Tema 1. Competențele managerului în domeniul

resurselor umane și eficiența organizațională

Distribuirea orelor: Prelegeri – 4 (3)Seminarii – 2 (1)Laborator – 4 (3)

Exerciții în grupAșteptările personale de la trainingul LABORATOR DE DEZVOLTARE PERSONALĂ: AUTOEVALUARE ŞI AUTOMANAGEMENT – o parte componentă a așteptărilor grupului

Exercițiu de autoprezentare

Regulile de lucru în grup

Realizarea testului de autocunoaștere (în materialele adiționale)

TEST DE AUTOCUNOASTERE (R. Meredith BELBIN)

Belbin a demonstrat ca echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, inregistreaza performante superioare celor ale echipelor dezechilibrate. In practica, o persoana este capabila sa abordeze doua, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeasi persoana poate detine cateva roluri secundare, pe care sa le abordeze atunci cand situatia o cere si un numar de roluri pentru care nu este potrivita, pe care de fapt trebuie sa le evite.Mai jos va prezentam cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt ele cunoscute astazi, impreuna cu o scurta descriere.

O • Coordonatorul (Co-ordinator) - C. Numit initial Presedintele. Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutiile.

O • Formatorul (Shaper) - M. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor.

O • Fabrica (Plant) - IN. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa.

O • Monitorul - Evaluatorul (Monitor - Evaluator) - ME. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic.

O • Implementatorul (Implementer) - I. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere. Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive. Este motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand viziunea ingusta.

O • Investigatorul de resurse ( Resource Investigator) - IR. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii.

O • Coechipierul (Teamworker) - LE. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este unitatea si continuitatea in echipa. In general rolul sau nu este apreciat pana in momentul absentei sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar.

O • Finalizatorul (Completer Finisher) - F. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte, acuratete, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor. Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca refuza sa imparta insarcinarile cu altcineva.

O • Expertul (Specialist) – ME+C. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele profesionale si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o sursa nesecata de cunostinte, pe care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa sa cuprinda noua persoane, ci doar ca rolurile sa fie prezente. In echipele mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol.Analizand comportamentul membrilor si performanta echipei, s-a constatat ca acest concept al rolurilor in echipa poate duce la imbunatatiri considerabile:- In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.- Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.- Performantele mediocre pot fi imbunatatite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator sau formator.- Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator.Roluri diferite sunt utile in circumstante diferite:- Membrii noi in echipa au nevoie de un bun formator.- Situatiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.- In situatiile de risc este nevoie de un bun evaluator.Prin urmare, analiza echipei trebuie sa includa atat rolurile membrilor, cat si aptitudinile necesare in echipa.

După lectura testului de mai sus, apreciați rolul Dvs. În echipă. Puteți nota mai multe roluri, ierarhizându-le după importanță – 1, 2, 3… În continuare veți verifica presupozițiile Dvs, rezultate din autoobservare.

Pentru fiecare sectiune se distribuie un TOTAL de 10 puncte intre raspunsurile care credeti ca descriu cel mai bine comportarea dvs. Aceste puncte pot fi distribuite intre cateva raspunsuri sau in unele cazuri poate veti dori sa dati cate un punct fiecarui raspuns sau toate cele 10 puncte unuia singur. Notati punctajul obtinut in tabelul care urmeaza.  a b c d e f g h

1                

2                

3                

4                

5                

6                

7                

Scor total

               

1. Cu ce cred ca pot contribui la o echipa:a) Cred ca pot vedea si obtine foarte rapid avantaje de pe urma noilor oportunitati.b) Pot lucra bine cu o gama variata de oameni.c) Producerea ideilor este una din calitatile mele naturale.d) Capacitatea mea consta in a sustine oamenii oricand vad ca ei au ceva de valoare cu care ar putea contribui la obiectivele grupului.e) Capacitatea mea de a urmari lucrurile pana la capat este strans legata de eficienta mea personala.f) Sunt pregatit sa imi pierd popularitatea pentru o vreme daca stiu ca asta va duce la rezultate bune in final.g) Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi sa facem intr-o situatie ce imi este familiara.h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de actiuni fara a produce prejudicii si fara a fi partinitor.

2. Daca am un posibil neajuns in munca de echipa s-ar putea sa fie pentru ca:a) Nu ma simt in largul meu daca intalnirile (de lucru) nu sunt bine structurate si controlate si bine conduse in general.b) Sunt inclinat sa fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a fost luat in considerare.c) Am tendinta sa vorbesc mult de indata ce grupul discuta despre idei noi.d) Punctele mele de vedere obiective imi creeaza probleme in a ma alatura colegilor gata pregatit si entuziast.e) Sunt uneori privit ca plin de forta si autoritar cand trebuie sa se faca ceva.f) Imi vine greu sa conduc din frunte, poate pentru ca reactionez prea tare la atmosfera de grup.g) Sunt capabil sa ma las atât de prins de ideile pe care le am incat pierd din vedere ce se intampla in jur.h) Colegii tind sa ma vada ca pe o persoana care se ingrijoreaza peste masura din cauza detaliilor sau a posibilitatii ca lucrurile sa nu iasa cum trebuie.

3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu altii:a) Am aptitudinea de a influenta oamenii fara a face presiuni asupra lor.b) Vigilenta mea ma face ca in general greselile datorate lipsei de grija sau omisiunile sa nu aiba loc.c) Sunt pregatit sa preiau controlul ca sa fiu sigur ca o intalnire nu este o pierdere de timp sau ca se ignora obiectivele principale ale intalnirii.d) Se poate conta pe mine cand e nevoie de o contributie originala.e) Sunt intotdeauna gata sa sprijin o sugestie buna cand este in interesul comun.f) Sunt foarte interesat sa aflu care sunt ultimele noutati in privinta noilor idei si desfasurarea lor.g) Cred ca cei din jur apreciaza capacitatea mea de a hotari la rece.h) Se poate conta pe mine pentru ca toata munca esentiala sa fie organizata cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristica fata de grup consta in:a) Am un fel de linistit in a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaste colegii mai bine.b) Nu ma opun schimbarii opiniei celorlalti sau sa am un punct de vedere singular.c) De obicei pot gasi argumente necesare pentru a combate o propunere lipsita de sens.d) Cred ca am talentul de a face lucrurile sa mearga odata ce un plan trebuie pus in aplicare.e) Am tendinta de a evita ceea ce este evident si de a scoate la iveala aspecte neasteptate.f) Aduc o nota de perfectionism in orice munca de echipa pe care o fac.g) Sunt gata sa ma folosesc de contractele facute in afara grupului.h) Desi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate nu ezit sa ma hotarasc odata ce trebuie luata o decizie.

