simularea managementului lan Ţului de distribu Ţie … · 2008. 11. 21. · simularea...

Simularea managementului lanţului de distribuţie

SIMULAREA MANAGEMENTULUI

LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE

1.Modelul decizional

Managementul lanţului de distribuţie (Supply Chain Management) are drept obiective planificarea şi urmărirea fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare, începând cu aprovizionarea materiilor prime şi finalizând cu livrarea produselor finite. Într-un mediu economic caracterizat prin dinamism, eficacitatea managementului lanţului de furnizare are un impact direct asupra capacităţii de răspuns a organizaţiei la cererea unei pieţe fluctuante, în condiţii de competitivitate.

S.M.L.D. este o simulare care surprinde o gamă largă din relaţiile şi procesele manageriale implicate de coordonarea unui lanţ de distribuţie, utilizând un model economico-matematic care permite participarea unui număr ridicat de echipe competitoare. Din punct de vedere educaţional, obiectivul simulării este de a oferi jucătorilor o percepţie generală asupra următoarelor probleme de interes :

• Eficientizarea lanţului de furnizare : identificarea principalelor căi de maximizare a profitului şi minimizare a riscurilor şi costurilor de producţie şi distribuţie. În această categorie de acţiuni intră dimensionarea judicioasă a stocurilor, planificarea activităţii de întreţienere şi reparaţii, stabilirea bugetului alocat pentru activităţi de marketing etc. • Optimizarea deciziilor : evaluarea cantitativă şi calitativă a tuturor alternativelor existente pentru fiecare decizie adoptată. Spre exemplu, decizia de achiziţionare a unei noi capacităţi de producţie trebuie analizată prin prisma impactului asupra funcţionalităţii lanţului de distribuţie. • Analiza diagnostic : identificarea principalelor disfuncţionalităţi ale lanţului de distribuţie şi a cauzelor care le-au generat. Spre exemplu, reducerea cererii de produse pentru un anumit segment al pieţei este cauzată de nivelul ridicat al preţurilor sau de incapacitatea de satisfacere a cererii, ca urmare a lipsei de stoc.

Fiecare echipă participantă la joc formează aparatul managerial al unei companii imaginare, care comercializează un produs pe patru pieţe distincte, caracterizate prin mecanisme şi comportamente proprii. Produsul reprezintă, în fapt, un subansamblu al


unui echipament complex. Din acest motiv, el este vândut atât producătorilor echipamentului original, cât şi consumatorilor individuali, drept piesă de schimb. Companiile producătoare sunt amplasate în ţări diferite şi au, în consecinţă, avantajul unei pieţe naţionale proprii. De asemenea, există şi o piaţă externă care are caracteristici diferite faţă de cea autohtonă. În concluzie, firmele îşi distribuie produsele pe următoarele patru pieţe : 1. Piaţa internă a producătorilor de echipamente. 2. Piaţa internă a pieselor de schimb. 3. Piaţa externă a producătorilor de echipamente. 4. Piaţa externă a pieselor de schimb.

Simularea se derulează pe o perioadă de 11 runde decizionale, fiecare dintre acestea fiind reprezentată de o lună calendaristică (februarie-decembrie). La finalul fiecărei luni, echipele completează un formular de decizii pentru luna imediat următoare şi primesc rezultatele economico-financiare ale lunii recent încheiate. De asemenea, la începutul jocului, echipele au la dispoziţie pentru analiză, principalii indicatori de performanţă pentru lunile decembrie şi ianuarie.

2.Relaţii în cadrul lanţului de furnizare

Procesul decizional este simulat prin intermediul a trei modele decizionale (aprovizionare, producţie şi vânzări) care reflectă principalele legături de cauzalitate existente între elementele componente ale lanţului de furnizare. Interdependenţele dintre cele trei modele sunt sintetizate în figura 1, iar relaţiile de influenţă stabilite în cadrul fiecărui model sunt cuprinse în figurile 2, 3 şi 4.


Figura nr. 1. Relaţii de influenţă în cadrul lanţului de distribuţie

• Modelul Producţie gestionează variabilele decizionale ale procesului de producţie şi principalele legături funcţionale stabilite între acestea. Coordonarea fiecărui ciclu de producţie presupune parcurgerea unor faze distincte, începând cu organizarea utilajelor şi repartizarea acestora pe schimburi şi continuând cu stabilirea necesarului de consum, urmărirea producţiei, analiza gradului de realizare a producţiei şi actualizarea stocului de produse finite.

