

Uneori, sponsorii acordă creditorilor o garanţie irevocabilă,

necondiţionată, şi absolută privind terminarea proiectului („garanţia de

terminare” – completion guarantee) care transferă tot riscul de neterminare de la

creditori la sponsori. O astfel de garanţie este de obicei o obligaţie directă,

absolută, necondiţionată, continuă şi irevocabilă a sponsorilor pentru a garanta

plata completă a tuturor obligaţiilor de plată a firmei proiect către creditori cu

privire la contractul de finanţare până la terminarea proiectului. Prin acest tip de

garanţie, garanţii acceptă să plătească la cererea creditorilor, în fonduri imediat

disponibile, în aceeaşi monedă şi în aceeaşi manieră cerută pentru a respecta

aranjamentul financiar, toate obligaţiile de plată garantate, atunci când există o

imposibilitate de plată sau când momentul terminării nu se întâmpla până sau la

o dată anume. O astfel de garanţie poate de asemenea consista dintr-o garanţie

de performanţă prin care sponsorii îşi asumă cauza ca proiectul să fie terminat

până la o dată anume şi să furnizeze fonduri adiţionale pentru a acoperi

depăşirile de costuri, incluzând aici şi costul finanţării.

În general, data finalizării proiectului se presupune a fi îndeplinită numai

atunci când atât execuţia fizică a proiectului , cât şi cea financiară s-au efectuat

într-o manieră satisfăcătoare pentru creditori.

Data completării financiare este uneori definită ca ultima zi a lunii în

care toate cerinţele următoare au fost îndeplinite:

firma proiect a trimis o notă creditorilor, certificând că:

o nu s-a întâmplat nici un eveniment de imposibilitate de plată; o în timpul unei perioade rezonabile de testare după data terminării

fizice, firma proiect s-a menţinut între anumite limite predeterminate minime sau maxime ale indicatorilor financiari,

cum ar fi rata de rentabilitate curentă, raportul resurse externe-

capital propriu şi serviciul datoriei curente (o asemenea notă este

de obicei însoţită de nota de audit certificând conformitatea cu

aceşti indicatori).

creditorii au certificat firma proiect că nota respectivă este acceptată de

ei şi prin urmare se poate declara terminarea financiară şi data terminării

proiectului.

Pe de altă parte, data completării fizice este uneori definită ca ultima zi a

lunii calendaristice în care următoarele cerinţe au fost satisfăcute :

62

facilităţile proiectului au fost bine construite, înălţate, instalate,

pregătite şi completate respectând specificaţiile;

proiectul a trecut de o perioadă rezonabilă de test;

toate permisele şi autorizaţiile cerute pentru operarea normală au

fost obţinute şi rămân în forţă şi în efect;

toate facilităţile fizice ale proiectului au fost construite, instalate,

plătite şi operează cu respectarea legilor privind mediul,

sănătatea, securitatea, etc;

preţul la cheie (turnkey price) a fost plătit integral;

toate contractele proiectului şi acordurile de garantare au devenit

efective şi sunt în forţă şi efect;

firma proiect a trimis notificarea creditorilor; creditorii au notificat firma proiect despre acceptarea acesteia şi

prin urmare terminarea fizică a proiectului a avut loc.

17. Acoperirea Nevoii de Finanţare în faza de operare a

proiectului Firma proiect îşi asigură acoperirea nevoii de finanţare necesare pentru

proiect printr-unul sau mai multe aranjamente financiare („aranjamente

financiare”) încheiate cu unul sau mai mulţi creditori sau investitori pe o bază

fără recurs sau cu recurs limitat (sursa primară de rambursare a finanţării va fi

reprezentată de veniturile firmei proiect, activele reprezentând garanţie ale

firmei proiect, precum şi diferite garanţii de credit acordate de sponsori şi alţi

participanţi în proiect).

Finanţarea proiectelor în general constă în :

un credit pentru finanţarea construcţiilor (a investiţiilor), care este folosit

pentru construirea facilităţilor şi pentru costurile legate de demararea

proiectului

(creditele pe termen scurt de finanţare a activităţii de operare, de

exploatare a proiectului (a investiţiei).

Creditorii pentru finanţarea construcţiilor şi cei pentru creditul pe termen

pot sau nu să fie acelaşi, acest lucru depinzând de structura planului financiar.

Mai mult, finanţarea poate consta din credit principal (senior debt) sau

o combinaţie de credit principal (care se referă la creditul pentru construcţia

proiectului şi a facilitaţilor aferente) şi credit secundar sau credit intermediar

destinat finanţării operării investiţiei efectuate (mezzanine debt).

Finanţarea prin credit principal este de obicei oferită de bănci

comerciale, agenţii exportatoare de credit sau guvernamentale, agenţii

multilaterale, bilaterale şi regionale precum şi o multitudine de instrumente

financiare, cum ar fi înscrisuri pe termen mediu şi lung, obligaţiuni negarantate,

obligaţiuni, titluri de valoare cu dobândă variabilă, efecte comerciale şi

substituirea împrumuturilor bancare cu titlurile de valoare. Cu toate că folosirea

pieţelor financiare şi de credit pentru finanţarea unui proiect prin ofertă publică

63

sau plasament privat de titluri de debit (de obicei numite „obligaţiunile

proiectului”) a crescut în ultimii ani, asemenea alternative de finanţare încă

ridică probleme care nu se regăsesc în creditarea tradiţională.

Dificultăţile finanţării proiectelor prin ofertă publică sau plasament

privat ce trebuie avute în vedere de promotorii proiectelor sunt:

folosirea pieţelor de capital se pretează la finanţarea construcţiei şi

demarării proiectului numai dacă un garant cu bonitate financiară suportă

firma proiect, deoarece investitorii nu sunt în general pregătiţi să suporte

riscurile privind construcţia şi demararea proiectului. Pe de altă parte,

această formă de finanţare poate deveni adecvată după o perioadă

rezonabilă de testare (de obicei unul sau doi ani), după care investitorii

pot fi pregătiţi să cumpere obligaţiunile proiectului pentru refinanţarea

creditului de construcţie, la un cost mai mic.

veniturile provenind din vânzarea de obligaţiuni sunt de obicei încasate

de emitent într-o singură tranşă. Cu toate acestea, proiectele de obicei cer

flexibilitatea unor încasări multiple şi consistente în conformitate cu

bugetul proiectului. Prin urmare, dacă se foloseşte un instrument de

capital, proiectul trebuie să reţină un stoc negativ, rezultat din diferenţa

dintre profitul titlurilor de debit pe termen lung, şi profitul titlurilor de

valoare pe termen scurt în care firma proiect trebuie să investească acest

surplus de fonduri, cât timp nu sunt folosite pentru un scop anume. Este

o operaţiune de hedging care protejează cash-flow-ul.

băncile comerciale, creditul de export sau creditul multilateral oferă mai

mare flexibilitate proiectului cu privire la amendamente, drepturi de

renunţare la contract şi conformitatea cu documentaţia proiectului, decât

facilităţile pieţei de capital. În timp ce un sindicat de bănci, o agenţie sau

o instituţie multilaterală se poate mobiliza în timp scurt în eventualitatea

producerii unui fapt neprevăzut, nu se pot spune aceleaşi lucruri despre

investitorii de pe piaţa de capital sau despre cei care reprezintă interesele

obligatarilor. De asemenea, procesul prin care se convoacă o şedinţă a

obligatarilor nu este numai problematic, dar şi mare consumator de timp

şi fonduri, însă nici nu garantează un rezultat satisfăcător deoarece

obligatarii sunt investitori pasivi, prin natura lor.

obligaţiunile proiectului necesită un rating adecvat din partea unei

agenţii de rating recunoscute, pentru a se putea folosi fie de publicul

general sau de investitorii instituţionali, şi în general, doar proiectele

care primesc un astfel de rating se pot prezenta pe piaţa de capital. De

fapt, firmele de asigurări şi fonduri de pensii sunt reticente, sau nu li se

permite prin lege, să investească în titluri care nu posedă un astfel de

rating.

facilităţile pe care le oferă piaţa de capital nu pot fi uşor integrate într-un

plan de finanţare care conţine şi alţi creditori. De fapt, negocierea pe

problemele inter-creditorilor, cum ar fi împărţirea garanţiilor dintre bănci

64

comerciale, agenţii şi instituţii multilaterale, pe de o parte, şi cei care, pe

de altă parte aranjează împrumutul obligatar este uneori problematică şi

consumatoare de timp.

legile pieţei de capital cer prezentarea (transparenţa) unor informaţii

senzitive către investitori. In scopul vinderii unei obligaţiuni a

proiectului pe piaţa de capital, firma proiect trebuie să pregătească un

document în care să prezinte investitorilor toate faptele materiale şi

riscurile asociate investiţiei. Dezvoltatorii proiectului pot avea reţineri în

a prezenta informaţii sensibile publicului larg şi preferă să le ţină

confidenţiale.

Cu toate acestea, finanţarea prin piaţa de capital se poate dovedi într-

adevăr o alternativă viabilă pentru finanţarea proiectelor, deoarece oferă o

finanţare cu rată fixă, la un cost mai mic şi pe un termen mai lung. Mai mult,

facilităţile pieţei de capital în general cuprind un proces de organizare mai

simplu şi mai rapid, condiţii mai uşor de îndeplinit, reprezentări şi garanţii

precum şi evenimente de incapacitate de plată.

În final, când procesul economic al proiectului este suficient de matur

pentru a acoperi serviciul datoriei la creditul principal precum şi a tuturor

costurilor de întreţinere, firma proiect poate aranja un credit intermediar.

Creditul intermediar oferă investitorilor o rată de rentabilitate cuprinsă

între cea pentru creditul principal şi cea pentru investiţia de capital, şi cuprinde

un risc corespunzător. Creditul intermediar poate fi folositor în completarea

structurii tradiţionale pe două niveluri (capital propriu şi surse externe) a

finanţării proiectelor, adăugând un al treilea nivel (intermediar) de capital între

acestea. Poate fi folosit pentru a reduce expunerea la risc a creditorilor

principali, investitorilor de capital, sau amândoura. Cu toate acestea, acest tip de

finanţare poate ridica anumite probleme complexe între creditorii principali şi

cei intermediari, cum ar fi, printre altele:

creşterea gardului de îndatorare a proiectului;

folosirea veniturilor proiectului;

amendamente, drepturi de renunţare şi acorduri;

blocarea plăţilor către investitorii intermediari;

drepturi de accelerare şi implementarea garanţiilor şi

împărţirea plăţilor.

Creditele secundare sunt de obicei metoda obişnuită pentru finanţarea

intermediară. Vânzătorii, sponsorii precum şi alte părţi interesate în general

oferă astfel de credite.

18. Acorduri de garantare a creditelor în finanţarea proiectelor Principalul (creditul), dobânda, precum şi alte obligaţii de plată care

privesc finanţarea sunt în general garantate de diferite acorduri/contracte

acordate firmei proiect sau sponsorilor, după caz, în favoarea şi pentru creditori.

65

Atât cât permite legea, aceste acorduri trebuie să nască şi să dezvolte

următoarele tipuri de garanţii:

ipotecă asupra terenului şi activelor imobile ale proiectului;

gaj asupra activelor mobile principale, cum ar fi echipament greu şi

utilaje, asupra materiilor prime, precum şi asupra activelor intangibile,

cum ar fi patente şi mărci de fabricaţie;

măsuri de garantare asupra: contractelor proiectului, creanţele

proiectului, poliţele de asigurare, conturile proiectului la bănci,

drepturile contractuale ale firmei proiect cu privire la contractul de plată

numerar precum şi cu privire la celelalte garanţii pentru credit oferite

firmei proiect, diferitele înscrisuri/titluri de valoare acordate firmei

proiect de către contractori - (performance bond), autorizaţiile necesare

construcţiei, demarării şi operării proiectului, contractul de concesiune.

Un pachet tipic de garanţie (tipycal securitty package) include toate

contractele şi documentaţia oferită de diferite părţi implicate în proiect pentru a

asigura creditorii că fondurile lor vor fi folosite în proiect în scopul pentru care

au fost acordate. Acest pachet asigură creditorii şi de cazul în care, dacă ceva

merge prost, ei vor putea totuşi să recupereze fondurile.

Un pachet de garanţii va include o ipotecă asupra terenului şi a activelor

fixe; suportul sponsorilor, aici incluzând un acord prin care se va menţine partea

acestora în capitalul firmei proiect şi un acord de plată numerar; garantarea

tuturor contractelor proiectului, acorduri financiare asigurând un management

prudent şi profesional al proiectului; asigurarea veniturilor în caz de faliment al

proiectului. Calitatea pachetului este foarte importantă pentru investitorii pasivi

(obligatarii- deţinători de obligaţiuni), în cazul în care ei oferă majoritatea

fondurilor, dar nu au un cuvânt de spus asupra operării proiectului şi prin

urmare, nu sunt dispuşi să suporte riscuri. Puterea acestui pachet, judecată după

tipul şi calitatea garanţiilor disponibile, are un cuvânt de spus asupra bonităţii

financiare a firmei proiect, crescând parte din costurile proiectului care trebuie

finanţată prin împrumuturi. Cheltuieli semnificative pot fi implicate de

identificarea şi aranjarea acestor garanţii, care vor cere de asemenea

documentaţie legală, pentru a el asigura eficienţa.

În mod ideal, un astfel de pachet trebuie sa permită creditorilor, în

eventualitatea în care proiectul eşuează, să poată decide administrarea şi

operarea temporară a proiectului, până se găseşte o soluţie. Contractorii

proiectului, precum şi cei care au acordat permisele şi autorizaţiile sunt de obicei

de acord să îşi dea consimţământul în scris asupra termenilor şi condiţiilor din

acordurile de garanţie.

Suplimentar, sponsorilor li se cere uneori să creeze în favoarea

creditorilor un gaj conţinând toate sau o parte din acţiunile deţinute în compania

proiect (gajul pe acţiuni) pentru a oferi flexibilitate creditorilor în a îşi exercita

managementul în caz de faliment al proiectului fie direct, fie prin controlul

oferit deţinerea majorităţii acţiunilor. Trebuie reţinut însă că faţă de avantajul

66

oferit prin dreptul de a prelua conducerea proiectului, acest tip de garanţie are şi

dezavantajul că sunt preluate şi datoriile existente, obligaţiile şi răspunderile

contractuale. Ca o alternativă, creditorii pot cere sponsorilor să menţină

controlul firmei proiect până creditul este rambursat.

19. Acorduri inter-creditori În final, creditorii de obicei intră într-unul sau mai multe aranjamente

inter-creditori pentru a controla şi normaliza relaţiile creditorilor firmei proiect,

pentru a defini regulile pentru administrarea aranjamentelor financiare, în cazul

închiderii proiectului, pentru a împărţi gajul de acţiuni între ei. Scopul principal

al unui asemenea acord este să prevină disputele între creditori, care pot pune în

pericol interesul tuturor creditorilor. Acordurile inter-creditori se pot referi,

printre altele, la una sau mai multe din următoarele aspecte:

numirea unui administrator care să reprezinte creditorii în toate

problemele legate de administrarea creditelor, şi obligaţia creditorilor de

a opera numai prin acest agent;

numirea unui agent de garanţie, care să aibă rolul de a păstra garanţiile în

numele şi pentru beneficiul creditorilor;

ordinea în care vor fi trase fondurile sub contractul de finanţare;

maturitatea diferitelor credite ce intră în finanţare;

folosirea veniturilor proiectului pentru amortizarea diferitelor credite;

dreptul creditorilor de a amâna sau suspenda facilităţile de credit, numai

cu acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea

finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei);

dreptul creditorilor de a determina conformitatea cu condiţiile iniţiale şi

intermediare pentru creditare, numai cu acordul celorlalţi creditori

reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de

obicei);

perioadele în care un creditor nu poate declara imposibilitatea de plată,

să mărească viteza de rambursare (accelerate loan) sau să execute o

garanţie, fără acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin

majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei);

dreptul creditorilor de a acorda drepturi de renunţare la contract, să

acorde aprobări pentru anumite acţiuni ale împrumutătorului, şi să

modifice aranjamentele financiare, numai cu acordul celorlalţi creditori

reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de

obicei);

dreptul creditorilor de a modifica sau schimba termenii şi condiţiile

contractelor lor de creditare, numai cu acordul celorlalţi creditori

reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de

obicei);

regulile şi procedurile pentru accelerarea unui împrumut şi executarea

garanţiilor;

67

o clauză de împărţire a plăţii, prin care creditorii acceptă o împărţire pro-

rata a tuturor plăţilor voluntare primite de la creditori, prin exercitarea

dreptului băncilor de începere a executării silite, a falimentului sau a

procedurii de lichidare, împotriva debitorului, sau prin alte mijloace.

Când finanţarea unui proiect este oferită de mai mulţi creditori, cum ar fi

un sindicat de bănci, sau o agenţie, creditorii uneori consimt să încheie un acord

comun (common terms agreement). In termeni simpli, acest acord este un

contract între firma proiect, diferiţii creditori, agenţii creditorilor, garanţii sau

agenţii de garanţie (dacă există) şi agentul intercreditor (dacă există), care

stabileşte clauze comune care se aplică diferitelor aranjamente financiare

relative la proiect, cum ar fi definiţii, condiţii pentru tragerea sumelor, orarul

tragerilor şi mecanismele de eliberare a sumelor, reprezentări, clauze şi

evenimente de imposibilitate de plată, contracte/acorduri de informare,

previziuni bugetare şi financiare, cerinţe de asigurare, conturile bancare ale

proiectului şi fluxurile de numerar, clauze între creditori, etc.