5. Obtin satisfactie intr-o munca deoarece:a) Imi place sa analizez situatiile si sa cantaresc toate sansele posibile.b) Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite.c) Imi place sa simt ca adopt relatii de lucru bune.d) Pot avea o influenta puternica in luarea deciziilor.e) Pot intalni oameni care au ceva nou de oferit.f) Pot sa-i fac pe oameni sa cada de acord in urmarea cursului necesar unei actiuni ce trebuie indeplinite.g) Ma simt in elementul meu cand pot acorda unei sarcini intreaga mea atentie.h) Imi place sa gasesc un subiect care sa-mi stimuleze imaginatia.

6. Daca mi se da deodata o sarcina dificila ce trebuie sa o rezolv intr-o perioada de timp limitat si cu persoane cu care nu am mai lucrat:a) M-as simti ca si cum as vrea sa ma retrag intr-un colt pentru a stabili modul de a depasi impasul inainte de a stabili solutia.b) As fi gata sa lucrez cu persoana care a aratat cea mai pozitiva abordare indiferent cat de dificila ar fi persoana.c) As gasi un mod de a reduce marimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare membru al echipei.d) Dorinta mea de a urgenta lucrurile va ajuta la indeplinirea sarcinilor la timp.e) Cred ca mi-as reprima nelinistea de a atinge scopul in pofida oricaror presiuni.f) As fi pregatit sa iau o atitudine conducatoare pozitiva daca as simti ca nu se face nici un progres.g) As deschide o discutie cu dorinta de a stimula noi idei si de a face lucrurile sa se miste.h) Aș promova o atitudine strictă față de echipă

7. In legatura cu problemele la care sunt predispus cand lucrez in echipa:a) Sunt capabil sa-mi manifest nerabdarea cu cei care obstructioneaza progresul.b) Cei din jur m-ar putea critica pentru ca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv.c) Dorinta mea de a fi sigur ca lucrurile s-au facut bine poate tine din loc treaba.d) Am tendinta de a ma plictisi repede si ma bazez pe unul sau doi membri ai echipei care sa ma scoata din aceasta stare.e) Imi este foarte greu sa pornesc daca scopurile actiunii nu-mi sunt clare.f) Cateodata nu reusesc sa explic si sa clarific dacat cu mare greutate punctele complexe ce se ivesc.g) Sunt constient ca trebuie sa-i rog pe ceilalti sa faca lucrurile pe care eu nu la pot face.h) Ezit in a-mi prezenta punctele de vedere cand vad ca intampin o reala opozitie.

Interpretarea punctajelor totale:Punctajul maxim va indica cat de bine poate persoana in cauza sa se faca remarcata in cadrul unei echipe. Urmatorul punctaj mare indica rolul spre care se poate indrepta persoana in cazul in care pentru vreun motiv sau altul exista o cerinta mai mica in cadrul echipei de a ocupa rolul cu cel mai mare punctaj obtinut de persoana respectiva. Cele mai slabe doua punctaje in cadrul echipei indica posibile arii de slabiciune. Dar, in loc de a incerca sa schimbati atitudinea managerului in aceste arii, ar fi mai bine sa se ceara sprijinul unui coleg cu calitati complementare. Experienta obtinuta pana acum cu ajutorul acestui test indica ca cele mai preferate roluri pentru comitetul director sunt cele de Modelator, iar cele mai putin preferate cele de Finalizator. Se poate concluziona deci ca imaginea tipica a managerului este de a initia actiuni, de a impinge lucrurile mai departe, de a fi extrovertit si de a actiona prompt dar slab in ceea ce priveste urmarirea proceselor de lucru. Aceasta concluzie trebuie tratata insa cu unele rezerve, deoarece la orice chestionar exista tendinta de a fi mai popular decat ceilalti. De aceea, aste util sa vedem cum reactioneaza in general fiecare membru al achipei in comparatie cu comitetul director.

TIPUL Cel mai bun rol Calităţi caracteristice

Slăbiciuni acceptabile

Atitudini de evitat 

COORDO-NATOR (C)

Organizează munca echipei, foloseşte calităţile şi talentul membrilor echipei, delegă sarcinile

Bun comunicator, inspiră încredere, calm, oferă motivaţie,încrezător, controlat,bun ascultător

Poate fi manipulativ, nu este în mod special creator

Competiţia cu ceilalţi în defavoarea admiterii calităţilor lor, abdicarea de la conducere în faţa opoziţiei sau a apatiei

LUCRĂ-TOR AL ECHIPEI (LE)

Ajută pe ceilalţi, promovează un mod de lucru cooperant şi eficient, valoros în perioada de criză

Diplomat, sociabil, flexibil, conciliant, sensibil, adaptabil

Indecis, în special în perioadele de criză

Alăturarea cu un singur membru al echipei, evitarea deciziilor, competiţia pentru opoziţie

TIPUL Cel mai bun rol

Calităţi caracteristice

Slăbiciuni acceptabile

Atitudini de evitat 

INOVATOR (IN)

Sursă de inovaţii; generează noi idei; găndire spre soluţii alternative în rezolvarea problemelor

Creator, introvertit, reacţionează la laude şi critici, poate lucra singur, abordări ”neortodoxe”, plin de imaginaţie, serios

Poate ignora practicul şi refuza protocolul; capul în nori; poate fi uneori nestăpânit.

A pune prea mult efort pentru interesele proprii în detrimentul celor ce ţin de echipă, a se simţi ofensat şi a se retrage; a crea “bisericuţe” sau a se întrece cu alţi inovatori

MONITOR/ EVALUATOR (ME)

Analizază ideile; evaluează sugestiile; monitorizează obiectivele

Judecăţi de valoare; prudent; fără emoţii; perspicace.

Mişcările greoaie; lipsa de inspiraţie; arareori îi inspiră pe cei din jur

Critici lipsite de tact faţă de ideile colegilor; competiţia cu coordonatorul şi inovatorul; constanţa remarcilor negative

TIPUL Cel mai bun rol Calităţi caracterist

ice

Slăbiciuni acceptabile

Atitudini de evitat 

IMPLEMENTATOR (I)

Transpune planurile în scheme concise; foloseşte abordări sistematice; vede latura practică

Auto-disciplinat; munceşte din greu

Lipsa de flexibilitate; îi displac ideile neverificate; se adapteză doar dacă i se spune “de ce”

Competiţia pentru poziţie fără a fi loial ideilor sau organizaţiei; critici neconstructive la sugestiile altora; a părea de neclintit

FINALIZATOR(F)

Se asigură că nimic nu a fost scăpat din vedere; urmăreşte lucrurile pănă la capăt; atenţie deosebită pentru detalii

Meticulos Ezitare în a delega; îngrijorări; poate părea prea pedant cu detaliile

Scăderea moralului prin critici sau îngrijorări;concentrarea asupra detaliilor în detrimentul vederii de ansamblu

TIPUL Cel mai bun rol Calităţi caracteristic

e

Slăbiciuni acceptabile

Atitudini de evitat 

MODELATOR(M)

Modelează activitatea echipei; modifică starea de inerţie; produce urgentarea acţiunilor

