-----

InvestiŃia străină directă: re-laŃie investiŃională de durată,între o entitate rezidentă şi oentitate nerezidentă; de regulă,implică exercitarea de cătreinvestitor a unei influenŃe ma -nageriale semnificative în în -treprinderea în care a inves -tit. Sunt considerate investiŃiistrăine directe: capitalul socialvărsat şi rezervele ce revinunui investitor nerezident caredeŃine cel puŃin 10% din ca -

pitalul social subscris al unei întreprinderi rezidente, creditele dintre acest investi-tor sau grupul din care face parte acesta şi întreprinderea în care a investit, pre-cum şi profitul reinvestit de către acesta.

Într-un moment încare criza economicăşi financiară, ce afec -tează puternic, din 2008,mediul de afaceri, sedublează de o criză ceafectează direct state -le, chestiunea respon-sabilităŃii sociale se puneîn discuŃie mai mult caniciodată. Fundamen te-le responsabilităŃii so -

ciale ale companiei sunt explicate prin con-tribuŃii ale unor autori ce provin din direcŃiifoarte variate precum managementul strate-gic, resursele umane, marketing, finanŃe etc. Gu-vernanŃa actuală pune în evidenŃă rolul norme -lor în mananagementul responsabil al firmei,norme provenite dinspre actori publici, pre-cum OCDE sau private, precum ISO 26000.

S~PT~MÂNAL FINANCIAR - ECONOMIC

„A minŃi frumos nu eartă, ci bufonerie”

Ion Caraion

c my b

c my b

DE LA EUROPA FIRMELOR LA FIRMELE EUROPENE

nr. 364 anul VIII vineri, 2 noiembrie 2012 1 RON

Iarna bate la uşă şi odată cuea revin în actualitate spaimeleromânilor vizavi de sezonul rece.Watt-ul şi gigacaloria au intrat de -ja în vocabularul curent al fiecă -rei gospodării, oamenii se înfioa -ră şi se încovoaie sub preŃuri şitarife la încălzire care explodeazăde la un an la altul. Deja ener-gia electrică şi gazele naturale s-auscumpit cu 5 procente şi acestae abia începutul calvarului, întru -

cât preŃurile pentru principalele resurse energetice suntoricum în Ńara noastră cu mult sub nivelul celor dinUniunea Europeană şi, după cum se ştie, cuvântul deordine în Comunitate este alinierea preŃurilor şi tarifelor,nicidecum alinierea veniturilor.

În urmă cu două săptămâni,în 15 octombrie, Academia Regalăde ŞtiinŃe a Suediei a făcut pu -blice numele câştigătorilor pre-miului Nobel pentru economie.Cei doi americani cărora le-a re-venit premiul anul acesta suntAlvin Roth şi Lloyd Shapley,aceştia fiind aleşi pentru contri-buŃiile la „teoria alocărilor stabi-le şi practica în domeniul desig -nului pieŃelor”. Deşi publicate la

peste 20 de ani distanŃă, cercetările lor s-au completatreciproc şi au contribuit semnificativ la elucidarea uneiadintre cele mai interesante provocări ale economiei: ex -plicarea mecanismelor care asigură funcŃionarea eficien-tă a pieŃelor pe care preŃul, cererea şi oferta nu reuşescsă aloce optim resursele. Focalizâdu-se pe acele tipuri depieŃe pe care obŃinerea echilibrului presupune realizareaunor perechi stabile, Shapley a utilizat alogoritmi mate-matici pentru a arăta din punct de vedere teoretic cumse formează aceste perechi, pentru ca ulterior Roth sătesteze empiric rezultatele şi apoi să le utilizeze pentrua proiecta instituŃii şi mecanisme potrivite pentru diver-se pieŃe specifice precum plasarea medicilor rezidenŃi înspitale, a absolvenŃilor în şcoli sau găsirea perechiipotrivite în cazul transplanturilor de rinichi.

PUNCTULPE EUROPA

John Maynard Keynes a fost un economist englezcare a trăit între anii 1883 şi 1946. Keynes, una dintrecele mai mari personalităŃi ale ştiinŃelor economice, afost, de asemenea, creatorul şcolii keynesiste de gân -dire economică şi este considerat fondatorul macro-economiei moderne, el fiind cunoscut în principal pen-tru poziŃia favorabilă privind politicile guvernamentaleintervenŃioniste, prin care guvernul să folosească mă -suri fiscale şi monetare cu scopul temperării efecteloradverse ale recesiunilor şi boom-urilor economice

Keynes s-a născut la Cambridge, în 1883, într-ofamilie care aparŃinea burgheziei intelectuale, tatăl său, John

Neville Keynes, a fost un lector de economie la Universitatea din Cambridge, iarmama sa, Ada Florence Brown, a fost o autoare de succes şi o reformistă în dome-niul social.

31 octombrie 1517. Luther afişează cele 95 de teze alesale, protestante, pe uşa bisericii din castelul Wittenberg.

Emil DAVID

dr. Lucian BELAŞCU,ULBS

Energia: la r@scrucede ... vânturi

continuare ^n pag. 5

continuare ^n pag. 3

continuare ^n pag. 4

continuare ^n pag. 6-7

Lloyd Shapley }i Alvin E. Roth – premiulNobel în economie 2012

Arhitectura religioas@de ,,tranzi]ie”

Petru-Ovidiu DUMBR~VEANUcontinuare ^n pag. 2

Competitivitate }i locuri de munc@prin investi]ii str@ine directe

master ZolyiaTIBOR, ULBS

Responsabilitateasocial@ corporativ@

– o oportunitate strategic@pentru companii

pag. 8

dr. SilviaM~RGINEAN

asistent univ. drd.Alin OPREANA,ULBS

Coordonate ale vie]ii }i activit@]ii profesionale a lui John Maynard Keynes

Frescă din Biserica OrtodoxăMihai Viteazu din Sibiu

INVESTI[II EXTERNE2 VINERI 2 NOIEMBRIE 2012

urmare din pagina 1De asemenea, sunt considerate

investiŃii străine directe, capitaluriledin companiile rezidente asupra căro-ra investitorul nerezident exercită oinfluenŃă semnificativă pe cale indi-rectă şi anume: capitalurile propriiale asociatelor şi filialelor rezidenteale întreprinderii rezidente în care in -vestitorul nerezident deŃine cel puŃin10% din capitalul social subscris. In -vestitorul străin direct: persoană juri -dică, persoană fizică sau grup de per-soane ce acŃionează concertat, caredeŃine cel puŃin 10% din capitalul so-cial subscris (respectiv din capitalulde dotare al entităŃilor fără personali -tate juridică) sau cel puŃin 10% dinvoturi, într-o întreprindere situată înafara propriei Ńări de rezidenŃă.

Modernizarea şi restructurarea eco-nomiei naŃionale este o acŃiune com-plexă, care vizează toate nivelurileactivităŃii economice şi anume: an -samblul economiei naŃionale, ramurilepropriu – zise, unitatea economică şilocul de muncă. Activitatea de mo -dernizare şi restructurare este un pro-ces dinamic care asigură perfecŃio -nare acapitalului fix, crearea unei struc-turi complexe producŃie, introducereacelor mai performante metode şi teh -nici de muncă etc. AcŃiunea de mo -dernizare şi restructurare, privită la ni -velul economiei naŃionale şi al ramu -rilor, trebuie să se refere, în special,la structurile economiei naŃionale, dez-voltarea pe baza principiilor modernea ramurilor economice, înfăptuirea unorraporturi corespunzătoare fiecăreia din-tre aceste ramuri, realizarea unor tran s-formări pe plan social.

Un rol important în acest plan demodernizare o au investiŃiile străinedirecte, care sunt reprezintă una dinpuŃinele metode prin care o Ńară poatesă recupereze din decalajul care se -pară o Ńară cu o economie slabă şio Ńară cu o economie puternică. In -vestiŃiile străine directe au un nivelfoarte scăzut în România, chiar dacănivelul investiŃiilor străine directe acrescut simŃitor din 1990, cea mai mareparte a acestor aporturi de capital aureprezentat împrumuturile firmelor ma-mă către subsidiarele lor.

InvestiŃiile străine directe influenŃea -ză direct competitivitatea Ńării, pro-

duce noi locuri de muncă şi ajută lareducerea decalajelor dintre Româniaşi Ńările Uniunii Europene. Ca urmarea nivelului de investiŃii străine foarteredus, în urma unui clasament al eco -nomiilor cele mai competitive din Uniu -nea Europeană România se cla seazăpe penultimul loc. Productivitatea munciiîn România - calculată ca va loareadaugată brută (VAB) pe angajat - sesituează la jumătatea medieieuropene (51%). Şi mai există unsingur stat UE, Bulgaria, cu un nivelmai scăzut (43,5%).

InvestiŃiile străine pot avea ca efectîn afara producerii de noi locuri demuncă, aportul de tehnologii noi înŃară care ar reduce şi mai departedecalajul economic şi tehnologic din-tre România şi Ńările Europene. Statulromân s-a arătat neputincios să creezeo infrastructură adecvată pentru atra -gerea investiŃiilor străine directe, celmai bun exemplu în acest sens estefabrica de telefoane mobile Nokia dinJudeŃul Cluj, care în urma închideriia rezultat disponibilizarea a aproxima-tiv 1.500 de angajaŃi, locuri de muncăpierdute care nu pot fi recuperate, odiminuarea a producŃiei în judeŃulCluj cu 25%, şi o diminuarea a PIB-ului Ńării cu aproape 1%.