Cu toate acestea, fiecare creditor trebuie să încheie cu firma proiect un

contract de împrumut care să cuprindă aspectele specifice ale facilităţii de credit

oferite de creditor, cum ar fi suma, orarul rambursărilor, comisioane şi dobânzi,

etc.

Figura 3.1. prezintă elementele componente ale unei tranzacţii de

finanţare a proiectelor de tip BOO (built, own, operate).

68

Guvern

Sponsori Creditori

Contracte

de concesiune

Permise si

autorizatii,

Actiuni /

Credite

subordonate

Acord de

subscriere,

Acord de platǎ

numerar

Contributii la

capital

Contracte

financiare

Garantii

pentru credite

Cumparatori

Contract de

preluare

OUTPUT-urile

proiectului Venituri

Rambursari

Project Company

Resurse de finanţare

Participanttii la proiect /

Parti terte interesate

Materii prime

Furnizori

Plati

Contract de

aprovizionare

Servicii de

exploatare, întreţinere şi asistenta

tehnica

Contract de

exploatare,

întreţinere şi

asistenţǎ

Operator / Asistent tehnic

Comisioane

Contract de

constructie la

cheie

Preţul

contractului Lucrǎri şi

Servicii de

constructii

Constructori

Figura 3.1 Elementele care compun o tranzacţie de finanţare a proiectelor

67

CAPITOLUL IV

AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE FINANŢĂRII

PROIECTELOR

Finanţarea Proiectelor (FP) ca formă de finanţare şi respectiv de

investiţie, este de obicei aleasă de către dezvoltatorii proiectelor, printre altele,

pentru :

Eliminarea sau reducerea recursului creditorilor asupra sponsorilor;

Permite o tratare în afara bilanţului sponsorului a finanţării;

Maximizează gradul de îndatorare al proiectului;

Restrânge orice restricţii sau obligaţii legate de sponsor;

Condiţii mai bune de finanţare , atunci când riscul de credit al proiectului

este mai mic decât cel al sponsorului;

Obţinerea unui tratament preferenţial privind taxele în beneficiul

proiectului, al sponsorului sau amândoura;

Tratarea in afara bilanţului sponsorului a proiectului ,sau crearea unei

companii de proiect;

Permite creditorilor să evalueze proiectul pe o bază individuală;

Reduce riscul politic asociat proiectului;

1. Avantajele Finanţării Proiectelor

Orice combinaţie a aspectelor redate mai sus este suficientă pentru

sponsori în a considera tehnica finanţării proiectelor drept potrivită pentru

proiectul ales. Cele mai importante avantaje furnizate de FP privită atât ca

finanţare cât şi ca investiţie sunt :

Finanţarea fără recurs sau cu recurs limitat

Finanţarea fără recurs sau cu recurs limitat reprezintă de obicei motivul

principal pentru care dezvoltatorii unui proiect sunt interesaţi de tehnica

finanţării proiectelor. FP permite o structură financiară care oferă sponsorilor

posibilitatea de a nu răspunzători pentru datoria firmei proiect sau cel puţin

permite sponsorilor să limiteze această răspundere.

Finanţarea fără recurs oferă o structură care exonerează dezvoltatorii

de orice obligaţie de a suporta proiectul dacă veniturile proiectului sunt

insuficiente pentru a plăti principalul şi dobânda aferentă.

Finanţarea cu recurs limitat limitează recursul creditorilor numai la

anumite evenimente prestabilite.

Tratarea proiectului în afara bilanţului sau prin crearea unei

companii de proiect este un alt avantaj important în FP

68

În Finanţarea Proiectelor, datoria unui proiect se regăseşte doar în

documentele financiare ale firmei proiect sau în posturi extrabilanţiere şi nu

afectează prin urmare declaraţiile financiare ale sponsorilor.

În general, pentru a obţine o tratare contabilă în afara bilanţului, nici

unul dintre sponsori nu va deţine mai mult de 50 % participaţie în capitalul

firmei proiect (deoarece in cazul filialei aceasta se consolidează la întocmirea

bilanţului consolidat). Participaţiile ce se află sub acest procent se regăsesc sub

forma unui singur rând în declaraţiile financiare ale fiecărui sponsor, sub forma

de interese minoritare sau titluri de participare. Prin urmare, datoria proiectului

nu este reflectată în declaraţiile financiare ale fiecărui sponsor.

Contrar, o participaţie de mai mult de 50 % necesită o consolidare linie

cu linie, şi prin urmare, datoria proiectului este reprezentată în declaraţiile

financiare ale sponsorilor, conform Standardelor Contabile privind consolidarea

conturilor. Trebuie însă avut în vedere că anumite acorduri pe termen lung,

garanţii şi alte tipuri de suport al creditului acordate de dezvoltatorii proiectului

necesită adăugarea drept o notă la declaraţiile financiare consolidate ale

sponsorului. Prin urmare, este de preferat ca auditorii sponsorilor să revadă

documentele legale care reflectă asemenea obligaţii sau garanţii, pentru a

determina în avans tratamentul contabil pe care aceşti auditori îl vor aplica

acestor angajamente de garantare a creditului.

Finanţarea cu grad ridicat de îndatorare

Alt avantaj al FP este că permite o structură de capital cu grad mare de

îndatorare pentru finanţarea unui proiect. Gradul de îndatorare acceptabil pentru

o structură de FP variază de la proiect la proiect, dar raportul resurse

împrumutate – capital propriu se poate situa şi peste 70 %. Acest lucru

constituie un avantaj clar pentru dezvoltatorii proiectului deoarece un grad mare

de îndatorare reduce contribuţia la capital necesară. Cu toate acestea, sponsorilor

li se cere de obicei să contribuie cu o sumă rezonabilă drept capital la proiect.

Creditorii vor de regulă să se asigure că sponsorii nu vor fi tentaţi să abandoneze

proiectul prematur la prima problemă ce apare, iar un nivel rezonabil de capital

propriu este cea mai bună cale de a reduce acest risc.

Eliminarea clauzelor restrictive din contractul de împrumut

Folosind FP, sponsorii pot lucra la proiecte noi, capital - intensive, fără a

încălca anumite clauze restrictive, de care ei pot fi legaţi. Acestea constau în

restricţii asupra măririi gradului de îndatorare, restricţii de acordare a garanţiilor

sau înfiinţarea unor gajuri, limitări asupra cheltuielilor de capital sau

participarea în alte proiecte.

Izolarea proiectului

69

Folosind FP, ratingul de credit al sponsorilor (şi prin urmare, costul

împrumutului de pe piaţa financiară) nu este afectat negativ de către riscurile

diverse şi mari asociate unei afaceri de FP. Sponsorii pot dezvolta mai multe

proiecte largi, uneori deosebit de riscante, fără a pune în pericol propriul rating

de credit. Izolarea proiectului are şi avantaje pentru creditori. Ea permite

acestora să evalueze un proiect pe o bază individuală şi să identifice, cuantifice

şi să administreze toate riscurile asociate construcţiei, demarării,

managementului şi exploatării proiectului.

Tratamentul fiscal

Determinarea celei mai bune structuri legale pentru FP precum şi

folosirea diferitelor mijloace legale pentru dezvoltarea unui proiect sau

organizarea finanţării sale sunt bazate pe ideea maximizării beneficiilor fiscale

ale firmei proiect, sponsorilor sau ambilor. Problemele referitoare la

taxarea/impozitarea repatrierii câştigurilor de capital şi dividende ale sponsorilor

şi impozitarea plăţii privind rambursarea principalului, dobânzilor şi

comisioanelor creditorilor trebuie să fie atent analizate înainte de a decide

structura tranzacţiei.

Reducerea riscului politic

Numărul şi varietatea participanţilor (locali şi internaţionali, privaţi sau

publici) în tranzacţia de FP de obicei reduce riscul politic asociat proiectului,

motivul fiind acela că dacă guvernul ţării gazdă încearcă să afecteze negativ

proiectul în orice manieră, va trebui să facă faţă presiunilor nu numai din partea

sponsorilor, dar şi din partea diverşilor participanţi interesaţi în succesul

proiectului.

2. Dezavantajele Finanţării Proiectelor

Folosirea tehnicii finanţării proiectelor implică un proces lung, complex,

costuri mari de organizare a proiectului, un pachet scump şi cuprinzător de

asigurare, iar în unele cazuri, costuri financiare mai mari decât finanţarea

tradiţională suportată de credit-standingul sponsorilor. Prin urmare, stabilirea

unui acord de finanţare a unui proiect va depinde de o analiză adecvată şi atentă

a avantajelor şi dezavantajelor pe care o asemenea tranzacţie le aduce, vis-a-vis

de alte alternative de finanţare. Până acum, însă, mulţi dezvoltatori de proiecte

au ales această tehnică deoarece s-a dovedit de multe ori justificată de avantajele

speciale enumerate mai sus.

Într-o asemenea analiză, poate fi utilă comparaţia dintre finanţarea

proiectelor şi finanţarea prin credite corporative de către sponsor, după cum se

prezintă în tabelul următor.

70

Tabelul 4.1

Tablou comparativ între finanţarea proiectelor şi tradiţional (Exemplu:

creditul corporativ angajat de entitatea „mamă” pentru filiale)

CRITERII DE

COMPARAŢIE

FINANŢAREA

PROIECTELOR

CREDITUL

CORPORATIV

1.Din punct de

vedere al entităţii

debitoare (cea care

se împrumută)

Proiectele sunt de regulă în

sarcina unei companii

proiect (corporate vehicle)

constituite de sponsori.

Diferitele proiecte de investiţii de capital sunt în

sarcina companiei mamă

(parent company) sau a

subsidiarelor cu rol de

companie mamă, cu

garanţia totală de

rambursare din partea

acestora.

2. Din punct

de vedere al

analizei acordării

creditului

Creditorii (împrumutătorii /finanţatorii) se bazează în

analiza creditului pe cash

flow-urile proiectului şi pe

valoarea activelor colaterale

(puse drept garanţie

colaterală).

Finanţatorii se bazează pe

istoricul şi proiecţia

situaţiilor financiare

consolidate ale debitorului.

3. Din punct

de vedere al cash

flow-urilor şi

activelor

proiectului

Cash flow-urile şi activele

proiectului sunt separate de

alte afaceri sau operaţiuni

ale sponsorului

Cash flow-urile şi activele

privind fiecare proiect de

investiţie de capital nu

sunt separate de cash flow-

urile şi activele aferente

altor afaceri sau operaţiuni ale debitorului

/împrumutatului.

4. Din punct

de vedere al

alocării riscurilor

Finanţatorii nu au recurs sau

au recurs limitat asupra

sponsorilor. Iniţial îşi asumă

un risc pur aferent

proiectului care însă se

poate diminua prin diferite

mecanisme de reducere şi

distribuţie a riscurilor.

Finanţatorii au recurs total

asupra tuturor

bunurilor/activelor

debitorului. Fiecare proiect

de investiţii de capital

diversifică portofoliul de

investiţii al debitorului.

5. Din punct

de vedere al

garanţiilor

colaterale

Garanţiile colaterale constau din toate activele

proiectului incluzând

şantierul, facilităţile

proiectului (apă, energie,

Creditele sunt în general remunerate (granted) pe

baza graficelor de

rambursare (credit

standing) şi în multe cazuri

71

canalizare), proiectele de venituri şi contracte,

autorizaţiile, permisele şi

conturile proiectului.

fără alte garanţii.

6. Din punct

de vedere al

tratamentului

contabil

Datorie financiară este exclusiv reflectată în

situaţiile financiare ale

companiei proiect şi nu este

nevoie a fi consolidată în

situaţiile financiare ale

sponsorilor.

Neîndatorarea este

reflectată în situaţiile

financiare consolidate ale

companiei mamă( a

grupului )

7. Din punct

de vedere al cash

flow-ului*

degajat

de proiect

Distribuţia cash flow-ului

degajat de proiect către

sponsori sau utilizare în noi

investiţii de capital legate

de proiect este strict limitată

de câteva înţelegeri

negative.

Debitorii au de regulă mai multă flexibilitate în a

gestiona cash flow-ul

degajat şi a decide pentru

utilizarea către noi

investiţii de capital sau

distribuirea ca dividende

către acţionari.

8. Din punct

de vedere al

datoriei financiare

(debt financing)

gradul de îndatorare al

proiectului este în

primul rând bazat pe

meritele sale şi nu este

limitată de graficul de

rambursare al

sponsorilor; FP permite utilizarea

nivelul îndatorării este

bazat pe graficul de

rambursare al

debitorului ;

nivelul gradului de

îndatorare este mai

redus decât acelea acceptate sub o

*

Cash flow-ul degajat de proiect include :

excedentul tuturor veniturilor proiectului pentru o perioadă dată,

suma cheltuielilor de depreciere şi amortizare pe aceeaşi perioadă,

anumite impozite amânate la plată şi

orice alte cheltuieli fără plăţi sau provizioane pentru riscuri şi

cheltuieli.

Suma agregată ce trebuie plătită în acea perioadă privind costurile de

exploatare şi financiare, taxele plătite sau de plată şi sumele necesare

pentru reparaţii şi întreţinere (pentru menţinerea facilităţilor de

producţie în funcţiune) şi orice alte obligaţii de plată ale proiectului

pentru respectiva perioadă.

72

unui grad mare de îndatorare a companiei

proiect prin datorii

financiare;

datoriile financiare pot

fii înregistrate în conturi

distincte în aşteptarea

cash flow-urilor

proiectului.

structură de finanţare a proiectelor;

datoria financiară este

structurată având în

vedere cash flow-ul

estimat de debitor.

9. Din punct

de vedere al

controlului şi al

supravegherii

Finanţatorii exercită un control activ şi strict şi o

supraveghere asupra

proiectului;

finanţatorii impun

companiei proiect o serie de

contracte, convenţii,

restricţii privind proiectul.

Controlul şi supravegherea

finanţatorilor este mai

limitată. Convenţiile şi

restricţiile sunt mult mai

flexibile.

10. Din punct

de vedere al

structurii

procesului de

finanţare

Procesul de structurare a

finanţării este îndelungat,

scump şi complicat.

Procesul de finanţare este

de obicei mai simplu, mai

rapid şi mai puţin

costisitor.

11. Din punct

de vedere al

falimentului

Un proiect poate fi izolat

de problemele financiare

ale sponsorilor inclusiv în ceea ce priveşte

limitarea falimentului

lor.

Procedura de faliment a

proiectului este mai

simplă pentru că se

limitează la afacerile,

activele şi operaţiunile

proiectului.

Problemele în afacerile

legate de grup ale

debitorului pot

compromite întreaga

situaţie financiară a unui

asemenea debitor

(amintiţi-vă de noţiunea de

unic debitor = folosită de

bănci). Procedura este mai

complicată pentru că

implică afacerile de grup

ale debitorului.

Sursa: Project Finance in developing countries, International Finance Corporations Washington, D.C. 1999

73

3. Schema de evaluare a unui proiect de afaceri

Schema de evaluare a unui proiect de afaceri (producţie),

conform metodologiei IFC (International Finance Corporations

Washington), este următoarea:

I. DESCRIEREA PROIECTULUI:

Structura propusă a acţionariatului şi informaţii despre

sponsori;

Statutul legal al proiectului şi statutul aprobărilor

guvernamentale (inclusiv atitudinea guvernului şi/sau a

autorităţilor locale faţă de proiect, scutiri/avantaje de care se

bucură proiectul, licenţe, permisiuni necesare, măsuri/acţiuni

propuse care ar putea afecta proiectul);

Produsele ce urmează a fi realizate (cantitate si alte

specificaţii, inclusiv proprietăţile fizice şi chimice atunci

când este necesar);

Avantajele comparative ale proiectului;

Contribuţiile economice anticipate ale proiectului (de

exemplu, în domeniul valutar, al ocupării forţei de muncă,

transfer de tehnologie).

II. INVESTIŢIA DE CAPITAL:

a. Amplasamentul proiectului:

mărimea şi locaţia proiectului (în relaţie cu accesul la

materii prime, forţă de muncă, utilităţi şi accesul la pieţele

de desfacere);

utilizarea şi valoarea curentă a terenului pentru locaţia

proiectului; valoarea estimată a noii utilizări;

cerinţele de infrastructură;

convenţii legale asupra drepturilor de utilizare a terenului;

existenţa obligaţiilor referitoare la poluarea mediului.

b. Construcţii civile şi clădiri;

c. Echipamente de bază şi auxiliare:

cerinţele proiectului şi costurile estimate (importuri in

comparaţie cu materiale locale şi taxele aplicate);

potenţialii furnizori/beneficiari.

d. Managementul proiectului (construcţia uzinei/capacităţii de producţie şi

servicii de management, inclusiv experienţa directorului executiv);

e. Cerinţele preliminare exploatării şi costurile aferente;

f. Aspecte neprevăzute (fizice) şi depăşiri ale prevederilor financiare;

g. Cerinţe privind capitalul de lucru iniţial;

74

h. Procedurile de contractare şi aprovizionare ale proiectului.

III. GRAFICUL REALIZĂRII PROIECTULUI:

Construcţia, demararea proiectului;

Cheltuieli;

Finanţarea (inclusiv programarea fondurilor necesare pe

parcursul realizării proiectului);

Regulament de ordine interioară (regulatory compliance).

