1

SPITALUL DE RECUPERARE CRONICI S.C. MEDICAL CENTERSPITAL S.R.L. TULCEA

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPITALULUI DERECUPERARE CRONICI S.C. MEDICAL CENTER

SPITAL S.R.L. TULCEA2014 - 2017

Strategia de dezvoltare a Spitalului de Recuperare Cronici S.C.MEDICAL CENTER SPITAL S.R.L.,intre anii 2014-2107 ,constituie documentulintern principal de planificare strategică pe termen scurt, mediu şi lung, carecuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului pâna în anul 2017 şi stabileştemăsurile şi acţiunile prioritare pentru atingerea acestor obiective. Strategia serveşte drept instrument unic de integrare a cadrului strategicexistent, de racordare a procesului de planificare bugetară cu cadrul de politici dedezvoltare ale Uniunii Europene în domeniul sanitar. Această strategie aparţine echipei manageriale. Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile în vederea realizăriiobiectivelor şi a măsurilor nec esare îndeplinirii acestora, cu impact maxim asupradezvoltării servicilor medicale asigurate de spitalulnostru, STRATEGIA se axeazăpe un număr limitat de priorităţi şi pe defalcarea lor în ordinea importanţei şiurgenţei în OBIECTIVE pe termen mediu (realizabile în 3ani). Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creşterea continuă acalităţii actului medical acordat în cadrul spitalului nostru, cu scopul final de aasigura îmbunătăţirea calităţii vieţii pacienţilor, dar şi familiilor acestora. Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituţională a Spitalului deRecuperare Cronici în domeniul dezvoltării pe termen scurt,mediu şi lung s-arealizat în conformitate cu planul strategic national în domeniul sanitar şi alegislaţiei: Legea nr.95/2006, privind reforma în domeniul sănătăţii şi Legea spitalelor,nr.270/2003, cu modificările şi completările ulterioare;

2

Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor şimetodologiei de acreditare a spitalelor; Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condiţiile pe caretrebuie să le îndeplinească un spital în vederea obţinerii autorizaţiei sanitare defuncţionare; Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului şi normele de aplicare; Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentruasistenţa medicală spitalicească, precum şi pentru modificarea şi completareaOrdinului MSP nr.1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal. Ca instituţie reprezentantă a sistemului sanitar privat , spitalul trebuie săfacă faţă unor provocări majore în privinţa rolului şi locului său în cadrul unuisistem de sănătate aflat de 20 de ani în reformă şi subfinanţat în toată aceastăperioadă. Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce priveşte unităţilefurnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor demanagement sanitar în vederea creşterii eficienţei şi calităţii actului medical, capremisă a îmbunătăţirii stării generale de sănătate a populaţiei. Presiunea externă, dar şi cea internă, obligă spitalul la schimbăristructurale, de eficienţă, schimbări în volumul serviciilor şi calitatea acestora, însiguranţa îngrijirilor, în tehnologia folosită şi în gradul de satisfacere a aşteptărilorconsumatorului de servicii. Toate aceste schimbări trebuie gândite de echipamanagerială şi cuprinse în planul strategic de dezvoltare a spitalului.

3

VIZIUNESpitalul de Recuperare Cronici S.C. MEDICAL CENTER SPITAL

S.R.L.urmăreşte îmbunătăţirea calităţiiactului medical şi diversificarea serviciilor oferite

populaţiei, cu respectarea drepturilor pacienţilor şidrepturilor cetăţeneşti.

PRIORITĂŢILE SPITALULUI DE RECUPERARE CRONICI

Există câteva priorităţi în strategia de dezvoltare a spitalului caresă aibă ca finalitate îmbunătăţirea serviciilor de sănătate. Acestea sunt următoarele: Creşterea semnificativă a capacităţii de furnizare a unor servicii medicale decalitate adaptate cerinţelor spitalului; Diversificarea gamei de servicii spitaliceşti de recuperare cu noi tipuri deservicii medicale, printr-o restructurare şi modernizare permanentă; Distribuirea numarului de paturi in sectie şi adaptarea acestuia în funcţie decriterii obiective – adresabilitate, indice de utilizare a patului; Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cu utilizarea judicioasă şieficientă a spaţiilor şi circuitelor conform standardelor europene (investitii pentrumodernizare) Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide de date la nivel de pacient şi caresă poată asigura şi comunicarea eficientă cu reţeaua natională şi reţeaua primară deîngrijiri de sănătate; Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing(publicitatea instituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate). Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienţilornoştri şi să utilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin atingereaobiectivelor: Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient; Durata medie de spitalizare (DMS); Standardele de curăţenie şi igienă. În contextul actual provocările la care este supusă echipa managerială înefortul de îmbunătăţire a serviciilor medicale furnizate, aducătoare de venituri, suntimense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaţie şiperfecţionare profesională reprezintă, în final, o presiune constantă în adaptareaposibilităţilor existente la cerinţele actuale.

4

Echipa desemnată de manager are de acţionat, în primul rând, însensul adaptarii mentalităţii şi comportamentului angajaţilor la cerintele perioadeiactuale. Implementarea managementului schimbării este, poate, cea mai importantăetapă, pentru adaptarea la tot ce este nou a comportamentului personalului. Angajaţii spitalului trebuie să participe la un amplu şi minuţios proces deevaluare a performanţelor, intrându-se astfel, chiar dacă aceasta va costa, din sferaformalismului în cea a adevărului. Managerul trebuie să-şi convingă angajaţii de necesitatea schimbării. Deasemenea, trebuie să le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentulapartenenţei la organizaţie, al solidarităţii de grup. Strategia noastră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile desănătate trec prin schimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate îndesfăşurare, cu o nouă abordare în furnizarea acestor servicii. Cu toate aceste dificultăţi considerăm ca inacceptabile situaţiile de genullipsei egalităţii accesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi deaşteptare, infecţii nozocomiale incontrolabile, comportament nedeontologic saulipsa disciplinei la locul de muncă. În aceste condiţii, echipa manegerială a spitalului este pusă în faţa uneiprovocări reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse în cadrul strategiei dedezvoltare a spitalului. Întregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membriicomitetului director şi consiliului medical.Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formatadin:1. MANAGER – Dr. Stamate Emilia2. DIRECTOR MEDICAL – Dr. Iorga Eugen