Un alt factor important potrivitcăruia investiŃiile străine se menŃin laun nivel sub cel al Uniunii Europeneeste coruptibilitatea înaltă la nivel po -

litic central, instabilitatea politică şi ac -cesul la finanŃe (în investiŃiile de tipGreenfield în care investitorul străin nudoreşte să finanŃeze întreagul proiect,

doreşte începerea unui parteneriat custatul)care fac din România un me diuneatrăgător pentru mediul de afaceri.

InvestiŃiile străine pot avea şi efec-

te nedorite pe termen scurt, investi-torul stăin poate opta pentru a pro-duce aceleaşi tipuri de produse ca şiproducătorii autohtoni, însă pe ter-men lung acest fapt va creşte com-petitivitatea producătorilor autohtoni,obligându-i să se orienteze către teh -nologii mai performante.

Dacă investitorul străin intenŃio nea-ză să realizeze produse complemen -tare producŃiei locale, prin aport detehnologie, atunci efectele asupra ocu -pării forŃei de muncă şi compe titi -vităŃii produselor din Ńara gazdă suntapreciate pozitiv. Dacă investitorii străi-ni urmăresc să restructureze obiecti -vele economice achiziŃionate după re -guli proprii, în aceste condiŃii apar efectenegative asupra gradului de ocuparea locurilor de muncă la nivel local

InvestiŃiile străine au scăzut simŃi-tor mai ales pe perioadă de criză eco-nomică, fapt care a avut influenŃe ne -gative asupra gradului de ocupare aforŃei de muncă. Şomajul a crescutsimŃitor, iar politica inadecvată a sta -tului pe timp de criză a făcut ca sin-gura speranŃă a reducerii ratei şoma-jului să îl constituie investitorii străini.

Competitivitate }i locuri de munc@ prin investi]ii str@ine directemaster Zolyia TIBOR, ULBS

3ENERGIEVINERI 2 NOIEMBRIE 2012

urmare din pagina 1Pe de altă parte, lipsa oricărei stra-

tegii în dezvoltarea sistemului ener-getic naŃional ne-a adus în timp la unpas de colaps şi ne ameninŃă cu de -pendenŃa de importurile de energie.Ce ar mai fi de comentat în faŃa urmă-torului tablou statistic al dezastruluidin domeniu: 80 la sută din termo-centralele din România au durata deviaŃă depăşită, 31 la sută din hidro-centrale trebuie înlocuite, 65 la sutădin reŃelele de distribuŃie a energieisunt într-un grad avansat de uzură,reŃeaua de transport a gazelor natu-rale este expirată în proporŃie de 60la sută!

Lucrurile sunt agravate şi dintr-oaltă perspectivă. Din varii motive, pecare nu le vom mai dezvolta aici, Ro-mânia a rămas răstignită în statutulde „Ńară în curs de dezvoltare”, departeîncă de grupul Ńărilor de elită, cu eco -nomii competitive bazate pe inovaŃie.De pildă, unul din punctele slabe aleeconomiei româneşti, care frâneazădezvoltarea, este caracterul ei energo -fag. Consumăm multă energie, fără efi-cienŃă vizibilă. Consumul de energienecesitat pentru producerea a 1.000de euro de PIB este de 7 ori mai mareîn România decât în ElveŃia şi de3–4 ori peste cel din Olanda şi Ger -mania! Nu întâmplător, formula con-sacrată pe piaŃa mondială este: spune-mi câtă energie consumi ca să-Ńi arătcât de competitiv şi dezvoltat eşti!Noi rămânem aşadar cantonaŃi înzona economiilor energofage. Şi pânăsă înlocuim energia cu inovaŃia, sun-tem, evident, dependenŃi de resurse-le energetice.

Şi acum vine întrebarea pe carear fi trebuit să şi-o pună oricare gu -ver nare responsabilă de-a lungul tran-ziŃiei noastre nebuloase: care resurseenergetice? Cele pe care le-am vân-dut pe nimic grupului austriac OMV?Pentru că, de fapt, România nu şi-apăstrat un „Gazprom” după model ru -sesc, de care să dispună în funcŃiede interesele naŃionale.

În condiŃiile în care, potrivit prog-nozelor, Ńara noastră va avea nevoie,în următorii ani, în proporŃie de peste50 la sută resurse energetice primarepe bază de hidrocarburi, petrol şi gaze,noi ne-am grăbit să le înstrăinăm înpofida celui mai elementar interes

strategic. Şi ne-am ales ca întotdeau-na cu paguba. Grupul austriac OMVcare deŃine în prezent Compania Pe -trom, cea mai mare din România, aplătit în anul 2011 redevenŃe statuluiromân în valoare de 173 milioane deeuro, adică 6 la sută din valoareaproducŃiei realizate din exploatareazăcămintelor de petrol şi gaze de peteritoriul României. Ce înseamnă 173de milioane de euro? Un „mizilic” dacăraportăm cifra la cele 2,7 miliarde deeuro cât reprezintă valoarea vânză -rilor înregistrate pe segmentul deexploatare şi producŃie, sau la profi-tul net de 886 milioane euro obŃinutde Petrom în anul 2011.

Ironia sorŃii face ca, exact acum,grupul austriac să anunŃe desco -perirea în adâncurile Mării Negre, înperimetrul Neptun, a unei rezerve gi -gantice de petrol şi gaze, care echi -valează cu un eveniment de impor-tanŃă mondială. Zăcământul de circa84 de miliarde de metri cubi ar valo -ra aproape 20 de miliarde de euro şiar fi putut, în condiŃii normale, ali-menta piaŃa internă românească vremede mai bine de 5 ani.

Presa autohtonă a preluat aceastăştire – bombă fără nicio urmă de dis-

cernământ, anunŃând-o ca pe o isto -rică victorie românească care ne vapermite „independenŃa faŃă de impor-turile de gaze din Rusia pe o pe -rioadă de circa 20 de ani”. Din păcate,nimeni nu a observat că indepen-denŃa energetică faŃă de ruşi, ar fiechivalentă cu dependenŃa energeticăfaŃă de austrieci!

Dar măcar de ar fi asta singuraafacere în pierdere pentru statul ro -mân în domeniul resurselor energetice...

Să ne amintim doar de „afacereaPetromidia” care reprezintă un punctde referinŃă în haiducia practicată întranziŃia românească.

În 2001, statul român încredinŃeazărafinăria Petromidia omului de afaceriDinu Patriciu. Acesta, după ce clădeşteîn jurul rafinăriei grupul Rompetrol, levinde în august 2007 companiei destat Kaz Munai Gaz din Kazahstan.Acesta încasează 1,6 miliarde de do -lari, iar kazahii au preluat inclusiv da -to riile Rompetrol Rafinare. Abia în2010 noii proprietari consimt să plă -tească statului român 54 de milioanede euro din datoria istorică de 571de milioane de euro pe care o moş -teniseră de la Dinu Patriciu. Aceastaa fost prima, ultima şi singura plată

pe care kazahii au catadicsit să oplătească României, pentru că restulobligaŃiunilor, în valoare de 516 mili -oane euro, au decis să le conver -tească în acŃiuni. AcŃiunile respectivevalorează acum pe bursă 144 mili -oane euro, de unde rezultă că statulromân a pierdut circa 370 de mili -oane de euro din această afacere.

Pe tapet se află în prezent, dupăcum se ştie, o altă tranzacŃie păgu -boasă: vânzarea Hidroelectricii, o com-panie românească până de curândprosperă, dar care brusc a devenitnerentabilă şi împovărată de datorii.

Întrebare logică: mai avem oare vreoşansă în sectorul energetic la capă-tul unui şir de afaceri în pierdere to -tală pentru stat şi în câştig fabulospentru străini şi miliardarii de azi aiRomâniei?

Oricât ar părea de neverosimil, spe-ranŃele s-ar putea lega de un dome-niu revoluŃionar al producŃiei: investi -Ńiile din domeniul energiei regenera-bile, a „energiei verzi” cum se mai nu -meşte. Începuturile sunt încă timide,dar promiŃătoare.

Avem deja în Dobrogea un parceolian cu o putere instalată de 1.400MW şi un altul stă să înceapă.

Mai aproape de noi, la Târnăveni,se află în curs de finalizare un uriaşparc solar, al doilea ca mărime dinEuropa. Acesta se va întinde pe osuprafaŃă de 109 hectare, va avea150.000 de panouri solare şi 5 kilo-metri de linie electrică subterană,puterea instalată a centralei energeti -ce va fi de 36 MW, atât cât să asigureindependenŃa energetică a Târnăveniului.