IV. PROCESUL DE PRODUCŢIE:

Tehnologia aplicată în producţie în raport cu tehnica de vârf;

Volumul şi scopul producţiei;

Capacitatea de producţie estimată faţă de capacitatea optimă;

Eficienţa de exploatare preconizată;

Frecvenţa întreruperilor de producţie şi a restructurărilor;

Experienţa tehnică anterioară (inclusiv brevete, licenţe

deţinute);

Procesul de producţie propriu-zis:

i. Planificarea producţiei şi diagrama fluxurilor de

producţie;

ii. Operaţiuni de bază şi puncte critice;

iii. Opţiuni privind extinderi şi modificări viitoare;

iv. Costurile de producţie pe unitatea de produs;

v. Materii prime (surse, calitate, contracte);

vi. Materiale consumabile;

vii. Utilităţi (surse şi reputaţia furnizorilor);

viii. Forţa de muncă;

ix. Întreţinerea;

x. Comisioane şi redevenţe;

xi. Schimbări preconizate în eficienţa exploatării;

xii. Investiţii anuale de capital;

xiii. Control de calitate;

xiv. Contracte de asistenţă tehnică;

xv. Statutul negocierilor (clauze propuse);

xvi. Brevete şi tehnologia deţinută (proprietate);

xvii. Pregătire şi sprijin pentru personal.

V. IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI:

Descrierea impactului asupra mediului;

Planuri de tratare si evacuare a reziduurilor;

Probleme de sănătate la locul de muncă şi protecţia muncii;

Regulamente locale.

75

VI. MARKETING ŞI VÂNZĂRI:

Definirea produselor;

Statutul concurenţial al produsului/companiei (poziţia pe

piaţa concurenţei);

Avantajele produselor în raport cu concurenţa (în prezent şi

în viitor – preţ, calitate, etc.);

Pieţele vizate (incluzând populaţia şi produsul intern brut pe

cap de locuitor şi creşterea lor viitoare);

Structura pieţei;

Cererea (volumul şi valoarea consumului anual de produse

realizate – în ultimii 5 ani, viitorii 5 ani);

Aprovizionarea (locală în raport cu cea străină, costuri,

strategii);

Situaţia preţurilor şi taxelor existente şi extrapolate ce

afectează produsele;

Evoluţia pieţelor in viitor (produse noi, concurenţa

potenţială);

Segmente de piaţă proiectate;

Studiul pieţei, distribuţia şi contractele de vânzări.

VII. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ŞI RESURSELE UMANE:

Graficul de organizare şi numărul necesar de personal;

Personal de conducere (inclusiv trecutul profesional şi

experienţa);

Personalul tehnic şi de consultanţă;

Obiective de management şi stimulente; Contracte de management;

Practici de recrutare şi angajare a personalului.

VIII. FINANŢAREA PROIECTULUI:

Costul total al proiectului (inclusiv detalii privind mijloacele

fixe şi capitalul de lucru);

Declaraţii privind trecutul profesional/comercial al tuturor

sponsorilor şi participanţilor cu arătarea intereselor

financiare sau de altă natură în construcţia, exploatarea şi

marketingul proiectului;

Structura capitalului (sumele propuse şi sursele);

Propuneri de finanţare/structura capitalului propriu al

proiectului;

Capital propriu:

1.structura acţionarilor;

76

2.planificarea vărsămintelor de capital;

3.cvasi-capital (datorii subordonate).

Datorii:

1.datorii pe termen lung/capital de lucru;

2.datorii pe plan local/datorii pe plan extern;

3.clauze şi condiţii agreate;

4.surse de finanţare deja identificate.

Depăşirea limitelor de finanţare;

Analiza profitului şi a pragului de rentabilitate:

structura costului unitar ca procent din preţul unitar de

vânzare;

fluxuri monetare şi costuri maxime;

costuri fixe şi variabile.

Proiecţii financiare:

situaţii financiare extrapolate (declaraţii de venituri, cash-

flows, bilanţ, venituri - din vânzări, costuri de producţie ,

deprecieri, impozite);

declaraţii asupra responsabilităţilor;

analize sub diferite scenarii.

IX. COPIILE DOCUMENTELOR LEGALE:

Contracte de asociere (joint venture);

Condiţii de asociere;

Documente de aprobare guvernamentală/licenţe de afaceri;

Titlul de proprietate asupra terenului;

Ipoteci, dacă este cazul;

Contracte de credit;

Contracte de exploatare a proiectului;

contracte de preluare;

contracte de aprovizionare;

contract de asistenţă tehnică;

contract de management.

77

CAPITOLUL V

FINANŢAREA PROIECTELOR ÎN ROMÂNIA

1. Obiectivele programelor de finanţare ale Băncii Mondiale

pentru România

Banca Mondială avea în anul 2000 un portofoliu de peste 30 de

proiecte de finanţare în România – dintre care 22 în derulare şi 7 în diverse

stadii de pregătire, iar valoarea lor totală este de peste 1,5 miliarde dolari,

din care au fost utilizaţi 1,4 miliarde dolari. În perioada 1994-2000,

finanţările acordate României de Banca Mondială au însumat peste trei

miliarde dolari. Mai mult, în perioada actuală, Banca Mondială va putea

oferi României pentru următorii 4 ani, circa 1,5 miliarde dolari, dacă vor

exista programe guvernamentale solide Domeniile considerate prioritare

sunt: privatizarea, dezvoltarea socială, agricultura sau alte sectoare în care

se pot crea noi locuri de muncă.

Asistenţa socială pentru săraci este, de asemenea, un domeniu în

care Banca Mondială oferă ajutor financiar. Totodată, va fi oferit un

împrumut pentru programe noi menite a reduce efectele secetei, în special

la sate. Banca Mondială poate sprijini dezvoltarea economică a României,

prin programe pe termen lung, care să creeze locuri de muncă pentru o

perioadă îndelungată de timp.

Situaţia tragerilor din împrumuturile derulate de Banca Mondială la

31 decembrie 2000 este prezentată în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1

Împrumuturi

Valoarea

împrumuturi

(mil. USD)

Trageri

(mil.

USD)

Proiecte în derulare

1. Reabilitarea subsectorului petrolier

175,60

92,67

2. Reforma învăţământului preuniversitar

50,00

29,17

3. Dezvoltarea industrială

175,00

91,99

4. Ocuparea forţei de muncă şi protecţia socială

55,40

17,68

5. Reabilitarea şi modernizarea sectorului energetic

110,00

15,26

78

6. Proiectul de reabilitare a căilor ferate

120,00

74,85

7. Îmbunătăţirea alimentării cu apă a Bucureştiului

25,00

14,82

8. Redresarea sectorului agricol ASAL

350,00

300,00

9. Reforma învăţământului superior şi a cercetării

50,00

18,58

10. Al doilea proiect de modernizare a drumurilor

150,00

112,03

11. Reabilitarea şcolilor

70,00

7,26

12. Cadastru

25,50

1,73

13. Susţinerea reformei şi privatizării în

telecomunicaţii

30,00

5,54

14. Protecţia copilului

5,00

1,12

15. Conservarea patrimoniului cultural

5,00

0,41

16. Fondul de dezvoltare socială

10,00

5,41

17. Împrumutul pentru construirea capacităţii

instituţionale în sectorul privat – PSIBL

25,00

6,55

18. Restructurarea sectorului minier

44,50

0,78

19. Dezvoltarea serviciilor destinate agriculturii

11,00

0,07

20. Proiectul de pregătire a FCTSE

0,10

0,06

21. Proiectul de facilitare a comerţului şi

transportului în S-E Europei

17,10

0,00

22. Proiectul de reformă a Sectorului de sănătate

40,00

0,00

Proiecte finalizate

1. Împrumutul pentru ajustare structurală

400,00

400,00

2. Proiect pentru asistenţă tehnică şi importuri de

produse de bază

180,00

179,20

79

3. Împrumutul pentru ajustare a protecţiei sociale

50,00

50,00

4. Proiectul pentru susţinerea fermierilor şi

întreprinderilor agricole private

100,00

100,00

5. FESAL

280,00

180,00

6. Proiectul pentru reabilitarea transporturilor

120,00

120,00

7. Proiectul pentru reabilitarea sănătăţii

150,00

149,03

8. PSAL

300,00

300,00

TOTAL

3124,20

2274,15

Sursa: Adevărul Economic nr. 4 (460) 24-30 ianuarie 2001

Între proiectele finalizate cu succes de Guvernul Român se numără:

I. Programul PSAL I (Împrumutul de Ajustare a Sectorului Privat).

I.1.Obiectivele şi descrierea proiectului PSAL I

Obiectivul principal al programului PSAL I a fost sprijinirea

reformelor structurale în domeniul privatizării întreprinderilor de stat,

reforma sistemului bancar, dezvoltarea mediului de afaceri, precum şi demonopolizarea sectorului energetic.

Descrierea proiectului:

Privatizarea întreprinderilor de stat

Au existat două condiţii principale în acest domeniu. Prima condiţie a constat în realizarea unui progres satisfăcător în ce

priveşte privatizarea unei părţi semnificative din activele întreprinderilor de

stat conform unui grafic al privatizărilor pe scară largă. Alte obiective au

constat în privatizarea unor întreprinderi mici şi mijlocii conform unui

program stabilit. În al doilea rând, este necesară închiderea unor

întreprinderi de stat care reprezintă o povară fiscală pentru economie.

Reforma bancară

În acest domeniu s-au impus trei condiţii: Corecţii imediate şi pe termen lung referitoare la situaţia financiară

a Bancorex şi a altor bănci de stat aflate în dificultate.

Aplicarea unui plan coerent de privatizare şi lichidare pentru a se

evita, pe viitor, transferarea deficitelor fiscale asupra sectorului

financiar.

80

Realizarea unui progres satisfăcător în privinţa îmbunătăţirii

capacităţii de monitorizare şi supraveghere a BNR pentru a se

preveni pe viitor astfel de presiuni asupra sistemului bancar.

Dezvoltarea mediului de afaceri

Această componentă a PSAL a urmărit consolidarea mediului în

care sectorul privat poate să se dezvolte şi să prospere. Condiţiile din acest

domeniu s-au referit la reforma codului fiscal, eliminarea condiţiilor care

descurajează dezvoltarea sectorului privat, precum şi la reforma cadrului

legal cu scopul promovării investiţiilor private.

De fapt, Programul PSAL I s-a încheiat odată cu semnarea

contractelor cu consultanţii de privatizare pentru 63 de societăţi comerciale.

(Compania TAROM a fost exclusă de pe lista iniţială care cuprindea 64 de

societăţi).

Etapa următoare după semnarea contractelor cu consultanţii pentru

privatizare a fost aprobarea strategiilor de privatizare. Până la finele anului

2000 erau aprobate 50 din cei 63 de agenţi economici cuprinşi în programul

PSAL I. Aceste societăţi au fost publicate în Monitorul Oficial, şi sunt

următoarele: Sidex Galaţi, Hidromecanica Braşov, Electroputere Craiova,

ROMVAG Caracal, Antibiotice Iaşi, Rotec Buzău, Cord Buzău, Fortus Iaşi,

Real Pleaşa, Sidermet Călan, Cug Cluj, Elsid Titu, Industria Sârmei

Câmpia Turzii, Rocar Bucureşti, Timpuri Noi Bucureşti, Uztel Ploieşti,

Uzuc Ploieşti, Petroutilaj Câmpina, Griro Bucureşti, Mecarex Botoşani,

Viromet Victoria, Carom Oneşti, Uzinele Sodice Govora Rm Vâlcea,

Colorom Codlea, Bicapa Târnăveni, Argeşana Piteşti, Moldosin Vaslui,

Corapet Corabia, Aro Câmpulung, Vulcan Bucureşti, Terom Iaşi,

Romtensid Timişoara, Cost Târgovişte, Vulcan Bucureşti, Rulmentul

Braşov, UCM Reşiţa, Lugomet Lugoj, Nicolina Iaşi, Mecanica Negreşti

Oaş, FSR Râşnov, Urbis Bucureşti, Optica Timişoara, Electroturis Turnu

Măgurele, Biodin Calafat, Electronica Bucureşti, Rofep Urziceni, Sinter

Reg Azuga, Exfor Bucureşti, Clujana Cluj-Napoca, IUG Craiova,

Siderurgica Hunedoara. În cazul altor societăţi comerciale strategiile de

privatizare au fost diferite. La Şantierul Naval Constanţa (SNC),

implementarea strategiei de privatizare s-a realizat prin intrarea în vigoare a

unei ordonanţe de urgenţă pentru mandatarea fostului FPS, să vândă

pachetul deţinut de AVAB în SNC în cadrul PSAL14

.

În iunie 2000 România a obţinut şi cea de a doua şi ultima tranşă din împrumutul de 300 de milioane dolari.

14

Prin OG 72/2002 privind unele măsuri de finalizare a privatizării SC Santierul Naval SA

Constanţa s-a acordat cadrul legal de finalizare a privatizării , inclusiv prin convesia

creanţelor în acţiuni.

81

II. Programul PSAL II

PSAL II a fost lansat, la finele lunii aprilie 2000, ca un program

deosebit de ambiţios. El prevedea privatizarea a trei mari societăţi naţionale

(CFR Marfă, SN a Sării, SN a Apelor Minerale) şi a altor societăţi din

portofoliul fostului FPS, precum şi dezetatizarea integrală a sistemului

bancar. Alte obiective propuse vizează reforma utilităţilor publice,

îmbunătăţirea mediului de afaceri, reforma administraţiei publice. Insă,

întârzierile din negocierile cu Banca Mondială, vor avea ca urmări

stabilirea altor termene decât cele prevăzute în matricea PSAL II.

III. FONDURILE SAPARD

SAPARD este al treilea instrument de asistenţă financiară

nerambursabilă, pentru sprijinirea ţărilor candidate la Uniunea Europeană,

destinat reformei structurale în sectorul agricol şi în alte domenii legate de

dezvoltarea rurală, precum şi de implementarea legislaţiei comunitare

referitoare la CAP (Common Agricultural Policy – Politica Agricolă

Comună). Prin SAPARD, UE indică o serie de măsuri generale, din care

fiecare stat poate alege pe cele care sunt apreciate ca adecvate în condiţiile

specifice ţării respective. Caracterul restrictiv al SAPARD-ului se

manifestă prin cerinţa utilizării eficiente a sumelor nerambursabile primite.

Activităţile finanţate prin programul SAPARD

Organismul abilitat să implementeze acest program în România este

Agenţia SAPARD, care funcţionează în subordinea Ministerului

Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor. Ministerul Integrării Europene este

coordonatorul tuturor programelor de finanţare nerambursabilă, inclusiv a

acestui program. Asistenţa nerambursabilă din partea Uniunii Europene

pentru România este, în fiecare an, de circa 600 de milioane Euro. Uniunea

Europeană alocă anual peste jumătate de miliard de Euro din bugetul său

pentru a sprijini zece state candidate (Bulgaria, Republica Cehă, Estonia,

Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia şi Slovenia) în

realizarea de îmbunătăţiri structurale în domeniul agriculturii şi dezvoltării

rurale. Programele pentru toate cele zece ţări candidate au fost aprobate de

Comisie în toamna anului 2000.

Comisia Europeană a elaborat în luna iulie 2000 raportul anual

referitor la derularea programului SAPARD pentru cele zece state

candidate central şi est europene. În perioada 2000-2006, România a primit

aproximativ 153 milioane de euro pe an prin intermediul SAPARD, fiind al

doilea beneficiar al acestui program al Uniunii Europene, după Polonia.

82

Raportul amintit menţiona că până la finele anului 2000 cele zece

state solicitante au depus eforturi mari în a-şi înfiinţa agenţiile SAPARD.

Totuşi nici o ţară nu dispunea de o agenţie SAPARD pregătită să primească

fondurile de la U.E, aşadar, Comisia nu transferase, până la finele anului

2000, fondurile către nici o ţară beneficiară. Raportul descrie, de asemenea,

şi progresele înregistrate în 2001 în această direcţie. În 2000, două din cele

zece state au reuşit obţinerea de fonduri Sapard, Bulgaria – care pentru

2000 are alocaţi 52,12 milioane euro, şi Estonia cu peste 12,13 milioane

euro pentru anul 2000, iar altele fac progrese semnificative în acest sens.

Cota anuală SAPARD pentru ţările beneficiare în preţuri 1999 este

următoarea (tabelul 5.2):

Tabelul 5.2

ŢARĂ

VALOAREA

(în euro)

Ungaria 38.054.000

Letonia 21.848.000

Slovenia 6.337.000

Bulgaria 52.124.000

Republica Cehă 22.063.000

Lituania 29.829.000

Slovacia 18.289.000

Polonia 168.683.000

Estonia 12.137.000

România 150.636.000

TOTAL 520.000.000

Prin SAPARD, cele zece ţări au beneficiat de asistenţă pentru cele

15 măsuri prevăzute în program, iar suma totală pentru perioada 2000-2006

se ridică la peste 3,7 miliarde euro, din care România şi Polonia au primit

cele mai multe fonduri (1,07 miliarde euro, respectiv 1,20 miliarde euro).

Toate cele 10 programe naţionale SAPARD propuse de statele

candidate includ măsura privind sprijinirea investiţiilor în holdingurile

agricole. Această măsură este programată să absoarbă 797 milioane euro,

reprezentând 21% din totalul contribuţiei comunitare. Pentru unele ţări,

această măsură este considerată ca având cea mai importantă pondere:

Lituania (47% din totalul fondurilor alocate prin SAPARD acestui stat),

Estonia (43%), Bulgaria (31%), Ungaria (28%), Republica Slovacă (28%).

România nu a prevăzut pentru investiţiile în holdingurile agricole decât

15% din banii de la SAPARD destinaţi ţării noastre pe perioada 2000-2006,

deşi Raportul Comisiei Europene remarcă faptul că importanţa pe care

83

fiecare stat o acordă respectivului domeniu reflectă nevoia pentru

modernizarea agriculturii şi adaptarea la cerinţele UE. România îşi propune

să cheltuie aceste fonduri pentru sectoare ce includ creşterea porcilor,

păsărilor, producţia de lapte, cereale, fructe şi legume, dar şi vinuri.