5

Obiective strategice, acţiuni şi indicatori de performanţă

Planul strategic al spitalului a parcurs următoarele etape:1. Analiza mediului intern şi extern;2. Identificarea priorităţilor;3. Identificarea obiectivelor strategice şi a posibilităţilor de implementare;4. Dezvoltarea planului de implementare;5. Aprobarea strategiei de către Consiliul de Administratie ;

I. ANALIZA MEDIULUI INTERNConsultarea internă şi analizele echipei de elaborare a strategieiDiscuţiile purtate în interiorul spitalului au fost necesare pentru a ne asigura căprocesul strategic de dezvoltare cuprinde toate departamentele vizate.Datele, care au vizat atât aspectele clinice cât şi pe cele administrative, au fostfurnizate de angajatii spitalului, in urma discutiilor purtate la diferite intalniri.Aceste date au cuprins:1. serviciile curente furnizate, cu detalii asupra facilităţilor oferite şi conducereadepartamentului respectiv;2. impactul (aspecte pozitive şi negative) asupra departamentului respectiv;3. obiective propuse pentru departamentele respective.Acest proces a relevat, în acelaşi timp, o serie de riscuri operaţionale şi strategice,riscuri de care s-a ţinut seama în adoptarea strategiei.

SCURTĂ DESCRIERE A SPITALULUI DE RECUPERARE CRONICI

SPITALUL DE RECUPERARE CRONICI S.C. MEDICALCENTER S.R.L. este situat în sud-estul ţării, asigurand servicii medicale pentrucirca 200 de mii de locuitori pe un teritoriu intins datorita zonei Deltei Dunarii. Spitalul are 22 de paturi recuperare cronici care asigura asistenta medicala curativa si de recuperare medicala in judetul Tulcea si ofera pacientilor posibilitatea accesului la o gama larga de servicii medicale , pentru afectiuni ale coloani cervico-dorso-lombare,membrelor superioare si inferioare,recuperare dupa interventii chirurgicale,recuperare neurologica respiratorie,etc.

Sectia cuprinde :

6

- 22 paturi repartizate in 10 saloane: 8 rezerve a cate 2 paturi fiecare avandgrup sanitar propriu,dulap haine,noptiere, masuta,scaune, sonerie de alarma si 2rezerve a cate 3 paturi ,fiecare cu grup sanitar propriu, dulap haine,noptiere,masuta,scaune, sonerie de alarma( aceste grupuri sanitare permit accesulpersoanelor cu handicap si sunt prevazute cu sifon in pardoseala pentru a facilitautilizarea acestora de cei care au nevoie).Pe langa cele 10 rezerve structuraspitalului mai include: - cabinet personal medical - vestiar prevazut cu dus si grup sanitar - spatiu deseuri menajere - spatiu deseuri medicale - spatiu pentru medicamente - spatiu pentru lenjerii si alt inventar moale - oficiul pentru primirea si distribuirea hranei in sistem catering

BAZA DE TRATAMENT dotata cu: - Magnetodiaflux -Combina B.T.L. -curenti de joasa frecventa -curenti de medie frecventa - curenti de inalta frecventa - ultrasunet- Laseroterapie- Parafina

SALA KINETOTERAPIE dotata cu:- spaliere adulti- spaliere copii -banda de alergat -bicicleta medicinal -aparat multifunctional -gantere -saltele -mingi medicinale -benzi elastice -bastoane -steper -placa pentru echilibru

Infiintarea acestei sectii si-a dovedit eficacitatea prin adresabilitateacrescuta.Proportia pacientilor fiind de 35% din mediul urban si 65% din mediulrural,din care persoanele mature(25-64 ani)in proportie de 15% iar persoanele invarsta de 65 de ani si peste reprezinta 85% .

7

Avand in vedere numarul locuitorilor si ca durata medie de spitalizare estede 12 zile reusim sa tratam anual aproximativ 792 de pacienti . Adresabilitatea pentru internare este foarte crescuta si vine in general dinpartea persoanelor in varsta si cu situatie financiara precara motiv pentru care nusi-ar fi permis nici fizic si nici financiar deplasarea catre unitatile specializate deprofil,din alte zone ale tarii.Categoriile sociale care s-au adresat sectiei si aubeneficiat de asistenta medicala au fost in primul rand pensionari,urmati desalariati,someri,alte categorii. Structura spitalului mai permite acordarea de servicii medicale dupa cumurmeaza:

Paraclinice- serviciile paraclinice sunt asigurate prin contract cu un laborator privat- serviciul de radiologie

Administrative - serviciile administrative sunt externalizate (contabilitate, hrana,

spalatorie , etc.)

GAMA DE SERVICII OFERITEPERSONALUL SPITALULUI

Echipa de îngrijire medicală va asigura servicii oferite de profesionişti cupregătire adecvată:

Medic primar balneofizioterapie si recuperare Asistenţi medicali Infirmieri Personal de curatenie

Exista un deficit de personal medical cu studii superioare in judetul Tulcea Dotarea spitalului cu aparatură de specialitate este corespunzătoare cunormele europene din multe puncte de vedere. Dotarea cu mobilier de spital s-a asigurat partial fiind achizitionatenoptiere pentru saloanele spitalului.