Cerere Prognozată

Managementul Aprovizionării

Model

Aprovizionare

Managementul Producţiei

Model Producţie

Model

Vânzări

Managementul Desfacerii

Stoc Materiale

Stoc Produse

Necesar Materiale


Figura nr. 2. Relaţii în cadrul Modelului Producţie

• Modelul Vânzări include relaţiile de cauzalitate existente între variabilele decizionale ale activităţilor de distribuţie şi marketing şi reflectă influenţa principalelor decizii de management al desfacerii asupra dimensiunii cererii şi volumului vânzărilor de produse finite.

Cost leasing Cheltuieli Generale

Variabile

Cheltuieli cu Forţa de Muncă

Cheltuieli de Întreţinere şi

Reparaţii

NUMĂR DE SCHIMBURI /

ORE SUPLIMENTARE

NUMĂR DE

UTILAJE

NUMĂR DE ORE DE

ÎNTREŢINERE ŞI REPARAŢII

Număr de Ore de Producţie Planificate

Număr de Ore de Producţie Realizate

Norma de Producţie

BUGET PENTRU

CERCETARE DEZVOLTARE

Cheltuieli de Cercetare

Dezvoltare

Capacitatea de Producţie

Producţia Fabricată

Stoc Produse Finite

Procent de Rebuturi

Stoc Materiale


Figura nr. 3. Relaţii în cadrul Modelului Vânzări

• Modelul Aprovizionare cuprinde variabilele decizionale ale procesului de aprovizionare şi surprinde relaţiile funcţionale care se stabilesc între acestea, începând de la momentul stabilirii necesarului de consum şi lansării comenzii de aprovizionare şi până la momentul livrării materialelor.

Cheltuieli lunare Cu Reprezenţii

Comerciali

ORDINELE DE PRIORITATE

PENTRU CELE PATRU PIEŢE

NUMĂR UL DE

REPREZENTANŢI COMERCIALI

PREŢUL DE VÂNZARE PENTRU

CELE PATRU PIEŢE BUGETUL DE

PUBLICITATE PENTRU PIEŢELE

2,3,4

BUGET CERCETARE

DEZVOLTARE MARKETING

Cheltuieli de Cercetare

Dezvoltare

Cheltuieli de Recrutare/

Disponibilizare

Cheltuieli Cu

Publicitatea

Cererea de Produse

Volumul Vânzărilor pe

Pieţele 1,2,3,4

STOCUL DE

PRODUSE FINITE

POLITICA DE CREDITARE

Volumul Încasărilor

Cererea Prognozată


Figura nr. 4. Relaţii în cadrul Modelului Aprovizionare

3.Factori de competitivitate pe piaţă Piaţa interna

La începutul jocului, fiecare echipă îsi comercializează produsele pe propria piaţă naţională, divizată în piaţa internă a producătorilor de echipamente (Piaţa 1) şi piaţa internă a pieselor de schimb (Piaţa 2). În mod excepţional, dimensiunea acestor pieţe este aproximativ egală pentru fiecare din echipele participante la joc. Piaţa internă se caracterizează prin faptul că preferinţele consumatorilor sunt orientate către achiziţionarea de produse comercializate de producători autohtoni. În acelaşi timp, se manifestă o puternică tendinţă de amplificare a concurenţei din partea producătorilor externi. Aceasta înseamnă că, în condiţiile în care oferta companiei este satisfăcătoare din punctul de vedere al preţului şi calităţii, aceasta poate să obţină controlul asupra pieţei. De asemenea, dacă aceste condiţii nu sunt satisfăcute, o parte din consumatori se vor reorienta către produsele unor companii externe.

Criteriile de apreciere a competitivităţii sunt, pentru piaţa internă a producătorilor de echipamente : preţul, capacitatea de livrare, calitatea şi fiabilitatea produselor. Asupra ultimelor două pârghii de asigurare a competitivitaţii, compania poate acţiona prin investiţii susţinute în cercetare-dezvoltare. De altfel, una din specificităţile Pieţei 1 este aceea că obţinerea unui contract de vânzare este de cele mai multe ori rezultatul unui proces de negociere care vizeaza parametrii tehnici ai produsului. Din acest motiv, influenţa modificării bugetului de cercetare-dezvoltare asupra volumului vânzarilor este mult mai accentuată, decât cea a modificării bugetului de marketing.