Măsura privind susţinerea procesării, marketingului agricol şi

piscicol este inclusă în toate cele 10 programe SAPARD, fondurile totale

destinate ei ridicându-se la 954 milioane euro. Spre deosebire de alte ţări,

România şi-a propus să investească în această direcţie doar 17% din

fondurile alocate prin SAPARD până în 2006. Cotele alocate de alte state

îmbunătăţirii procesării şi marketingului produselor agricole şi piscicole

sunt: Slovenia (40%), Polonia (38%), Letonia (26%), Republica Cehă

(25%), Bulgaria (24%), Ungaria (21%), Republica Slovacă (26%). Aceste

cifre reflectă importanţa acordată de ţările aplicante procesării şi

marketingului agricol, ca o cale a îmbunătăţirii, adaptării, reconstruirii sau

creării industriilor agroalimentare.

Selecţia sectoarelor care au beneficiat de finanţare au depins de

cerinţele specifice agriculturii şi nevoile fiecărui stat. Numărul total al

sectoarelor ce au primit fonduri atinge între trei (în Estonia şi Slovacia) şi

unsprezece (în România). Sectoarele lapte, carne şi peşte au fost selectate

de toate cele 10 state.

România este o ţară interesată de sprijin pentru controlul de

calitate, veterinar şi fitosanitar. Raportul precizează că „autorităţile

române intenţionează să utilizeze finanţarea SAPARD în sectorul sanitar-

veterinar şi în domeniul controlului fitosanitar şi al calităţii alimentelor,

mai ale la nivel judeţean”. Contribuţia U.E. la acest domeniu este de 28

milioane euro.

Practicile agricole de protecţie a mediului vor fi sprijinite financiar

prin programul SAPARD cu 83 milioane euro, reprezentând 2% din

contribuţia comunitară. Spre deosebire de statele membre UE,

implementarea acestei măsuri nu este obligatorie pentru ţările aplicante

SAPARD. Totuşi, cu excepţia Sloveniei, toate cele zece state au inclus

această măsură în programele lor. Din cele 83 de milioane euro, România

va beneficia de peste 26,5 milioane euro pentru practici agricole de

protecţie a mediului.

Circa 460 milioane euro, adică 11% din contribuţia comunitară pentru SAPARD, este destinată măsurii privind dezvoltarea activităţilor

generatoare de venituri alternative.

Principalul obiectiv al acestei dispoziţii este încurajarea dezvoltării

şi diversificării activităţilor economice în mediul rural prin oferirea de surse

alternative de venituri în agricultură. În acest sens, România a beneficiat

prin programul SAPARD, între 2000 şi 2006, de 102,6 milioane euro.

84

Programul elaborat de România include la acest capitol dezvoltarea

serviciilor în agricultură, a pescuitului şi a turismului rural. Patru programe

naţionale SAPARD includ dispoziţia privind organizarea de grupuri de

producători, între care se regăseşte şi programul propus de România,

alături de Bulgaria, Ungaria şi Republica Slovacă. Pentru România,

valoarea programului este de 23,6 milioane euro, iar obiectivul principal

este „sprijinirea producătorilor agricoli care îşi comercializează produsele

în comun la standarde pre-definite”. A fost fixată şi o valoare minimă

pentru producţia anuală a grupurilor care vor fi finanţate, precum şi o cifră

de afaceri minimală. În cazul României, aceasta este de 20000 de euro, la

Bulgaria 150000 de euro, Republica Slovacă – de la 0,5 milioane euro până

la 12 milioane euro în funcţie de produs. Renovarea satelor, protecţia

moştenirii rurale, precum şi îmbunătăţirea structurii terenurilor şi repararea

sunt două măsuri din cadrul SAPARD de care România nu s-a arătat

interesată şi pentru care, în consecinţă nu beneficiază de finanţare.

Programele de training sunt considerate importante pentru

România. Singurele care nu au solicitat fonduri SAPARD în această

direcţie sunt Estonia şi Slovenia. Vor fi sprijiniţi agricultorii care se

îndreaptă către turismul rural.

Contribuţia UE în direcţia dezvoltării şi îmbunătăţirii

infrastructurii rurale este estimată la aproximativ 759 milioane euro.

România şi Polonia vor aloca cea mai mare parte a banilor din programele

SAPARD (28%) pentru refacerea infrastructurilor din sectorul rural, „În

România, populaţia rurală neavând în mod frecvent acces la sistemul de

canalizare şi în plus faţă de această problemă, puţurile neoferind apă

potabilă de o calitate adecvată”.

România, alături de alte cinci state, şi-au inclus în programul

naţional SAPARD măsura privind silvicultura. Importanţa acestei

dispoziţii este apreciată diferit de cele şase state, contribuţia UE prin

SAPARD, variind între 1% în cazul Estoniei, până la 10% în cel al

României.

În ceea ce priveşte asistenţa tehnică, contribuţia UE prin SAPARD

variază între 1% în cazul Republicii Cehe şi Poloniei până la 5% în cazul

ţării noastre.

Tabelul 5.3

Nr.

Măs.

*

Măsura din

programul SAPARD

Polonia România

% %

1 Investiţii în holdingurile agricole

208.084.148

18

155.617.000

15

2 Procesarea şi 448.320.000 38 175.544.000 17

85

marketing agricol şi

piscicultură

3

Structuri pentru calitate, control

veterinar şi fitosanitar

28.049.000

3

4 Practici agricole de protecţie a mediului

16.750.000

1

26.571.000

3

5

Diversificarea activităţilor

generatoare de venit

alternativ

136.040.000

12

102.600.000

10

7

Organizarea de grupuri de

producători

17.712.000

2

8

Renovarea satelor, protecţia moştenirii

rurale

?

?/

9

Îmbunătăţirea structurii terenurilor

şi reparcelarea

?/

?/

11

Programe de instruire

26.610.000

2

55.535.000

5

12

Infrastructura rurală

327.780.000

28

299.391.000

28

13

Managementul resurselor de apă din

agricultură

29.525.000

3

14

Silvicultura

6.170.000

1

108.340.000

10

15

Asistenţă tehnică

8.659.686

1

52.561.078

4

TOTAL MĂSURI

1.177.413.834

100

1.051.445.0

78

100

TOTAL

1.201.217.598

1.072.702.1

34

86

* Pentru măsurile cu nr. 6 şi 10 din Programul SAPARD nici una din ţările

candidate nu au solicitat fonduri SAPARD

2. Rolul băncilor de investiţii străine în finanţarea

proiectelor în România În ceea ce priveşte rolul băncilor de investiţii străine în

finanţarea proiectelor în România se pot exemplifica acorduri de

împrumut precum Acordul de împrumut între România şi BANCA EUROPEANA DE INVESTITII şi Compania Naţională de

Transport al Energiei Electrice ,,Transelectrica’’ SA15

caracterizat

prin următoarele elemente:

Proiectul ce urmează a fi realizat de Transelectrica SA cuprinde:

studii, proiectări, lucrări, construcţii, punerea în funcţiune şi operarea

sistemului de transport al energiei electrice, facilităţi privind

comunicaţiile şi echipamentele.

Costul total al proiectului aşa cum a fost estimat de Bancă, este de

237.900.000 EUR inclusiv cheltuieli neprevăzute, dobânda pe perioada

construcţiei şi taxe vamale.

Structura finanţării este următoarea :

BERD ………………………………………………...60.800.000EUR

Comisia Europeană–Programul PHARE …………….20.400.000EUR

Transelectrica si FSDSE (OG29/94 si 26/99)......……. 60.700.000EUR

BANCA EUROPENA DE INVESTITII……………....96.000.000EUR

Rata dobânzii – soldul nerambursat al fiecărei tranşe va fi purtător

de dobândă la rata specificată în avizul de tragere pentru împrumuturile

denominate în valuta respectivă şi acordate de Bancă împrumutaţilor săi în

condiţii de rambursare şi de plată a dobânzii similare celor pentru tranşe în

cauză.

Implementarea proiectului - proiectul va demara la începutul anului

2001 şi se va finaliza la 31dec.2004.

Graficul de rambursare al creditului de 96.000.000EUR se întinde pe 20

de rate de capital în procent de 5% din împrumut, începând din 5 iunie

2006 pana la 5 dec. 2015.

3. Politica de dezvoltare regională şi finanţarea proiectelor.

Efectele pozitive ale regionalizării în atragerea de fonduri

comunitare

15

Acord aprobat prin OG 53/29 mart 2001, M. Of. nr. 181/10 apr 2001

87

Experienţa din Uniunea Europeană a demonstrat că politica de

dezvoltare regională reprezintă o cale sigură spre dezvoltarea economică şi

echilibrată a unei ţări. Ea permite o mai bună implicare, participare şi

conlucrare a cetăţenilor şi a instituţiilor din regiune în identificarea atât a

intereselor şi problemelor, cât şi a soluţiilor viabile pentru dezvoltarea unei

regiuni.

Procesul de regionalizare a început în România odată cu adoptarea

Legii nr. 151/1998 privind dezvoltarea regională, moment în care s-au

înfiinţat cele opt regiuni de dezvoltare. Prin această lege s-a stabilit cadrul

instituţional, obiectivele şi instrumentele specifice politicii de dezvoltare

regională. În baza acestei legi, prin asocierea voluntară a judeţelor au luat

naştere cele opt regiuni de dezvoltare, regiuni economice, care nu sunt

unităţi administrativ-teritoriale şi nu au personalitate juridică, ele

reprezentând doar cadrul de implementare al politicii de dezvoltare

regională.

Obiectivele fundamentale ale politicii de dezvoltare regională în

România sunt: stimularea dezvoltării economice şi sociale şi echilibrate a

întregii ţări, precum şi diminuarea dezechilibrelor regionale existente prin

sprijinirea zonelor rămase în urmă în scopul recuperării întârzierilor în

dezvoltare. Având în vedere aceste obiective s-a hotărât concentrarea unor

părţi din fondurile UE pentru aceste zone.

Accesul regiunilor la fonduri comunitare se face pornind de la

prevederile Memorandumurilor de finanţare încheiate între Guvernul

României şi Uniunea Europeană.

În acest sens Programul PHARE 2000 a operat cu două noi

concepte: „Regiuni prioritare I” şi „Regiuni prioritare II” prin care s-a dorit

adaptarea şi modelarea principiului concentrării fondurilor la condiţiile

concrete ale României. În acest mod au fost selectate ca regiuni de

prioritatea I-a: Nord-Est, Sud-Est, Sud şi Nord-Vest, iar ca regiuni de

prioritatea a II-a: Sud-Vest, Sud, Centru şi Bucureşti-Ilfov. Regiunile

prioritare I vor primi sprijin financiar prin fonduri PHARE şi o co-finanţare

din partea României, iar regiunile prioritare II vor primi sprijin financiar de

la bugetul statului, prin Fondul Naţional de Dezvoltare Regională, suma

primită având în componenta sa şi fonduri financiare care ar fi trebuit să

reprezinte co-finanţarea românească pentru proiectele destinate resurselor

umane şi dezvoltarea IMM-urilor.

Prin programele PHARE 2001 şi 2002 finanţarea a fost concentrată

pe 11 zone de restructurare industrială, localizate în şapte din cele opt

regiuni, mai puţin Bucureşti-Ilfov.

Fondurile de pre-aderare puse la dispoziţia României prin aceste

programe reprezintă fonduri publice, efort al contribuabililor din UE. De

88

aceea trebuie aplicate proceduri stricte de evaluare, contractare şi

monitorizare şi care, în acelaşi timp să poată răspunde tuturor situaţiilor

care pot apărea în gestionarea unui program. Aceste proceduri sunt absolut

necesare în condiţiile în care permit monitorizarea şi controlul fondurilor la

toate nivelele: Comunitatea Europeană, Guvernul României şi Agenţiile de

implementare.

Metodologia privind procesul de evaluare şi selecţie a proiectelor

este în conformitate cu Ghidul practic PHARE, ISPA şi SAPARD aprobat

de Comisia Europeană. Reuşita acestei metodologii este dovedită de

numărul mare de cereri de finanţare depuse pentru fiecare licitaţie de

proiecte care s-a derulat prin Agenţia de Dezvoltare Regională şi procentul

mare privind implementarea acestor proiecte.

Crearea regiunilor de dezvoltare a avut deja efecte pozitive în

atragerea de fonduri comunitare şi continuă să mobilizeze din ce în ce mai

multe resurse. În sprijinul acestei afirmaţii prezentăm situaţia proiectelor

depuse şi a celor declarate eligibile pentru finanţare, precum şi a fondurilor

atrase pentru finanţare şi impactul acestora în trei regiuni de dezvoltare din

România16

.

Astfel, prin Agenţia pentru Dezvoltare Regională Bucureşti-Ilfov

s-a derulat programul PHARE RO 98.07.01.01.02 Restructurare Industrială

şi Dezvoltarea Resurselor Umane, pentru care s-au desfăşurat două licitaţii.

La acestea au fost înregistrate un număr total de 529 de proiecte şi au fost

contractate 45 de proiecte. Pentru acest program, valoarea totală a finanţării

nerambursabile a fost de 2.388.747 euro. În urma implementării

programului au fost create 417 locuri de muncă şi au fost instruite 2.415

persoane prin proiectele de resurse umane.

În derulare sunt programele: - PHARE 2000, Coeziune economică şi socială RO-0007.02, CFP

1/2001 – Componenta B1- Schema de finanţare nerambursabilă pentru

întreprinderi noi, microîntreprinderi şi întreprinderi mici şi mijlocii

recent înfiinţate;

- PHARE 2000 RO-0007.02.01, CFP 2/2001-Componenta A1-

Dezvoltarea Resurselor Umane în contextul restructurării industriale.

În cadrul primului program au fost înregistrate 280 de proiecte, vor

fi monitorizate 42 de proiecte, valoarea totală a finanţării nerambursabile

fiind de 1.797.060 euro. Au fost finanţate proiecte a căror sumă maximă de

finanţare a fost de 50 000 de euro.

16 Adevǎrul economic nr. 10 (568) din 12-18 martie 2003

89

Pentru cel de-al doilea program au fost înregistrate 91 de proiecte,

vor fi monitorizate 17 proiecte, valoarea totală a finanţării nerambursabile

fiind de 1.131.264 euro. Au fost finanţate proiecte a căror sumă maximă de

finanţare a fost de 50 000 de euro. Programele sunt în curs de implementare

până la data de 30 septembrie 2004.

Prin Agenţia de Dezvoltare Regională Centru s-au derulat

următoarele programe:

1. Programul PHARE 1999-Componenta „Restructurare Industrială şi

Dezvoltarea Resurselor umane” derulat pe trei componente: turism;

iniţiativa locală şi dezvoltarea resurselor umane. În urma evaluării,

avându-se în vedere numărul mare de proiecte depuse a fost suplimentat

fondul alocat ca finanţare cu sume provenite de la Fondul Naţional de

Dezvoltare Regională.

Perioada de implementare: 1999-2001;

Proiecte depuse = 534

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 49 (PHARE) 106

(FNDR);

Suma atrasă pentru finanţare: 2.218.244 euro, 101.135.957 mii.

Lei;

Locuri de muncă create: 386 (PHARE); 1.663 (FNDR).

2. În baza HG 520; 521; 522 din 2000 au fost lansate Programele

speciale pentru zone defavorizate pe trei componente: Dezvoltarea

Afacerilor; Sprijinirea investiţiilor şi Sprijinirea Activităţilor în mediul

rural.

Perioada de implementare: 2000-2001;

Proiecte depuse = 64

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 9

Suma atrasă pentru finanţare: 26.449.717 mii. Lei;

Locuri de muncă create: 396

3. În baza HG 1116 din 2001 a fost lansat Programul „Dezvoltarea

judeţului Alba”

Perioada de implementare: 2002-2003;

Proiecte depuse = 64

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 30

Suma atrasă pentru finanţare: 70.608.814 mil. Lei;

Locuri de muncă create: 896 estimat.

4. Programul PHARE 1999-Componenta „Dezvoltarea Resurselor

Umane în contextul restructurării industriale”.

Perioada de implementare: 2003-2004;

Proiecte depuse = 202

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 44

90

Suma atrasă pentru finanţare: 1.429.415 euro;

Acest program este în etapa de acordare a avansului către

beneficiari.

5. Programul PHARE 2000 Componenta „Asistenţă pentru IMM-uri”.

Perioada de implementare: 2003-2004;

Proiecte depuse = 288

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 43

Suma atrasă pentru finanţare: 1.825.281 euro;

Acest program este în etapa de acordare a avansului către

beneficiari.

6. Programul PHARE 2000 Componenta „Infrastructura Locală şi

Regională” „Parcul Industrial Vidrasau-Mureş”.

Perioada de implementare: 2003-2005;

Suma atrasă pentru finanţare: 6.125.000 euro-total investiţie.

7. Programul PHARE 2001 Componenta „Educaţie şi pregătire tehnică şi

vocaţională (TVET)”.

Perioada de implementare: 2000-2003;

Proiecte depuse = 49

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 25

Suma atrasă pentru finanţare: 21.330.000 euro;

Acest program este în etapa premergătoare contractării.

8. Programul PHARE 2001 Componenta „Schema de finanţare

nerambursabilă pentru proiecte de infrastructură la scară mică”.

Perioada de implementare: 2003-2004;

Proiecte depuse = 64

Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: ??