8

Circuitele funcţionale sunt în general asigurate, existând însă si uneledeficient in circuitul deşeurilor, circuitul rufelor murdare şi curate etc., ceea ceconstituie unul din obiectivele strategice ale conducerii spitalului în prezent.

Indicatorii de performanţă ai spitalului în evoluţie

Analizând activitatea unui spital pe baza indicatorilor realizaţi se poateplanifica o creştere semnificativă a numărului de cazuri externate, deci creştereaadresabilităţii către spital a pacienţilor. Indicatorii de utilizare a serviciilor şi indicatorii de calitate ai spitalului suntutilizati in vederea asigurarari sustenabilitati strategiei de dezvoltare si aposibilitatii de evaluare obiectiva a implemantarii acesteia.

Categorie deIndicator

DENUMIREINDICATOR

Valori mediinationale

Trimestrul I 2014

A. Indicatoride management

al resurselorumane

Nr. Mediu de bolnaviexternati pe un medic

Numar mediu debolnavi externati la oasistenta

Proportia medicilor dintotalul personaluluiProportia personaluluimedical din totalulpersonalului angajat alspitalului

Proportia personaluluimedical cu studiisuperioare din totalulpersonalului medical

B. Indicatoride utilizare a

serviciilor

Numar pacienti externati- totalDurata medie de

9

spitalizare pe spital(zile)

Rata de utilizare apaturilor pe spital Ratade utilizare a paturilorpe spital (%)

Proportia urgentelor dintotalul pacientilorinternati

D. Indicatoride calitate

Rata infectiilornosocomialeIndice de concordantaintre diagnosticul lainternare si diagnosticulla externareProcentul pacientilorinternati si transferaticatre alte spitaleNumar reclamatii /plangeri pacienti

Situaţia financiară Finanţare proprie - prin contract de furnizare de servicii medicalecu CAS Tulcea, pe baza serviciilor medicale decontate Finanţare prin sponsorizare.

II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN Politica de dezvoltare în cadrul MS; Necesităţile populaţiei deservite; Dezvoltarea serviciilor de sănătate la nivel regional şi naţional;

10

Legislaţia sanitară. Analiza factorilor externi relevă o serie schimbări cu impact major asupratendinţei de dezvoltare a serviciilor de sănătate. Aceştia includ o serie de legi şirapoarte naţionale ale sistemului naţional de sănătate: Legea nr.95/2006, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr. 46/2003, Legea drepturilor pacientului; Ordinul nr. 29/2003, privind introducerea colectării electronice a Setului minimde date la nivel de pacient (SMDP) în spitalele din România, cu modificărileulterioare.

Factori externi cu impact direct asupra spitalului:1. Starea de sănătate a populaţiei deserviteO tendinţă importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare aserviciilor necesare (care reies din starea de sănătate a populaţiei) cu cele oferite despital. Eforturile depuse sunt în direcţia îmbunătăţirii stării de sănătate şi dereducere a inechităţii în statusul de sănătate a anumitor grupuri populaţionale (curisc),cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoilepopulaţionale. Dezvoltarea serviciilor pentru pacienţii cu afecţiuni acute este unadintre căile de urmat în acest moment.2. Tendinţa demograficăStarea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimănivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu,fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei. Starea de sănătate se află într-orelaţie de intercondiţionare cu evoluţia socială în ansamblu, cu celelaltecomponente ale economiei şi calităţii vieţii, fiind determinată de nivelul general dedezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igieneiindividuale, de gradul de cultură şi, nu în ultimul rând, de sistemul îngrijirilor desănătate.Venitul real tot mai redus, în majoritatea situaţiilor, şi creşterea incidenţeisărăciei au adus în gospodării individuale la restricţii de tot felul, care au deterioratcalitatea vieţii, reducând durata medie a vieţii.Acestea vor forma categoriabeneficiarilor de asistenţă socială - un plus evitabil la povara socială a activilorconfruntaţi cu povara greu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.Deşi aflată într-un context politic diferit şi într-o anume izolare de ţările vest-europene, evoluţia populaţiei şi a fenomenelor demografice din România a urmatconstant tendinţa celor din ţările vestice ale continentului. Migraţia externă şiscăderea natalităţii au schimbat, în ritm rapid, structura pe vârste a populaţiei.După datele ultimului recensământ, în România este o „situaţie demograficădezechilibrată”, caracterizată de indicele de îmbătrânire de 1098 persoane vârstnicela 1000 de tineri, faţă de 722, în 1992. Ca urmare a scăderii natalităţii şi a creşterii

11

speranţei de viaţă, procesul de îmbătrânire demografică s-a accentuat. Pondereatinerilor a fost devansată de ponderea vârstnicilor, iar populaţia adultă a scăzut canumăr, dar a crescut ca pondere. Durata medie a vieţii în România a scăzut usorpână în 1997 şi întreaga scădere s-a înregistrat la bărbaţi. Indicatorii demograficievidenţiază un proces de accelerare a schimbării modelului demografic, într-uncontext de criză economică şi socială, ce a mărit considerabilstresul vieţii cotidiene.Dezvoltarea economică şi socială înseamnă creşterea nivelului produsului internbrut pe locuitor, dar şi a calităţii serviciilor, dintre care cele de sănătate auimpact imediat.

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI: Spital modern, - care asigură diagnostic, tratament şi monitorizare

pentru pacienţii zonei de sud a judetului Tulcea; Experienţa şi profesionalismul medicilor şi asistenţilor medicali Informare ritmică privind situaţia indicatorilor de performanţă a secţiei ca şi

situaţia financiară în discuţia zilnică împreună cu personalul sectiei Resurse umane bine pregătite; Personal medico-sanitar şi administrativ

calificat 100% Medici primari 99% cu înalt nivel profesional. Indicatori buni ai activităţii sectiei la nivelul judeţului şi chiar prin raportare

la mediile pe ţară.