Dinamic; produce schimbări; fire decshisă; greu de condus

Tendinţa spre asprime sau grosolănie; nerăbdare; iritabilitate

Asumarea unei prea mari autorităţi; competiţie cu IN sau ME; graba de a “vota” pentru a ajunge la o concluzie

INVESTIGATOR DE RESURSE(IR)

Răspunde la întrebări; explorează noi idei sau posibilitaţi; negociază resursele; multe contacte

Entuziast; bun comunicator; fire deschisă; curios

Atenţie de scurtă durată; indisciplină; se plictiseşte uşor; lipsa capacităţii de a urmări lucrurile pănă la capăt

A deveni neproductiv; păstrarea informaţiilor pentru sine; explorarea propriilor idei mai intens decăt pe cele ale celorlalţi

Subiectul 1. Competențele managerului de resurse umane ca o condiție a culturii organizaționale, coeziunii corporative și eficienței

colectivului de muncă. O Cultura organizațională sau corporativa este modelul de valori, norme, convingeri, atitudini şi ipoteze care poate nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri în care oamenii se comporta sau se fac anumite lucruri. Valorile se referă la ceea ce este considerat a fi important în modul în care oamenii şi organizaţiile se comportă. Normele sunt regulile nescrise ale comportamentului. Poate fi privită ca un "cuvânt codificat pentru partea subiectivă a vieţii organizaţionale" și are o influenţă semnificativă asupra comportamentului oamenilor.

O Coeziunea corporativăeste o stare emergentă a unui grup formal – organizație,  care se referă la dorința membrilor unui grup de a fi împreună.Factorii interni care influențează coeziunea corporativă sunt: sistemul normativ al grupului - cu cât este mai clar cu atât coeziunea este mai mare; similaritatea dintre membri - cu cât aceasta este mai mare cu atât coeziunea crește, amplificându-se comunicarea și interacțiunea membrilor; mărimea grupului- grupurile mici au un grad mai mare de coeziune.Cel mai important factor extern este sistemul de recompensă al grupului. Când acesta este orientat spre grup (grupul primește recomenpsa X) coeziunea este mai mare decât atunci când este orientat spre individ  (fiecare membru al grupului primește recompensa Y). Alți factori externi sunt amenințările și provocările   cărora trebuie sa le facǎ față grupul.

Exercițiu: valorile personaleO Ce sunt valorile personale?Incercand o definire a

valorilor, putem afirma ca valorile personale sunt instrumente puternice si intotdeauna ne influenteaza viata fara sa stim daca nu suntem constienti ca ele exista si daca nu stim care sunt prioritare pentru fiecare dintre noi. Ele sunt standardele pe care si le defineste fiecare pentru a trai conform lor si influenteaza adesea atitudinea si comportamentul nostru.

O Valorile sunt cele care ne influenteaza deciziile de viata. Si tot ele ne contureaza unicitatea si ne definesc autenticitatea.

O Robert Dilts, unul dintre parintii Programarii Neuro Linvistice si Peter Senge cercetator american din domeniul dezvoltarii organizationale, propun urmatorul exercitiu respectiv urmatoarea lista de valori pozitive in cadrul acestuia:

1. Ia o foaie de hartie si uita-te cu atentie la fiecare valoare inscrisa pe lista2. Alege-ti 10 valori care crezi tu ca te definesc mai bine, care sunt mai importante pentru tine din valorile regasite mai jos:

FamilieArmonie interioaraBaniCalitatea

lucrurilor pe care le facCompetenteDragoste, afectiunePacePutereRespect de sineSigurantaSpiritualitateStatut intelectualFrumuseteAutocunoastereBucurieCalitatea relatiilorCunostinteLoialitateOnoarePrietenie

CompetentaFaimaSiguranta locului de muncaStabilitateRecunoastereStatutAventuraComunitateEducatieLibertateDezvoltare profesionalaBunastareCalmDezvoltare personalaIndependentaAdevarIntimitate

SanatateIntelepciuneLiniste sufleteascaNaturaPuritateRelatii personaleSensul vietiiSinceritateInfluentaLeadershipMasculinitateOrdineFeminitateResponsabilitateProvocareCulturaHobby-uri

3. Din aceste 10 valori te invit sa tai acum 5 valori la care poti renunta in asa fel incat sa ramai cu cele mai importante 5 valori4.priveste cu atentie cele 5 valori ramase si taie si din acestea inca 2 valori la care poti renuntaAi acum in fata ta cele mai importante 3 valori pe care tu le ai in viata. Acele valori care iti ghideaza pasii si toate miscarile pe care tu le faci, la fel si modul tau de comportament si modul tau de gandire.Scrie aceste trei valori numerotandu-le de la 1 la 3. Gandeste-te care este acea valoare a ta fara de care tu nu ai putea concepe sa faci ceva, sa gandesti ceva, sa traiesti fara de ea. Pune aceasta valoare pe locul 1 si fa la fel si cu celelate doua, punad fiecare valoare in ordinea importantei acordate de tine. Pune pe locul 4 si 5 acele doua valori pe care le-ai eliminat ultima data tot in ordinea prioritatilor. Mai raman primele 5 valori eliminate de prima data pe care le poti numerota de la 6 la 10. Aceasta este lista ta completa de valori acum, care te vor impinge sa faci pasii pe care ii urmaresti in viata, in functie de importanta pe care o au. Importante sunt insa primele trei fiindca acestea ocupa cea mai mare putere in mintea ta si de aceea este bine sa le ai in vedere acum pe acestea.

O Numește valorile personale.O Spune dacă în realitate le oferi prioitate.O Dacă da, atunci cât de satisfăcut de

raportul valori personale – comportament real?

O Dacă nu – ce acțiuni intenționați să administrați, pentru a realiza satisfacția valorică?

În zilele noastre, echipele de lucru sunt considerate un atu puternic pentru a genera noi idei și soluții mai bune, iar orgnizațiile și întreprinderile, conștiente de importanța dobândirii de cunoștințe prin experiență şi în scopul de a obține rezultate mai bune pentru interacțiunea dintre membrii echipei, oferă personalului lor formare prin metode inovatoare. Fiecare persoană contribuie la o echipă cu propriile experiențe, sentimente, evenimente de viaţă, care să permită dezvoltarea tuturor membrilor echipei. Schimbul acestor experienţe generează identificare a scopului comun care urmează să fie realizat într-o organizație şi prin urmare, rezultatele obținute sunt mult mai eficiente.