Pentru piaţa internă a pieselor de schimb, competitivitatea este apreciată în funcţie de pret, capacitatea de livrare , numărul de reprezentanţi comerciali şi cuantumul cheltuielilor cu publicitatea. De asemenea, evoluţia Pieţei 2 este puternic influenţată de

Cheltuieli cu Materiile Prime şi Materialele

NECESAR DE

APROVIZIONAT

Existentul de Materiale în

Stoc

Cantitatea de

Materiale Livrată

Stoc Materiale şi Materii Prime


evoluţia Pieţei 1 : reducerea numărului de produse asamblate în cadrul echipamentului original are drept efect scăderea cererii de piese de schimb.

Piaţa externă

Piaţa externa este segmentată, la fel ca şi cea internă, într-o piaţă a producătorilor de echipamente (Piaţa 3) şi o piaţă a pieselor de schimb (Piaţa 4). Pe aceste două pieţe se manifestă o concurenţă deplină între echipe datorita potenţialului de extindere foarte ridicat. Jocul plasează de altfel aceste pieţe, în interiorul unor economii naţionale aflate în curs de dezvoltare. Din acest motiv, deciziile fiecarei echipe manageriale pot genera efecte atât asupra cotelor de piaţă ale propriilor companii, cât şi asupra limitelor globale a pieţei.

Dimensiunea Pieţei 3 este determinată de preţul minim practicat de firmele concurente, în timp ce limitele Pieţei 4 sunt stabilite de preţul minim al pieţei şi de cheltuielile de publicitate cumulate ale echipelor participante. Cotele de piaţă ce revin fiecărei companii se stabilesc în funcţie de competitivitate, care este judecată în funcţie de preţ, efortul de vânzări (numărul de reprezentanţi comerciali, bugetul de publicitate si bugetul de cercetare-dezvoltare în domeniul marketingului), precum şi de capacitatea de livrare.

Capacitatea de livrare relevă abilitatea companiei de a satisface în mod operativ cererile clienţilor. Din acest motiv este necesară dimensionarea judicioasă a stocului de produse finite, precum şi stabilirea indicilor de prioritate în aşa fel încât, în situaţia în care disponibilul este insuficient pentru satisfacerea cererii globale, pierderile să fie minime.

Un studiu previzional relevă faptul că cererea potenţială la nivelul fiecărei pieţe va avea următoarea evoluţie (tabel nr. 7.1):

Tabel nr. 7.1

Luna Piaţa 1

(Echipă)

Piaţa 2

(Echipă)

Piaţa 3

(Total)

Piaţa 4

(Total)

Februarie 7.000 6.500 22800 21.000 Martie 7.150 6.625 24000 23.000 Aprilie 7.400 6.775 23600 22.400 Mai 7.700 7.175 23000 22.000 Iunie 7.600 7.450 25000 26.000 Iulie 7.400 7.650 27000 22.800 August 7.500 7.700 25000 22.000 Septembrie 7.700 7.600 23000 23.200 Octombrie 7.900 7.400 24000 24.800 Noiembrie 7.950 7.450 25400 26.600 Decembrie 7.950 7.750 26800 28.600

Figura nr. 5. Prognoza evoluţiei cererii pe cele patru pieţe


4.Derularea procesului decizional

Desfaşurarea simulării presupune completarea, la finalul fiecărei runde decizionale, a unui set de decizii lunare în domeniile producţie, financiar, comercial şi cercetare-dezvoltare. Primul formular de decizii (fig. 7.5.) va fi completat pentru luna Februarie şi va include următoarele decizii:

1.Repartizarea utilajelor în funcţie de durata de funcţionare

La începutul jocului, fiecare companie utilizează, în cadrul procesului de producţie, un numar de 16 utilaje, achiziţionate în baza unui contract de leasing, a cărui valoare lunară este de 3.500 UM/maşină. Punerea sau scoaterea din funcţiune a unui utilaj implica cheltuieli în valoare de 3.000 UM/utilaj. Utilajele pot fi exploatate într-un singur schimb (160 ore/luna), în doua schimburi (320 ore/luna), sau în trei schimburi (480 ore/luna). Pe baza numarului de schimburi stabilit pentru fiecare utilaj, se determină necesarul de operatori pentru deservirea acestora (10 muncitori/maşină/schimb), cheltuielile salariale lunare, precum şi costurile suplimentare de recrutare sau de disponibilizare a forţei de munca. Costurile lunare de utilizare a forţei de muncă sunt urmatoarele :

- Pentru schimbul 1 1.600 UM/salariat - Pentru schimburile 2 si 3 2.000 UM/salariat - Cheltuieli de recrutare 750 UM/salariat - Cheltuieli de renunţare 3.750 UM/salariat

2.Numărul de ore suplimentare de funcţionare a utilajelor

Stabilirea unui număr de ore suplimentare de funcţionare este posibilă numai pentru utilajele exploatate într-un singur schimb. Numărul maxim de ore suplimentare este de 80 ore/lună. Costul unei ore suplimentare de funcţionare este de 120 UM/ora, respectiv 12 UM /oră pentru fiecare din cei 10 operatori care deservesc utilajul.

