Leaderi vizionari celebriFr lideri puternici, vizionari, lumea noastr nu ar fi fcut progrese sociale, culturale i tehnologice pe care le lum in considerare astzi. Unii lideri au promovat pacea i dezvoltarea social n timp ce alii au fost totalitari care au fcut ori utilizat revoluii pentru a creea dictaturi monstruoase. Dei nu ntotdeauna plcuti sau aprobati, aciunile i capacitatea lor de a conduce toate acestea, au schimbat cursul istoriei umane. O list exhaustiv de lideri influeni este aproape imposibil de a compila, insa putem face o lista si sa privim la liderii care au jucat roluri importante n istoria politic a secolului 20.Winston Churchill

Sir Winston Churchill a fost prim-ministru al Regatului Unit 1940 - 1945, i din nou 1951 - 1955, i este cel mai bine cunoscut pentru conducerea sa din Marea Britanie n timpul al doilea rzboi mondial. Venind dintr-o dinastie militar, Churchill a fost un om al multe puncte forte i talente - de la un politician remarcat i orator, la un istoric i un scriitor castigator al Premiului Nobel. In timpul su ca ofier n armata britanic, Churchill lupta n India, Sudan, servind pentru scurt timp si pe frontul de vest n timpul Primului Rzboi Mondial.nainte de a deveni prim-ministru, el a deinut multe poziii politice, inclusiv preedintele Consiliului de Comer, secretar de stat pentru rzboi i cancelar al justitiei. n cele din urm, el a condus Marea Britanie la victoria mpotriva germanilor i a celorlalte puteri ale Axei iar prin discursurile sale celebre, a devenit o sursa de inspiratie pentru poporul britanic i forele aliate implicate.

Mao Zedong

Mao Zedong a fost un lider chinez politic i militar care a condus Partidul Comunist din China la victorie n Rzboiul Civil din China i a format Republica Popular Chinez, din care a fost lider pn la moartea sa n 1976. Dei o figur controversat, chiar i n aceast zi, el este denumit ca fiind una dintre cele 100 de persoane cele mai influente ale secolului 20 de ctre revista Time i este cu siguran unul dintre cele mai importante figuri din istoria lumii.

n China continental, el rmne venerat i portretizat ca un mare revoluionar care a transformat China ntr-o mare putere mondial, prin politicile sale - n ciuda faptului c aceleai socio-politice, programe (cum ar fi Revoluia Cultural i "Marele Salt nainte") au cauzat daune grave societii, economiei, culturii i relaiilor externe ale Chinei, s nu menionm o tax moartea n zeci de milioane. Din acest motiv, Mao are muli critici att n interiorul ct i n afara Chinei.

Steve Jobs A intuit ca nimeni altul ce le-ar placea clientilor si a lansat produse pe care sute de milioane de clienti au ajuns sa si le doreasca. Si-a prezentat inovatiile cu pasiune si a criticat fara mila concurenta, fiind considerat arogant. Perfectionismul, secretomania si autoritarismul i-au speriat pe multi, insa au completat profilul unui om care a schimbat definitiv tehnologia.Caracteristicile leader-ului Steve Jobs- Vizionarismul- Steve Jobs a avut curajul sa aduca pe piata produse care la inceput au fost privite cu scepticism sau care in versiuni lansate inainte de alte companii avusesera vanzari slabe. Jobs a convins milioane de oameni ca e cool sa detii produse precum iMac, iPod, iPhone si iPad si a atras cumparatori si din randul celor care n-ar fi dat nici in ruptul capului sute de dolari pe un smartphone sau pe o tableta.