Suma atrasă pentru finanţare: 4.544.000 euro;

Acest program este în etapa premergătoare evaluării.

9. Programul PHARE 2001 Componenta „Schema de investiţii în

servicii sociale”.

Perioada de implementare: 2003-2005;

Suma atrasă pentru finanţare: 2.362.000 euro;

10. Programul PHARE 2001 Componenta „Infrastructura Locală şi

Regională” „Reabilitarea DJ 131 cu scopul îmbunătăţirii traficului

regional”.

Perioada de implementare: 2000-2004;

Suma atrasă pentru finanţare: 7.000.000 euro-total investiţie;

Proiectul este în faza de aprobare.

Sume atrase din fonduri comunitare şi guvernamentale în Regiunea

Centru prin programele enunţate mai sus totalizează 39.833.940 euro şi

70.736.400 mii lei.

91

Situaţia proiectelor depuse şi selectate la Agenţia pentru

dezvoltarea Regională 2 Sud Muntenia este următoarea:

Tabelul 5.4

Program

Proiecte

depuse

Proiecte

selectate

Proiecte contractat

e

Proiecte

implementate

PHARE RO 9807

Coeziune Economică şi Socială

421

85

78

74

Programe Speciale- Zone Defavorizate

44

8

8

7

Programul „Dezvoltarea judeţului

Giurgiu”

51

33

31 În curs de

implementare PHARE RO 0007

Coeziune Economică şi Socială

469

125

108 În curs de implementare

TOTAL 985 251 225 81

Programul „Dezvoltarea judeţului Giurgiu” şi „Programele Speciale

pentru Zone Defavorizate au fost şi sunt finanţate din fonduri de la

Bugetul de Stat al României. Fondurile au fost folosite în principal pentru

achiziţii de echipamente utilaje, tehnologie – 3,673 mil. Euro; construcţii

şi amenajări spaţii – 3,641 mil. Euro.

Impactul social al implementării acestor proiecte a fost:

crearea a 1.193 locuri de muncă;

instruirea şi calificarea a 3081 persoane (în special în cadrul

componentei de dezvoltare a resurselor umane).

Impactul este cuantificat doar pentru programul PHARE RO 9807

Coeziune Economică şi Socială şi Programele Speciale pentru Zone

Defavorizate, programe care s-au finalizat. În calcul s-au luat atât fondurile

primite prin contracte de grant, cât şi contribuţiile proprii ale beneficiarilor.

Figura 5.1 Fondurile atrase pentru regiunea 3 SUD MUNTENIA

92

FONDURI ATRASE IN REGIUNEA 3 SUDMUNTENIA mil. euro

6,0000 5,389

5,0000 3,856 4,035

4,0000

3,0000

2,0000

1,478

1,0000

0,0000

1999 2000 2001 2002

Sursa : „Adevărul economic” nr.10 (568) 12-18 martie 2003

4. Programele de microcredite în România

Industria minieră în România reprezintă sectorul cel mai

subvenţionat, consumând în 1997, 56 % din subvenţiile acordate de stat.

Sectorul întreprinderilor mici din România nu este dezvoltat la

întregul potenţial. Multe întreprinderi mici nu cunosc îndeajuns de bine

strategiile de marketing, nu utilizează în mod sistematic tehnicile moderne

de management şi de planificare a afacerilor, nu pot avea acces la creditele

pentru dezvoltare şi nu pot realiza eficienţa în producţie, aspecte şi mai

vizibile în regiunile miniere. Creditul disponibil prin băncile comerciale

este preferenţial şi scump, necesitând în mod normal garanţii de cel puţin

150 % raportate la valoarea sumelor împrumutate.

De aceea, pentru dezvoltarea de activităţi economice alternative,

generatoare de noi locuri de muncă, sunt solicitate credite mult mai

accesibile. In zonele miniere facilitarea accesului la credite preferenţiale se

consideră a fi o măsură esenţială pentru revitalizarea economiei.

Între proiectele în derulare, destinat restructurării industriei miniere

se numără şi Proiectul de închidere a minelor şi de atenuare a impactului

social, finanţat din împrumutul obţinut de Guvernul României de la Banca

Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, în valoare de 44,5

milioane dolari SUA.

93

Acest proiect cuprinde în prima fază o strategie pe termen lung

pentru restructurarea sectorului minier, care include diversificarea bazei

economice în zonele miniere, precum şi planificarea subvenţiilor pentru ca

mineritul să devină viabil în viitor.

Restructurarea va impune închiderea efectivă a minelor care nu sunt

viabile, cu garantarea măsurilor pentru atenuarea efectelor sociale pentru

lucrătorii mineri afectaţi de restructurarea din acest sector şi consolidarea

instituţională pentru stabilirea unui cadru de dezvoltare a sectorului privat

în zonele miniere.

Pentru componenta de atenuare a impactului social este alocată

suma de 20,84 milioane dolari SUA (13,88 milioane dolari SUA finanţare

de la BIRD).

Restructurare sectorului minier a generat un impact social negativ în

România începând cu anul 1997, odată cu masivele concedieri încurajate de

generoasele pachete pentru disponibilizare voluntară. Natura impactului

social a fost dată de rapoartele unui studiu de evaluare socială efectuat în

perioada pregătirii proiectului.

Guvernul României a înfiinţat în 1997 o agenţie specializată,

Agenţia Naţională pentru Dezvoltarea şi Implementarea Programelor de

reconstrucţie a Zonelor Miniere (ANDIPRZM)17

pentru a coordona întreaga

gamă de activităţi în vederea obţinerii de atenuări ale impactului social în

regiunile miniere.

În cadrul ANDIPRZM a fost înfiinţată o Unitate de Implementare a

Proiectului (UIP) pentru a supraveghea implementarea componentei

privind activităţile de atenuare a impactului social în cadrul Proiectului.

Celelalte două componente ale proiectului respectiv „Închiderea minelor” şi

„Dezvoltarea instituţională” au UIP paralele. Sub egida Ministerului Industriei şi Comerţului s-a înfiinţat o

Unitate de Management a proiectului (UMP) care coordonează

implementarea proiectului prin cele 3 UIP.

Prin acţiunile ANDIPRZM s-a reuşit atragerea donorilor spre

regiunile miniere. Prin Proiectul BIRD „Ocupare şi formare profesională”

s-au investit aproape 40 % din fonduri în regiunile miniere, iar Uniune

Europeană a pus la dispoziţie 2,1 milioane ECU, respectiv 10 milioane

ECU, în cadrul a două programe separate pentru dezvoltarea

întreprinderilor şi a infrastructurii, iar Know How Fund din Marea Britanie

cofinanţează asistenţa tehnică pentru implementarea componentei de

17 ANDIPRZM a fost înfiinţatǎ prin OUG 64/1997, aprobatǎ prin Legea 43/1998 şi

modificatǎ prin OUG 68/2000

94

atenuare a impactului social din Proiectul de închidere a minelor, finanţat

de BIRD.

Lipsa de informare din regiunile miniere este principalul obstacol în

a convinge locuitorii asupra necesităţii eliminării subvenţiilor destinate

sectorului minier şi dirijării fondurilor devenite astfel disponibile pentru

finanţarea măsurilor active şi de perspectivă imediată, printre care crearea

de fonduri de microcredite. In vederea realizării scopurilor şi obiectivelor activităţii de

microcreditare s-au alocat sume din împrumutul obţinut de la BIRD în

scopul înfiinţării şi operării unui fond pentru acordarea de microcredite.

Guvernul României a primit un împrumut de la Banca

Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BIRD) în valoare de 44,5

milioane dolari SUA, pentru finanţarea Proiectul de închidere a minelor şi

atenuarea impactului social.

Părţi din acest împrumut pot să fie folosite pentru plăţi în cadrul

acestui proiect, în vederea achiziţionării de servicii de consultanţă

pentru administrarea schemei de microcredite.

Componenta de atenuare a impactului social din cadrul Proiectului

include o subcomponentă care înfiinţează un fond de microcredite ce va

fi administrat de agenţii de credit în 14 regiuni miniere.

Programul este implementat de agenţii de credit care vor administra

fondul în concordanţă cu cerinţele schemei de operare prezentată în

manualul de operare.

Obiectivul proiectului este de: a facilita crearea de noi locuri de muncă şi

de a încuraja întreprinzătorii să îşi dezvolte afaceri prin care

să angajeze persoane fără locuri de muncă.

se acordă microcredite şi pentru înfiinţarea de întreprinderi

mici care vor primi asistenţă în dezvoltare şi în menţinerea

locurilor de muncă create.

Principalele obiective ale subcomponentei sunt :

dezvoltarea capacităţii antreprenoriale a persoanelor din

regiunile miniere;

crearea unui mediu de afaceri favorabil;

angajarea unui număr considerabil de şomeri;

crearea de strategii de dezvoltare regională.

În vederea stimulării dezvoltării întreprinderilor mici din zonele

miniere afectate se acordă finanţare din împrumutul BIRD pentru

înfiinţarea şi operarea unui fond de microcredite.

Pentru o bună administrare a proiectului regiunile miniere afectate

au fost grupate în 5 regiuni, denumite după locul în care se află colectivele

95

zonale ale ANDIPRZM. Regiunile sunt numerotate doar în scopuri

administrative fiecare din ele având aceiaşi prioritate de dezvoltare.

Acest proiect intenţionează să angajeze agenţii de credit ca

administratori ai fondurilor de microcredite pentru una sau mai multe din

regiunile stabilite prin licitaţie, sau o combinaţie a acestor regiuni. Fiecare

regiune face obiectul unei licitaţii separate.

Sumele alocate, astfel cum sunt prevăzute în Acordul de împrumut

nr. 4.509 – RO acordat României de BIRD18

, au valoarea de 3,6 milioane dolari SUA, ca fond pentru acordarea de microcredite (FMC), iar o altă sumă este prevăzută pentru serviciile de administrare a fondului pentru o perioadă determinată (negociată cu ANDIPRZM-nu poate depăşi 6 luni).

Prin HG 1365/2000 Guvernul României a aprobat schema de

microcredite privind acreditarea agenţiilor de credit în vederea administrării

fondului de 3,6 milioane dolari SUA pentru acordare de microcredite.

4.1. Fondul şi durata de aplicare a schemei de microcredite

Fondul este constituit anual în baza bugetului de stat , începând cu

anul 2001, din sursa de valoare de 3,6 milioane dolari SUA şi prevăzut în

bugetul propriu al MIC destinat ANDIPRZM spre a fi dat în administrarea

agenţiilor de credit pentru a fi transformat în microcredite.

Fondul total de 3,6 milioane dolari SUA este împărţit în 5 regiuni

miniere după cum urmează:

Tabelul 5.5

Regiunea

Colective zonale ANDIPRZM Fondul de microcredite

Pe fiecare zonă

1 Târgu Jiu, judeţul Gorj 850 000 dolari SUA

2 Petroşani, judeţul Hunedoara 850 000 dolari SUA

3

Anina, judeţul Caraş-Severin

Moldova Nouă, judeţul Caraş-

Severin

Deva - Brad, judeţul Hunedoara

Alba Iulia – Abrud - Baia de Arieş,

judeţul Alba

675 000 dolari SUA

4

Voivozi, judeţul Bihor Baia Borşa, judeţul Maramureş

Baia Mare, judeţul Maramureş

675 000 dolari SUA

18 Acordul de împrumut a fost semnat la Bucureşti la 13 oct. 1999 şi ratificat prin OG

11/200 aprobatǎ cu modificǎri prin Legea nr. 168/2000

96

Rodna, judeţul Bistriţa-Năsăud Gura Humorului, judeţul Suceava

5

Bălan, judeţul Harghita

Comăneşti, judeţul Bacău

Ploieşti, judeţul Prahova

550 000 dolari SUA

Fondul de microcredite acordat în administrarea unei agenţii de

credit, pentru un contract pentru o regiune minieră, nu poate fi mai mare

decât echivalentul în lei al unui milion de euro, calculat la cursul comunicat

de BNR în ziua anterioară semnării contractului cu ANDIPRZM.

Durata de aplicare a schemei de microcredite este de 56 de luni,

începând cu data intrării în vigoare a HG pentru aprobarea schemei de

microcredite.

Agenţiile de credit selectate în baza procedurilor şi criteriilor

prevăzute în schema de microcredite, care primesc în administrare fonduri

pentru microcredite, sunt abilitate să acorde microcredite numai

solicitanţilor care îşi desfăşoară activitatea în zona de operare definită în

anexa 1, ce revine agenţiei respective.

4.2.Obiectivele schemei de microcredite

Scopul întregului program este de a facilita dezvoltarea de măsuri

susţinute de remediere, adresate regiunilor miniere afectate şi persoanelor

care şi-au pierdut mijloacele de existenţă ca urmare a restructurării din

sectorul minier. Acest program avea ca obiective:

a. sprijinirea dezvoltării societăţilor comerciale care au sub 50 de salariaţi

încadraţi cu contract individual de muncă, persoanelor autorizate să

desfăşoare activităţi independente şi asociaţiilor familiale constituite în

baza Decretului lege nr. 54/1990 sau a altor acte normative, precum şi a

oricărei persoane fizice care prezintă o propunere fundamentată pentru

iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri în zona de operare a schemei de

microcredite;

b. stimularea angajării persoanelor fără loc de muncă cu domiciliul în zona

de operare a schemei de microcredite;

c. sprijinirea autoangajării persoanelor disponibilizate pentru a deveni

întreprinzători, prin acordarea de microcredite în vederea înfiinţării de

întreprinderi mici şi în procesul de derulare a afacerilor pentru care s-a

solicitat împrumutul;

d. sprijinirea întreprinzătorilor care îşi dezvoltă afaceri în spaţiile oferite în

cadrul incubatoarelor de afaceri ce urmează să fie realizate în 14

localităţi din zona de operare a schemei de microcredite, în cadrul

97

programului „Centre de afaceri”, parte a componentei „Atenuarea

impactului social din Proiect”;

e. stabilirea criteriilor de selecţie a agenţiilor de credit şi autorizarea

agenţiilor de credit selectate pentru acordarea de microcredite

beneficiarilor din regiunile miniere, prin intermediul unui mecanism de

finanţare revolving;

f. încurajarea persoanelor fizice prestatoare de activităţi economice pentru

înregistrarea acestora în conformitate cu normativele în vigoare.

Rezultatele preconizate includ:

a. crearea unui mediu favorabil pentru dezvoltarea întreprinderilor private;

b. dezvoltarea capacităţii antreprenoriale a locuitorilor din regiunile

miniere;

c. o rată ridicată de rambursare a împrumutului în conformitate cu cea mai

bună practică de operare a fondului de microcredite;

d. crearea unui număr ridicat de locuri de muncă în două cicluri de

creditare, cu ajutorul microafacerilor şi afacerilor mici pentru care se

acordă microcredite, locuri de muncă care se doreşte să fie ocupate în

proporţie de 80 % de foştii mineri şi/sau membrii familiilor acestora;

e. facilitarea dezvoltării unor agenţii de credit independente şi viabile din

punct de vedere financiar, care vor putea continua pe termen lung

acordarea de microcredite pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi

mijlocii.

4.3.Tipul beneficiarilor de microcredite

societăţi comerciale cu capital integral privat, cu sediul în

una din localităţile aflate în aria geografică de operare a

schemei de microcredite, cu un număr mai mic de 50 de

salariaţi angajaţi cu contract individual de muncă;

filiale ale societăţilor comerciale cu capital integral privat

care desfăşoară activităţi economice în zona de operare a

schemei de microcredite, cu un număr mai mic de 50 de

salariaţi angajaţi cu contract individual de muncă;

asociaţii familiale şi persoane autorizate să desfăşoare

activităţi independente constituite în baza Decretului-lege

nr. 54/1990 sau a altor acte normative, care au sediul în zona

de operare a schemei de microcredite;

orice persoană fizică care prezintă o propunere

fundamentată pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri în

zona de operare a schemei de microcredite, în condiţiile în

care urmează să fie autorizată potrivit legii.

98

4.4.Selectarea agenţiilor de credit

ANDIPRZM procedează la promovarea unei campanii de informare

publică;

Agenţiile de credit interesate transmit către UIP-ANDIPRZM

scrisorile de intenţie;

UIP-ANDIPRZM va proceda conform procedurilor BIRD la:

- întocmirea listelor lungi pentru fiecare dintre cele 5 regiuni;

- la evaluarea scrisorilor de intenţie depuse de agenţiile de credit

interesate;

- la întocmirea listelor scurte şi transmiterea acestora către BIRD

pentru comentarii;

- transmiterea caietului de sarcini agenţiilor de credit înscrise pe

listele scurte;

Licitatorii potenţiali trebuie să îndeplinescă următoarele condiţii:

să fie constituiţi legal şi să poată acorda microcredite în

conformitate cu OG nr. 40/2000;

să furnizeze detalii privind experienţa în implementarea

fondurilor de microcredite şi portofoliul managementului,

menţionând ratele de elicvenţă, ratele de rambursare, ratele de

pierderi şi profitabilitate;

să furnizeze denumirea tuturor organizaţiilor cărora le-au acordat

contracte pentru administrarea unor fonduri de microcredite

(adrese, numere de telefon, persoane de contact) şi un raport scurt

asupra activităţilor desfăşurate şi rezultatelor obţinute;

să numească un partener care să fie înregistrat în România; să furnizeze detalii despre portofoliul de microcredite, împreună

cu copii de pe rapoartele auditate de către un auditor independent

pentru ultimii trei ani;

experienţa locală ar putea fi un avantaj;

să furnizeze o copie de pe monografia contabilă şi de pe manualul

de proceduri contabile ale organizaţiei;

să furnizeze detalii despre proiectele de dezvoltare de

întreprinderi, metodologia de evaluare a proiectelor, procedurile

de monitorizare a creditelor;

să furnizeze o copie de pe organigrama organizaţiei;

să furnizeze un raport privind instruirea personalului său şi

programele de dezvoltare;

să furnizeze un plan al programului, care să definească în mod

clar metodologia de implementare a proiectului şi rezultatele

aşteptate însoţite de un orar corespunzător;

99

să furnizeze un buget detailat al proiectului;

să furnizeze o descriere (cu exemple) a sistemelor de evaluare şi

monitorizare credite;

să furnizeze curriculum-vitae ale personalului de bază care va fi

implicat în implementarea proiectului;

să prezinte documente care să demonstreze că la data participării

la licitaţie nu au obligaţii fiscale restante.