Competențele care contribuie la implicarea managerului RU în dezvoltarea culturii corporative sunt următoarele: O Abilitățile sociale pentru o comunicare mai

eficientă: empatie, asertivitate, ascultarea activă, etc

O organizarea activităţii de zi cu zi pentru a atinge obiectivele comune;

O colaborarea și completarea reciprocă în ceea ce privește competențele și rolurile echipei;

O încurajarea muncii în echipă; O motivarea, recunoaşterea generarea

premiselor pentru ca munca să fie efectuată de către toți membrii echipei;

O conştientizarea diferitelor abilități pentru creșterea întreprinderii;

O luarea deciziilor corecte în momente de incertitudine;

O creșterea capacității de a analiza și de a rezolva probleme;

O întărirea încrederii, coordonarea și planificare strategică a echipei;

O dezvoltarea gândirii și a planificării strategice; O dezvoltarea unor relații interpersonale mai

bune; O crearea unui mediu adecvat pentru

rezolvarea problemelor; O o mai bună înţelegere și responsabilitate a

acțiunilor.

Nosce te ipsum, indemna Socrate inca din antichitate incurajand introspectia asupra propriei persoane. Autocunoasterea se considera a fi cel mai important “simptom”al intelepciunii.Autocunoaşterea te ajută să îţi dezvolţi, în primul rând propriul potenţial, să-ţi identifici piedicile, dar şi resursele şi posibilităţile de realizare. Aceste etape se pot realiza atunci când acorzi timp dezvoltării relaţiilor tale cu cei din jurul tău, atunci când identifici ce este cu adevărat important pentru tine şi atunci când îţi menţii un echilibru interior.Imediat ce îţi vei stabili aceste lucruri, soluţiile vor veni de la sine chiar şi în cele mai dificile momente.

Autocunoaşterea te ajuta să îţi recunoşti unicitatea ca individ, să identifici mijloace de a face faţă cu succes situaţiilor zilnice cu care te confrunţi, să afli mai multe despre tine însuţi. Îţi poţi cunoaște astfel valorile, comportamentele, reacţiile în anumite situaţii şi poţi învăţa cum să îţi foloseşti eficient resursele de care dispui, astfel încât să utilizezi mai bine timpul, să comunici eficient şi să faci faţă conflictelor.Cel mai important aspect este dezvoltarea personală ce creează conceptul de sine, ea fiind benefică şi necesară pentru a activa potenţialul interior, astfel încât să atingi succesul pe care îl doreşti.

Autocunoaşterea se poate îmbunătăţi prin formarea obişnuinţei de a ne observa comportamentele, modalitatea de a interacţiona cu cei din jur, de a acţiona şi de a reacţiona în diferite situaţii. De asemenea este important să ne dezvoltăm capacitatea de a ne conştientiza propriile gânduri, emoţii, sentimente, motivaţii. Nu trebuie să neglijăm importanța informaţiilor verbale şi nonverbale primite de la cei din jur şi mai ales importanța opiniilor persoanelor semnificative pentru noi.Conştientizarea intereselor şi a sistemului de valori reprezintă un alt aspect al autocunoaşterii. Interesele reprezintă preferinţele unei persoane pentru anumite domenii de cunoştinţe sau de activitate şi au un rol esenţial în luarea deciziilor privind carieră. Formarea intereselor depinde de factori genetici (potenţialul aptitudinal) şi de experienţele de viaţă pe baza cărora individul învaţă să prefere unele activităţi şi să evite altele.Aşadar o bună cunoaştere de sine nu va face decât să uşureze drumul către cariera pe care doreşti să o urmezi pe viitor şi să te ajute să-ţi construieşti propria identitate.

Exercițiui: Cât de mult mă cunosc...

Cum te vezi tu pe tine? (Enumeră 10 atribute care descriu reflecțiile tale asupra propriei persoane. Fă acest lucru, de parcă ai fi o persoană dintr-o parte, care te vede)Cine esti tu? Mai specific, cine esti tu, din perspectiva ta? S-ar putea ca primul raspuns care iti trece prin minte sa fie: “Pai, eu sunt eu!”, urmand sa iti enumeri mental numele, sexul, apartenenta rasiala, nationalitatea, rolurile sociale si profesionale pe care ti le asumi sau pe care pur si simplu le-ai mostenit (fiu/fiica, nepot/nepoata, mama/tata, prieten/prietena, iubit/iubita, angajat/angajata, sef/sefa etc.)

O Cum esti tu? La asta ai putea raspunde prin caracteristici generale pe care consideri ca le ai: bun(a), special(a), deosebit(a), obisnuit(a), normal(a), organizat(a), dezorganizat(a) samd. Aici vei putea sa adaugi oricate caracteristici. Si e foarte bine sa te gandesti care ar fi acestea, si eventual, chiar sa ti le notezi – asta pentru ca atunci cand ai lucrurile scrise negru pe alb, totul devine mult mai clar, si ca atare, nu ramai in ceata, nu uiti la ceea ce te-ai gandit si poti avea oricand acces direct, vizibil si concret la ceea ce te-ai gandit.

OSi desigur, urmeaza o intrebare care pe multi dintre noi ne sperie, pentru ca nu stim raspunsul adevarat:Cum te vad ceilalti?Esti tu insuti asa cum te vezi din interior, insa traind in societate, ceilalti te pot ajuta sa fii tu insuti in interior si sa transmiti acelasi lucru in exterior.

OCum apreciați imaginea de sine?O În continuare – un test amuzant, dar

credibil....

Testul Maykorner, un test incredibil despre cum sa te cunosti mai bine

1. Care este culoarea ta preferata?2. Foloseste 3 cuvinte prin care sa spui DE CE culoarea respectiva este culoarea ta preferata. Poti folosi ORICE 3 cuvinte care iti trec prin minte si pe care le asociezi culorii preferate, cuvinte inspirate de culoarea respectiva. Aceste 3 cuvinte pot fi atat substantive, cat si verbe sau adjective.

Spre exemplu, verdele este culoarea mea preferata. Cuvintele prin care voi descrie culoarea respectiva si pe care eu le asociez culorii respective sunt: insufletire, mandrie, linistit.

O 3. Daca ai putea sa fii orice animal de pe aceasta planeta, ce animal ai alege sa fii?

4. Foloseste 3 cuvinte (fie substantive, fie adjective, fie verbe) care sa spuna DE CE ai vrea sa fii tocmai acel animal sau ce anume iti inspira animalul respectiv. (spre exemplu, pentru cal – noblete, libertate, frumusete).

O 5. Proiecteaza-te mental langa o cascada care curge. Noteaza pe foaia de hartie 3 cuvinte care iti vin in minte in acel moment.

O 6. Acum, gandeste-te la culoarea alb. Scrie 3 cuvinte care iti vin in minte.

O Rezultate test Maykorner:O Culoarea preferata reprezinta felul in care iti vezi

propria persoana. Toate cele 3 cuvinte descriu modalitatea in care te percepi pe tine insati.

O Animalul care ti-ai dori sa fii reprezinta felul in care te vad ceilalti. Toate cele 3 cuvinte descriu perceptia celorlalti asupra persoanei tale.

O Cascada reprezinta viziunea ta asupra sexului si a relatiilor intime. Toate cele 3 cuvinte descriu felul in care percepi actul sexual, ceea ce crezi ca sexul intre doua persoane ar trebui sa fie (si CUM sa fie).