PUNCTE SLABE: Venituri proprii reduse; Slaba finanţare prin tarifele negociate cu

CAS pe caz externat, zile de spitalizare, decontarea serviciilor şi procedurilor facedificilă dezvoltarea unităţii pe palierul dotărilor tehnico-material

Imperfectiuni ale circuitului funcţional privind deseurile si vizitatorii Responsabilizarea insuficienta a personalului în vederea eficientizării

activităţii şi reducerii cheltuielilor nejustificate; Imperfectiuni in circuitul documentelor; Deficienţă în asumarea responsabilităţilor;

.

12

OPORTUNITĂŢI: Colaborări cu Spitalul Judetean de Urgenta Tulcea; Adresabilitate crescută a unei comunităţi bine conturate; Adresabilitate fără restricţii pentru asiguraţii CNAS; Accesarea unor finanţări nerambursabile; Colaborare cu firme de îngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu

CAS; Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul

prin obiective, bugete, centre de cost; Atragerea unor surse externe de finanţare (firme private, oameni

de afaceri).

AMENINŢĂRI:Instabilitatea legislativă;Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari a şomajului;Posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţare dacă situaţia existentă maipersistă;Tendinţa migrării corpului medical către ţările UE;Creşterea costurilor asistenţei medicale;Presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor detratament sau îngrijire la domiciliu;Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate

MISIUNEA SPITALULUI :

13

Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea maibună calitate, care să vină în întâmpinarea dezideratului

nostru principal «VINDECAREA BOLII ŞI RECUPERAREATOTALĂ»,

sau, în ultima situaţie,«AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI»

având în vedere permanentSATISFACŢIA PACIENTULUI

OBIECTIVE STRATEGICEFiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea obiectivului spitaluluinostru.Acestea sunt formulate astfel încât să răspundă la problemele ridicate în timpulconsultaţiilor şi a analizei GAP, precum şi a examinării mediului extern (dinanaliza SWOT).

OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga personal cu studiisuperioare2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii3. Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor terapeutice si aghidurilor de practica pentru spitalul de recuperare cronici

OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:1. Informatizarea spitalului2. Clasificarea spitalului in spital de categoria III3. Infiintarea unui serviciu de ingrijiri la domiciliu 4.Completarea dotarii bazei de recuperare cu aparatura moderna

14

OBIECTIV STRATEGIC ICreşterea calităţii serviciilor medicale furnizate

pacienţilor

Calitatea

Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate înainte de beneficiari,variază de la un furnizor la altul, producerea şi consumul lor sunt concomitente, seadresează unor clienţi cu nevoi şi pretenţii ce variază larg, sunt influenţate definanţe, tehnologie, ştiinţa medicală.De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care să stabilească şi săimpună măcar standardele minime sub care să nu poată exista posibilitateafurnizării acestora.Cercetătorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul dedefinire a calităţii îngrijirilor medicale, afirmând că pentru a dezvolta o definiţieutilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinereasatisfacţiei pacientului: latura tehnică a îngrijirilor de sănătate – se referă la acurateţea procesului dediagnostic şi de tratament, iar calitatea sa este evaluată prin comparaţie cu cel maibun act medical practicat la un moment dat (benkmarking); latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată deelementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate şi de relaţiile sociale şi psihologicestabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum şiexplicaţiile cu privire la boală şi tratament şi informaţiile primite de furnizor de lapacientul său; accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face oprogramare; disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate – numărul furnizorilorde îngrijiri de sănătate; continuitatea îngrijirilor de sănătate - contribuie la obţinerea unui beneficiumaxim sau a unei utilizări maximale a resurselor.Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei,fără a fi posibil să se traseze o linie de demarcaţie foarte clară între acestea.Pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor,

15

considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe care aceştia le iauîn considerare atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii,aplicabilă tuturor serviciilor: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilorclientului.Având în vedere că, încet-încet, exigenţa pacienţilor a început să crească şicalitatea serviciilor medicale de care aceştia beneficiază înregistrează o curbăascendentă. Spitalul trebuie să-şi gândească viitorul nu numai la nivel desupravieţuire, ca până acum, ci şi ca ofertant de servicii de calitate şi diversificatepentru utilizatorii din ce în ce mai diverşi şi cu aşteptări noi. Odată cu integrarea,pacientul se află în centrul atenţiei, aşa cum este deja de mulţi ani în ţările maivechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, în toatecomponentele sale, fiind cea care va asigura trăinicia spitalului. În vederearealizării obiectivului, mai jos sunt prezentate direcţiile de urmat, organizate în treitipuri de activităţi: medicale, legislative, organizatorice.

ACTIVITĂŢI MEDICALE

Activitatea 1PLANIFICAREA, EXTINDEREA ŞI ORGANIZAREA SERVICIILOR ÎNCONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE, asigurându-ne căserviciile noastre:Motivaţie – îmbunătăţirea structurii şi organizării spitalului reprezintă unul dinelementele importante ale strategiei manageriale şi criteriul de intrare în obţinereacalităţii (Donabedian răspund la schimbarea metodelor clinice; sunt susţinute de un personal calificat adecvat; circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor europene, pentru bolnavi,alimente, deşeuri, vizitatori şi cadre medicale.În acest scop, se vor urmări: Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de îngrijire la domiciliu; Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital; Îmbunătăţirea procesului de planificare a serviciilor, asigurând o abordareinterdisciplinară faţă de planificarea şi furnizarea serviciilor;