- Creativitateaeste o calitate esentiala pentru succesul Apple sub conducerea lui Jobs. El a avut ceva de spus in cele mai diverse aspecte, de la alegerea culorilor, pana la cel mai mic detaliu de design al produselor. Avea mereu idei si vanzarile au dovedit ca aceste idei au fost bune.- Carisma- Prezentarile sale, fie ca vorbim de cele din anii 80' fie despre cele di 2010 - 2011 sunt exemple demne de predat in scoli sub titlul: Cum sa prezinti un produs fara sa plictisesti si fara sa para totul o reclama desantata. In prezentarile sale era si amuzant si foarte serios, se adresa audientei, dar oferea informatii si comparatii reale, nu fortate. Inainte de a lansa un produs spunea ce exista pe piata, ce a lansat concurenta si ce poate modifica Apple. Apoi, intr-o sala plina de suspans arata produsul si explica de ce acesta va avea succes. Totul insotit de imagini si de comparatii usor de inteles.- Inflexibilitatea - In afaceri poate fi considerata atat calitate, cat si defect, in functie de situatie. Nu-i placea sa fie contrazis si insista pana in panzele albe ca varianta propusa de el sa fie aleasa. Se spunea ca incapatanarea l-a facut sa renunte la contracte de multe milioane dolari.- Secretomania - Si in viata personala, si la munca Jobs era inconjurat de mister. Tinerea secretelor era "politica de stat" la Apple si se spune ca pana si managerii importanti stiau extrem de putine detalii despre proiectele la care se lucra.- Aroganta- Se vedea si din prezentarile in care produse ale concurentei erau criticate, iar cele ale Apple erau descrise ca fiind cele mai bune. Si in unele interviuri a aratat ca este constient de puterea pe care Apple o are in piata si a criticat fara mila companiile concurente si liderii lor. Nici cu jurnalistii nu era mereu amabil, sunt descrise episoade in care a facut i-a amenintat explicit.- Autoritarismul- Se spune ca multor angajati le era pur si simplu frica sa il salute, se mai zvoneste ca a concediat un om cu care era in lift, iar pe altul l-ar fi dat afara pentru ca i-a adus o alta marca de apa minerala decat cea dorita. Se mai spune ca angajatii se temeau si de prietenii lui Jobs. Ce e adevarat din aceste lucruri este greu de spus, cultul secretomaniei de la Apple alimenteaza mult mai multe zvonuri decat certitudini.

- Perfectionismul- Se spune ca era atent la orice detaliu legat de viitoarele produse si o mare diferenta fata de alte companii este ca nu dadea unui numar mic de consumatori un produs sa il testeze inainte de lansare, ci el era "consumatorul final". Daca produsul se conforma standardelor sale, primea unda verde. Se stie ca o serie de proiecte la care s-a muncit mult au fost anulate aproape de lansare fiindca lui Steve nu i s-a parut ca produsul este destul de bun. "Inovatia insemna sa spui nu unui numar de 1.000 de produse", spunea el. Numarul mic al produselor cu care Apple a dat gres in ultimii zece ani este o dovada ca Steve Jobs avea standarde bune.

Fara indoiala ca Steve Jobs a fost unic si greu poate fi comparat cu un alt manager pe plan global. Va invitam insa sa dati exemple de manageri din Romania care au macar o parte din calitatile si defectele enumerate mai sus dezvoltate la un nivel care sa le ofere acestor sefi un grad sporit de influenta in piata.A fost un vizionar i un creator de produse care au fost mbriate de consumatori imediat ce au fost lansate. eful Apple, care murit a la numai 56 de ani, a fost cel care a impus Mac-ul, iPod-ul, iPhone-ul i iPad-ul. i cine tie ce produse mai sunt n fiierele unor calculatoare i care vor fi lansate n urmtorii ani, produse bazate pe viziunea lui Jobs.

Noi, cei care nu l-am cunoscut niciodat ci doar am citit despre el, i aducem recunotin pentru ceea ce a fcut.

Dar aa cum spun povetile, el n viaa de CEO a fost un dictator. Aproape c nu avea ncredere n nimeni, era tot timpul suspicios, ddea afar departamente ntregi la prima nemulumire i nu se lsa pn cnd produsele i serviciile ieeau aa cum voia el.

Jobs ddea acelai proiect la echipe diferite, dar care nu tiau ce face fiecare. El ddea informaii false pentru a vedea cine le arunc n mass-media. n fiecare an organiza o ntlnire cu o sut de oameni, care puteau fi de la un tehnician pn la un director. Pentru managerii de top, dac nu erai invitat la aceast ntlnire, nsemna sfritul. Foarte muli oameni sufereau dac nu beneficiau de atenia lui Jobs, fie i printr-un salut.

n general, comunicarea cu Jobs era unilateral: ori fceai ce voia el, ori plecai.A fost un lider adevarat, un vizionar ,un titan insa in spatele acestor inventii stau sute de mii de minti luminate, mii de ingineri,programatori, manageri, scouteri de minti si oameni de marketing,poate inteligenta furata din toata lumea.

.