Surprinzător poate pentru unii, ne-cu noscut pentru cei mai mulŃi, şi înjudeŃul nostru, în oraşul Avrig, se ma-terializează un proiect de anvergurăeuropeană. Tânărul şi energicul primaral Avrigului, Arnold Klingeis, dezvă -luie în premieră perspectivele imple-mentării unui proiect esenŃial pentrucomunitatea avrigeană, intitulat, pro -zaic dar sugestiv – „Energie locală”.Acesta va asigura dezvoltarea, pânăîn anul 2020, a unui model energeticintegrat la nivelul Uniunii Europene şisincronizat cu o politică energetică vi -zionară. Acest program va deveni fe -zabil prin realizarea „Centrului pentruEnergie Regenerabilă”, un proiect deinvestiŃii care va determina dezvolta -rea unui centru industrial modern, des-tinat producerii energiei din surse re -generabile, dar şi dezvoltării altor ti -puri de industrii sau servicii, care să

respecte principiile majore de protec -Ńie a mediului şi, în acelaşi timp, săcontribuie la revitalizarea şi evoluŃiaeconomică susŃinută a oraşului Avrigşi a zonei rurale din imediata apropiere.Efectele implementării acestui plan vorfi imediate şi deosebit de benefice:crearea a 2.500 noi locuri de muncăşi, implicit, crearea unei baze noi pen-tru taxe şi impozite locale, facturi re -duse la utilităŃi şi oportunităŃi pentrupotenŃialii investitori. Pe termen lung,programul de investiŃii vizează dez-voltarea unui model integrat pentrueficientizarea producŃiei de energieverde, producerea de energie electri -că solară, construirea unor staŃii ener-getice pentru valorificarea biogazuluişi a biomasei, construcŃia de micro-hidrocentrale pe râul Avrig şi pe con-ducta de apă ce alimentează oraşul.

Avrigul devine astfel un partenerviabil şi un studiu de caz în cadrulproiectului european „Urban Nexus”,be neficiind de sprijinul unei întregireŃele de firme specializate din Olanda,Marea Britanie, Spania, Suedia, Ger -mania, Ungaria şi FranŃa.

În paralel, Avrigul va fi implicatîntr-un alt proiect de anvergură euro-peană intitulat sugestiv „Renergy”, carea primit de curând „binecuvântarea”Comisiei Europene. „Renergy” încura-jează dezvoltarea oraşelor model, aoraşelor inteligente în domeniul ener-getic durabil, dezvoltare prin care săpoată fi diminuată vulnerabilitatea eco-nomică determinată de dependenŃa deresursele fosile şi crearea unui circuitde folosire şi refolosire a resurselorbiologice într-un mediu determinat.

Am Ńinut să prezentăm aici doar câ-teva repere optimiste într-un dome-niu în care am jucat mereu în pier -dere de-a lungul ultimilor 20 de ani.

ProvidenŃa a fost generoasă cusolul şi subsolul românesc. Ne-a dat,poate, cât nu meritam şi, nevolnicifiind, am risipit ceea ce aveam, con-firmând, iar şi iar, proverbul „Dumne -zeu îŃi dă, dar nu-Ńi bagă şi în traistă”.

Acum ne întoarcem iar faŃa cătreMama Natură încercând să compen-săm pierderea resurselor energeticeale subsolului cu ceea ce ne oferăgeneros soarele şi vântul.

Reuşita acestui demers, a acestuinou început stă în puterea, decizia şiclarviziunea comunităŃilor locale. Poatecă în asta constă şansa noastră, pen-tru că, în ce priveşte strategiile politi -ce de anvergură naŃională, ne-am lă -murit. Totul a fost şi este spre pagubă.

Energia: la r@scruce de ... vânturiEmil DAVID

LAUREA[I NOBEL VINERI 2 NOIEMBRIE 20124

c my bc my b

c my bc my b

urmare din pagina 1

Date biografice Lloyd Shapley s-a născut în 1923

şi a obŃinut titlul de doctor în mate-matică la Princeton în 1953, pe vre-mea când fondatorii teoriei jocurilorJon von Neumann şi Oskar Morgen -stern erau profesori acolo. RobertAumann afirma în discusul său derecepŃie a premiului Nobel din 2005că îl consideră pe Shapley „cel maimare specialist în teoria jocurilor altuturor timpurilor”. La 89 de ani,Shapley are în prezent statutul deprofesor emerit la Universitatea dinCalifornia, Los Angeles.

Născut în 1951, Alvin E. Roth aabsolvit Universitatea Columbia în1971 şi ulterior şi-a făcut masteratulşi doctoratul la Standford. A predatla universităŃile din Illinois şi Pittsburgpentru ca începând cu 1998 să devi-nă profesor la Harvard. Toamna aceas-ta Alvin E. Roth s-a mutat la Stand -ford (iniŃial ca profesor invitat, urmândsă devină titular din 2013) iar la Harvarda rămas cu statutul de profesor emerit.

De la contribuŃiile teoretice la dovezi empirice şi apoi la

aplicaŃii practice

În 1962 Llyoyd Shapley publicaun articol împreună cu David Galeprin care explica modul în care indi-vizii raŃionali angajaŃi într-un procesde schimb pot forma perechi stabile,definite ca acea situaŃie în care niciunparticipant nu se poate aşepta la unrezultat mai bun în cazul în care seangajează în schimburi viitoare. No Ńiu -nea de stabilitate este fundamentalăîn teoria jocurilor cooperante. Arti -colul celor doi a rămas multă vremepe lista bibliografică obligatorie a ma-rilor universităŃi, remarcându-se prineleganŃa şi limpezimea sa.

Demonstrând la nivel abstract mo-dul în care se ajunge la perechi sta-bile, Gale şi Shapley ilustrează algo-ritmul de alegere cu un exemplu ex -trem de sugestiv: „piaŃa căsătoriilor”.În exemplul lor, 10 femei şi 10 bărbaŃi,fiecare capabil de ordonarea membri-lor de sex opus în funcŃie de prefe-rinŃe, încearcă să-şi găsească pere-chea potrivită, astfel încât în final sănu existe niciun partener cu care cine-va să dorească şi să poată fi împreunăîn afară de cel cu care s-a căsătorit.

Teoria perechilor a început aşadarcu algoritmul de alegere Gale-Shapley.El funcŃionează astfel: fiecare bărbato cere în căsătorie pe femeia pe careo preferă. Fiecare femeie respinge oricepropunere pe care o consideră inac-ceptabilă dar amână acceptarea unuiadintre pretendenŃii rămaşi. Fiecare băr -bat respins o cere în căsătorie pe fe -meia care reprezintă a doua sa opŃiu-ne. Fiecare femeie respinge din nouorice propunere considerată inaccep-tabilă, care poate include acum şi pre-tendenŃi anteriori deveniŃi inaccepta-bili. Procesul continuă până când nuse mai fac propuneri; fiecare femeieva accepta atunci propunerea bărba-tului pe care îl preferă şi se fac pere-chile. Rezultatul, după cum demos-trau teoretic autorii, îl reprezintă for-marea unor perechi stabile, cu obser-vaŃia că este important punctul de ple-care în iniŃierea algoritmului de ale-gere, respectiv dacă cei care fac alege-rea sunt femeile sau bărbaŃii. Întotdea -una, rezultatul cel mai bun pentru fe -mei este obŃinut dacă ele sunt celecare fac propunerea, afirmaŃie valabilăşi pentru bărbaŃi. Evident, demons-

traŃia lor teoretică putea fi utilizată şiîn alte cazuri, lucru care s-a întâm-plat abia după 20 de ani când AlvinRoth a utilizat algoritmul ca bază teo -retică pentru cercetările sale.

ContribuŃiile teoretice ale luiShapley sunt semnificative şi în altedirecŃii. Acesta este probabil cunos-cut cel mai bine pentru „Shapley value”(valoarea Shapley) care se referă labeneficiile cumulate oŃinute de toŃiparticipanŃii la un joc, participanŃi carecooperează mai degrabă decât să seconcureze între ei. Această valoareeste importantă atunci când pe piaŃăse încearcă formarea unor perechi,problemă în care s-a specializat Roth.Este de menŃionat că Roth a scris uncapitol într-o carte editată în onoarealui Shapley în care explică conceptulde „valoare Shapley” în detaliu.

Un alt concept introdus de Shap-ley şi care poate fi menŃionat pe listarealizărilor matematice ale acestuiaeste Indicele Puterii Shapley-Subik,care este utilizat pentru a determinacare dintre membrii unui organismde decizie, precum Congresul ameri-can sau un parlament, are cea maimare putere de a influenŃa rezultate-le. Adesea se ajunge la concluzia căunii membri la care nu ne-am aştep-ta deŃin cea mai mare putere şi suntactorii cei mai importanŃi.

Academia Regală de ŞtiinŃe a Sue-diei menŃionează ca merit important înargumentarea privind alegerea celordoi laureaŃi aplicarea în economia realăa contribuŃiilor acestora. Lloyd Shapleyeste cel care a realizat partea teoreti-că, iar Alvin Roth este cel care a con-tribuit la valorificarea ei. Acest lucrus-a petrecut în două etape: testareaempirică şi utilizarea în practică.