Consultanţii eligibili care îşi exprimă interesul în furnizarea acestor

servicii trebuie să furnizeze informaţii că sunt calificaţi pentru serviciile

solicitate (broşuri, descrierea unor sarcini similare, experienţă în condiţii

similare, personal disponibil cu competenţe necesar). Consultanţii se pot

asocia pentru a-şi ridica calificările.

Consultanţii sunt aleşi prin metoda de selecţie având la bază costul

şi calitatea, ale cărei proceduri sunt prezentate în "Ghidul Băncii Mondiale

- Selectarea şi angajarea consultanţilor de către împrumutaţii BM - ian.

1997 (revizuit în septembrie1997 şi în ian. 1999). Paşii de urmat sunt după

cum urmează:

procedurile legate de depunerea ofertelor, deschiderea ofertelor,

evaluarea acestora şi negocierea contractului se fac respectând

procedurile prevăzute în Ghidul Băncii Mondiale de selecţie a

consultanţilor pe baza costului şi a calităţii (QCBS), editat de BM în

ian 1997, revizuit în septembrie 1997 şi în ian. 1999.

după primirea avizului BM privind respectarea procedurilor de

evaluare UIP-ANDIPRZM invită câştigătorii pentru negocierea

contractului pentru administrarea de fonduri de microcredite în

regiunile miniere.

agenţia de credit câştigătoare este angajată prin contract, contract

care se revizuieşte anual în funcţie de rezultatele evaluării agenţiei

de credit pe baza criteriilor de performanţă.

agenţia de credit câştigătoare împreună cu ANDIPRZM pun în

aplicare strategiile de promovare a schemei de microcredite care fac

ca informaţiile relevante să fie cunoscute de solicitanţi în forme care

vor stimula interesul acestora.

agenţia de credit primeşte şi procesează în mod profesional, toate

solicitările privind obţinerea de microcredite.

decizia de creditare revine în exclusivitate agenţiei de credit care

acţionează la cele mai înalte standarde profesionale pentru

managementul microcreditelor.

punerea în aplicare a deciziilor de creditare este o problemă exclusiv

în sarcina şi în responsabilitatea agenţiei de creditare şi trebuie

100

efectuată astfel încât să asigure validitatea din punct de vedere legal,

precum şi aplicarea tuturor clauzelor şi condiţiilor fiecărui

microcredit.

agenţiile de credit au răspunderea de a monitoriza derularea tuturor

microcreditelor aprobate şi plătite, precum şi de a le recupera.

ANDIPRZM solicită agenţiei de credit încadrarea în standardele de

performanţă, astfel cum sunt definite prin următorii indicatori de

performanţă:

1. capacitate instituţională = înregistrare legală a agenţiei de

credit, plan de afaceri (plan strategic cu obiective realiste şi

performanţe);

2. sisteme de management financiar = contabilitate şi sistem de

control intern, sistem de urmărire a împrumuturilor, sistem

de proiectare financiară;

3. guvernare = îndrumări etice şi operaţionale; 4. resurse umane = administrarea corectă şi prudentă a fondului

pentru microcredite viabil din punct de vedere financiar în

cadrul unei structuri organizatorice definite;

5. servicii adresate clienţilor = identificare şi deservirea

clienţilor ţintă;

6. performanţe financiare = calitatea portofoliului de credite,

profitabilitate, participarea cu resurse locale.

Este important ca întregul portofoliu de microcredite să fie

administrat cu profesionalism, astfel încât să fie îndepliniţi următorii

indicatori – cheie de performanţă :

Tabelul 5.6

Valoare microcreditelor

acordate [mii euro]

Procent

micro-

credite

restante

[%]

Procent

micro-

crediter

nerecu-

perabile [%]

Diferenţe fată

de dobânda

negociată cu

ANDIPRZM

Respecta

-rea

perioa-

dei de

iniţiere

Din fond

Din

rambursari

Anul

1

50 %

din total

fond

85 %

din

rambursări

< 15 %

< 7,5 %

Calculată De

ANDIPRZM

DA/NU

Anul

2

100 % din total

fond

85 % din

rambursări

< 15 %

< 7,5 %

Calculată De

ANDIPRZM

Anul

3

85 %

din

rambursări

< 15 %

< 7,5 %

Calculată

De ANDIPRZM

Anul

4

85 %

din

rambursări

< 15 %

< 7,5 %

Calculată De

ANDIPRZM

101

Indicatorii din tabel se definesc astfel :

valoarea microcreditelor acordate = valoarea însumată a

microcredite din fond plus 85 % din rambursări ( în primul an

agenţiile de credit trebuie să acorde cel puţin jumătate din valoarea

fondului revolving pus la dispoziţie);

procentul microcreditelor restante = procentul microcredite restante

din portofoliu, care nu trebuie să fie mai mare de 15 %;

procentul microcreditelor nerecuperabile = procentul din

microcredite care au fost declarate nerecuperabile şi au fost scăzute;

dobânda = respectarea dobânzii precizate de agenţia de credit şi

înscrise în contract;

respectarea perioadei de iniţiere = agenţiile de credit trebuie să

respecte perioada de iniţiere negociată

portofoliu = valoarea creditelor acordate din care se scad

rambursările

microcredite restante = microcredite care nu au fost plătite la data

scadenţei, dar care nu sunt de nerecuperat.

4.5.Nivelul de risc acceptat

Nivelul de risc acceptat în recuperarea fondului public dat în

administrare pentru acordarea de microcredite agenţiilor de credit de

către ANDIPRZM

Nivelul de risc acceptat în recuperarea la bugetul de stat a

fondului public gestionat de ANDIPRZM este de 15 % din valoarea

totală a microcredite acordate.

Fiecare agenţie de credit care administrează o parte din fondul de

microcredite va crea un provizion pentru microcreditele restante şi în

litigiu, cu valoarea de min. 50 % din nivelul de risc acceptat în

recuperarea fondurilor publice.

Microcreditele declarate de nerecuperat nu pot depăşi 15 % din

valoarea microcreditelor acordate de fiecare agenţie de credit

4.6. Mecanismul de raportare, evaluare, supervizare şi control al

activităţii agenţiei de credit

Principalele arii de cuprindere ale controlului operaţional sunt

evidenţiate în tabelul :

Tabelul5.7

Funcţia Obiectul

înregistrarea/urmărirea creditelor - capitalul potenţial al proiectului - aprecierea procesărilor standard

înregistrarea/procesarea cererilor - aprecierea proiectelor propuse

102

de finanţare - aprecierea utilizării fondurilor/fluxurilor de numerar

viitoare

aprobarea cererilor de finanţare - încheierea contractelor - fundamentarea contractelor de

creditare

- certificarea garanţiilor

- măsuri de asigurare a succesului

programului

urmărirea performanţelor

beneficiarilor

- înregistrarea rambursărilor - acţiuni privind întârzierile

finanţarea operaţională - control eficient - măsurarea profirului

- capacitatea de a constitui rezerve

Probleme de creditare

În acţiunile de creditare intervin doi factori importanţi : imaginea şi filozofia schemei de microcredite conform căreia

personalul şi clienţii vor fi de acord ca anumite întârzieri să nu fie tolerate;

sistemele de control intern al managementului şi al informaţiei, care să

poată rezolva aceste întârzieri de îndată ce acestea apar.

Contactele cu beneficiarii care au probleme în utilizarea

microcreditelor sau care eşuează pot îmbrăca diferite forme :

notificări privind scadenţa;

scrisori - utilizate în situaţiile în care agenţia de credit sau ANDIPRZM

nu pot lua contact în alt mod;

note telefonice - cele mai eficiente şi rapide modalităţi de comunicare;

vizite personale - cele mai scumpe, dar şi cele mai eficiente.

Acţiunile de iniţiat:

determinarea motivelor care au condus la apariţia unor probleme în

utilizarea microcredite ;

înregistrarea noilor informaţii; obţinerea de informaţii financiare

recente;

stabilirea în comun a măsurilor de rezolvare;

asigurarea că clientul ţine legătura şi întreprinde acţiunile stabilite de

comun acord.

Acţiuni posibile:

returnarea stocurilor, contractarea unui agent pentru vânzarea

surplusului de produse, presiuni asupra debitorilor;

vânzarea surplusului de echipamente;

introducerea unor costuri de capital noi şi scăzute;

vânzarea de acţiuni (părţi sociale);

103

reeşalonarea termenelor de rambursare a creditului.

În cazul fiecărei acţiuni este important să fie asigurată validitatea

garanţiilor şi ca beneficiarul să nu aibă voie să deterioreze aceste garanţii,

astfel încât, dacă este necesar, acestea să poată fi executate pentru

acoperirea creditului.

Agenţiile de credit întocmesc pentru ANDIPRZM următoarele

raportări:

1. raportul costurilor operaţionale; 2. raportul portofoliului de credite;

3. raportul acordării de microcredite pe categorii de beneficiari;

4. raportul anual cu privire la progresul proiectului - la sfârşitul fiecărui an

fiscal, care va conţine referinţele particulare pentru atingerea scopurilor

convenite;

5. raportul final la încheierea contractului ca şi rapoartele financiare

lunare şi trimestriale privind progresul proiectului;

6. orice raport pe care ANDIPRZM al putea să-l ceară în mod rezonabil.

Raportul lunar al costurilor operaţionale şi a activităţii fondului de

microcredite cuprinde următoarele:

Analiza ratelor

Trim. crt.

Cumulat în an

Ţinta de realizat

Rate de profitabilitate Venituri Costuri financiare + pierderi ale împrumutului Total venituri din împrumut Media portofoliului de credite

* Venitul net din operare Media activelor totale

* Venituri financiare Media activelor productive

** Costul fondurilor Media activelor productive

** Provizioane pentru pierderea împrumutului Media activelor productive

** Costuri operaţionale

*

media datoriilor = balanţa de deschidere în prima lunǎ + balanţa de închidere a fiecǎrei

luni din perioadǎ, împǎrţit la numǎrul de luni în perioadǎ + 1.

** active productive = casa + conturi bancare + investiţii + portofoliul de credite.

104

Media activelor productive**

Venitul net din operare Media activelor productive

** Surplusul/deficitul net Media activelor productive

** STRUCTURA FINANCIARĂ Portofoliul de credite Total active Casa + conturi bancare Total active Active curente Pasive curente Surplusul/deficitul veniturilor faţă de cheltuieli Total active Total capital social (acţiuni) Total active RATE DE PORTOFOLIU Total credite întârziate Portofoliul brut de credite Suma creditelor scăzute Media portofoliului de credite Rezerve pentru pierderi din împrumut Portofoliul brut de credite RATE DE EFICIENŢĂ A OPERĂRII Costuri operaţionale Suma totală trasă Costuri operaţionale Numărul de credite acordate Costuri operaţionale Portofoliul brut de credite Numărul total de clienţi activi Numărul de ofiţeri de credit Portofoliul total brut de credite Numărul de ofiţeri de credite

105

Numele organizaţiei……….

Luna şi anul ……………….

BILANŢUL

Cumulat

în an

ACTIVE

Casa

Conturi bancare

Alte conturi bancare

Depozite purtătoare de dobândă

Portofoliul de credite

Portofoliul de credite al agenţiei de credit : curent

Portofoliul de credite al agenţiei de credit: neperformante

Portofoliul de credite al agenţiei de credit: reeşalonate

Total portofoliu de credite

Alte portofolii de credite: curent

Alte portofolii de credite: neperformante

Alte portofolii de credite: reeşalonate

Total alte portofolii de credite

Total portofolii de credite:agenţie de credit şi altele

(Rezerve de pierderi ale împrumutului agenţiei de credit)

(Alte rezerve de pierderi ale împrumutului)

(Total rezerve de pierderi ale împrumutului: agenţie de credit şi altele)

Portofoliul net de credite al agenţiei de credit

Alt portofoliu net de credite

Portofoliul net de credite (agenţie de credit şi

altele)

Conturi debitoare

Alte active curente

TOTAL ACTIVE CURENTE

Investiţii pe termen lung

Proprietăţi şi echipamente

(Amortizare cumulată)

Proprietăţi şi echipamente – net

TOTAL ACTIVE PE TERMEN LUNG

TOTAL ACTIVE

PASIVE SI PROPRIETATI NETE

Pasive

106

Împrumutul agenţiei de credit

Sume sustrase pe termen scurt

Rezerve ale clienţilor: certificate de depozit

Rezerve ale clienţilor: depozite la termen

Venituri amânate

Costuri de capital de plată ale agenţiei de credit

Alte datorii

TOTAL PASIVE CURENTE

Datorii pe termen lung

Alte pasive pe termen lung

TOTAL PASIVE PE TERMEN LUNG

TOTAL PASIVE

CAPITAL

Capital total

Capitalul acţionarilor (asociaţilor)

Surplusul (deficitul) veniturilor faţă de cheltuieli (anii anteriori)

Surplusul (deficitul) veniturilor faţă de cheltuieli (anul curent)

TOTAL CAPITAL:

RAPORTUL PORTOFOLIULUI DE CREDITE are următoarea

configuraţie:

Portofoliului total în luna………….

Numele organizaţiei………………

Luna şi anul………………………

Luna curentă Cumulat în an

Valoarea totală a împrumuturilor plătite în perioada

Numărul total al împrumuturilor plătite

în perioada

Numărul împrumuturilor neplătite (la sfârşitul perioadei)

Valoarea împrumuturilor neplătite (la sfâşitul perioadei)

Media balanţei nerambursate a

împrumuturilor

Valoarea plăţilor întârziate (la sfârşitul perioadei)

Valoarea balanţei împrumuturilor

107

nerambursate şi întârziate (la sfârşitul perioadei)

Valoarea împrumuturilor scăzute în

perioada

Media mărimii iniţiale a împrumutului

Media numărului de ofiţeri de credit în perioada

CEREREA DE FINANŢARE întocmită de

solicitanţii/beneficiarii de credite trebuie să îndeplinească două funcţii

principale:

- să fie suficient de comprehensivă, astfel încât să permită aplicanţilor

să furnizeze toate informaţiile-cheie necesare pentru a evidenţia

situaţia clară a aplicantului;

- să faciliteze evaluarea proiectului.

În cele ce urmează este prezentată structura cererii de finanţare:

Cerere de finanţare – informaţii-cheie

1. sumarul propunerii : - dezvoltare/înfiinţare;

- scurtă descriere a proiectului;

- numărul de locuri de muncă ce vor fi create şi susţinute (numărul de

locuri de muncă adiţionale care pot fi create);

- necesarul de finanţare şi sursele de finanţare;

- forma de organizare.

2. activitatea ce urmează să fie desfăşurată :

- descriere;

- procesul de realizare (procesul tehnic);

- tehnologia utilizată;

- utilizarea capacităţii.

3. marketing, vânzări şi distribuţie:

- strategia de marketing;

- principalele avantaje în competiţie;

- mărimea pieţei;

- canalele de piaţă;

- nişa de piaţă care poate fi acoperită;

- politica de preţuri/calitate/sistem de livrare;

- principalii clienţi;

- competiţia şi reacţiile posibile;

- comenzi (comenzi de la firme,scrisori euro interes, precontracte,

contracte);

108

- realizarea strategiei de vânzări.

4. producţie:

- maşini (utilaje) şi echipamente;

- statutul tehnologiei utilizate;

- utilizarea capacităţii;

- furnizori-cheie/siguranţă;

- standarde de calitate.

5. personal:

- conducerea;

- organigrama funcţională şi pregătirea profesională necesare

posturilor;

- abilităţi disponibile ale angajaţilor;

- strategia de angajare/fazele angajării;

- pregătirea personalului pentru organizarea activităţii financiare/de

raportare;

- costuri de personal.

6. localizarea:

- localizarea efectivă;

- mărimea locaţiei/cât este de potrivită;

- stabilitate;

- autorizaţii de funcţionare;

- costuri.

7. aspecte financiare:

- previzionarea profitului şi a pierderii;

- previzionarea fluxului de numerar;

- bilanţ previzional;

- situaţia privind prognozarea faptelor şi atribuirilor;

- sumarul necesarului de finanţare şi al surselor de finanţare.

8. măsuri de siguranţă:

- resurse existente;

- alte resurse (în valori realizabile).

4.7. Metodologia de evaluare

Importanţa evaluării este dovedită de eşuarea multor întreprinderi

mici.

Numeroase studii internaţionale au subliniat următoarele:

1. factori interni ce ţin de calitatea întreprinzătorilor:

109

lipsa experienţei relevante în afaceri reflectată în:

lipsa de obiective clare;

planuri nestrategice;

lipsa unui control adecvat al afacerii;

aptitudini neadecvate de marketing.

lipsa de abilităţi financiare în management, absenţa

cunoştinţelor de bază în menţinerea înregistrărilor financiare

şi în previzionarea fluxului de numerar;

decapitalizare prin subestimarea necesarului de finanţare sau

acoperirea inadecvată a fondurilor;

lipsa planificării înlocuirii personalului cheie care, din

diferite motive nu-şi mai poate exercita atribuţiile.