II.3. Leadership si viziuneViziunea a fost privit ca o component esenial a leadership-ului eficace de aproape 20de ani. Beare pretinde c liderii care ies n eviden au o viziune pentru organizaiile lor.Southworth sugereaz c cei care se afl la conducere sunt motivai s lucreze din greudeoarece leadership-ul lor este urmrirea propriei viziuni. Fullan n 1992 a sugerat c lideriivizionarii ar putea s strice, mai degrab dect s mbunteasc organizaia, el dnd aiciexemplul directorilor din colii: Sublinierea curent a viziunii n leadership poate fi neltoare.Viziunea poate orbi liderii n mai multe feluri. Directorul plin de putere i charismatic, care poatetransforma coala radical n patru sau cinci ani, poate orbi sau ndruma greit ca model! Pentru a transpune viziunea n realitate, liderii trebuie s dispun de un set de competenespecifice care s le ghideze aciunile. Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotinei abiliti ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul organizaiei.

Acestecompetenepotficonsiderateinstrumenteinterioarepentrumotivareaangajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte comunecarevorpermiteorganizaieis imreascrezultatele.

Abilitileleadership-ului reflect atribute care ifac peoameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Ele oferun sentimentde ncredere, mobilizeaz grupurile i ridic moralul n situaii de criz. Abilitile reprezintacele caractersitici native pe care un individ le posed.

Competeneleinterioare formeazfundamentul leadership-ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd.Competenele leadership-uluiformeaz structura de baz (pereii) care separ liderii de efi prin construireacunotineloriaptitudinilornecesareconduceriiorganizaiei.Fraceste competene, un lider are o baz superficial de pornire (este un ef fr capul pe umeri).

Competeneleprofesionale adaugprofunzimepiramidei.Ceamaimareparteaacestorcompetene provine din experiene i nvarea din aceste experiene. Dac o persoan posed din ntmplare competene interioare i de leadership puternice, maitrziu, prin exerciiu,poate dezvolta competenele profesionale pentru a fi un lider bun. Fiecare organizaie reclam un set diferit de competene profesionale pentru fiecare poziie de leadership.

Avem 6 stiluri deconducere primele patru facparte din categoria celor cefavorizeazrezonana, fac oamenii s reacioneze pozitiv, iar ultimele dou sunt cele care trebuie folosite cugrij deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor.Cele ase stiluri de conducere ale lui Goleman:

1.Vizionarul un lidervizionareste cel care d direcie oamenilor. Le arat idefinete o int i i ndreapt n direcia corect. Ceea ce nu face un astfel de lider estes defineasca i modul n care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea i ompartaete celorlali ns, de obicei, i las pe ei s gseasc un mod de a realizaobiectivele. Aici se vede cel mai clar diferena dintre un lider (aa cum este el descris nmajoritatea crilor de specialitate) i un manager.MODUS OPERANDI: mobilizeaz membrii grupului n vederea formrii unei viziuniasupra viitorului. FRAZA REPREZENTATIV: Venii cu mine!ELEMENTEDEINTELIGENEMOIONALPREDOMINANTE:ncrederensine, empatie, agent al schimbrii.CND ESTE CEL MAI EFICIENT: cnd schimbrile impun o nou concepie sau odirecie clar.EFECTASUPRAMEMBRILORECHIPEI:mobilizeazmembriiechipeipentruatingerea unor obiective comune.IMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: foarte pozitiv.CND ESTE POTRIVIT: cnd schimbrile impun o nou concepie.

2.Mentorul - liderii care adopt stilul acesta de conducere sunt buni coach-i, tiu sasculte i sunt buni consilieri. i ajut pe oameni s i identifice punctele tari i incurajeaz s se auto-depaeasca constant. Sunt 100% lang fiecare om din echipa icaut tot timpul moduri de a lega aspiraiile personale ale fiecarui membru deobiectivul organizaiei pe care o conduc.MODUS OPERANDI: dezvolt membrii echipei pentru viitor.

FRAZA REPREZENTATIV: ncercai asta!

ELEMENTEDEINTELIGENEMOIONALPREDOMINANTE:dezvoltempatia celorlali, le dezvolt contiina de sine.CND ESTE CEL MAI EFICIENT: cnd dorim s i ajutm pe membrii echipei s-imbunteasc performanele sau s i dezvolte punctele tari.EFECT ASUPRA MEMBRILOR ECHIPEI: stabilete relaia dintre dorinele membrilori obiectivele organizaieiIMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: foarte pozitiv.CND ESTE POTRIVIT: cnd angajatul are nevoie de ajutor pentru a-i mbuntiperformanele dezvoltndu-i capacitile pe termen lung.