3.Numărul de ore de întreţinere şi reparaţii per maşină

Numărul de ore de întreţinere pentru un utilaj este nelimitat şi se stabileşte în funcţie de gradul său de utilizare. Cheltuielile lunare de întreţinere şi reparaţii sunt de 60 UM/oră. 4.Bugetul de cercetare-dezvoltare în domeniul producţiei

Acest buget este constituit din sume alocate pentru perfecţionarea procesului de producţie pe baza reducerii pierderilor din rebuturi şi îmbunătăţirii gradului de realizare a producţiei. Cuantumul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare a fost de 90.000 UM între lunile Mai şi Decembrie ale anului trecut. 5.Bugetul de cercetare-dezvoltare în domeniul marketingului


În această categorie de cheltuieli se includ sumele alocate în vederea prospectării pieţei şi identificării comportamentelor şi preferinţelor consumatorilor, urmărindu-se drept obiectiv fundamental amplificarea cererii de produse finite. 6.Necesarul de aprovizionat (tone)

Costul materiilor prime este de 600 UM/tonă, iar pe baza unei tone de materie primă se realizeaza 100 produse. Materialele sunt aprovizionate la începutul lunii pentru care se întocmeşte formularul de decizii.

7.Numărul de reprezentanţi comerciali

Cheltuielile lunare cu reprezentanţii comerciali sunt de 5.000 UM/reprezentant. Reprezentanţii comerciali pot fi transferaţi fără restricţii de pe o piaţă pe alta. Costurile de recrutare sunt de 3.000 UM/reprezentant, iar cele aferente renunţării sunt de 4.000 UM/reprezentant. 8.Bugetul de publicitate

Bugetul de publicitate poate fi stabilit pentru Pieţele 2,3 şi 4. În ultimile 8 luni, acest buget a totalizat 140.000 UM pentru Piaţa 2, 280.000 UM pentru Piaţa 3 si 350.000 UM pentru Piaţa 4. 9.Preţul de vânzare

Preţul poate fi diferit pentru fiecare din cele patru pieţe. În luna Decembrie preţul a fost de 50 UM. Valoarea maxima a preţului este de 100 UM. 10.Ordinele de prioritate pentru cele patru pieţe În cazul în care stocul de produse este insuficient pentru a satisface cererea globală existentă, este necesară stabilirea unui ordin de prioritate pentru fiecare piaţă. Astfel,în cazul apariţiei fenomenului de lipsă de stoc, piaţa care va avea prioritatea 4 va rămâne ultima piaţă aprovizionată. Acea parte a cererii care a rămas nesatisfăcută ca urmare a lipsei de stoc se va pierde, nefiind transferată în luna următoare. De asemenea, comenzile nesatisfacute în cadrul unei runde decizionale sunt cumulate în cadrul jocului. 11.Politica de creditare

Veniturile provenite din vânzarea produselor nu sunt încasate în luna în care acestea sunt înregistrate. Echipele au posibilitatea de a opta pentru una din cele trei politici de creditare (în funcţie de perioada de timp existentă între momentul realizării vânzarilor şi momentul încasării sumelor aferente). O politica de creditare de o luna presupune încasarea integrala a valorii produselor în luna imediat urmatoare. Celelalte doua politici de creditare presupun încasarea în tranşe egale pe o perioada de două sau trei luni.


DECIZII PENTRU ECHIPA ___ LUNA ___________ 1.Repartizarea utilajelor în functie de durata de funcţionare

Un schimb Două schimburi

Trei schimburi

2.Numărul de ore

suplimentare

3.Numărul de ore de intreţinere/reparaţii

4.Buget cercetare –

dezvoltare (Producţie)

5.Buget cercetare – dezvoltare

(Marketing)

6. Necesarul de aprovizionat

(tone)