16

Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea, capunct de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre; Analizarea zonei de influenţă a serviciilor oferite de spital Validarea planurilor şi propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentrua ne asigura că sunt bazate pe necesităţi reale; Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de răspuns la necesităţile în schimbareale pacienţilor noştri; Întărirea rolului nostru de promovare a sănătăţii în cadrul comunităţii, prinparticiparea la programe ale spitalelor pentru promovarea sănătăţii; Sporirea şi continuarea implementării noilor standarde de igienă şi curăţenie,(atât în incintă cât şi în exteriorul acesteia), inclusiv îmbunătăţirile necesare alemediului fizic şi ale mentalităţii din cadrul spitalului.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de servicii medicale / cazuri rezolvate în perioada de timp.TERMEN DE REALIZARE: permanentRĂSPUND: Manager,Director medical, Medic şef de secţie

Activitatea 2IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DEPRACTICĂ MEDICALĂ Elaborarea şi utilizarea protocoalelor medicale terapeutice şi a ghidurilor depractică; Oferirea posibilităţii profesioniştilor de a efectua audit medical; Participarea medicilor la programele de Educaţie Medicală Continuă şiorganizarea unor cursuri în cadrul spitalului.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de protocoale terapeutice adoptate în unitate de timp.TERMEN DE REALIZARE: 2015, Trimestrul IRĂSPUND: Medic şef de secţie

Activitatea 3DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENŢIIŞI ASIGURAREA SATISFACŢIEI ACESTORA

Satisfacţia asiguraţilorCalitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului,la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie derăspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferiacestuia ceea ce îşi doreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi

17

reacţie emoţională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiareşi mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice şi interpersonale), precum şila rezultatele serviciilor medicale furnizate.Cercetările în domeniu demonstrează că satisfacţia se relaţioneazăcu percepţiaaptitudinilor tehnice, inteligenţa şi calificarea personalului medical. Cu toateacestea, pacienţii apreciază prioritar aptitudinile de comunicare interpersonală alepersonalului medical.Pacienţilor trebuie să le fie identificate, în primul rând, nevoile pentru capersonalul medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile şiprocedurile medicale.Pacienţii trebuie întrebaţi ce aşteptări au de la medic. Un aspect al îngrijirilormedicale frecvent studiat este extinderea şi acurateţea comunicării medic–pacient.Satisfacţia pacientului este în strânsă dependenţă de claritatea informaţiilor oferiteşi aceasta ar putea fi un semn important al calităţii comunicării medic – pacient.Evaluările satisfacţiei asiguraţilor referitoare la calitatea serviciilor medicaleprimite semnalează faptul că nemulţumirile sunt generate în proporţie de peste70% de deficienţe de ordin organizatoric şi administrativ (alimentaţie, curăţenie,încălzire, confort, timp de aşteptare) şi mult mai puţin de profesionalismulpersonalului medical (excepţie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu şi maipuţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurareasatisfacţiei pacienţilor.

Subactivităţi:1. Introducerea Chestionarelor de opinie şi analizarea reacţiei de răspuns aclientului/utilizatorului de servicii medicale şi oferirea acestuia ceea ce îşi doreşte -Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin „Chestionarul pacientului”,prin care aceştia îşi pot exprima părerile asupra îngrijirilor primite în spital;2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar şi a sugestiilor/ reclamatiilor -amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secţiilor a unor „căsuţe poştale aleasiguratului”, în care pacienţii introduc chestionarele de evaluare a satisfacţiei,după ce le-au completat;3. Dezvoltarea unui sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor / analizaacestora şi feedback;4. Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şi recepţie pentru bolnavi şi vizitatori;5. Publicarea informaţiilor pentru pacienţi, maximizând utilizarea IT, pentrueducaţia medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în pregătirea lor pentru timpul ce îlvor petrece în spital.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de sesizări / reclamaţii de la pacienţi în unitate de timp; Număr de răspunsuri către pacienţi în unitate de timp.

18

TERMEN DE REALIZARE: 2015, Trimestrul I – termen permanentpentru relaţia spital-pacientRĂSPUND: Manager, Director medical, Medic şef de sectie ,Responsabilul cumanagementul calitatii in spital

MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN SPITALCreşterea calităţii actului medical şi asigurarea respectării drepturilor pacientului,dar şi asigurarea respectarii normelor de prevenţie pentru afecţiunile endemo-epidemice, a impus procedurarea tuturor activităţilor spitalului şi elaborarea unornorme specifice de lucru pentru toţi angajaţii, care s-a materializat prin elaborareaMANUALULUI CALITĂŢII.Existenţa acestui document dă asigurare echipei managerial asupra activităţiifiecărui angajat şi pune la dispoziţie o serie de criterii în baza cărora se poateîmbunătăţii permanent calitatea actului medical, dar care permit şi evaluareapermanentă a performanţei fiecărui angajat.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de instruiri ale personalului în vederea aplicării Manualuluicalităţii; Contractul incheiat cu CAS Tulcea in 2014TERMEN DE REALIZARE: 2015 Trimestrul IRăSPUND:Manager, Director medical, , Medic şef de secţie ;Responsabilul cumanagementul calitatii.

Activitatea 3ACREDITAREA SPITALULUI DE CĂTRE COMISIA NAŢIONALĂDE ACREDITAREImplementarea standardelor în vederea acreditării spitalului în conformitate cuOrdinul MS nr.972/2010, care va determina îmbunătăţiri ale serviciilor, cu punctede reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătăţiri.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de criterii de acreditare îndeplinite de spital la evaluarea de către echipaConas; Număr de „STELE” obţinut de spital în urma acreditării.TERMEN DE REALIZARE: 2015 Trimestrul II.RĂSPUND:Manager, Director medical, Medic şef de secţie, Responsabilul cumanagementul calitatii.