O Culoarea alba reprezinta viziunea ta asupra mortii. Cele 3 cuvinte pe care le-ai dat descriu cel mai bine felul in care te gandesti la moarte.

Subiectul 2. Competențele profesionale ale managerului

HRO Alcătuiți în echipă o listă a competențelor profesionale ale managerului RU (HR). Prezentați propunerea Dvs.

O Competențe profesionale ale managerului RU (HR) – de documentare, organizaționale, comunicare de afaceri, cultura lingvistică, folosirea metodelor de evaluare a personalului și monitorizare a realizării prescripțiilor fișelor de post, analiza scopurilor generale ale organizației și ajustarea politicii de cadre, planificarea eficientă a timpului

Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenţei resursei umane este următoarea:

COMPETENŢA = CUNOŞTINŢE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunoştinţele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaţional de care beneficiază un individ, uneori restrângându-se la aspecte de tipul pregătirii profesionale într-un anumit domeniu particular. Totuşi, acest bagaj de cunoştinţe teoretice nu poate fi restrâns abuziv doar la o anumită specialitate, întrucât situaţiile concrete întâlnite la locul de muncă cer uneori şi utilizarea unor cunoştinţe cu caracter general obţinute la nivelul învăţământului nespecializat (preuniversitar).

Aptitudinile sunt calităţile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul solicitării lor. Deprinderile sau abilităţile sunt rezultatul punerii în practică a cunoştinţelor teoretice, bineînţeles cu contribuţia aptitudinilor. De obicei se face referire indirectă la ele, vorbindu-se mai mult de experienţa profesională la modul general sau specializată pe un anumit domeniu de activitate profesională. La rândul ei, experienţa este direct legată de noţiunea de vechime în muncă, a cărei importanţă se reflectă la nivelul remuneraţiei de care beneficiază un angajat.

Exercițiu practicO Notați în fișa propusă calitatea

competențelor Dvs. profesionale la zi (în materialul adițional)

O Analizați rezultateleO Ce vă doriți să realizați?O Cînd considerați că veți atinge rezultatul

scontat?O Cum apreciați atitudnea Dvs. față de

formarea profesională?

Test de autocunoaștere a competențelor profesionale de manager HR. Apreciați de la 1 la

10 nivelul actual al:Competențe Cunoștințe

teoreticeAptitudini Deprinderi

de documentare      

organizaționale      

comunicare de afaceri      

cultura lingvistică      

folosirea metodelor de evaluare a personalului

     

monitorizarea realizării prescripțiilor fișelor de post

     

analiza scopurilor generale ale organizației      

ajustarea politicii de cadre      

planificarea eficientă a timpului      

Altceva (indicați)      

Medie finală:      

Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă numai competenţa. Mai are nevoie de ceva care să conducă la performanţă, lucru reflectat într-o a doua formulă: PERFORMANŢA = COMPETENŢĂ + ATITUDINE Dacă am lămurit până aici că competenţa este rezultatul însumării a trei tipuri de calităţi specifice resursei umane şi că performanţa este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor umane, ne mai rămâne să clarificăm ce reprezintă termenul de legătură dintre acestea, şi anume atitudinea.

Atitudinea (profesională) reprezintă intenţia unui angajat de a munci, de a se face cât mai util la locul de muncă, de a-şi fructifica întreaga competenţă profesională. Atitudinea este strâns legată de problema motivaţiei, care ţine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi conştiinciozitatea sau conştiinţa faptului că trebuie să dea ceva în schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizaţia în care activează, dar pe de altă parte ţine întro măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare celui angajat, care au însă o influenţă majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al şefului direct, dar şi al celor de la nivele superioare, relaţia cu colegii de echipă, beneficierea de resurse şi autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura şi climatul organizaţional etc.

Performanțele în activitatea MRU se subscriu la trei caracteristici importante ale acestei activităţi.O MRU este orientat înspre acţiune. Nu se

centrează pe îndosariere, descriere sau reguli. MRU subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

O MRU este orientat spre individ. De câte ori este posibil, MRU tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

O MRU este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

MRU poate ajuta – şi de cele mai multe ori o face – la eficientizarea activităţii unei organizaţii. Să analizăm un exemplu (Buchanan şi Huyczinki, 1986): avem două echipe de constructori, A şi B. Cele două echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, număr de oameni, pregătire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termină în 12 luni, exact în perioada de timp prevăzută în contract. Echipa B termină mai devreme, în 10 luni. Care dintre cele două echipe vi se pare mai eficientă?

Acum să mergem mai departe cu exemplul: după terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai există ca unitate lucrativă; datorită accidentelor de muncă şi datorită ritmului drăcesc toţi membrii săi şi-au dat demisia. Acum, care dintre cele două echipe este mai eficientă?Exemplul vizează introducerea a două concepte care vor avea o mare importanţă în înţelegerea modului în care MRU poate ajuta o organizaţie. Echipa B este eficientă însă echipa A este eficace. Diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate nu este des tratată în literatură.

Eficienţa poate, într-un sens, să fie echivalată cu productivitatea şi se poate măsura în profitul realizat, în bani; însă eficacitatea înseamnă productivitate plus satisfacţie la locul de muncă şi nu întotdeauna se poate măsura în bani. Este evident că, în cazul organizaţiilor de administraţie publică, trebuie să vorbim de eficacitate. Ori, un factor de bază în obţinerea satisfacţiei la locul de muncă este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun în operă planurile unei organizaţii şi tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaţiei să se dezvolte.

Obiectivele urmărite de MRU în încercarea sa de a ajuta organizaţia să devină eficace includ următoarele:- să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile;- să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă;- să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi;- să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă;- să dezvolte şi menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare;- să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor;

- să ajute la menţinerea eticii profesionale;

- să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public.Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi considerată eficientă şi folositoare organizaţiei în care are loc.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanţelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcţiei de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informaţii pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general şi de remunerare în particular, de pregătire şi dezvoltare profesională şi de îmbunătăţire a muncii prin intervenţii în alte activităţi esenţiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea şi promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală şi cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenţia cuvenită pentru a se obţine cele mai corecte şi utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă şi foarte nepopulară printre angajaţi.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.Întrucât această activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, este bine să-i acordăm o atenţie deosebită, gândindu-ne chiar la un plan general de organizare şi desfăşurare. Christian Batal ne sugerează în volumul 2 al lucrării sale „La gestion des ressources humaines dans le secteur public” ideea realizării unei scheme logice generale a evaluării, pornind de la un set de întrebări fundamentale la care să răspundem referitor la această activitate. Prezentăm schema lui Christian Batal.

EXPLOATAREAREZULTATELOR

EVALUĂRIIDe ce evaluăm?

În raport cu ce evaluăm?

Pe cine evaluăm?

Cine evaluează?

Cum evaluăm?

Cînd evaluăm?

Unde evaluăm?

Cît timp evaluăm?