2. factori externi:

reglementări legale;

schimbări în reglementările existente;

creşterea ratelor dobânzilor;

mediu de afaceri necompetitiv.

Experienţa furnizorilor de credite a arătat că în procesul de evaluare

trebuie respectate anumite principii de evaluare care trebuie luate în

considerare în mod global, şi anume:

1. Caracterul

Se referă la integritatea, cinstea şi responsabilitatea împrumutaţilor,

aşa cum sunt reflectate în capacitatea acestora de a întocmi cererea de

finanţare şi sprijinul cerul în completarea cererii de finanţare

Factorii-cheie de testare în determinarea caracteristicilor

antreprenoriale sunt: - gradul de încredere în sine; - perseverenţa;

- iniţiativa şi încrederea de care dă dovadă aplicantul în

atingerea scopurilor propuse;

- experienţa trecută a aplicantului în onorarea

împrumuturilor trecute.

În privinţa microcreditului, caracterul este cel mai important atribut

ce trebuie luat în calcul şi care ar trebui atins de fiecare pentru a câştiga

credibilitate în mediul de afaceri în care funcţionează.

2. Capacitatea de rambursare (fluxul de numerar)

O întreprindere trebuie să demonstreze capacitatea de a genera flux

de numerar suficient pentru a-şi plăti datoriile.

De aceea se analizează cu precizie cererea de finanţare a

aplicantului pentru a vedea dacă produsele/serviciile oferite şi plasate pe

110

piaţă, ar putea în mod rezonabil să producă vânzări suficiente pentru a avea

capacitatea de a plăti creditul. În caz contrar creditul nu se acordă.

3. Capabilitatea

Acest principiu demonstrează capabilitatea personalului cheie din

întreprindere, care trebuie să posede aptitudini manageriale şi tehnice care

să conducă la reuşita afacerii şi implicit la capacitatea de a plăti creditul şi

dobânda.

Echipa de conducere trebuie să prezinte un grad ridicat de

încredere, capacitate de a conduce, pregătire tehnică şi capacităţi

antreprenoriale.

4. Structura capitalului

Structura capitalului implică accepţiunea conform căreia

întreprinzătorul este capabil sau intenţionează să investească capital

suficient (în bani sau alte mijloace), astfel încât să poată garanta

împrumutul la nivelul cerut. Dacă capitalul investit (de exemplu stocurile

proprii) este scăzut, este necesar să se determine dacă finanţarea din

împrumut prezintă un risc excesiv relativ la riscul ataşat stocurilor chiar şi

în cazul proiectelor care sunt atractive din punct de vedere comercial.

5. Garanţiile colaterale

Se referă la mijloacele disponibile pentru a acoperi creditul (de ex.

bunurile care pot fi predate în cazul pierderii împrumutului). Valoarea

garanţiilor colaterale trebuie să fie compatibilă cu riscul pe care poate să-l

accepte agenţia de credit. In cazul unui risc ridicat, valoarea garanţiilor va

fi de asemeni ridicată.

6. Mediul economic

Se referă la mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea

întreprinzătorul. Este important să se cunoască situaţia actuală şi să se

determine condiţiile economice viitoare, pentru a putea determina în ce

mod acest lucru va afecta afacerea clientului şi ar influenţa riscul luat în

calcul. Aspectele luate în calcul ar putea fi : puterea de cumpărare a

populaţiei, inflaţia, dobânzile, schimbări ale sistemului de taxare şi alte

decizii guvernamentale. De asemenea trebuie studiată evoluţia pieţei.

4.8. Mecanismul deciziei de creditare

Cea mai bună practică arată că decizia de creditare nu ar trebui

lăsată în exclusivitate în sarcina evaluatorilor. Este recomandabil carnet de

cecuri deciziile de creditare să fie luate de un comitet prezidat de o

111

persoană din conducere, cu experienţă în creditare şi care nu a avut nici o

legătură cu procesul de evaluare a cererilor. In acest comitet nu vor fi

cooptate persoane care au acordat asistenţă tehnică în întocmirea cererilor

de finanţare. In cazul unui volum mare de cereri luarea deciziei va putea fi

delegată unei persoane executive din cadrul agenţiei de credit, dar cu

atribuţii strict limitate.

Etapa deciziei finale obligă evaluatorii să argumenteze evaluarea

făcută şi raportul de evaluare devine un formular de decizie. Formatul

formularului poate varia în funcţie de experienţa fiecărei agenţii de credit.

Un format de raport de evaluare trebuie să conţină cel puţin

următoarele:

o numele, vârsta şi adresa depunătorului cererii; o experienţa în muncă, calificări; o structura legală a întreprinderii; o o scurtă descriere a proiectului; o ieşirile anuale ( în unităţi/valoare/rată de utilizare); o piaţă/vânzări;

ţintă – unităţi/valoare; clienţi principali;

competiţie;

descrierea pieţei/canalelor de piaţă;

avantaje în competiţie;

o materii prime, materiale, componente : furnizori; contracte de furnizare/livrare;

alternative;

costuri/evoluţia preţurilor;

o personal: număr/aptitudini; disponibilitate;

costuri;

o maşini, utilaje şi echipamente: enumerare/justificare; costuri incluzând instalarea;

stare tehnică capacitate;

furnizori de piese de schimb/întreţinere;

o management: structură/funcţii/expertize; sisteme de control;

o necesităţi financiare: necesităţi – mijloace fixe/capital de lucru/altele (de exemplu: stand

by credits);

112

surse de finanţare – stocuri/credit/altele;

analize – performanţe până la perioada de referinţă (pentru

întreprinderile existente), proiecţii de viitor;

o garanţii colaterale : garanţia oferită/utilităţi/valori realizabile;

o raportul de evaluare: analiza SWOT; recomandări în ceea ce priveşte creditarea;

condiţii speciale (de ex.:întărirea funcţiei de contabilitate).

Este important şi util să fie inclusă în luarea deciziei o listă de

verificare, pentru a asigura respectarea principiilor prevăzute în ghid.

Această listă de verificare ar putea avea următoarea formă:

DA/

NU

1. Necesarul de creditare se înscrie în limita de 5.000 $ SUA

2. Cerea de finanţare este completată corect şi semnată

3. s-a efectuat intervievarea promotorului

4. s-a efectuat analiza pieţei/vânzărilor

5. consistenţa afacerii – angajare/ieşiri/vânzări

6. s-au furnizat proiecţii ale profitului şi pierderii

7. s-au furnizat proiecţii ale fluxului de numerar

8. s-au furnizat proiecţii ale bilanţului

9. valoarea maximă a sumei de rambursat,de…este acoperită în fluxul de numerar

10. s-au demonstrat sursele proprii

11. garanţiile colaterale sunt realizabile

12. garanţiile colaterale , evaluate la…acoperă creditul în procent

de…

13. structura managementului este acceptabilă

14. nu s-au descoperit referinţe negative în structura personalului

15. are capacitatea de a organiza contabilitatea

16. minerii/membrii familiilor acestora reprezintă…% din totalul angajaţilor

4.9. Circuitul financiar al fondurilor de microcredite

1. Agenţia de credit selectată deschide şi menţine un cont de

disponibil în valută (1) la o bancă comercială agreată de

113

ANDIPRZM, destinată încasării sumelor în valută reprezentând

tranşele din fondul de microcredite;

2. UMP-MIC, la cererea UIP-ANDIPRZM se virează în acest cont,

sume reprezentând tranşele, până la limita fondului de microcredite

care face obiectul contractului;

3. UMP-MIC alimentează contul de disponibil în lei al UIP-

ANDIPRZM, deschis la Direcţia de trezorerie a mun. Bucureşti,

corespunzător sumelor cuvenite agenţiilor de credit pentru servicii

de administrare (a);

4. UIP plăteşte sume agenţiei de credit reprezentând costurile

operaţionale pentru perioada de iniţiere a schemei de microcredite,

corespunzător contractului negociat;

5. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei

(2) pentru microcredite la o bancă comercială agreată de

ANDIPRZM pentru transferul sumelor în lei la o filială a

trezoreriei statului din una dintre cele mai apropiate localităţi de

biroul acesteia din zona de operare şi pentru încasarea

rambursărilor de la beneficiari;

6. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei la

o bancă comercială agreată de ANDIPRZM, destinat încasării

dobânzilor obţinute de la beneficiarii de microcredite (3);

7. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei la

filiala trezoreriei statului (4) din zona de activitate în care va încasa

sumele din contul 2 şi sumele cuvenite pentru serviciile de

administrare;

8. agenţia de credit schimbă valuta din contul (1), transferă sumele în

lei în contul 2, din care le transferă în contul său de la trezoreria

statului (4). Din contul 4 sumele în lei trec în conturile de trezorerie

ale beneficiarilor/ sau se achită facturile furnizorilor beneficiarilor;

9. beneficiarii încasează sumele reprezentând microcreditul în contul

lor de la trezoreria statului (pentru capital de lucru, plata

furnizorilor) sau vor primi bunurile/serviciile contractate şi achitate

direct de agenţia de credit;

10. prima tranşă acordată agenţiei de credit este de până la limita max.

de 200 000 de dolari SUA în funcţie de vechimea în domeniu, de

volumul de microcredite derulate şi de rata actuală de rambursare;

11. valoarea următoarelor tranşe până la limita fondului care face

obiectul contractului este solicitată de agenţia de credit de la

ANDIPRZM pe baza necesarului de finanţare întocmit în urma

selectării cererilor de microcredite;

12. valoarea minimă a unei tranşe este de 50 000 dolari SUA;

114

13. beneficiarii rambursează microcreditul, conform prevederilor din

contract în contul 2;

14. sumele colectate din rambursări de microcredite în contul 2 se

transferă în contul 4 pentru plata sumelor către beneficiari sau

furnizorii acestora din noile microcredite acordate;

15. sumele colectate din plata dobânzilor se utilizează pentru plata

comisionului agenţiei de credit, iar excedentul este virat în contul 2

reluând ciclul de finanţare;

16. sumele colectate din rambursări în contul 2 începând cu a 57-a lună

se virează în contul de disponibil în lei deschis de ANDIPRZM la

trezoreria statului destinată rambursării de microcredite ;

17. ANDIPRZM restituie lunar MF sumele colectate.

Garanţiile şi nivelul dobânzilor:

- agenţia de credit negociază cu fiecare beneficiar de microcredite

valoarea şi natura garanţiilor considerate acceptabile pentru proiect

în funcţie de evaluarea riscului făcută de aceasta;

- nivelul garanţiilor solicitate de agenţia de credit va fi stabilit în

funcţie de fiecare proiect, încât să acopere în măsură cât mai mare

valoarea nominală a microcreditului;

- dobânzile percepute de la beneficiarii de microcredite nu pot depăşi

valoarea costurilor de administrare a fondului de microcredite;

- agenţia de credit poate acorda credite cu dobânzi preferenţiale pe

fiecare beneficiar, fără a depăşi dobânzile percepute de băncile

comerciale

- agenţia de credit nu realizează profit din aplicarea schemei de

microcredite.

115

Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite (valutǎ)

Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite d n mprumut (lei

Agen ie de credit

Trezoreria statului

Cont lei

Agen ie de credit

Banca comercialǎ Cont dedicat cheltuielilor

opera ionale (lei)

Agen ie de credit

Banca comercialǎ

Cont dedicat

cheltuielilor

opera ionale

(valutǎ)

Beneficiar (furnizor

beneficiar)

Trezoreria statului

Cont lei

Agen ie de credit

Banca comercialǎ

Cont dedicat

microcreditelor ( ei)

Rambursarea dobânzilor ( e )

Rambursarea microcreditului(lei)

Virarea c/val. microcreditelor din împrumut (lei)

Virarea excedentului din dobânzi (lei)

Agenţie de credit

Trezoreria statului

Cont lei

Agenţie de credit

Bancaţ comercialǎ

Cont dedicat cheltuielilor operaţionale (lei)

ţ

Agenţie de credit

Banca comercialǎ

Cont dedicat

cheltuielilor

operaţionale

(valutǎ)

Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite (valutǎ)

Agenţie de credit

Banca comercialǎ

Cont dedicat

microcreditelor (lei)

Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite din mprumut (lei

Rambursarea dobânzilor (lei)

Virarea excedentului din dobânzi (lei)

Virarea c/val. microcreditelor din împrumut (lei)

Beneficiar (furnizor

beneficiar)

Trezoreria statului

Cont lei

Rambursarea microcreditului(lei)

Figura 5.2. Circuitul revolving al fondurilor

5. Aspecte financiare ale finanţării proiectelor prin

Programul PHARE

5.1. Proceduri de Implementare

Managerul de proiect se găseşte în centrul tuturor operaţiunilor şi

reprezintă cheia succesului proiectului. Acestuia trebuie să i se dea

autoritate suficientă pentru a gestiona proiectul: trebuie specificat clar şi

cunoscut de toţi. El trebuie să fie pregătit pentru a accepta responsabilitatea

acordată. Managerii responsabili de gestionarea proiectului se implică în:

Identificarea perioadei de implementare

Determinarea numărului de resurse necesare şi care sunt acestea

Definirea organizării proiectului – cine este responsabil pentru ce şi

cine ce face

Definirea graficului organizării proiectului

Folosirea şi administrarea instrumentelor care vor fi folosite în

timpul proiectului pentru a ajuta la gestionarea proiectului

Schiţarea planului de implementare

Schiţarea planului de achiziţie.

116

5.2. Fundamentul managementului

Managementul proiectului se supune prevederilor a cinci

documente de bază, şi anume: Contractul de Grant (Condiţii Speciale);

Aplicaţia; Condiţii Generale aplicabile contractelor de finanţare

nerambursabilă pentru proiecte externe ale Comunităţii Europene; Bugetul

proiectului (bugetul aprobat de către OPCP, din aplicaţie); Manualul şi

formularele puse la dispoziţie de către Asistenţa Tehnică.

5.3. Aspecte financiare

I. Finanţarea de la Comisia Europeană

Proiectele sunt finanţate, de obicei, dintr-o serie de fonduri (ex:

Comisia Europeană, Beneficiar, alţi parteneri ai proiectului). În contract

este precizată contribuţia din partea fiecărei surse de finanţare. Aceasta

stabileşte rata de finanţare care, din perspectiva finanţării Comisiei

Europene, trebuie respectată indiferent de modificările în cantitatea de

fonduri efectiv cheltuite. Asta înseamnă că, dacă fondurile efectiv

consumate la sfârşitul proiectului sunt mai mici decât cele prevăzute în

contract, va fi nevoie de rambursarea unei părţi a contribuţiei Comisiei

Europene pe baza ratei de finanţare originale.

II. Eligibilitatea Costurilor

Un concept deosebit de important pentru toţi managerii de proiecte

de care aceştia trebuie să ţină cont este faptul că cheltuielile trebuie

considerate „eligibile” dacă pot fi acceptate ca şi cost în proiect. Costurile

pot fi considerate eligibile în următoarele cazuri:

Când sunt considerate necesare pentru realizarea Proiectului;

Când costurile au apărut în timpul perioadei de implementare a

contractului, indiferent de momentul efectiv de realizare a plăţilor;

Când au fost înregistrate în contabilitatea Beneficiarului şi sunt

identificabile, verificabile şi sunt susţinute de actele originale şi

toate documentele justificative corespunzătoare.

Costuri eligibile - pot fi considerate atât costurile directe cât şi costurile

indirecte. Costurile directe eligibile sunt acele costuri care pot fi atribuite în

mod direct proiectului, ceea ce înseamnă că au apărut exclusiv pentru

proiect şi sunt clar identificabile şi verificabile. Costuri Indirecte Eligibile

sunt cele care pot fi atribuite în mod indirect proiectului. Costurile pe care

Beneficiarii le suportă din propriile resurse în scopul susţinerii proiectului

pot fi considerate costuri indirecte eligibile. De exemplu, costurile

administrative ale beneficiarului precum telefonul, călătoriile, timpul alocat

de către personalul Beneficiarului pot fi trecute ca şi costuri indirecte. Cu

toate acestea, asemenea costuri administrative nu pot fi separate uşor de

117

alte costuri administrative ale beneficiarului care nu reprezintă parte în

proiect şi de aceea contractul la proiect permite ca doar un procent din

totalul costurilor directe ale proiectului să fie considerate ca şi costuri

indirecte eligibile. Doar până la 7% din valoarea costurilor directe eligibile

ale proiectului pot fi considerate costuri indirecte eligibile. Acesta se poate

aplica beneficiarului care nu primeşte deja susţinerea costului administrativ

dintr-un alt proiect al Comisiei Europene şi ale cărui costuri nu sunt incluse

într-o altă linie bugetară.

Ţinând cont că, în bugetul proiectului, costurile administrative sunt

într-un procentaj fix, este important de ştiut că dacă la sfârşitul proiectului

cheltuielile acestuia sunt mai mici decât suma contractată, atunci şi

valoarea costurilor administrative va fi mai mică. Din acest motiv, este

oportun pentru proiecte să treacă costurile administrative lunar, astfel încât

să reflecte efectiv costurile directe în orice moment.

Costuri neeligibile - Costurile neeligibile nu pot fi considerate drept costuri

ale proiectului. Există o serie de costuri specifice care nu pot fi considerate

costuri eligibile pentru proiect. Acestea sunt:

Provizioane pentru pierderi sau datorii viitoare;

Pierderi datorate ratei de schimb;

Toate taxele, mai puţin cele pentru care Beneficiarul a obţinut un

certificat de exceptare;

Contribuţii în natură;

Orice costuri generate în afara perioadei de contract, şi anume în

afara datelor de începere sau terminare. Aceasta include şi orice fel

de studii premergătoare/ pregătitoare.