ACTIVITĂŢI ORGANIZATORICEActivitatea 1ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL

19

BOLNAVILOR – în conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobareaNormelor privind condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un spital în vedereaobţinerii autorizaţiei sanitare de funcţionare: Organizarea şi igienizarea circuitelor - stabilirea judicioasă a circuituluipacienţilor în spital de la internare până în momentul externării; Pregătire profesională şi stabilirea procedurilor specific desfăşurării activităţii:Procedura de internare / externare a pacienţilor.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de solicitări directe la serviciul de primire internare/externare pacienţi înunitate de timp; Număr de cazuri de pediculoză/scabie depistate la internare în unitate de timpTERMEN DE REALIZARE: 2015, Trimestrul IRĂSPUND: Director medical

Activitatea 2INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICEŞTIMileniul trei e caracterizat în special de informatizarea fiecărui domeniu deactivitate al vieţii.Necesitatea corelării activităţii medicale cu cea de aprovizionare şi activitateaeconomică, obligativitatea înregistrarii electronice a pacienţilor internaţi sauconsultaţi, ca şi obligativitatea de a raporta activitatea spitalului, atât din punct devedere statistic, cât şi ca servicii realizate în vederea decontării acestora, în formatelectronic, impune introducerea unui sistem informatic performant în spital, care săasigure obţinerea permanentă de informaţii despre întreaga activitate desfăşurată:

S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus un proiectpentru obtinerea finantarii printr-un program European derulat prin MCTI

Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea programului informaticINDICATORI MĂSURABILI: Număr de personal instruit în utilizarea IT în unitate de timp; Număr de rapoarte utilizate din softul informatic.TERMEN DE REALIZARE: trimestrul I - 2015RĂSPUND: Manager, Director medical

Activitatea 3.ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE APOSTURILORVACANTEÎn baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vorlua următoarele măsuri:1. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superiorcalificat, prin:

20

- Analiza necesarului de personal pe specialitati; - Angajarea personalului. Personalul din secţia unde urmează să fie angajatpersonal va fi implicat în recrutare, ca şi membrii Comitetului director. Se vorstabili metodele de recrutare şi posturile vor fi scoase la concurs, prin anunţare cucel putin 15 zile înainte de data susţinerii concursului în publicaţii - într-un ziarcentral (Viaţa medicală) şi într-unul local si anunţ intern - la sediul unităţii.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate; Număr de personal pensionabil în urmatorii 5 ani;TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II- 2015RĂSPUND:Manager, Director medical

Activitatea 4.CREŞTEREA CALITĂŢII SERVICIILOR HOTELIEREPoate cel mai puternic impact asupra satisfacţiei pacienţilor care beneficiază deserviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor hoteliere şi calitateaalimentaţiei oferite. Condiţiile de cazare şi masă trebuie aduse la standardeleeuropene în vederea asigurării unor servicii spitaliceşti de calitate atât în ceea cepriveşte serviciul medical, cât şi cel hotelier.În acest sens, echipa managerială şi-a propus:

Subactivitatea 1 Achizitia a 10 televizoare si 10 frigidere

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul IV – 2014RĂSPUND: Manager

Subactivitatea 2Amenajarea corespunzătoare a curţii spitalului prin montarea de banci, jardinièrecu verdeata,joc de sah exterior TERMEN DE REALIZARE: Trimestrul I- 2015RASPUNDE:Manager, Director medical

Subactivitatea 3Se va avea în vedere încheierea de contracte de furnizare de servicii medicalespitalicesti cu firme de asigurări de viaţă/medicale private.TERMEN DE REALIZARE: 2015-Trimestrul IRĂSPUND:Manager, Director medicalINDICATORI MĂSURABILI: Număr de pacienţi satisfăcuţi de condiţiile hoteliere din total pacienţi în unitatede timp;

21

Număr de pacienţi care au solicitat servicii hoteliere plătite în unitate de timp; Fondurile obţinute din servicii hoteliere în regim privat.

Activitatea 5.STIMULAREA ŞI RECOMPENSAREA PERSONALULUI MEDICAL DARŞI NEMEDICALCalitatea serviciilor medicale este asigurată de o pregătire corespunzatoare apersonalului, de calitatea lui, de calitatea comunicării şi informării oferitepacienţilor şi familiilor acestora.În acest sens, echipa managerială dezvoltăurmatoarea strategie: Recrutarea şi păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturordisciplinelor; Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de resurse umane; Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se asigura că acestaeste capabil să ducă la îndeplinire sarcinile; Strategie de comunicare pentru a crea relaţii bune, comunicări autentice,înţelegerea ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în rândul personalului; Crearea şi punerea în practică a unor procese şi structuri la care să participeechipe multidisciplinare şi personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitatea serviciilor medicale oferite pacienţilor; Implementarea demnităţii şi respectului la locul de muncă;Promovarea şidezvoltarea unor relaţii de bună calitate între angajaţi; Asigurarea clarităţii rolurilor şi responsabilităţilor; Furnizarea unui mediu excelent pentru educaţie şi dezvoltare profesionalăpentru întregul personal şi comunitatea medicală; Asigurarea unui învăţământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din toate disciplinele este instruit pentru aputea implementa această strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT); Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa managerială; şedinţe trimestrialepentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare ladezvoltarea profesională şi didactică; Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei primedin bugetul anual ca metodă de menţinere a angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi; Identificarea cerinţelor de infrastructură necesare pentru dezvoltareaprofesională; Intervenţii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii,consilierea personalului, promovarea unei vieţi sănătoase şi susţinerea angajaţilorcare au nevoie de aceste servicii; Anual, planul de pregatire profesională continuă va cuprinde toţi angajaţii,asigurând perfecţionarea în diferite domenii de activitate;