Piaţa 1 Piaţa 2 Piaţa 3 Piaţa 4

8.Buget publicitate Piaţa 2 Mass media generală

Buget publicitate Piaţa 2 Mass media de specialitate

9. Buget publicitate Piaţa 3 Mass media generală




11. Preţul de vânzare

Piaţa 1 Piaţa 2 Piaţa 3 Piaţa4

12. Ordinele de prioritate

Piaţa 1 Piaţa 2 Piaţa 3 Piaţa 4

13. Politica de creditare

Figura nr. 6 Formularul decizional

5.Analiza indicatorilor de performanţă

La finalul fiecărei runde decizionale, echipele primesc o situaţie informaţională care cuprinde rezultatele deciziilor adoptate în luna anterioară sub forma unui set de indicatori de performanţă (tabel 2) şi a unui cont de profit şi pierdere (tabel 3). De asemenea, la începutul jocului, concurenţii au la dispoziţie situaţiile economico-


financiare ale companiilor pentru lunile Decembrie (figurile 10 şi 11) şi Ianuarie(figurile 13 şi 14), precum şi deciziile adoptate pentru lunile respective(figurile 9 şi 12) .

Tabel 2 Indicatori de performanţa Echipa _ Luna __

Timp total de funcţionare Norma de producţie Capacitatea de producţie Stoc iniţial materiale Volumul aprovizionărilor (tone) Producţia posibilă Consum materiale (tone) Producţia realizată Stoc final materiale (tone) Numarul de rebuturi Rata de rebuturi (%) Stoc produse finite Volumul vânzărilor pe piaţa 1 Valoare Volumul vânzărilor pe piaţa 2 Valoare Volumul vânzărilor pe piaţa 3 Valoare Volumul vânzărilor pe piaţa 4 Valoare Stoc final produse finite Venituri totale Cheltuieli totale Balanţa fluxului de numerar Valoarea stocului de materiale Costul de producţie unitar Valoarea stocului de produse Creanţe Acumularea netă

Principalii indicatori de performanţă

Tabel 3 Contul de profit şi pierdere Echipa ___ Luna __

Venituri din exploatare Cheltuieli de exploatare Rezultat din exploatare

Cheltuieli cu reprezentanţii comerciali Cheltuieli de publicitate Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Cheltuieli aferente contractelor de leasing Cheltuieli cu recrutarea/disponibilizarea forţei de muncă Cheltuieli generale de întreprindere Cheltuieli financiare

Profit

Profit cumulat Contul de profit şi pierdere


DECIZII PENTRU ECHIPA X LUNA 12 - DECEMBRIE 1.Repartizarea utilajelor în functie de durata de funcţionare

Un schimb 16

Două schimburi

0 Trei schimburi

0

2.Numărul de ore

suplimentare 0

3.Numărul de ore de

intreţinere/reparaţii 8



12.000 UM


dezvoltare (Marketing)

20.000 UM


(tone) 200


Piaţa 1 2

Piaţa 2 2

Piaţa 3 2

Piaţa 4

2


10.000 UM


10.000 UM


25.000 UM


20.000 UM


35.000 UM


30.000 UM


Piaţa 1 50

Piaţa 2 50

Piaţa 3 50

Piaţa 4

50


Piaţa 1 1

Piaţa 2 2

Piaţa 3 3

Piaţa 4

4


1

Figura nr. 6 Formular decizional pentru luna Decembrie


Indicatori de performanţa EchipaX Luna 12

Timp total de funcţionare 2.355 Norma de producţie 6,58 Capacitatea de producţie 15.495 Stoc iniţial materiale 5,79 Volumul aprovizionărilor (tone) 200 Producţia posibilă 20.578 Consum materiale (tone) 154,95 Producţia realizată 15.495 Stoc final materiale (tone) 50,83 Numarul de rebuturi 3.391 Rata de rebuturi (%) Stoc produse finite 16.718 Volumul vânzărilor pe piaţa 1 6.250 Valoare 312.500 Volumul vânzărilor pe piaţa 2 2.900 Valoare 145.000 Volumul vânzărilor pe piaţa 3 3.317 Valoare 165.850 Volumul vânzărilor pe piaţa 4 2.477 Valoare 123.850 Stoc final produse finite 1.744 Venituri totale 750.000 Cheltuieli totale 921.680 Balanţa fluxului de numerar 78.320 Valoarea stocului de materiale 30.498 Costul de producţie unitar 29,46 Valoarea stocului de produse 52.262 Creanţe 747.200 Acumularea netă 908.280

Figura nr. 10. Principalii indicatori de performanţă pentru luna Decembrie

Contul de profit şi pierdere Echipa X Luna 12

Venituri din exploatare 747.200 Cheltuieli de exploatare 440.250 Rezultat din exploatare 306.950 Cheltuieli cu reprezentanţii comerciali 40.000 Cheltuieli de publicitate 130.000 Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 32.000 Cheltuieli aferente contractelor de leasing 56.000 Cheltuieli cu recrutarea/disponibilizarea forţei de muncă 0 Cheltuieli generale de întreprindere 280.000 Cheltuieli cu dobanzile aferente creditelor contractate 0 Profit -231.050 Profit cumulat -231.050