În anii 80, Alvin Roth studia mo -dul în care medicii rezidenŃi erau an -gajaŃi în spitalele din SUA. Începândcu debutul secolului XX, această piaŃăa fost descentralizată şi spitalele ame-ricane au căutat cea mai bună moda-litate de a atrage absolvenŃii meri-tuoşi. Dezechilibrul cerere – ofertă afăcut ca piaŃa să funcŃioneze cu nu -meroase sincope. În anii 1940 com-petiŃia pentru rezidenŃi a determinatspitalele să facă oferte acestora foar-te devreme, uneori cu ani înainte deabsolvire. Perechile spital – medicrezident se realizau uneori înainte castudenŃii respectivi să poată oferi vreodovadă cu privire la competenŃele lorsau să-şi aleagă specializarea. Cândo ofertă era respinsă era adesea preatârziu penru spital să-şi găsească unînlocuitor. Încercând să evite acestesituaŃii, spitalele au impus termene li -mită pentru acceptarea sau respinge-rea ofertelor, moiv pentru care viitorii

medici trebuiau să-şi exprime opŃiu-nea fără posibilitatea de a aşteptaoportunităŃi viitoare. Ca răspuns la aces-te disfuncŃionalităŃi a fost înfiinŃat unorganism, National Resident MatchingProgram care funcŃiona precum ocasă de clearing.

Într-o lucrare publicată în 1984,Alvin Roth a studiat mecanismul dealocare utilizat de NRMP şi a de -monstrat că este strâns legat dealgoritmul Shapley – Dale de obŃine-re a perechilor stabile. A formulatipoteza că succesul acestuia se dato-ra faptului că a reuşit în mare măsu-ră să formeze perechi stabile şi ulte-rior a studiat alte sisteme similaredin Marea Britanie, explicând succe-sul sau insuccesul acestora pe bazaalgoritmului Shapley – Dale şi oferinddovezile empirice necesare pentru va -lidarea teoriei respective.

Alvin Roth face în anii următoriun nou pas şi anume utilizarea algo-rimului pentru a crea pieŃe cu insti-tuŃii şi mecanisme potrivite pentru aobŃine perechi stabile, punând bazeleunui nou domeniu - Market design.

După cum o declară chiar Rothîn cursul pe care îl susŃinea la Har -vard, sub numele de Market Design,cuvântul design în engleză este înaceeaşi măsură un verb şi un substan -tiv, ceea ce face ca designul pieŃei

să fie abordat ca activitate dar şi caaspect, ca trăsături ale pieŃei studia-te. Designul presupune de asemenearesponsabilitatea faŃă de detalii. Desig -nerii nu pot fi mulŃumiŃi cu modelesimple care explică principiile gene-rale după care funcŃionează o piaŃă.Ele trebuie să se asigure că toatepărŃile componente funcŃionează îm -preună. Roth şi colegii săi au folositinstrumentele matematice oferite deteoria jocurilor pentru a crea pieŃepentru plasarea optimă a medicilorrezidenŃi şi a candidaŃilor la diferiteşcoli. Domeniul designului pieŃelor aapărut practic atunci când Al Roth afost desemnat să recreeze ProgramulNaŃional de Alegere a RezidenŃilor, unserviciu care în fiecare an plasaaproximativ 25.000 de noi medici înspitalele universitare în care aceştiaprimeau îndrumare specializată. DeşifuncŃional din anii 1950, sistemul aveaîn continuare numeroase probleme,inclusiv contracte de angajare careerau semnate înainte ca alegerile for-male să aibă loc sau cupluri căsăto-rite care nu puteau să-şi găsească lo -curi în spitale apropiate. Schimbândalgoritmul matematic utilizat până atunciîn procesul de combinare, Roth şicolegii săi au creat un proces princare participanŃii erau descurajaŃi săpăcălească sistemul şi a dat cupluri-lor căsătorite o putere de negocieremai mare pentru a putea găsi locuride muncă apropiate.

De atunci, el a contribuit la crea-rea unui sistem centralizat pentru pla -sarea studenŃilor în liceele publice dinNew York, unde numărul de varianteposibile este imens. De asemenea, aaplicat un algoritm similar pentru acontribui la crearea unui registru şia unui program de potrivire pentru do-natorii de rinichi compatibili cu recep-torii acestora. Probabil unul dintre me -ritele sale este acela că a avut unsucces remarcabil în crearea legătu-rii între subiecte de interes în rânduleconomiştilor din mediul academic şiprobleme care au o aplicabilitatepractică în lumea reală.

Marii economişti sunt cei careschimbă modul în care vedem lu -mea. Alvin Roth şi Lloyd Shapley seîncadrează cu siguranŃă în aceastăcategorie. Ei au meritul de a fi adusgândirea bazată pe piaŃă în zone încare mecanismele de alocare utiliza-te erau de tipul non-piaŃă, contri-buind la înŃelegerea şi buna funcŃio-nare a acestora.

dr. Silvia M~RGINEAN

Lloyd Shapley }i Alvin E. Roth – premiul Nobel în economie 2012

Academia Regală de ŞtiinŃe a Suediei

Lloyd Shapley Alvin Roth

VINERI 2 NOIEMBRIE 2012 5

c my bc my b

c my b

{COLI ECONOMICE

c my b

urmare din pagina 1După ce a urmat studiile la Eton,

Keynes a intrat la Cambridge, unde aurmat studiile universitare de mate -matică. După finalizarea studiilor înmatematică, John Maynard Keynes astudiat economia, urmând cursul luiMarshall şi sfaturile lui Pigou (pe caremai târziu l-a combătut). Discipol allui Alfred Marshall, Keynes a intrat înadministraŃia civilă în anul 1906, caînalt funcŃionar public la Biroul pen-tru Indii (India Office), unde a lucrattimp de doi ani. Dezamăgit de expe-rienŃa obŃinută, Keynes a început oteză privind teoria probabilităŃilor şis-a întors în 1908 la Cambridge, pen-tru a-şi finaliza lucrarea, începândtotodată să predea economia ca asis-tent al lui Marshall, iar un an mai târ-ziu odată cu finalizarea tezei (publicatăîn 1921) a fost acceptat ca fellow laKing’s College. Schumpeter a sinteti-zat activitatea sa de la catedră, des -pre care a afirmat că „a predat o doc-trină marshalliană standard, având încentru cea de-a cincea carte a Prin -cipiilor, doctrină pe care o stăpâneacum puŃini oameni au reuşit să ofacă şi de care a rămas strâns legatpentru următorii douăzeci de ani.”

A Treatise on Probability reprezin-tă o explorare a ceea ce înseamnădeŃinerea de convingeri raŃionale des -pre viitor, sub diverse condiŃii de cu -noaştere. Punctul său central este res -pingerea teoriei statisticii probabilită -Ńilor şi înlocuirea acesteia cu o teorielogică, în care probabilitatea este ofuncŃie de propoziŃii logice, şi nu defrecvenŃe. Astfel probabilităŃile pot fistatistice, dar nu este obligatoriu săfie. Teoria logică a probabilităŃilor laKeynes se apropie cât mai mult deposibilitatea ca oamenii să foloseascătermeni precum „probabil”, „posibil”, „nuştiu”. În contradicŃie, teoria pieŃeloreficiente presupune că pieŃele finan-ciare sunt echivalente cu pieŃele deasigurări, în care riscurile pot fi cal-culate destul de precis.

Din punct de vedere al traiectorieiprofesionale, DicŃionarul de ŞtiinŃe Eco-nomice al lui Jessua, Labrousse, Vitryşi Gaumont se pot distinge 4 orien-tări diferite: cariera academică, carie -ra de funcŃionar în slujba statului,activitatatea investiŃională şi carierapolitică.

Mai întâi se conturează cariera aca-demică, o carieră atipică, deoarecenu a fost niciodată titularul unei cate -

dre şi a redus la minim timpul con-sacrat învăŃământului de îndată cemijloacele financiare i-au permis. În -cepând cu 1909 şi până în 1937, Clu-bul său de economie politică a reunito dată pe săptămână cei mai bunistudenŃi de la Cambridge. Totuşi, pres -tigiul academic al lui Keynes se dato -rează publicaŃiilor sale şi posturilorstrategice pe care le-a ocupat în ca -drul profesiei.

Între 1911 şi 1945, Keynes a fosteditor al Economic Journal, succe -dându-l pe primul editor al revistei,Edgeworth. În 1913, el a devenit se -cretarul Royal Economic Society, alcărei societăŃi a fost preşedinte pânăla moarte. După publicarea Teoriei Ge -nerale, aceste funcŃii i-au fost utilepentru a întreŃine în cadrul EconomicJournal o polemică ce a contribuitconsiderabil la răspândirea propriilorsale teze.

Astfel, lucrările şi articolele sale i-auconferit o legitimitate ştiinŃifică multînainte de publicarea Teoriei Generale.

În prima sa carte, Indian Currencyand Finance (1913), Keynes şi-a valo -rificat cunoştiinŃele despre particulari -tăŃile economiei Indiei, despre careSchumpeter a afirmat în 1946 „că afost cea mai bună operă scrisă în limbaengleză despre schimbul valutar pebaza etalonului aur.”

În 1923 a publicat Tract on Mone -tary Reform în care a criticat etalo -nul-aur, critică reluată în anul 1925,în lucrarea Economic Consequencesof Mr. Churchill în momentul reve -nirii lirei sterline la paritatea-aur dedinainte de război. În esenŃă, Keynesa susŃinut stabilizarea preŃului de pepiaŃa internă cu scopul de a stabilizasituaŃia activităŃii economice din Ńară,acordând de asemenea o atenŃie se -cundară mijloacelor prin care fluctu-aŃiile de scurtă durată ale valutei stră-ine să fie temperate. Pentru a realizaacest lucru, el a propus ca sistemulmonetar creat de necesităŃile războiu-lui să fie transformat, pentru a înde -plini necesităŃile unei economii petimp de pace, prin separarea emiteriibanilor tipăriŃi de rezerva de aur.