22

Semestrial, instituţia va organiza doua simpozioane, regional şi judeţean, peteme diferite din curricula de specialitate a spitalului, în vederea schimbului deexperienţă cu profesionişti din alte judeţe.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de angajaţi promovaţi pe an; Număr de angajaţi cu salariu de merit pe an; Număr de angajaţi care participă anual la pregatire profesională continuă dintotal angajaţi.TERMEN DE REALIZARE: permanentRĂSPUND: Manager, Director medical

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIV STRATEGIC I- Înfiinţarea unui departament de marketing,în vederea promovării serviciilor de sănătate (publicitatea instituţională şi

profesională: web, publicaţii de specialitate)

O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă înîndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului.Acest sistem presupune:• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment;• pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face efortul de amenţine un contact permanent;• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor pacienţilor prinpromisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacereanecesităţilor acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.În acest sens se vor urmări: Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul şi profilul spitalului; Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care să vina în sprijinulpacienţilor si care să facă cunoscută această unitate sanitară; Tipărirea unui pliant al spitalului care să cuprindă o scurtă descriere a unităţiisanitare, a serviciilor oferite şi a profesioniştilor, dar să reprezinte şi un ghid pentrupacienţi şi aparţinători; Tipărirea unor fluturaşi de mediatizare a serviciilor oferite; Tipărirea unor pliante educative; Asocierea cu alţi furnizori de servicii de sănătate pentru a crea parteneriate; Încheierea de parteneriate cu organizaţii nonguvernamentale.

23

INDICATORI MĂSURABILI: Număr de vizitatori pe site-ul spitalului în unitate de timp; Număr de pliante ale spitalului / fluturaşi / pliante educationale tipărite şidistribuite în unitate de timp; Număr de parteneriate încheiate în unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuităţii serviciilormedicale prin externarea dirijată din spital, printr-un serviciu

medical mobil de îngrijire la domiciliu

Îngrijirea la domiciliu este o alternativă la îngrijirea spitalicească, care asigurăcondiţii favorabile îngrijirii pacientului prin menţinerea lui în mediul propriu şicunoscut. De asemenea, acest tip de îngrijire aduce o serie de beneficii importanteunei unităţi sanitare cu paturi, respectiv:1. Continuitatea tratamentului şi îngrijirii;2. Monitorizarea si fidelizarea pacienţilor;3. Reducerea morbidităţii, controlând mediul familial şi măsurile de prevenţie;4. Reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor spitaliceşti şi adistanţei menţinută atât de mult timp între spital şi familia pacientului.Prin externare dirijată din spital se poate asigura categoric o continuitate aserviciilor medicale, a tratamentului şi o apropiere a personalului medical defamilia pacientului şi de mediul lui familial.Acest lucru se poate realiza prin două metode:1. Încheierea unui contract cu o firma de îngrijiri la domicliu;2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de îngrijire la domiciliu.Echipa managerială a spitalului nostru agreează organizarea departamentuluipropriu de îngrijire la domiciliu, în vederea externării dirijate din spital.ACTIVITĂŢI: Memoriu justificat de înfiinţare a departamentului de îngrijire la domiciliu,către Ministerul Sănătăţii . Pregătirea personalului mediu în acordarea serviciilor medicale la domiciliu; Organizarea a cel puţin a unei echipe mobile de îngrijire la domiciliu apacienţilor; Dotarea materială a personalului (truse medicale de agrenţă, medicamente,aparatură specială etc.); Amenajarea compartimentului şi includerea în organigramă;

24

Mediatizarea noului tip de îngrijire acordată şi asigurarea materialelorinformative; Încheierea unui contract cu CAS Tulcea pentru furnizarea de servicii medicalede îngrijire la domiciliu.INDICATORI MĂSURABILI: Număr de pacienţi îngrijiţi la domiciliu în unitate de timp; Număr de servicii medicale acordate la domiciliu în unitate de timp.TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL III 2015RĂSPUND: Manager, Director medical

OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetării medicale

Cercetarea, ca activitate medicală, defineşte calitatea şi progresul într-ounitate sanitară. Echipa menagerială are ca obiectiv, dezvoltarea unui departamentde cercetare, în conformitate cu Legea sănătăţii, nr.95/2006.În acest scop se vor urmări: Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea şipromovarea activităţilor de cercetare; Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelenţă; Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o agendă de cercetare aprobată; Identificarea altor potenţiali parteneri din UE şi conlucrarea cu aceştia îndomeniul cercetării; Promovarea realizărilor spitalului în acest domeniu de cercetare şi a beneficiiloractivităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru industria românească (transfertehnologic); Găsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare; Dezvoltarea unor structuri şi procese care să faciliteze cercetarea, inclusivstudiile clinice.TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL IV 2015RĂSPUND: Director medical

25

PLAN DE IMPLEMENTAREProcese pentru implementarea strategiei

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa aceastăstrategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmări evoluţia şi pentru apermite atingerea obiectivelor strategiei. Grupul de implementare a strategiei(comitetul director în special) se va reuni o dată la trei luni, pentru a studiaprogresele realizate. Strategia stabileşte o direcţie ambiţioasă pentru spitalul nostru.Pentru a putea fi implementată eficient şi cu succes, am identificat o serie defactori esenţiali pentru implementarea acestei strategii:1. Comunicarea intraspitaliceascăComunicarea eficientă este esenţială pentru succesul implementării acesteistrategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare eficientă trebuie să înceapă de lanivelul conducerii şi trebuie să includă fiecare membru al personalului.Comunicarea de la nivelul Managerului spitalului este vitală pentru: asigurarea ca strategia să fie transparentă şi comunicată tuturor membrilorpersonalului din spital; clarificarea rolului şi responsabilităţilor persoanelor menţionate în planul deimplementare.2. Timp şi efortPunerea în aplicare şi dezvoltarea acţiunilor menţionate în planul de implementarevor necesita timp şi efort semnificativ din partea personalului spitalului şi dinpartea conducerii. Credem că va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucrupentru a împărţi sarcinile de lucru.3. Resurse umane şi de managementResursele umane vor trebui identificate pentru a susţine conducerea spitalului şipersonalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse demanagement dedicate pentru a conduce şi coordona activităţile variate legate deaceastă strategie.4. Fonduri materialeMajoritatea acţiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, decapital şi uneori de ambele. De aceea, gradul în care acţiunile vor fi implementateşi timpul necesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură defondurile disponibile.5. Monitorizarea planului de implementare