„DE CE” EVALUĂM? (finalitatea)O - scopulO - obiectiveleO - motivaţiaCE” EVALUĂM?O - performanţele profesionaleO - competenţeleO - potenţialulO - implicarea în muncăO (motivaţia)„PE CINE” EVALUĂM?O - pe sineO - subordonaţiiO - superioriiO - colegii de acelaşi nivel„ÎN RAPORT CU CE” EVALUĂM? (BAZA DE REFERINŢĂ)O - standardele corespunzătoare fişei postului

EVALUAREA PROPRIU-ZISĂ„CINE” EVALUEAZĂ?O autoevaluareO - superioriiO - subordonaţiiO - colegii de acelaşi nivelO - specialişti – interni – externi„CUM” EVALUĂM?O - metodeO - tehniciO - instrumente (fişa de evaluare)„CÂND” EVALUĂM?O - periodic (formal)O - ocazional (informal)„UNDE” EVALUĂM?O - locaţia (ambientul)„CÂT TIMP” EVALUĂM?O - durata medie

În ciuda caracterului complex şi sofisticat al activităţii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie să precizăm că există 2 tipuri de evaluări, diferenţiate după gradul lor de formalizare:(i) informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenţa factuală a rezultatelor; reprezintă un element secundar al relaţiei zilnice manager-subordonat;(ii) formale (oficiale): activităţi elaborate, realizate în mod planificat şi sistematic (în conformitate cu prevederile legii).

Dintre obiectivele generale ale evaluării - reţinem pe cele mai evidente:- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă;- să identifice punctele tari şi slabe;- să ajute să-şi îmbunătăţească performanţa;- să asigure baza recompensării conform contribuţiei la atingerea scopurilor organizaţiei;- să motiveze;- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;- să identifice performanţele potenţiale;- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.

Utilizarea analizei SWOT în autoevaluare

O Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne, personale. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care pot personalitatea, bazandu-va pe calitățile dvs si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.

O Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de autodezvoltare. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de autodezvoltare.

O Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru zone.

Puncte forteOPunctele forte descriu atributele

pozitive, tangibile si intangibile, interne. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti? Ce avantaje aveti fata de concurență?

OPunctele forte capteaza aspectele interne pozitive si adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurenței. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea dvs.

Puncte slabeO Tineti cont de punctele slabe ale dvs. Punctele slabe sunt

factori care sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?

O Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, etc. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs.

O Punctele slabe capteaza aspectele negative interne care scad din valoarea pe care o prezentați sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.

OportunitatiO Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care

reprezinta motivul existentei si prosperitatii dvs. Acesti sunt factorii externi care vă avantajează pe dvs.

O Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea. Oportunitatile pot fi rezultatul solicitării pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra dvs din exterior sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?

O Oportunitatile sunt externe.

AmenintariO Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs?

Amenintarile includ factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.

O Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.

O S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla.

O Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

Temă pentru activitate individuală

O Continuați analiza SWOT a autoevaluării competențelor dvs. profesionale. Elaborați o viziune asupra dezvoltării acestora.

Subiectul 3. Competențele personale ale managerului HR

OAlcătuiți în echipă o listă a competențelor personale ale managerului RU (HR). Prezentați propunerea Dvs.

OCompetențe personale ale managerului RU (HR) – comunicativitate, tact, atenție, ordonare, asertivitate, autocontrol, imparțialitate, rezistență la stres, adaptabilitate, gândire strategică, creativitate, poziție de viață activă.

COMUNICAREA ȘI COMUNICATIVITATEA

Nici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ii intelege gresit pe ceilalti. – Johann Wolfgang Von GoetheMajoritatea problemelor care apar in cadrul organizatiilor sunt rezultatul direct al esecului in comunicare, care creeaza o stare de confuzie si poate duce la esecul unui plan bun. Studiul procesului de comunicare este foarte important – prin acest proces se ofera coaching, se coordoneaza, se consiliaza, se directioneaza, se evalueaza, se supervizeaza. Lantul intelegerii este cel care integreaza membrii unei organizatii, din varf pana la baza, de la baza pana la varf, dintr-un capat in celalalt.

Atunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la “a aduce la cunostinta” sau la “ a informa”. Faptul este consemnat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului “comunicare”:O Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostintaO Comunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui

grupO Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care

favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale.De-a lungul timpului au fost incercate mai multe definiri ale termenului comunicare. Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri.

BARIERE ALE COMUNICARIIBlocajul – intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabila).Bruiajul – perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective.Filtrarea – transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii. Filtrarea este intotdeauna voluntara.Distorsiunea informatiei – degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiterii lui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi.

O alta clasificare imparte barierele in:BARIERE EXTERNE:Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etcSemantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etcBARIERE INTERNE:Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul.

Implicarea negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit.Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ale atunci cand suntem intr-un grup mai mare.Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator.Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam.Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextul comunicarii.

Sa fii comunicativ inseamna sa legi usor relatii, sa fii sociabil, sa fii o persoana deschisa.Comunicarea este cheia oricarei relatii.Compania unui om comunicativ este cautata mai des de catre ceilalti.In iubire sa fii comunicativ inseamna sa fii o persoana deschisa si sa impartasesti partenerului gandurile, emotiile si dorintele tale.Un om deschis vorbeste despre ceea ce il preocupa, nu tine in el.Un om comunicativ nu se simte niciodata singur pentru ca are multi prieteni. Este un om sociabil.

Bariere care stau in calea unei persoane care vrea sa devina comunicativa? Dialogul interior combinat cu neincrederea in propria persoana este unul dintre cele mai mari obstacole. Dialogul s-ar putea desfasura cam asa: “Daca ma fac de ras? Daca nu reusesc sa ma exprim cum doresc? Ce sa spun? Daca vor rade de mine? Ce vor crede altii despre mine? ….. etc”Frica de necunoscut  te aduce in pragul de a nu sti cum sa reactionezi mai departe de primul contact.De multe ori aceasta frica te blocheaza atat de tare incat iti taie elanul sa facem primul pas.

Stanjeneala de a fi in centrul atentiei si de a iesi in evidenta. Lipsa de experienta. Nu stii cum sa reactionezi, ce sa spui, cum sa controlezi situatia, daca lucrurile nu merg asa cum iti doresti. Ganduri multe, lume imaginara, idei care se perinda prin minte. O persoana timida, tacuta si ingandurata, viseaza de multe ori cu ochii deschisi chiar si in preajma altora. Ori se gandeste la trecut, ori la viitor. In loc sa traiasca prezentul. Are tot felul de scenarii in minte despre cum s-ar desfasura conversatia daca ar spune ceva, si se multumeste cu atat, nu mai trece la actiune.

Ascultarea activă

Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea si interpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire.Obstacole pentru o buna ascultare:O mesajul supraincarcat si concentrarea

asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea),

O lipsa atentiei – de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tipuri de ascultare activaTipuri Ideea de baza Scop Exemple

Atent Folosirea de mesaje nonverbale (priviri, expresia fetei, pozitii si miscari ale corpului) pentru a arata atentia indreptata asupra vorbitorului.