Figura nr. 11.Contul de profit şi pierdere pentru luna Decembrie


DECIZII PENTRU ECHIPA X LUNA 1 - IANUARIE 1.Repartizarea utilajelor în functie de durata de funcţionare

Un schimb 16

Două schimburi

0 Trei schimburi

0

2.Numărul de ore

suplimentare 0

3.Numărul de ore de

intreţinere/reparaţii 8



15.000 UM


dezvoltare (Marketing)

25.000 UM


(tone) 200


Piaţa 1 2

Piaţa 2 2

Piaţa 3 2

Piaţa 4

3


10.000 UM


10.000 UM


20.000 UM


20.000 UM


35.000 UM


35.000 UM


Piaţa 1 49

Piaţa 2 50

Piaţa 3 52

Piaţa4

53


Piaţa 1 1

Piaţa 2 2

Piaţa 3 3

Piaţa 4

4


1

Figura nr. 12.Formular decizional pentru luna Ianuarie


Indicatori de performanţa EchipaX Luna 1

Timp total de funcţionare 2.355 Norma de producţie 6,92 Capacitatea de producţie 16.296 Stoc iniţial materiale 50,83 Volumul aprovizionărilor (tone) 200 Producţia posibilă 25.083 Stoc final materiale (tone) 162,96 Producţia realizată 16.296 Rest materiale (tone) 87,87 Numarul de rebuturi 2.702 Rata de rebuturi (%) 16,58 Stoc produse finite 15.368 Volumul vânzărilor pe piaţa 1 6.309 Valoare 309.141 Volumul vânzărilor pe piaţa 2 2.900 Valoare 145.000 Volumul vânzărilor pe piaţa 3 3.269 Valoare 169.988 Volumul vânzărilor pe piaţa 4 2.681 Valoare 142.093 Stoc final produse finite 209 Venituri totale 747.200 Cheltuieli totale 938.802 Balanţa fluxului de numerar -113.282 Valoarea stocului de materiale 52.722 Costul de producţie unitar 27,94 Valoarea stocului de produse 5.839 Creanţe 766.222 Acumularea netă 711.502

Figura nr. 13. Principalii indicatori de performanţă pentru luna Ianuarie

Contul de profit şi pierdere Echipa X Luna 1

Venituri din exploatare 766.222 Cheltuieli de exploatare 423.542 Rezultat din exploatare 342.680 Cheltuieli cu reprezentanţii comerciali 48.000 Cheltuieli de publicitate 130.000 Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 40.000 Cheltuieli aferente contractelor de leasing 56.000 Cheltuieli cu recrutarea/disponibilizarea forţei de muncă 0 Cheltuieli generale de întreprindere 280.000 Cheltuieli cu dobanzile aferente creditelor contractate 1.122 Profit -212.422 Profit cumulat -443.492

Figura nr. 14.Contul de profit şi pierdere pentru luna Ianuarie


Principalii indicatori de performanţă sunt :

1. Timpul total de funcţionare a utilajelor - Tt (ore/lună) -exprimă numărul de ore de producţie efectiv realizate şi se determină cu ajutorul formulei :

Tt = (Fmd – Nm · Nu) · k (1) unde : Fmd = fondul de timp maxim disponibil de funcţionare a utilajelor (ore) Nm = numărul de ore de mentenanţă per utilaj Nu = numărul de utilaje k = coeficient de utilizare a fondului de timp (kЄ[0,1]) ; la începutul jocului,

k=0,968. Creşterea acestui coeficient se poate realiza prin investiţii susţinute în cercetare-dezvoltare în domeniul producţiei.

Fondul de timp maxim disponibil se calculează prin însumarea orelor planificate de funcţionare a utilajelor, în funcţie de repartizarea acestora pe schimburi

Fmd = (Nu1· 160 + Nu2 · 320 + Nu3 · 480) + Nu1· nhs (2) unde : Nu1 = numărul de utilaje care lucrează într-un singur schimb Nu2 = numărul de utilaje care lucrează în două schimburi Nu3 = numărul de utilaje care lucrează în trei schimburi nhs = numărul de ore suplimentare de funcţionare (ore/utilaj)

2.Norma de producţie – n (buc./oră) - exprimă cantitatea de produse fabricată într-o oră de funcţionare a unui utilaj (nЄ[0,10]). În lunile decembrie şi ianuarie, norma de producţie a înregistrat valorile 6,58 şi respectiv 6,92. Această creştere s-a datorat investiţiilor cumulate în activităţi de cercetare-dezvoltare.