Un alt aspect important din cadrulpledoariei pentru managementul mo -netar din Tract on Monetary Reforma fost preocuparea lui Keynes, în ca -drul primului capitol, faŃă de meca -nismul economisire-investiŃie.

Lucrările sale de început, careerau mai degrabă de natură practică,au condus la crearea unui nou cadruteoretic de analiză a problemelor co -tidiene şi la formularea unei politicipublice care să le vizeze.

În 1930 a fost publicată lucrareaTreatise on Money, care se încadraatât în genul tratatului exhaustiv, câtşi în cercetarea avansată, transfor-mând-ul pe Keynes într-un mare eco -nomist. În cadrul acestei lucrări, Keynesabordează teoria banilor ca teorie aîntregului proces economic, ce urmasă fie dezvoltată în Teoria Generală.În cadrul tratatului, Keynes acceptă teo -ria cantitativă şi încearcă să o per-fecŃioneze, prin înlocuirea anumitorfactori din ecuaŃia schimburilor într-o încercare de atenuare a caracteru-lui automat. De asemenea, analizakeynesistă a continuat să se concen-treze pe distincŃia dintre economii şiinvestiŃii.

Keynes a mai avut rolul şi deeconomist în slujba puterii. În timpulprimului război mondial, el a fost, prinpoziŃia ocupată în cadrul TrezorerieiMarii Britanii, principalul responsabilprivind creditele şi împrumuturile acor-date AliaŃilor şi a participat, la sfârşi-tul războiului, la negocierile cu Ger -ma nia. Manifestând o opoziŃie abso-lută faŃă de nivelul despăgubirilor derăzboi impuse Germaniei de către ali-aŃi datorită faptului că, susŃinea el, vo-lumul reparaŃiilor de război ar puteaparaliza economia Germaniei, Keynesşi-a expus argumentele acestei pozi -Ńii în cadrul lucrării The Economic Con -sequences of the Peace (1919), carea devenit foarte rapid un best-sellermondial. Câştigurile obŃinute de peurma vânzării cărŃii i-au adus inde-pendenŃa financiară şi au stat la origi -nea averii sale.

Înainte de a-şi expune argumen -tele acestei poziŃii, Keynes a prezen-tat succint situaŃia economică şi so -cială a evenimentelor politice în con-textul cărora urma să realizeze de -monstraŃia. Această prezentare a fostsintetizată de Schumpeter, în 1947,în cadrul unui articol publicat în Ame -rican Economic Review: „capitalismulde tip laissez-faire, acest „episod extra -ordinar”, s-a încheiat în august 1914.CondiŃiile în care conducerea antre-prenorială era capabilă să-şi asiguresucces după succes se evaporau în -tr-un ritm accelerat, stimulată de creş-terea rapidă a populaŃiei şi de abun-dentele oportunităŃi de a investi ceerau neîncetat recreate de progreseletehnologice şi de o serie de cuceriria unor noi surse de hrană şi materiiprime. În aceste condiŃii, absorbireaeconomiilor unei burghezii ce continuasă coacă prăjituri „pentru a nu leconsuma”, nu prezenta nicio dificulta -te. În 1920, acele impulsuri se epui -zau, spiritul antreprenorial stagna, opor -tunităŃile de a investi erau pe cale dedispariŃie şi, astfel, deprinderile de aeconomisi ale burgheziei îşi pierduse -ră funcŃia socială, iar persistenŃa lor

înrăutăŃea, de fapt lucrurile mai multdecât era necesar.”1 În acestă expu -nere de idei ale lui Keynes, se re -găseşte teoria stagnării moderne, di -ferită de cea ce se regăseşte la Ri -cardo. Astfel, partea de economie pro-priu-zisă, precum şi completara dinlucrarea A Revision of the Treaty (1922),reprezintă forma originară a viziuniidin Teoria Generală.

În cadrul lucrării The EconomicCon sequences of the Peace nu se gă-seşte nimic din aparatul teoretic alteoriei generale, dar se găseşte în -treaga viziune a chestiunilor economi -ce şi sociale pentru care acel aparatreprezintă o completare tehnică.

După declanşarea crizei din 1929,Keynes a fost chemat să participe camembru al Comisiei de anchetă pri -vind finanŃele şi industria, numităcomisia Macmillan, care a adus înprim plan dificultăŃile de atunci alefirmelor mici, în încercarea de a-şimări capitalul. În cadrul comisiei, Key-nes a fost susŃinătorul programuluide mari lucrări publice şi a unei po -litici monetare eliberate de constrân-gerile etalonului-aur.

În perioada celui de-al doilea răz -boi mondial, Keynes şi-a reluat acti -vitatea în cadrul guvernului şi s-aocupat în principal de pregătirea uneinoi ordini monetare internaŃionalepentru perioada postbelică. Din pozi -Ńia de şef al delegaŃiei britanice laBretton Woods, el a încercat să-iconvingă pe americani să accepteplanul său de creare a unei monedeinternaŃionale distincte atât de aur,cât şi de dolar.

Keynes a fost şi un om de aface -ri care şi-a utilizat competenŃele finan -ciare pentru a-şi spori propria avere,precum şi pe cea a King’s College,ale cărui finanŃe le-a gestionat. Dupăprimul război mondial, datorită succe -selor sale bursiere, Keynes a fostales în consiliul de administraŃie a douăcompanii de asigurări din Londra,iar, în 1940, a fost numit în consi -liul director al Băncii Angliei.

Keynes a fost, de asemenea, unom pasionat de politică, în care ve -dea instrumentul indispensabil pentrua-şi pune în aplicare ideile de pro-gres. SusŃinător al Partidului Liberal,el a participat la redactarea „cărŃii gal-bene” a acestui partid, Britain’s Indus -trial Future (1928) şi a sprijinit, în anulurmător, programul liberal de luptăîmpotriva şomajului. Anterior, el a con-tribuit la finanŃarea unui grup depresă creat cu scopul de a servi pro-pagandei partidului său. De fiecaredată când i s-a oferit ocazia, Keynesa utilizat presa pentru a-şi răspândiideile privind politica economică sauprivind politica în general.

Ca şi Partidul Liberal, Keynes a

avut o viziune politică de centru-stânga. De altfel, el s-a demarcat netde laburişti, pe care îi acuza de preamultă complezenŃă faŃă de apologeŃiirevoluŃiei. După ce a descoperit Uniu-nea Sovietică, în 1925, cu ocazia lu -nii de miere, Keynes a refuzat abso-lut orice dictatură, inclusiv pe cea aproletariatului. Cu toate acestea, Key -nes nu era un susŃinător al politiciilaissez-faire, pe care a criticat-o, în1926 prin lucrarea The end of laissezfaire (bazat pe discursurile Ńinute laOxford, în 1924 şi la Berlin, în 1926),dar şi într-unul din articolele reuniteîn 1931 în Essays in Persuasion. Înce-pând cu anul 1942, când a fost nu -mit lord al Angliei şi baron de Tiltonîn semn de recunoştinŃă pentru ser-viciile aduse patriei, Keynes a parti -cipat la lucrările Camerei Lorzilor depe băncile Partidului Liberal.

Notă de subsol:

1. Schumpeter, p.417-418

ReferinŃe bibliografice:1. Congdon Tim, (2007), Keynes, the

Keynesists and Monetarism, EdwardEdgar Publishing

2. Davidson Paul, (2009), JohnMaynard Keynes, Palgrave Macmillan

3. Forstater Matthew, Wray L. Ran-dal, (2008), Keynes for the twenty-first century, Palgrave Macmillan

4. Hicks John Richard, (1967), "TheHayek Story." Critical Essays in Mone-tary Theory. London: Oxford UniversityPress, 203-15.