Dacă unele din aceste costuri amintite sunt incluse în buget, atunci

Beneficiarul va trebui să la acopere din resurse proprii.

III. Conturile Bancare

Toate proiectele trebuie să aibă un cont în Euro cu un sub-cont în

Lei. Dacă beneficiarul are mai mult de un proiect câştigat, va trebui să

deschidă câte un cont separat, în Euro, pentru fiecare proiect în parte.

Aceasta înseamnă că respectivele conturi sunt destinate exclusiv proiectului

şi nu pot fi folosite pentru alte activităţi care nu aparţin proiectului.

Declaraţia bancară trebuie păstrată ca un document esenţial ce

sprijină activităţile proiectului;

Costurile asociate de întreţinerea conturilor bancare ale proiectului

sunt considerate costuri eligibile;

Dacă dobânzile bancare sunt acumulate în cont ele nu pot fi folosite

pentru proiect. Aceste dobânzi bancare aparţin Comisiei Europene

şi trebuie contabilizate în raportul final.

118

IV. Contabilitatea

Proiectele trebuie să ţină o contabilitate precisă bazată pe un sistem

de contabilitate în dublă partidă. Proiectele au posibilitatea de a ţine această

contabilitate în sistem clasic sau electronic, deşi este în mod clar preferabil

a se ţine în format electronic. Beneficiarul va trebui să ţină un registru şi o

evidenţă contabilă clară a implementării acţiunilor folosind sistemul de

contabilitate în dublă partidă ca parte integrantă sau ca ajutor pentru

contabilitatea beneficiarului. Acest sistem de contabilitate ar trebui să se

desfăşoare în conformitate cu procedurile stabilite în practica profesională.

Trebuie ţinută distinct câte o evidenţă contabilă pentru fiecare acţiune,

detaliindu-se veniturile şi cheltuielile. Trebuie să evidenţieze detalii clare a

dobânzilor provenite din fondurile plătite de Autoritatea Contractantă.

Beneficiarul va permite Comisiei Europene, Biroului European Anti - Fraudă şi Curţii Europene a Auditorilor să verifice, prin examinarea

documentelor sau prin metode de verificare la fata locului implementarea

activităţilor, şi să realizeze un audit complet, dacă este nevoie, pe baza

documentelor suport pentru evidenţa contabilă, documentele contabile şi

orice alt document relevant pentru finanţarea acţiunilor. Aceste verificări

se pot realiza pe o perioadă de până la 7 ani după efectuarea plăţii

finale.

V. Principii de Finanţare

Rate de Schimb- În timpul desfăşurării proiectului, fondurile care se

regăsesc în contul în Euro al proiectului vor fi schimbate în lei şi vor fi

transferate în contul în lei al proiectului. Banca va folosi cursul Euro/Lei

din ziua convertirii. Cu toate acestea, leii folosiţi în proiect pentru plata

costurilor proiectului trebuie evidenţiaţi în Euro în contabilitatea proiectului

la cursul Info Euro aplicabil pentru luna în care s-au realizat cheltuielile.

(http://europa.eu.int/comm/budget/inforeuro/en/ index.htm)

Folosirea diferitelor rate de schimb (una la momentul convertirii

Euro în Lei şi cealaltă la momentul efectuării cheltuielii) provoacă diferenţe

de curs (câştiguri sau pierderi). Aceste diferenţe trebuie înregistrate de către

proiect, deşi aceste câştiguri sau pierderi nu pot fi considerate eligibile şi

vor fi suportate de Beneficiar.

Dobânzi Acumulate- Orice dobândă sau beneficiu echivalent acumulat din

plata iniţială făcuta de Autoritatea Contractantă Beneficiarului va fi

menţionată în raportul final şi returnată Autorităţii Contractante la

solicitarea acesteia, în conformitate cu Articolul 18 – Condiţii Generale.

119

Ele nu sunt luate în considerare când este calculată suma totală a plăţii

iniţiale pentru Contract.

Exemplu:

Cheltuieli Eligibile aprobate 20,000 Euro Plată iniţială 16,000 Euro

Cerere pentru plată finală 4,000 Euro

Dobânzi acumulate 400 Euro

Sold 3,600 Euro

VI.Taxa pe Valoare Adăugată (TVA)

Taxa pe Valoare Adăugată (TVA) reprezintă un cost neeligibil care

nu poate fi acoperit nici din bugetul grant-ului şi nici din cel al contribuţiei

proprii. Beneficiarul îl poate solicita de la Autorităţile Financiare sau să îl

ajute pe sub-contractor în obţinerea documentului „TVA 0” pe baza unei

scrisori emise de Autoritatea Contractantă (OPCP) care precizează părţile

contractului de grant.

VII. Plăţile din grant

Beneficiarul va primi două plăţi pe durata desfăşurării contractului: a. Plata iniţială (Plata în Avans) - Avansul – 80% din suma totala a

grant-ului – se plăteşte Beneficiarului în 45 de zile de la data depunerii

cererii scrise. Pentru aceasta este nevoie ca Beneficiarul să-şi deschidă

un Cont in banca special pentru proiect, în Euro.

Următoarele documente trebuie prezentate Autorităţii Contractante:

Contractul semnat de ambele părţi;

Cerere de plată în conformitate cu modelul ataşat în Anexa

Va;

Notificare pentru începerea activităţii emisă de către

Autoritatea Contractantă.

b. Previzionarea Plăţii Finale - Proiectul trebuie realizat înainte să fie

făcută plata finală Beneficiarului (până la 20% din totalul grant-

ului). Plata se va realiza în 45 zile de la solicitarea Beneficiarului. La

fel ca şi celelalte plăţi, cererea pentru plata finală trebuie făcută de

Beneficiar folosind procedura corectă şi în următoarele circumstanţe:

După ce Raportul Final a fost trimis şi aprobat de Asistenţa

Tehnică şi Autoritatea de Implementare;

Cererea de plată în conformitate cu modelul ataşat în Anexa

Va a contractului.

Managerii de proiecte ar trebui să cunoască implicaţiile datei de

efectuare a plăţii finale. Deoarece această plată se va face după ce toate

120

activităţile s-au încheiat şi plata pentru aceste activităţi a fost realizată,

Beneficiarul va trebui să finanţeze aceste plăţi – şi să poată să le

finanţeze (întreaga sa contribuţie şi cei 20% din grant) – până când

plata finală este făcută.

5.3. Aspecte legate de achiziţii

Principii de acordare a Contractului

Principiul de bază care guvernează acordarea contractului este acela

al licitaţiei competitive. Scopul acesteia este:

a. de a asigura transparenţa operaţiunilor; b. de a obţine calitatea dorită pentru servicii sau bunuri la cel mai

bun preţ posibil.

Regulamentul aplicabil obligă beneficiarul să garanteze cea mai

vastă participare, în condiţii egale, la procedurile de licitaţie şi contractele

finanţate prin grant.

Toate contractele câştigate, finanţate parţial sau total, trebuie să

respecte principiile transparenţei, proporţionalităţii, tratamentului egal şi

ne-discriminării. Trebuie aleasă cea mai bună ofertă care corespunde

criteriilor de selecţie şi de câştig.

Reguli privind naţionalitatea şi originea

Participarea la proceduri de licitaţie administrate de Beneficiar este

deschisă tuturor persoanelor fizice sau juridice din statele membre şi statele

şi teritoriile regiunilor acoperite în mod expres şi/sau permise de către

Regulamentul Financiar, legislaţia primară sau alte instrumente care

guvernează programul de ajutorare prin care este finanţat acest grant.

De asemenea, această regulă a naţionalităţii se aplică şi experţilor

propuşi de către furnizorii de servicii care iau parte la procedurile de

licitaţie pentru contractele de servicii finanţate prin acest grant. În scopul

îndeplinirii regulii naţionalităţii, ofertantul trebuie să precizeze ţara de

provenienţă prin prezentarea dovezii de naţionalitate utilizate de obicei în

legislaţia lor naţională.

În cazul în care actul de bază sau alte instrumente, care se aplică

programului prin care este finanţat acest grant, cuprinde reguli cu privire la

originea achiziţiilor făcute de beneficiar în contextul acestui grant,

ofertanţii trebuie să precizeze originea acestor achiziţii. Contractorii

trebuie să prezinte beneficiarului grant-ului un certificat de origine nu

mai târziu decât momentul prezentării primei facturi. Certificatul de

origine trebuie emis de către autoritatea competentă din ţara respectivă

(„Camera de Comerţ”) a originii achiziţiilor sau a furnizorului şi trebuie să

fie în conformitate cu acordurile internaţionale la care ţara respectivă a

121

aderat sau cu legislaţia Comunitară relevantă în cazul în care este un Stat

Membru al Uniunii Europene.

Excluderi de la acordarea contractelor

Contractele nu pot fi acordate candidaţilor sau ofertanţilor care, în

timpul derulării procedurilor de achiziţie:

a. se află în conflict de interese;

b. sunt vinovaţi de ascunderea informaţiilor cerute de către

Beneficiar ca o condiţie a participării la procedurile de contract

sau nu sunt capabili să ofere aceste informaţii.

Neacordarea retroactivă a contractelor

Contractele îşi produc efecte de la data semnării ultimului semnatar.

În nici un caz, contractele sau addendum-ul (actul adiţional) la contract, nu

pot fi acordate retroactiv.

Aceasta înseamnă că nici o rambursare nu poate fi făcută şi nici un

bun sau serviciu nu poate fi achiziţionat/ furnizat înainte de semnarea

contractului şi/sau a addendum-ului.

Toate contractele trebuie să prezinte semnătura tuturor părţilor

contractante. Tipurile de contracte sunt diferite pentru servicii şi pentru

bunuri după cum rezultă din cele de mai jos:

Pentru

SERVICII

< €200,000 dar >€5,000

1 Contract cadru

2 Proceduri de negociere competitivă

€5,000

Un singur

ofertant

Pentru

BUNURI

< €30,000 dar >€5,000

Proceduri de negociere competitivă

€5,000

Un singur

ofertant

Beneficiarul grantului, în calitate de Autoritate Contractantă poate acorda contractul de servicii sau de bunuri cu o valoare de 5.000 Euro sau

mai mică de 5.000 Euro pe baza unei singure oferte (pe baza unei cereri de

ofertă de la un singur ofertant).

Nu există anumite reguli privind cererea de ofertă cu un singur

ofertant, cu toate acestea se recomandă, în mod expres, solicitarea a două

menţiuni scrise care să reflecte preţurile actuale ale pieţei şi să

îndeplinească orice specificaţie tehnică pentru produsul sau serviciul pe

care doriţi să-l achiziţionaţi.

Prin aceasta se va demonstra că procesul s-a derulat corect şi în mod

transparent Procedura de negociere competitivă

122

Beneficiarul de grant, în calitate de Autoritate Contractantă poate

acorda contractul folosind procedura de negociere competitivă pentru:

Contractul de servicii cu o valoare mai mică de 200,000

Euro şi peste 5,000 Euro;

Contractul de bunuri cu o valoare mai mică de 30,000 Euro

şi peste 5,000 Euro. Astfel, va întocmi o lista cu cel puţin trei ofertanţi la alegere;

candidaţii vor fi invitaţi sa ia parte la licitaţie printr-o scrisoare însoţită de un Caiet de sarcini. Ofertanţii vor trebui sa răspundă, referitor la această adresă, nu mai târziu de data si ora specificate in invitaţia la licitaţie.

Candidaţii trebuie sa aibă la dispoziţie cel puţin 30 de zile de la expedierea scrisorii de invitaţie la licitaţie, timp în care să-şi înainteze ofertele.

Ofertele sunt deschise şi evaluate de către o Comisie care să posede capacităţile tehnice şi administrative necesare. După evaluarea ofertelor, Comisia identifică oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere economic pe baza calităţii tehnice şi a preţului.

Selecţia şi criteriul de acordare a contractului- Principii generale

Beneficiarii de grant, în calitate de Autorităţi Contractante vor

elabora criterii de selecţie clare si nediscriminatorii. Următoarele criterii de

selecţie se aplică în cazul oricărei proceduri de achiziţii:

1.eligibilitatea ofertantului sau candidatului pentru participarea la

licitaţie, efectuarea unor verificări privind posibile motive de

excludere menţionate în aceste reglementări generale;

2.criterii de evaluare a capacităţii financiare, economice, tehnice şi

profesionale.

Verificarea situaţiei financiare şi economice a ofertanţilor sau

candidaţilor

Dovada capacităţii economice şi financiare poate fi furnizată printr-unul

sau mai multe din următoarele documente:

1. declaraţie din partea băncii sau dovada garanţiei asigurării

riscului profesional;

2. prezentarea bilanţurilor contabile sau extracte din bilanţurile

contabile pentru cel puţin ultimii doi ani de activitate pentru

care conturile au fost închise, unde publicarea bilanţului

contabil este cerută în conformitate cu legea din ţara în care este

stabilit operatorul economic; 3. o declaraţie a cifrei de afaceri totale şi a celei privind bunurile

sau serviciile acoperite de contract pe o perioadă care nu poate

fi mai mare decât a ultimilor trei ani financiari.

123

În cazul în care, dintr-un anumit motiv pe care Autoritatea

Contractantă (Beneficiarul de grant) îl consideră justificat, ofertantul sau

candidatul nu reuşeşte să pună la dispoziţie documentele solicitate, acesta

poate să dovedească capacitatea sa economică şi financiară prin alte

modalităţi pe care Autoritatea Contractantă (Beneficiarul de grant) le

consideră adecvate.

Criteriile de acordare a contractului

Contractele se acordă prin procedura „cea mai bună ofertă la cel

mai mic preţ” (în condiţiile în care se încadrează în specificaţiile tehnice

cerute). Documentele pentru licitaţie trebuie să fie elaborate în conformitate

cu cele mai bune practici naţionale. Dacă Beneficiarii grant-ului nu au

propriile lor documente, ei pot folosi Caietul de sarcini şi Contractul

pentru achiziţie recomandat de manualul de implementare a proiectelor

Phare. Autoritatea Contractantă (Beneficiarul de grant) elaborează o listă

cu cel puţin trei furnizori de servicii, la alegere. Candidaţii sunt invitaţi să

ia parte la licitaţie printr-o scrisoare însoţită de un Caiet de sarcini.

În cazul licitaţiei de servicii caietul de sarcini este format din următoarele

documente:

1. Instrucţiuni pentru ofertanţi, care trebuie să includă:

a. modul de prezentare a ofertei pentru servicii;

b. criteriile de acordare si ponderea fiecăruia;

c. dacă şi în ce proporţie este permisă sub-contractarea; d. bugetul maxim disponibil pentru derularea contractului.

2. Un calendar previzional al serviciului oferit şi date în care experţii

ar trebui să fie disponibili;

3. Oferta candidatului;

4. Lista si CV-urile experţilor;

5. Oferta financiară

6. Formularul de contract.

În cazul licitaţiei de bunuri caietul de sarcini conţine următoarele

documente:

1. Instrucţiuni pentru ofertanţi, care trebuie să includă:

a. modul de prezentare a ofertei pentru bunuri;

b. criteriile de acordare şi ponderea fiecăruia;

2. Dacă şi în ce proporţie este permisă sub-contractarea;

3. Bugetul maxim disponibil pentru derularea contractului;

4. Anexe tehnice care să conţină planuri, specificaţii tehnice şi un

program provizoriu pentru execuţie;

5. Oferta financiară;

6. Formularul de contract;

124

BIBLIOGRAFIE:

1. Constanta Nicoleta Bodea şi colaboratori, Managementul

proiectelor, Editura Inforec Bucuresti, 2000

2. Constanţa Nicoleta Bodea (coordonator), Handbook on Project

Based Management, Editura Economică, Bucureşti 2002

3. David I. Clealand, Roland Gareis, Global Project Management

Handbook, Planning, Organizating and Controlling International Projects,

Second Edition, McGRAW-HILL, 2006

4. Elena Dobre, Irena Munteanu, Finanţele întreprinderii, Editura Hig

Muntenia, 2005

5. Buljevich, Esteban C., Project financing and the international

markets, 0-7923+8524-1, KTH Stockholm, 1999

6. Project Finance in Developing Countries, International Finance

Corporation Washington DC, 1999

7. International Finance Corporation Washington DC., Annual

Report 2000-2004

8. Dennis Lock, Project management, Sixth Edition, Gower, 1996

9. Dennis Lock, Management de proiect, – versiune românească,

Editura Codecs 2000

10. Simona Gaftoniuc, Finanţe Internaţionale, Editura Economică,

2000

11. Roland Gareis, The Professional Project Start în ‘The Gower

Handbook of Project Management’, Viena, 2000

12. Roland Gareis, Happy Projects, Ediţia a II –a, Editura ASE, 2006

13. Ion Ivan, Paul Pocatilu, Doru Ungureanu, Project Complexity,

Editura Inforec, Bucureşti, 2001

14. Harold Kerzner, Project Management - a System Approach to

Planning, Scheduling and Controlling, Sixth Edition, John Wiley & Sons,

Inc, 1998

15. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK

Guide), Project Management Institute, 2000

16. Manual de Implementare a proiectelor- Fondul de modernizare

pentru dezvoltarea administraţiei la nivel local, Programul Phare 2002

17. Ghidul de implementare a Programului SAPARD

18. Site-uri Internet: www.worldbank.org ; www.ifc.org