3.Capacitatea de producţie – Cp (buc./lună) - exprimă produsul dintre timpul total de funcţionare a utilajelor şi norma de producţie :

Cp = Tt · n (3) 4.Stocul de materiale iniţial - Smi (tone) - exprimă cantitatea de materiale aflată în stoc la începutul lunii. 5.Volumul aprovizionărilor – Va (tone) - exprimă cantitatea de materiale aprovizionată în luna curentă.


6.Producţia posibilă – Qp (buc./lună) - exprimă cantitatea de produse care poate fi fabricată în luna curentă prin utilizarea integrală a stocului de materiale. 7.Producţia realizată – Qr (buc./lună) - exprimă volumul producţiei fabricate prin utilizarea capacităţii de producţie existente şi a stocului de materii prime şi materiale.

≥

<

=

ppp

pppr CQdacă,C

CQdacă,QQ (4)

8.Consumul materiale – Cmat (tone/lună) - exprimă cantitatea de materiale efectiv consumată în procesul de producţie. Cmat = Qr · cs (5) unde : cs = consumul specific (0,01 tone/buc.) 9.Stocul final de materiale – Smf (tone) – exprimă cantitatea de materială rămasă în stoc după realizarea producţiei.

Smf = Smi + Va - Cmat (6)

10.Cantitatea de rebuturi – R (buc) – exprimă pierderile de produse datorate ineficienţei procesului de fabricaţie. Cuantumul acestor pierderi este influenţat de volumul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în domeniul producţiei.

11.Rata de rebuturi – r(%) – exprimă ponderea rebuturilor în volumul producţiei

realizate.

100Q

Rr

r

⋅= (7)

12.Cantitatea de produse fabricată – Q (buc.) – se determină ca diferenţă între producţia realizată şi cantitatea de rebuturi. Q = Qr – R (8) 13.Volumul vânzărilor – Vi (buc.) – exprimă cantitatea de produse distribuită pe piaţa „i”. 14.Stocul final de produse finite – Spf (bu.) – exprimă cantitatea de produse rămasă în stoc după desfacerea producţiei.


∑=

−+=

4

1iipipf VQSS (9)

unde : Spi = stocul iniţial de produse finite 15.Costul de producţie unitar – c (UM/buc) – exprimă cheltuielile de producţie efectuate pentru fabricarea unei unităţi de produs

Q

CCCc irmampc

++

= (10)

unde : Cmpc = cheltuieli cu materiile prime consumate în procesul de producţie Cma = cheltuieli cu manopera Cir = cheltuieli de întreţinere şi reparaţii Q = cantitatea de produse fabricată (buc) 16.Veniturile totale – Vt (UM) – exprimă venituri aferente vânzărilor din lunile precedente.

∑−

=

=

1n

1iit sV (11)

unde : n = luna curentă si = sume încasate corespunzător vânzărilor din luna ”i” (în funcţie de politica de

creditare adoptată în luna “i”) 17.Cheltuielile totale – Ct (UM) – exprimă cheltuielile cumulate ale lunii curente.

Ct = Cmp+Cma +Cir+Cls+Ccd+Crc+Cpb+Cge+Ccv+Cfn (12) unde : Cmp = cheltuieli cu materiile prime Cma = cheltuieli cu manopera Cir = cheltuieli de întreţinere şi reparaţii Cls = cheltuieli aferente contractelor de leasing Ccd = cheltuieli de cercetare dezvoltare Crc = cheltuieli cu reprezentanţii comerciali Cpb = cheltuieli cu publicitatea


Cge = cheltuieli generale de întreprindere Ccv = alte costuri variabile Cfn = cheltuieli financiare Modalitatea de calculul a fiecărui element de cheltuieli este descrisă în continuare :

• Cheltuieli cu materiile prime (Cmp) :

Cmp = M · cm (13)

unde : M = necesarul de aprovizionat cm = costul unei tone de materie primă (600 UM)

• Cheltuieli cu manopera (Cma):

Cma = Cfm + Crd (14) unde : Cfm = cheltuieli aferente utilizării forţei de muncă Crd = cheltuieli aferente recrutării/disponibilizării forţei de muncă Cfm = nm · [ Nu1 · cfm1 + Nu2 · ( cfm1 + cfm23 ) + Nu3 ·