A manifesta interes fata de vorbitor si mesajul sau

Priviri inclinari ale capului cu sens afirmativ, asezarea cu fata spre vorbitor

Neutru Folosirea de cuvinte neutre care nu exprima acordul sau dezacordul cu vorbitorul

Incurajarea vorbitorului sa continue sa vorbeasca, fara a interveni.

“Inteleg”, “Aha”, “Interesant”

Tipuri Ideea de baza Scop Exemple

Repetativ Repetarea afirmativa a intregii sau a ultimei parti a propozitiei finale a vorbitorului

Dovada ca ascultatorul e foarte atent; Ajuta vorbitorul sa nu-si piarda sirul gandirii.

Orice citat directdin ceea ce a spus vorbitorul

Rezumativ Strangerea ideilor si sentimentelor si reafirmarea lor drept concluzii

Punct de control pentru discutii viitoare; Pune in discutie problema vorbitorului.

Daca inteleg bine……nu?

Astea sunt ideile de baza pe care le-ati exprimat….?

Tipuri Ideea de baza Scop Exemple

Parafraza

Raspuns in ceea ce priveste continutul si parerile vorbitorului exprimat in cuvintele ascultate.

Arata ca ati inteles atat ce a spus cat si ce a simtit vorbitorul.

1. Am fost la Primarie si mi-am depus dosarul

“Inteleg ca nu mai aveti probleme legate de inregistrarea dosarului…”

Intrebari Catre cine?

Ce? Cand?

Pentru a obtine informatii suplimentare. Ajuta vorbitorul sa cerceteze toate aspectele problemei respective

La ce institutie v-ati adresat? Ce probleme ati intampinat?

Cu ce va putem ajuta?

MESAJELE DE TIP “EU”

Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele. A comunica mai indeaproape cu ceilalti, a informa pe ceilalti despre pozitia mea.Strategie: A incepe afirmatia cu “Eu …”. (“As dori, Sunt preocupat de …).Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca “noi” sau “unii”.

Test: esti un bun comunicator?

Deloc  RarUneori Adesea

Foarte des 

1. Incerc sa prevad posibilele cauze ale neintelegerilor si le elimin din start. 

 1  2  3  4 5

2. Cand scriu un raport, e-mail sau orice tip de document, ofer toate informatiile de context si detaliile necesare, ca sa ma asigur ca mesajul meu este inteles.

1  2  3  4  5

3. Daca nu inteleg ceva, tind sa pastrez acest lucru pentru mine si sa ma lamuresc mai tarziu.

 1  2  3  4  5

4. Sunt uneori surprins sa aflu ca oamenii nu au inteles ce am spus.  1  2  3  4  5

Deloc  RarUneori Adesea

Foarte des 

5. Tind sa spun ce gandesc, fara sa ma ingrijorez cu privire la felul in care ceilalti percep acest lucru. Consider ca voi fi in stare sa rezolv eventualele probleme cauzate de aceasta mai tarziu.

 1  2  3  4  5

6. Cand oamenii vorbesc cu mine, incerc sa vad perspectivele lor.  1  2  3  4  5

7. Folosesc e-mail-ul ca sa comunic aspecte complexe. Este rapid si eficient.

 1  2  3  4  5

8. Cand termin de scris un raport, un memoriu sau un e-mail, il revad rapid pentru eventualele greseli si abia apoi il trimit.

 1  2  3  4  5

9. Cand vorbesc cu oamenii, sunt atent la limbajul corpurilor acestora.  1  2  3  4  5

Deloc  RarUneori

Adesea

Foarte des 

10. Folosesc diagrame si grafice ca sa ma ajut in exprimarea ideilor.  1  2  3  4  5

11. Inainte sa comunica, ma gandesc la ceea ce persoana are nevoie sa stie si cum pot exprima mai bine mesajul.

 1  2  3  4  5

12. Cand cineva vorbeste cu mine ma gandesc la ce urmeaza sa spun astfel incat sa fiu bine inteles.

 1  2  3  4  5

13. Inainte de a trimite un mesaj ma gandesc la cel mai bun mod de a-l comunica – personal, la telefon, prin e-mail etc.

 1  2  3  4  5

14. Incerc sa ajut oamenii sa inteleaga conceptele din spatele discutiilor. Acest lucru reduce neintelegerile si imbunatateste comunicarea.

 1  2  3  4  5

Aduna punctele obtinute si vezi in ce grila te incadrezi.Interpretarea scorului

Scor  Comentariu 

 56 – 75 puncte

Excelent! Intelegi rolul de comunicator, si atunci cand trimiti mesaje, si cand le primesti. Anticipezi problemele si alegi cele mai bune modalitati de a comunica. Oamenii te respecta pentru aptitudinea ta de a comunica foarte bine si iti apreciaza calitatile de ascultator.

 36 – 55 puncte

Esti un comunicator capabil, insa uneori intampini probleme de comunicare. Acorda-ti timp ca sa te gandesti cum sa abordezi comunicarea si concentreaza-te asupra cum sa primesti mesaje in mod eficient, la fel de mult ca si cum sa le trimiti. Acest lucru te va ajuta sa iti imbunatatesti abilitatile de comunicare.

 15 – 35 puncte

Trebuie sa mai lucrezi asupra aptitidinilor de comunicare. Nu te exprimi clar si, posibil, nu interpretezi corect mesajele primite. Vestea buna este ca, acordand putina atentie la comunicare, poti fi mult mai eficient la munca si sa te bucuri de relatiile colegiale.

Temă pentru lucrul individual

O Selectați metode de diagnostic pentru calitățile personale, necesare managerului HR: comunicativitate, tact, atenție, ordonare, asertivitate, autocontrol, imparțialitate, rezistență la stres, adaptabilitate, gândire strategică, creativitate, poziție de viață activă (la decizia masteranzilor)

O Aplicați metode de autocunoaștere.O Construiți profilul Dvs. în rezultatul testării.

Deprinderile de autoorganizare și autocontrol

O AUTOORGANIZAREO În diverse surse este trată în mod diferit: ca

rezultat al efortului volitiv, ca structură aflată la confluența motivației și voinței, ca parte componentă a inteligenței emoționale. Este o capacitate a individului, determinată psihic și social, care oferă posibilitatea autoreglării și automonitorizării acțiunilor proprii.

O AUTOCONTROLOperatie complementara comenzii si constand din supravegherea in baza retroaferentatiei si aferentatiilor suplimentare a propriilor reactii si comportamente. In sens larg inseamna «comanda si control» astfel apare ca o stapanire de sine.