3. Partenerul - Stilul pe care l adopt n special cei care pun mai mult pre pemomentele de relaxare, destindere a echipei (dealtfel, momente foarte necesare) dect perezultatele profesionale. Foarte util n momentele n care se simte nevoia de imbuntairea relaiilor din echip sau a starii de spirit generale. Probabil stilul care i apropie cel maimult pe oameni fiindc liderul e simit mai mult ca un coleg dect ca un superior.MODUS OPERANDI:creeaz armonie i stabilete legturi emoionale ntre membriiechipei .FRAZA REPREZENTATIV: Oamenii sunt cei mai importani.ELEMENTEDEINTELIGENEMOIONALPREDOMINANTE:empatie,dezvoltarea relaiilor, comunicare.

CND ESTECEL MAIEFICIENT: cndse doreterezolvarea disfuncionalitilordinechip sau, n situaii de stress, motivarea angajailor.EFECTASUPRAMEMBRILORECHIPEI:creeazarmoniestabilindrelaiintremembrii echipei.IMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: pozitiv.CND ESTE POTRIVIT: cnd se dorete rezolvarea disfuncionalitilor echipei, nperioade de stress motivarea membrilor sau consolidarea relaiilor n interiorul echipei.

4.Democratul - Stil folosit de cei crora le place s asculte prerile celorlali i s iadecizii mpreun cuei. Oamenii neleg cprerea lor conteaz iar astai face sdevinmai devotai cauzei.MODUS OPERANDI: ajunge la consens, prin participare.FRAZA REPREZENTATIV: Ce credei?ELEMENTEDEINTELIGENEMOIONALPREDOMINANTE:colaborare,conducere eficient a echipei, comunicare.CND ESTE CEL MAI EFICIENT: cnd se caut un consens sau contribuii valoroasedin partea angajailor.EFECT ASUPRA MEMBRILOR ECHIPEI: pune n valoare contribuiile angajailorcare, participnd activ, lucreaz cu mai mult druire.IMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: pozitiv.CND ESTE POTRIVIT: cnd se caut un consens sau contribuii valoroase din parteaangajailor.

5. Ambiiosul - liderii exigeni, care stabilesc obiective foarte nalte i pretind oamenilors le realizeze cu orice pre. Dinpunct de vedere alrezultatelor pe termen scurt, poate fiun stil foarte eficient. Promotori gsim n general la conducerea echipelor de vnzri, prinasigurari, telemarketing i de obicei locuri n care se lucreaz cu multe target-uri,comisioane.MODUS OPERANDI: stabilete standarde de performanfoarte nalte.FRAZA REPREZENTATIV: Facei cum fac eu, acum!

ELEMENTEDEINTELIGENEMOIONALPREDOMINANTE:contiinciozitate, energie orientat spre realizri, iniiativ.CND ESTE CEL MAI EFICIENT: cnd se dorete obinerea rapid de rezultate de la oechip puternic motivat i competent.EFECT ASUPRA MEMBRILOR ECHIPEI: atingerea obiectivelor privite ca o provocarei element stimulativ.IMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: deseori, acest stil nefiindbine utilizat, are impact negativ.CND ESTE POTRIVIT: cnd se dorete obinerea rapid de rezultate de la o echipputernic motivat i competent.

6.Autocratul sunt dou cazuri in care un stil de conducere dominator ajuta: situatiilede criza si conflictele cu angajatii dificili. Ei dau ordine i nu consider necesar sexplice nimic ceea ce, evident, creeaz frustrari i tensiuni care, mai devreme sau mai trziu, ies la iveal, ns nu nainte de a contamina toat echipa.MODUS OPERANDI: cere executare imediatFRAZA REPREZENTATIV: Facei ce v spun eu!ELEMENTE DE INTELIGEN EMOIONAL PREDOMINANTE: orientare sprerealizri, iniiativ i autocontrol.CND ESTE CEL MAI EFICIENT: n situaii de criz, n momente de schimbaremajor, pentru a da un puternic impuls sau n cazul angajailor-problem.EFECT ASUPRA MEMBRILOR ECHIPEI: reduce teama comunicnd instruciuni clare,n situaii de urgen.IMPACT ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL: deseori, fiind utilizat n modnecorespunztor, are efecte negative puternice.CND ESTE POTRIVIT: ntr-o situaie de criz, n momente de schimbare major,pentru a da un puternic impuls sau n cazul angajailor - problem.