5. Jessua C., Labrousse C., Vitry D.,Gaumont D., (2006), DicŃionar de Ştiin -Ńe Economice, Editura Arc

6. Keynes John Maynard, (2009),Teoria Generală a Ocupării ForŃei deMuncă, a Dobânii şi a Banilor, Edi -tura Publica

7. Lachmann, Ludwig M., (1977).Capital, Expectations and the MarketProcess. Kansas City

8. Marinescu Paul (2003), Teoriaechilibrului economic şi implicaŃiilesale practice, Editura UniversităŃii dinBucureşti

9. Popescu Dan, (2010), Cataclis -mele economice care zguduie lumea,Editura Continent

10. Schumpeter Jospeph, (2010),Zece mari economişti. De la Marx laKeynes, Editura Publica

11. Sheehan Brendan, (2009), Under-standing Keynes’ General Theory, Pal-grave Macmillan

12. Skidelsky Robert, (2010), Key -nes – The Return of the Master, Pu -blicAffairs

13. Skousen Mark, (1992), Dissenton Keynes – A Critical Appraisal ofKeynesist Economics, Ludwig vonMises Institute

Coordonate ale vie]ii }i activit@]ii profesionale a lui John Maynard Keynesasistent univ. drd.Alin OPREANA, ULBS

Universitatea din Cambridge

Londra

STRATEGII ECONOMICE VINERI 2 NOIEMBRIE 20126

urmare din pagina 1Modul în care managerii pot inte-

gra mizele dezvoltării durabile şi res -ponsabilitatea socială a companiilorîn strategiile, deciziile şi acŃiunile lorse constituie ca element de referinŃăîn centrul dezbaterilor actuale. Cumsă se concilieze anagajamentul socialşi de mediu cu performanŃa economi -că? Cum să se implementeze un de -mers ambiŃios şi realist în acelaşitimp, fie că este vorba despre o multi-naŃională, un IMM, un ONG sau o or -ganizaŃie din sectorul public? Cum sepoate realiza asocierea tuturor echi -pele în cadrul firmei? Definirea şi pu -nerea în aplicare a unui demers deresponsabilitate globală implică dinpartea managerilor companiilor, darşi a altor oganizaŃii, să-şi modificemaniera de a gândi, de a decide, dea acŃiona. Trebuie să existe capaci-tatea de a integra tot timpul mizemai ample şi complexe, exprimate decătre toŃi stakeholderii, şi nu de a seconcentra doar pe o categorie demize – cum ar fi strict interesele fi -nanciare ale acŃionarilor din perspec-tiva managerilor de companii. În plusde cunoştinŃele tehnice, aceasta pre-supune ca managerii să dezvolte noicompetenŃe ce să le permită să co -munice într-un spirit critic şi în ace-laşi timp constructiv, cu un număr mailarg de actori pentru a găsi împreunăsoluŃii inovatoare.

Un scurt istoric al genezei cunoaş-terii RSC (responsabilitate socialăcorporativă) şi a nivelurilor sale deanaliză relevă trei nivele de iniŃiativăîn RSC. Într-o abordare exploratorie,au fost degajate principii (OCDE, GlobalImpact), apoi o abordare descriptivăşi normativă a propus concepte şiinstrumente, precum Global ReportingInitiative, normele AA 1000 şi ISO2600 respectiv, într-o optică explica-tivă, au apărut indicatori de măsurareşi gestiune, precum norma SA 8000.Cele trei problematici CSR ce pro -voacă dezbateri sunt, în primul rând,gradul de asumare, de către compa -nii, a unei părŃi semnificative a aces-tor mize, apoi perimetrul acceptabilal mizelor pentru care îşi asumă res -ponsabilitatea, respectiv impactul aces-tei asumări asupra existenŃei sale,adică capacitatea de a supravieŃui şia se dezvolta durabil.

RSC poate fi considerată astăzidrept un subiect ce circumscrie sfe -rei gestiunii ce se reflectă în mana -gementul operaŃional al companiilorşi organizaŃiilor. De accea, se impunedecriptarea conceptului de RSC, cuatât mai mult cu cât el nu priveştedoar latura socială a organizaŃiilor şipentru că nu se aplică doar com-paniilor în sens strict. Acest concepttrebuie tradus în deciziile şi practicilede management strategic şi trebuiegăsită o inginerie strategică pentrupunerea sa în practică. În mod obliga -toriu, trebuie evaluate efectele perfor-manŃei globale ale companiei sauorganizaŃiei, pe cele trei performanŃe:de mediu, social şi economic, în aşafel încât să se măsoare eficacitatea şieficienŃa în timp. Este necesar să secaute o performanŃă simultană în ca -drul acestor trei laturi strategice aleCSR. Acestea sunt indisociabile pen-tru a produce performanŃă. RSC esteun levier fundamental al performanŃeidurabile într-o organizaŃie. În acestsens, normalizările spre mai multă RSCsunt legitime cu privire la urmărirea-

dezvoltarea organizaŃiilor.CSR este conturată şi concretiza-

tă în companii prin conceptul TripleBottom Line: prosperitate economică,respectarea mediului, respectarea şiameliorarea coeziunii sociale. TreidemonstraŃii simple pot fi realizate şise impun a fi specificate: • dacă o organizaŃie nu se focali zea -ză decât pe îmbunătăŃirea performan -Ńelor sale de mediu, ea câştigă cu si -guranŃă în imagine, dar riscă să-şivadă condiŃiile de muncă puternic de -gradate şi să piardă resurse financiare.• dacă dimpotrivă, îşi pune toată ener-gia în a-şi îmbunătăŃi performanŃeleeconomice, se cunoaşte, ar face-o îndetrimentul stakeholderilor şi, în pri -

mul rând, în detrimentul salariaŃilorsăi, apoi a furnizorilor. Ea riscă astfelsă piardă în imagine creând insatisfac -Ńie şi, în final, ar pierde în competiti -vitate.• de asemenea, o organizaŃie nu poateface ceea ce numim “totul social”. Eatrebuie să poată asigura suprave -gherea-dezvoltarea sa, cel puŃin pen-tru a-şi remunera salariaŃii şi furni-zorii ce depind direct de ea. Trebuieşi să vegheze la a pilota indicatoriieconomici şi financiari cu riscul de amerge spre pierdere. Mai mult, nutrebuie să renunŃe la politica sa demediu căci pierde un avantaj con-curenŃial preŃios.

Ar fi cu siguranŃă exagerat pentruo companie să pretindă că a reuşitîn domeniul RSC. Schimbările rapidelegate de mediu datorită activităŃiiumane, combinate cu schimbările po -litice şi din societate într-o lume dince în ce mai globalizată, conduc la uncontext dinamic şi fluctuant în careaşteptările stakeholderilor şi urgen -Ńele legate de mediu forŃează compa-nia să se adapteze continuu pentru arăspunde la această provocare. Com -paniile cele mai avansate au înŃelesacest aspect şi încearcă să devansezeaceste mize acŃionând de manierăproactivă în domeniul RSC. Aceastaimplică ca un sistem de îmbunătăŃiresă fie implementat, ce ar permitecompaniei să-şi măsoare progresele,să-şi identifice forŃele şi lacunele. Sis -temul respectiv trebuie să fie suficient

de flexibil pentru a putea să se adap -teze în permanenŃă mizelor emergente.

La modul general, este aproapeimposibil pentru o companie – ori-care ar fi sectorul în care activează,să ocupe o poziŃie de lider fără adeziu -nea salariaŃilor şi managerilor la stra -tegia aleasă. Se întâmpină aceeaşisituaŃie pentru o strategie de RSC:angajaŃii au nevoie să simtă că vizi -unea şi discursurile despre dezvolta -rea durabilă sau responsabilitatea so -cială se traduc prin măsuri concreteluate în privinŃa lor. Poate fi cazulunei politici de remunerare echitabilăsau, în ceea ce priveşte funcŃionareacurentă a companiei, de exemplu, aunei favorizări a reducerii consumu-

lui de energie respectiv utilizarea dehârtie reciclabilă. Este preferabil casalariaŃii să se implice în consturireademersului RSC sau cel puŃin să exis-te siguranŃa că au înŃeles bine moti -vele pentru care compania se orien-tează spre o politică RSC şi cu ce leimplică activitatea.

În ceea ce priveşte colaboratoriicompaniei, există numeroase posibi -lităŃi de a-i informa, pornind de launa sau mai multe întâlniri anuale,până la difuzarea săptămânală a unuibuletin de informare cu privire lanoutăŃile, interne şi externe – în do -meniul RSC. Pentru a implementa va -lorile şi practicile RSC în întreagacompanie este recomandată formareamai multor actori cheie în fiecare de -partament sau proiect pentru: a ajutabuna difuzare a abiectivelor RSC; afavoriza comunicarea şi cooperareaîntre echipe; a culege cunoştinŃe şicom petenŃe tehnice şi legale propriifiecărei funcŃiuni sau activităŃi.

Pentru ca demersul RSC să reu -şească, este necesar ca el să aibă unsens pentru fiecare colaborator al com-paniei, ca managerii să înŃeleagă mi -zele şi să fie în acord cu viziuneaconducerii cu privire la contribuŃiaacestui demers la crearea de valoare.Crearea de valoare prin RSC necesităun angajament ce traversează diferi -tele departamente ale companiei res -pectiv diversităŃile Grupului în an -samblu, şi care trebuie să fie decli-nat în funcŃie de Ńară şi culturile în

cadrul cărora operează compania. Esteavantajos să se creeze grupuri de lu -cru ce unesc manageri proveniŃi dinmai multe departamente şi din maimulte Ńări. Aceste grupuri de lucrupot să constituie un levier puternicpentru difuzarea valorilor legate deRSC. Valorile cheie sunt astfel clari -ficate şi asimilate Ńinând cont de viziu -nile variate ale multiplilor actori in -terni. Odată interiorizate de către ma -nageri, aceste valori pot fi comuni-cate şi propagate de către fiecaredintre ei în contextul său naŃional, îndepartamentul sau activitatea sa. Va -lorile partajate reprezintă un puternicvehicul pentru difuzarea RSC în com-panie. O abordare exclusiv de tip top

down, în care atitudinile şi compor-tamentele ar fi impuse de sus, ar con-duce la un leadership ineficient şi arputea presupune costuri suplimenta-re, căci angajaŃii ar percepe RSC caun supliment la sarcina lor de muncăşi nu ca o oportunitate de a muncimai bine.