26

Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea progresuluiobiectivelor şi acţiunilor strategice. Pentru fiecare acţiune va fi numită o anumităpersoană, care va fi responsabilă pentru: progresul acţiunii; şedinţe pentru a discuta evoluţia acţiunii; garantarea finalizării acţiunii în intervalul de timp stabilit.La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivuluistrategic.Se vor identifica indicatori ai performanţei generale a spitalului, în legătură cuobiectivele strategice, care vor juca un rol important în menţinerea concentrăriiatenţiei asupra progresului şi performanţei. Se vor identifica căi suplimentare defurnizare şi extindere a serviciilor prin monitorizarea şi evaluarea performanţeifinanciare.Se vor face recomandări pentru utilizarea judicioasă a fondurilor.Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare şi evaluarea performanţei financiare.Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ în identificarea căilor de afurnizare de servicii de calitate cât mai eficiente în raport cu costurile.Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care identificăoportunităţi legate utilizarea judicioasă a fondurilor.Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse şi consum,introducerea de taxe pentru anumite servicii.Se va pune în funcţiune mecanismul potrivit pentru a obţine un buget per spitaladaptat la activitate şi servicii medicale, dar şi la planurile de extindere şidezvoltare.

PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual şi va cuprindeatât acţiunile planificate pentru anul în curs cât şi echipa de implementare(persoane responsabile de fiecare activitate, nominal, cu un lider de echipa) ca şiperioada de realizare prezentată în diagram Gantt.

27

ÎNCADRARE ÎN TIMP – GRAFIC GANTT Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE în timp: 3 ANI

OBIECTIVE/ACTIVITATI

2014 2015 2016 2017

PLANIFICAREA, EXTINDEREA ŞIORGANIZAREA SERVICIILOR ÎNCONFORMITATE CU STANDARDELEEUROPENE IMPLEMENTAREA STANDARDELOREUROPENE DE PRACTICA MEDICALADEZVOLTAREA UNUI PROCES DEFEEDBACK CU PACIENŢII SIASIGURAREA SATISFACTIEIACESTORAMENTINEREA MANAGEMENTULUICALITATII IN SPITALACREDITAREA SPITALULUI DECATRE COMISIA NATIONALA DEACREDITAREORGANIZAREA SERVICIULUI DEPRIMIRE - INTERNARE ALBOLNAVILOR INFORMATIZAREA SERVICIILORSPITALICESTI ACOPERIREA CU PERSONAL DESPECIALITATE A POSTURILORVACANTE CRESTEREA CALITATII SERVICIILORHOTELIERE

Reabilitareaparcului

STIMULAREA SI RECOMPENSAREAPERSONALULUI MEDICAL DAR SINEMEDICAL Site al spitalului

Pliantul spitalului /fluturasi

Fluturasi/pliante educationale

Asocieri /parteneriate

28

Obtinerea aprobariiConsiliului de Administratie alSpitalului Memoriu justificat de infiintare adepartamentului de ingrijire la domiciliu,catre Ministerul Sanatatii Pregatirea personalului mediu in acordareaserviciilor medicale la domiciliuOrganizarea a cel putin a unei echipemobile de ingrijire la domiciliu apacientilorDotarea materiala a personalului (trusemedicale de ugenta, medicamente,aparatura speciala etc.)Amenajarea compartimentului si includereain organigrama Mediatizarea noului tip de ingrijire acordatasi asigurarea materialelor informativeIncheierea unui contract cu CAS Tulceapentru furnizarea de servicii medicale deingrijire la domiciliuObtinerea aprobarii Consiliului deAdministratie al spitaluluiPromovarea spitalului ca şi centru decercetare de excelenţă; Consultarea activăcu MEC pentru a realiza o agendă decercetare aprobată; Identificarea altor potenţiali parteneri şiconlucrarea cu aceştia în domeniulcercetării, din UE; Promovarea realizărilor spitalului în acestdomeniu de cercetare şi promovareabeneficiilor activităţii de cercetare pentrupacienţi şi pentru industria românească(transfer tehnologic); Găsirea unor noi surse de fonduri pentrucercetare;Dezvoltarea unor structuri şi procese caresă faciliteze cercetarea, inclusive studiileclinice;

CE

29

NTRALATERMICA

Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va devein un document de lucru, care va fiactualizat ori de câte ori este necesar, deoarece strategia echipei manageriale:

Este abia iniţiată şi este departe de a fi perfectă; Reflectă dezvoltarea noastră organizaţională la un nivel superior în cadrulspitalului, intenţia de a crea o bază pentru a susţine gândirea strategică şi a dezvoltacapacităţile noastre manageriale; Delimitează clar priorităţile spitalului pentru următorii 3 ani, în concordanţă cuserviciile regionale şi specificul naţional; Recunoaşte importanţa spitalului pentru asigurarea serviciilor medicale Ia în calcul modificările mediului extern la nivel local, regional şi naţional; Recunoaşte rolul cheie pe care personalul îl joacă în succesele noastre viitoare,identifică şi rezolvă majoritatea problemelor de resurse umane cu care se confruntăspitalul nostru în prezent.

Comitetul director conduce implementarea întregii strategii !

Manager, 15.06.2015Dr. STAMATE EMILIA

__