Aici sunt câteva sfaturi, care vă vor ajuta în auto-organizare.1. Căutăm echilibrul.Repartizați ziua Dvs în trei părți egale – somn, odihnă și lucru. Nu luați timpul din nici o parte, nici un minut.2. Planificăm.Regimul obișnuit din copilărie se potrivește și pentru cei adulți. Planificați activitățile Dvs pentru fiecare zi și începeți să le urmăriți.3. Găsim priorități.Pe măsura realizării listei de activități, marcați obligatoriu ce trebuie de făcut în primul rând.4. Controlăm timpul.Scrieți zilnic cât timp vă trebuie pentru o activitate sau alta. Veți înțelege că pierdeți foarte mult timp pentru telenovele sau filmulețe interesante pe internet.

MODELUL GROW

John Whitmore, care este unul dintre fondatorii modelului de coaching GROW, definește coaching-ul ca o metoda pentru „deblocarea potențialului unei persoane si de a maximiza performanta sa”. Exista numeroase structuri, modele si metode de coaching. Cele mai multe sunt concepute pentru a facilita invatarea unui comportament nou si pentru a permite dezvoltarea personala si / sau profesionala. Modelul GROW este utilizat ca si instrument in structurarea sesiunilor de coaching, atunci cand dorim sa ne focusam atentia catre cresterea performantei participantilor. Acest model a fost dezvoltat in Marea Britanie, in anii 1980 si a fost folosit preponderent pe piata de corporate coaching.

GROW este acronimul pentru:G – Goal (obiectiv)R – Reality (realitate)O – Options (optiuni)W – Will/ Way forward (traseul viitor)

Acest model este pe cat de simplu, pe atat de eficient atunci cand ne referim la structurarea unei sesiuni de coaching. O metafora des intalnita pentru a-l descrie este aceea a intocmirii planului inaintea unei calatorii in care plecam fie singuri, fie in echipa. E bine sa incepem cu harta: astfel ne decidem unde mergem (deci care este Obiectivul ), iar apoi sa stabilim unde ne aflam de fapt in prezent (Realitatea curenta in care se afla). Se exploreaza ulterior diferitele Optiuni in planificarea calatoriei, iar ultimul pas (Traseul) ne asigura ca suntem dispusi sa pornim in calatoria respectiva asumandu-ne ce vom intalni pe parcurs.

Urmatorii pasi trebuie urmati in structurarea unei sesiuni de coaching:1) Fixati-va Obiectivul –  primul pas presupune stabilirea obiectivului sau a rezultatului asteptat, pentru a va asigura ca acesta va fi indeplinit. Acest obiectiv este bine sa fie unul SMART (Specific- Measurable- Achievable- Realistic- Time).1. Defineste si stabileste scopul sau rezultatul pe care doresti sa-l obtii în 18 luni Ce ti-ai dori sa se intample? Cum ai vrea sa fie? Intr-o lume ideala pentru tine, ce fel de lucruri ti-ai dori sa vezi? Cum va arata peste 18 luni?

Poti spune ce doresti intr-o singura propozitie? Cum ai vrea sa fie lucrurile intr-o lume ideala? Cum te simti atunci cand spui scopul cu voce tare? Cat este de provocator? Ce cunostinte ai despre asta? Imagineaza-ti ca ai obtinut ceea ce ai dorit in 18 luni: • Ce elemente sunt noi? • Ce poti vedea/ gandi/ simti? • Ce schimbari tangibile au aparut in viata ta acum ca ai obtinut acest lucru?

O 2) Analizati situatia data – realitatea curenta. Aceasta este o etapa deosebit de importanta, intrucat daca vom incearca sa rezolvam o problema fara a considera punctul de start, riscam sa trecem cu vederea exact informatiile sau detaliile ce ne-ar putea ajuta sa ajungem la o solutie optima intr-un timp scurt.

2. Examineaza realitatea prezenta Cat de important este pentru tine? Ce simti in legatura cu asta? Ce impact are asta asupra ta? Ce te apasa? Cat este de nervos/ nervoasa, pe o scala de la 1 la 10?

Daca situatia ideala este 10, la ce numar esti acum? La ce numar ai dori sa fii? Ce iti spune asta despre tine insuti/ insati? Ce stii acum si nu stiai inainte? Ce cunostinte ai despre asta? Care sunt trei cele mai importante cunostinte despre acest lucru? Ce poti face acum si nu puteai face inainte? Ce ai invatat despre tine insuti in timpul studiilor la masterat? Care au fost punctele de cotitura sau loviturile majore? Ce vei face diferit acum? Ce stii acum si nu stiai inainte?

3) Explorati optiunile curente – odata evaluata si clarificata situatia curenta, urmatorul pas este acela de a gasi cat mai multe alternative pentru a rezolva problema.3. Exploreaza toate optiunile posibile pentru rezolvarea problemei - atingerea scopuluiCe a functionat in trecut? Ce masuri ai putea lua? Ai vrea sa cautam impreuna elementele pe care ai vrea sa le vezi? Ce altceva poti face? Daca ai fi putut face altceva, care ar fi acel lucru? Mai este si altceva?

4) Fixati-va un traseu – dupa explorarea situatiei curente, cat si a optiunilor la indemana, imagine asupra modului in care se va duce la indeplinire obiectivul va fi mult mai clara. Unul din cele mai importante roluri ale unui lider este acela de a indruma membrii echipei sale, asigurandu-se astfel ca acestia vor obtine cel mai bun rezultat final. 4. Obtine angajament pentru actiuni specifice scopuluiCe vei face in legatura cu asta? Te poti angaja la acest lucru? Cum vei face asta? Cand o vei face? Cu cine vei vorbi? Unde vei gasi asta?

ExercițiuO Modelul GROW este un instrument foarte

util atat in demersuri de coaching individual cat si in coachingul echipelor.

O Utilizați GROW în proiectarea dezvoltării Dvs. personale în vederea formării pentru cariera de manager al HR

Harta dorințelor

Sarcini pentru luicrul individualTeme pentru referateOLocul și rolul managerului HR în cadrul culturii corporative (organizaționale) a organizațieiOEvaluarea și autoevluarea performanţelor profesionale individuale ale managerului HROPregătirea şi dezvoltarea profesională a managerului HR. Coaching-ul şi Mentoring-ulStudiiu de caz – analiza GROU a traseului de formare profesională personalConstruirea hărții dorințelorCompletarea portofoliului cu metode de cercetare a personalității managerului HRGlosar de termeni la temă

BibliografieO Adair, John. Arta de a conduce. Bucureşti: Grupul

Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2000. 80 p. ISBN: 973-87791-3-8.

O Cole, G. A. Management. Teorie şi practică. Chişinău: Ştiinţa, 2006. 443 p. ISBN 9975-67-537-6

O Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, 2000. 558 p. ISBN: 973-8060-23-0.

O Dodu, M.; Raboca, H.; Tripon, C. Managementul resurselor umane. Suport de curs. In: http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

O Lukacs, E. Evaluarea performanţelor profesionale. Bucureşti: Economică, 2002. 270 p. ISBN 973-590-626-0