Despre ce este vorba, de fapt, cândne referim la management? Literaturaprezintă multiple definiŃii ale concep-tului. Unii îl asimiliează gestiunii uneiorganizaŃii şi îi atribuie toate activi -tăŃile financiare, comerciale şi adminis -trative ce îi sunt asociate. O abordaredeschisă va considera că a conduceconstă în a căuta să atingi scopuriprin intermediul altor persoane. Oricarear fi divergenŃele, toate concepŃiilepracticilor de management se acordăastăzi pentru a considera elementeleumane ca preponderente. Manage -mentul, pentru a fi performant, apareîn principal ca un exerciŃiu relaŃional.

Managerii companiilor par, per an -samblu, mai interesaŃi de problemelestrategice decât de chestiunile orga-nizaŃionale, de luările de decizie decâtde măsurile de incitare şi control. Nupar să aibă o percepŃie globală aprocesului transversal de schimbareantrenat de mutaŃia unei companiispre o direcŃie pluralistă. Ei subscriufinalităŃii sistemului de guvernanŃă cor-porativă, care înseamnă a contribuila reducerea asimetriilor de informareîntre administratori şi conducători, aintegra sistemele de pilotaj, a coor-

dona comportamentele şi a determi-na să conveargă valorile actorilor com-paniei. Se aderă astfel la logica dealiniere a sistemului de guvernanŃă laprocesul de creare de valoare. Totuşi,sunt conştienŃi că această aliniere seloveşte de diverse forme de rezisten -Ńă la schimbare şi de conflicte asu -pra repartizării valorii. AcŃionarii şi ma -nagerii trebuie să se forŃeze să inte-greze crearea de valoare financiarăpe termen scurt pentru shareholderişi o creare de valoare globală pe ter-men lung pentru stakeholderii com-paniei lor. ApariŃia acestor contradic -Ńii le impune să dobândească teoriişi practici ce provin dinspre direcŃiicomplexe: economic şi juridic, dar şisociologic şi etic. Alinierea deciziilor,comportamentelor şi discursurilor penoi referenŃiale implică o nouă recon-figurare a modurilor de guvernanŃă acompaniei.

GuvernanŃa se defineşte ca ansam-blul principiilor şi regulilor ce conducşi limitează acŃiunile conducătorilor.NoŃiunea de guvernanŃă corporastivăgrupează ansamblul instituŃiilor, regu -lilor şi practicilor ce legitimează pu -terea managerilor. Ea a fost pusă îndiscuŃie de către Bearl şi Means în1932, dezvoltată în cursul anilor 1970,dar a început să se dezvolte înce -pând cu anii 1980. Ea presupune căsistemele de incitare şi de control aleacestora din urmă depind de struc-tura de finanŃare a companiei, şi maiales e la discreŃia acŃionariatului său.Printr-o guvernanŃă responsabilă, ma-na gerii companiilor trebuie să cautesă integreze, obiectivelor economice,intenŃii sociale şi de mediu.

De manieră foarte generală, guver-nanŃa corporativă este constituită dinansamblul proceselor, reglementărilor,legilor şi instituŃiilor ce influenŃeazămaniera în care compania este con-dusă, administrată şi controlată. Aceas-ta îi implică mai ales pe stakeholderi.Acest concept s-a popularizat multca urmare a scandalurilor financiarece au bulversat lumea afacerilor, în -cepând cu 2001, şi a legii Sarbanes-Oxley ce impune tuturor companiilorcotate în SUA de a prezenta, Co -misiei americane pentru operaŃiunilebursiere, conturi certificate personalde către manager. După toate aces-tea, a fost necesară redarea încrede -rii acŃionarilor, datornicilor şi angaja -Ńilor, ce au fost principalele victimeale acestor scandaluri financiare deter -minate de companiile americane. Aceas-tă încredere trebuia reflectată prin pu-nerea în practică de reforme radicaleîn ceea ce priveşte guvernanŃa corpo -rativă.

Un alt aspect căruia trebuie să ise dea importanŃa cuvenită este per-formanŃa globală ce se defineşte ca„agregarea performanŃelor economi -ce, sociale şi de mediu”, însă ce ră -mâne un concept multidimensional di -ficil de măsurat din punct de vedereetic. PerformanŃa financiară nu maieste suficientă pentru a aprecia per-formanŃa unei companii. În secolul al20-lea, noŃiunea de performanŃă iaamploare prin faptul că Ńine cont deresponsabilitatea socială corporativăîn raport cu stakeholderii. Bourguignondefineşte performanŃa globală ca „rea-lizarea obiectivelor organizaŃionale, ori -care ar fi natura şi varietatea acestorobiective“. Pentru Reynaud, performan -Ńa globală este compusă din reunireaperformanŃei economice, performan -Ńei de mediu şi performanŃei sociale.În ceea ce priveşte performanŃa demediu, poluarea creată de către orga-

Responsabilitatea social@ corporativ@ – o oportunitate strategic@ pentru companii

dr. Lucian BELAŞCU, ULBS

STRATEGII ECONOMICEVINERI 2 NOIEMBRIE 2012 7

nizaŃii a fost diminuată datorită re -ducerii defectelor de calitate şi acheltuielilor de energie, relaŃiile custakeholderii sunt mai bune. În ceeace priveşte performanŃa socială, obiec-tivul principal era îmbunătăŃirea con -diŃiilor de muncă pentru responsabi-lizarea actorilor. Acest obiectiv a fostatins datorită utilizării indicatorilorsociali şi a acŃiunilor de îmbunătăŃireasupra acestora, datorită îmbogăŃiriiactivităŃilor, formării integrate şi for-mării managementului, precum şi da -torită îmbunătăŃirii comunicării interne,a gestiunii competenŃelor, a gestiuniitimpului şi diminuării supratimpilor şiîmbunătăŃirii motivaŃiei persoanelor.De asemenea, performanŃa econom-ică a cunoscut îmbunătăŃiri, mai alesîn ceea ce priveşte investirea în crea -rea de potenŃial, reporting financiarşi îmbunătăŃirea costurilor vizibile,creşterea valorii adăugate a actorilorşi scăderea costurilor ascunse glo -bale, controlul strategic de gestiuneşi urmărirea indicatorilor economici,îmbunătăŃirea gestiunii proiectelor lanivel economic şi financiar.

În cursul ultimelor cinci decenii,definiŃiile RSC au evoluat mult, ceeace contribuie la o anumită confuziepe lângă actorii din companii şi socie -tate. Se admite, din ce în ce mai mult,că se convine să se depăşească limi -tarea doar la acŃiuni voluntare a de -mersurilor de responsabilitate globa -lă, puterile publice putând juca un rolimportant pentru a determina com-paniile să adopte comportamente mairesponsabile. MotivaŃiile managerilorpentru a defini şi a pune în practicăun demers de responsabilitate globa -lă sunt multiple. Ele pot fi clasate înpatru mari categorii ce întreŃin legă-turi strânse între ele. Angajamentulsocial şi de mediu al companiei sepoate explica prin reacŃia la aştep-tările stakeholderilor, prin voinŃa de agestiona mai bine riscurile, prin dor-inŃa de a sesiza oportunităŃile eco-nomice sau prin convingeri personaleale conducătorilor sau salariaŃilor. Jo-cul concomitent al acestor diferiŃifactori explică că dezvoltarea demer-

surilor de responsabilitate globală de -vine din ce în ce mai de neocolitpentru companii şi că capacitatea dea le lansa şi de a le pilota reprezintăo competenŃă cheie pentru manageri.

Înainte chiar de a defini conŃinu-tul unei strategii de responsabilitateglobală, managerii trebuie să formali -zeze angajamentul companiei în acestdomeniu. După ce s-au determinatambiŃiile companiei, şi în particulardacă aceasta doreşte să joace un rolde lider, trebuie să se aleagă printrediferitele referenŃiale în materie deresponsabilitate globală şi/sau să seelaboreze o cartă specifică a compa -niei. Cel mai adesea, aceasta înseam-nă traducerea angajamentului compa -niei la nivelul misiunii şi a valorilorsale, respectiv a organelor sale deguvernanŃă. După ce şi-au definit înamonte ambiŃiile companiei în ma -terie de responsabilitate globală, con-ducătorii săi trebuie să elaboreze ostrategie clară în acest domeniu, înstrânsă cooperare cu stakeholderii.Dincolo de punerea în aplicare a uneiechipe dedicate şi a unei reŃele decorespondenŃi locali în diferitele părŃiale companiei, pilotajul unui demersde responsabilitate globală presupunedezvoltarea unui sistem de reportingce permite să se măsoare progrese-le realizate în acest domeniu prin di -feritele entităŃi ale companiei graŃieunei serii de indicatori economici, so -ciali şi de mediu. Este extrem de im -portant ca managerii să lucreze înpartenariat cu diferiŃii stakeholder pen-tru a a angaja un veritabil proces de în-văŃare pentru responsabilitatea globală.