· ( cfm1 + 2 · cfm23 ) ] + nm · Nu1 · nhs· cfms (15) unde : Nu1 = numărul de utilaje care lucrează într-un singur schimb Nu2 = numărul de utilaje care lucrează în două schimburi Nu3 = numărul de utilaje care lucrează în trei schimburi nm = norma de servire a unui utilaj (10 muncitori/utilaj ) cfm1 = costul aferent utilizării forţei de muncă în schimbul 1 (1600 UM/om) cfm23 = costul aferent utilizării forţei de muncă în schimburile 2 şi 3 (2000 UM/om) nhs = numărul de ore suplimentare de funcţionare a utilajelor cfms = costul aferent utilizării forţei de muncă în ore suplimentare = 12 UM/oră·om

=

⋅−

=

−

−−

−−

1mimi

1mimidmi1mi

1mimir1mimi

rd

NNdacă,0

NNdacă,c)N(N

NNdacă,c)N(N

C (16)

unde : cr = costul de recrutare a forţei de muncă (750 UM/salariat) cd = costul de disponibilizare a forţei de muncă (35000 UM/salariat)


Nmi = numărul de muncitori în luna i Nmi-1 = numărul de muncitori în luna i-1

Nm = nm · [ Nu1 + Nu2 · 2 + Nu3 · 3 ] (17) unde : Nm = numărul de muncitori

• Cheltuieli de întreţinere şi reparaţii (Cir):

Cir = Nu · Nhir · cir (18)

unde : Nu = numărul de utilaje Nhir = numărul de ore de întreţinere şi reparaţii cir = costul unei ore de întreţinere şi reparaţii (60 UM/oră·utilaj)

• Cheltuieli aferente contractelor de leasing (Cls): Cls = Nu · cls (19)

unde : cls = valoarea lunară a contractelor de leasing (2500 UM/utilaj)

• Cheltuieli de cercetare-dezvoltare (Ccd)

Ccd = Ccdv + Ccdp (20)

unde : Ccdv = Cheltuieli de cercetare-dezvoltare în domeniul marketingului Ccdp = Cheltuieli de cercetare-dezvoltare în domeniul producţiei

• Cheltuieli cu publicitatea (Cpb)

∑=

+=

4

2imsimgipb )C(CC (21)

unde : Cmgi = Cheltuieli cu publicitatea în mass media generală pentru piaţa “i” Cmsi = Cheltuieli cu publicitatea în mass media de specialitate pentru piaţa “i”

• Cheltuieli cu reprezentanţii comerciali (Crc) :


>⋅−+⋅

>⋅−+⋅

=⋅

=

−

−−

−

i1idrci1-iirc

1iiarc1iiirc

1iiirc

NrcNrc,c)Nrc(NrcNrcc

NrcNrc,c)Nrc(NrcNrcc

NrcNrc,Nrcc

Crc (22)

unde : Nrci = numărul de reprezentanţi comerciali în luna i Nrci-1 = numărul de reprezentanţi comerciali în luna i-1 crc = cheltuieli anuale cu un reprezentant comercial (5000 UM) carc = cheltuieli de angajare a unui reprezentant comercial (3000 UM) cdrc = cheltuieli de disponibilizare a unui agent comercial (4000 UM)

• Cheltuieli generale de întreprindere (Cge):

Cge = 200000 UM/lună • Alte costuri variabile (Ccv) :

Ccv = 5000 UM/utilaj

• Cheltuieli financiare (Cfn):

ddefCn

1iifn ⋅=∑

=

(23)

unde : n = luna curentă defi = deficitul de numerar în luna “i” d = rata dobânzii (1% defi)

18.Balanţa fluxului de numerar – F (UM) – exprimă volumul resurselor financiare la sfârşitul lunii.

F = Fi + Vt – Ct (24)

unde : Fi = resursele financiare existente la începutul lunii 19.Valoarea stocului de produse finite – Vpf (UM) – exprimă produsul între stocul final de produse şi costul unitar de producţie.

Vpf = Spf · c (25)


20.Valoarea stocului de materiale - Vmat (UM) – se calculează ca produs între stocul final şi costul unitar al materialelor.

Vmat = Sfm · cm (26) 21.Valoarea patrimonială – VP (UM) – se determină prin însumarea balanţei fluxului de numerar, valorii stocului de produse finite, valorii materialelor şi creanţelor. VP = F + Vpf + Vmat + Cr (27)

simularea managementului lan Ţului de distribu Ţie … · 2008. 11. 21. · simularea...

Documents