ReferinŃe bibliografice:1. Baret, P., (2006), L’évaluation contin-gente de la performance globale desentreprises: une méthode pour fonderun management sociétalement respon -sable?, CEROS;2. Bearl, A.A., Means, G.C., The mo -dern corporation & the private proper -ty, Transaction Publishers, 1991;3. Bourguignon, A., Performance etcontrôle de gestion, Editions Econo -mica, Paris, 2000;

3. Bouyoud, F., (2010), Le manage-ment stratégique de la responsabilitésociale des entreprises, available athttp://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/48/67/45/PDF/these_fbo_-_p.pdf;4. Brasseur, M., Magnien, L., L’ethiqueprofessionnelle peut-elle s’apprendre?Le cas du Management et du Coaching,in Ethique et responabilité sociale,Editions EMS, Paris, 2010, p. 35;5. Bry, F., Igalens, J., Peretti, J.-M.,Ethique et responabilité sociale, Edi -tions EMS, Paris, 2010;6. Charreaux, G., (2006), Stakeholdervalue:towards an operational measure,Working Papers, FARGO 1061103,available at http://ideas.repec.org/p/dij/wpfarg/1061103.html;7. Crane A., Matten, D., Spence L.J.,Corporate Social Responsibility. Rea -dings and Cases in a Global Context,London, Routledge, 2008;8. Dohou, A., Berland, A., (2007), Me -sure de la performance globale desentreprises, Actes du Congrès annuelde AFC, Poitiers;9. Garcia de la Torre, C., Budar Mejía,K., (2010), Profile of the MexicanConsumer as Sustainable Consumerat http://www.escpeurope.eu/uploads/

media/Sommaire.pdf;10. Harrison, J.S., Freeman, E.R., (1999),Stakeholders, Social Responsibility andPerformance: Empirical Evidence andTheoretical Perspectives, Academy Ma -na gement Journal, vol. 42(5);11. La Porta, R. et al, (1995), GoodNews for Value Stocks: Further Evi -dence on Market Efficiency, NBER Wor -king Papers 5311, National Bureau ofEconomic Research, Inc;12. Le Flanchec, A., Uzan, O., Doucin,M., Responsabilité Sociale de l’Entre -prise et Gouvernance Mondiale, Edi -tions Economica, Paris, 2012;13. Lepineux, F., Rose, J.J., Bonanni,C., Hudson, S., La responsabilité so -ciale des entreprises. Théories et pra -tiques, Editions Dunod, 2010;14. Perez, R., La gouvernance de l’en-treprise, Editions La découverte, Col -lection Repères, Paris, 2003;15. Perez, R., Gouvernance, responsa -bilité sociétale et développement du -rable, in Responsabilité Sociale de l’En -treprise et Gouvernance Mondiale, Edi-tions Economica, Paris, 2012, p. 145;16. Pesqueux, Y., Organisations: mo -dèles et représentations, Editions PUF,Paris, 2002;

17. Pesqueux, Y., Gouverner avec ousans les parties prenantes?, in Res -pon sabilité Sociale de l’Entreprise etGouvernance Mondiale, Editions Eco -nomica, Paris, 2012, p. 157;18. Pluchart, J.J., Les approches etles dimensions de la gouvernancedes entreprises socialement responsa -bles, in Responsabilité Sociale de l’En-treprise et Gouvernance Mondiale, Edi -tions Economica, Paris, 2012, p. 16;19. Reynaud, E., (2003), Dévelop -pement durable et entreprise: versune relation symbolique, Atelier déve-loppement durable, ESSCA Angers, p. 1;20. Savall, H., Petite lecture épistémo -logique de la responsabilité socialede l’entreprise, in Responsabilité So -ciale de l’Entreprise et GouvernanceMondiale, Editions Economica, Paris,2012, p. 15;21. Sobczak, A., Minvielle, N., Réspon -s abilité globale. Manager le dévelop -pement durable et la respnsabili tésociale des enterprises, Editions Vui -bert, Paris, 2011;22. Wagner, J.A., Stimpert J., Fu -bura, E., (1998), Board Compositionand Organizational Performance, Journalof Management Studies, vol. 35(5).

Toamna Sibian@Toamna Sibian@

Timp de mai bine de două de -cenii s-a introdus o drastică prohibiŃiea culti vării picturii religioase în şcoa -la româ neas că, datorată preceptelorideologiei comuniste impuse învăŃă -mântului, care în Ńara noastră au fostmai abitir aplicate decât în celelalteŃări comuniste din Europa.

Urmare Evenimentelor din Decem-brie ’89, orice barieră de oprire apracticării picturii religioase în şcoli,a fost desfiinŃată.

Astfel, la nivelul învăŃământului me-diu şi superior de artă s-au introdusla disciplinele pictură şi sculptură orede studiu a artelor sacre. În paralel,Patriarhia Română a înfiinŃat în câte-va centre universitare, unde există fa -cultăŃi teologice, secŃii de artă sacră,pictură, sculptură, textile, orfevrărie etc...

S-au construit foarte multe loca -şuri de cult, biserici, capele, mănăs -tiri, toate având la bază, ca justifica -

re, o reflecŃie a celebrului scriitor AndréMalreaux controversată, devenită slo-gan pe buzele multor clerici şi caresuna astfel: „Secolul XXI va fi unul re-ligios, sau nu va fi deloc”.

Numai în judeŃul Sibiu s-au con-struit peste 40 de biserici sub egidaBisericii Ortodoxe. Acest demers este

mai mai mult decât binevenit, având învedere că în cei peste 45 de ani deateism impus prin politica regimuluicomunist, patrimoniul operelor de arhi-tectură religioasă a rămas la nivelulanilor 50, iar construirea de noi edi-ficii de cult a rămas în sarcina eno-riaşilor, statul român nefiind implicat

material şi financiar în realizarea deconstrucŃii noi.Se constată un fapt deosebit de îm -bucurător în privinŃa creaŃiei artisticereligioase, că a fost instaurată o realălibertate de gândire şi acŃiune, de că -tre noile structuri politice şi adminis-trative create după Decembrie’ 89.

Dar la noi, se sare dintr-o extre -mă într-alta. Dacă în tradiŃia arhitec-tonică ortodoxă bisericile se construiaudupă nişte canoane stricte, diferenŃiatede la o zonă geografică la alta, carese respectau. Într-un fel arătau bise -ricile din Muntenia şi Oltenia, din Mol -dova şi Maramureş, din Sudul Transil -vaniei şi Banat, acum se construiescbiserici, în numele libertăŃii de creaŃieşi ale originalităŃii, tot felul de mon-struozităŃi disproporŃionate, cum estede exemplu biserica din Sibiu de peB.dul Mihai Viteazu sau biserica dela Gara Mică.

Dacă proiectantul unei biserici, deobicei arhitectul specializat pe proiec -tarea de biserici ortodoxe, nu respec-tă tradiŃia locală şi încearcă să com-bine stilurile din mai multe părŃi aleŃării sau introduce elemente noi, seajunge la nereuşite ca cele sus amin -

tite. Există între exteriorul unei bise -rici tradiŃionale şi interiorul acesteiaun raport de proporŃionalitate.

Regula presupune ca între parteamică şi partea mare a bisericii să fieun raport ca între partea mare şi an -samblu. Aceste raporturi trebuie săpermită pictorului (frescarului) să rea-lizeze în bune condiŃii scenele şi orna-mentica prevăzute în Ierminia picturiibizantine („gramatica”) acestei picturi.

Cele mai multe dintre noile con-strucŃii nu respectă, din diferite raŃiuni(lipsă de spaŃiu, gusturile personalu-lui bisericesc şi ale enoriaşilor, mate-rialele de construcŃie terenul etc...),proporŃiile, rezultatul fiind de obiceilucrări neizbutite.

O altă caracteristică a arhitecturii„de tranziŃie” este folosirea unor ma -teriale noi, care nu oferă particulari -tăŃi fiabile construcŃiei. Se practică în-locuirea cărămizilor arse în cuptoare,cu B.C.A.–uri şi cu moduli din beton,tencuiala cu o compoziŃie săracă învar şi nisip, folosirea termopanelor,varul stins pentru frescă, păstrat la„dospit”în gropi special confecŃionatecel puŃin trei ani, cu var uscat deprovenienŃă şi origine dubioasă.

ART~ ECONOMIE VINERI 2 NOIEMBRIE 20128

c my bc my b

c my bc my b

Articolele ap@rute în revist@ exprim@punctele de vedere ale autorilor, care pot fi

diferite de cele ale redac]iei.

Colegiul deredac]ie

Redactor }ef coordonator:DAN POPESCUDAN POPESCU

EUGEN IORD~NESCUIORD~NESCU

EMIL DAVIDDAVID

drd. Alin OPREANA,OPREANA,secretar general de redac]ie

editor

GRUPUL DE PRES~

CONTINENT

CAMERA DE COMER[,

INDUSTRIE {I AGRICULTUR~

A JUDE[ULUI SIBIU

NOBLESSE SRL

ISSN 1841-0707

Tel. 0269/21.81.33,

fax. 0269/21.01.02,

e-mail rondul@rdslink.ro

Petru-Ovidiu DUMBR~VEANU

SOLILOCVII DE DUMINIC~Arhitectura religioas@ de ,,tranzi]ie”

Biserica Ortodoxă Sf. Constantin şi Elena din AgnitaBiserica Ortodoxă din Slimnic

Biserica Ortodoxă Mihai Viteazu din SibiuBiserica Ortodoxă Mihai Viteazu

din Sibiu (interior)

1 noiembrie 1755. Dramaticul cutremur de la Lisabona, cu 10 mii de morŃi.

Biserica Ortodoxă din Avrig