1

REZUMAT

Cercetarea pe care am efectuat-o se desfăşoară pe parcursul a 6 capitole,

precedate de o introducere, având în final o secţiune de Anexe.

În Introducere am prezentat dezvoltarea industriei de divertisment, care a dus

în mod logic la apariţia de locuri de muncă pentru managerii din domeniul artelor, la

toate nivelurile şi în toate ramurile artistice. Am descris modul de realizare a unei

producţii teatrale tocmai pentru a evidenţia necesitatea angajării managerilor

pricepuţi, la fel ca în orice domeniu al pieţei şi în orice tip de organizaţie. Am

subliniat importanţa pe care o are în prezent industria de divertisment, alături de

instituţiile de artă. Acestea contribuie la dezvoltarea economiei comunităţii în care îşi

desfăşoară activitatea, dar în acelaşi timp oferă alternative de petrecere a timpului

liber şi de educare şi formare culturală a populaţiei.

Concluzia care se desprinde din scurta prezentare a domeniului artistic este

aceea că, pentru managerii instituţiilor de artă, viitorul pare destul de neclar din mai

multe motive, cum ar fi: modificarea gusturilor publicului, în sensul preferinţei

domeniului electronic sau înregistrărilor ca principală sursă de divertisment,

finanţarea tot mai redusă din partea guvernelor, precum şi dezechilibrul dintre cerere

şi ofertă în ceea ce priveşte produsul artistic.

Capitolul 1 trece în revistă evoluţia managementului organizaţiilor din

domeniul artelor, oprindu-se în primul rând la sublinierea importanţei relaţiilor de

muncă dintre artist şi manager, la baza cărora stau cele patru funcţii ale

managementului: planificarea, orgnizarea, leadingul (motivarea şi antrenarea) şi

controlul. După definirea celor două concepte – manager şi organizaţiei, am descris

organizaţia ca sistem deschis, observând că întreaga supravieţuire şi dezvoltare a unei

instituţii de artă se bazează pe capacitatea de adaptare la schimbările continue

înregistrate în mediul extern organizaţiei. Responsabilitatea adaptării la condiţiile de

mediu cade în sarcina managerilor, care trebuie să-şi folosească întregul potenţial în

observarea şi descifrarea tuturor oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern.

Orice tip de organizaţie cunoaşte trei niveluri de management şi tot atâtea

tipuri de manageri. Odată cu descrierea acestora, am subliniat că în instituţiile de artă

fenomenul cel mai des întâlnit este personalul insuficient la nivel managerial, datorită

în principal lipsei fondurilor pentru plata salariilor. Astfel, o singură persoană poate

cumula sarcinile de muncă pe care le îndeplinesc în mod normal mai multe persoane.

Deşi elementele comune se regăsesc în majoritatea organizaţiilor, cum ar fi

diviziunea muncii, anumite tipuri de ierarhie a autorităţii, structura informală precum

şi cultura organizaţională, am subliniat faptul că managerii instituţiilor de artă trebuie

să se concentreze în primul rând pe modul în care aceste elemente servesc actului

artistic, poate mai mult decât în alt tip de organizaţii. Prin specificul lor, artele vizuale

şi interpretative se bazează pe potenţialul creator al artiştilor, care nu se integrează

prea confortabil într-o organizaţie rigidă, construită pe principiul corporaţiilor cu

structuri manageriale clare: directori generali, vice-preşedinţi şi directori asociaţi. În

general, artiştii caută un mediu mai relaxat şi creativ şi pun întrebări managerilor

organizaţiilor de artă, cum ar fi: Care este misiunea noastră? De fapt ce facem noi? Ce

2

fel de lucruri sunt cu adevărat esenţiale pentru misiunea noastră? Cui servim? Ce cred

oamenii că facem noi? Cu ce anume contribuim la comunitatea şi cultura noastră?

Răspunsul la aceste întrebări trebuie să facă parte integrantă din preocupările unui bun

manager de artă, pentru ca instituţia pe care o conduce să ofere condiţii propice

desfăşurării actului artistic, şi mai departe, receptării acestuia de către public.

Pentru a sublinia faptul că în prezent managementul artei sau al unui domeniu

artistic, nu este încă definit şi nu contribuie încă la extinderea practicilor culturale şi

artistice, am prezentat cele 8 obiective ale managementului cultural. Înainte de a le

enumera şi descrie, am adus în discuţie dimensiunile de bază ale managementului

cultural, care se ocupă în primul rând de descrierea şi cercetarea formelor şi metodelor

existente de organizare, pentru a dezvolta şi descoperi noi forme şi modalităţi, mai

adecvate, de organizare.

La baza existenţei unei organizaţii sau instituţii de artă stă produsul artistic, a

cărui realizare şi distribuţie cade în sarcina managementului. Pentru a clarifica

specificul procesului de management în acest tip de instituţii, am descris cele patru

funcţii ale sale prin prezentarea acţiunilor unei companii de operă de-a lungul acestui

proces, ca exemplu. La fel ca orice manager, şi cel al unei instituţii de artă trebuie să

îndeplinească şapte funcţii principale, a căror importanţă am încercat să o evidenţiem.

Instituţia de artă îşi desfăşoară activitatea în medii variabile, adică ţinând cont

de multitudinea forţelor externe cu care aceasta vine în contact. Am descris modul de

interacţiune a unei astfel de organizaţii cu şase componente a mediului extern:

economic, politic, cultural şi social, demografic, tehnologic şi educaţional, odată cu

aducerea în discuţie a impactului tendinţelor viitoare asupra organizaţiei. De

asemenea, trebuie să subliniem importanţa felului în care o instituţie de artă se

adaptează condiţiilor schimbărilor din mediul extern folosind informaţiile pe care le

primeşte din şase surse importante: publicul, membrii conducerii şi personalul, alte

organizaţii şi grupări de artă, presa, asociaţiile profesionale şi consultanţii.

Responsabilitatea supravieţuirii şi dezvoltării organizaţiei într-un mediu variabil cade

în sarcina managerului, care trebuie să fie dispus să se concentreze asupra proceselor

din interiorul organizaţiei de artă pe care o conduce în timp ce observă variaţiile lumii

din exteriorul său, cu oportunităţi şi ameninţări. În acelaşi timp cu monitorizarea

mediului extern, managerul unei organizaţii de artă trebuie să privească atent modul

în care e necesară schimbarea în interiorul organizaţiei. Un management eficient

trebuie să se concentreze asupra schimbărilor fine ale tiparelor muncii, pentru a capta

interesul angajaţilor, în scopul folosirii la maxim a capacităţii creatoare a resurselor

umane, ce asigură existenţa organizaţiei pe termen lung.

Un alt mod prin care organizaţia se poate adapta noilor condiţii din mediul

extern este evaluarea continuă a managementului său. Acest procedeu este eficient

doar în cazul în care managerii unei instituţii de artă stăpânesc tehnicile de colectare şi

analizare a informaţiilor. În afară de identificarea tendinţelor mediului, contează şi

modul de interpretare a datelor, care poate fi total diferit. Pentru o mai bună înţelegere

am prezentat două păreri contradictorii despre viitorul artelor. Primul caz este preluat

după John Naisbitt şi Patricia Aburdene, care au publicat cartea Megatrends 2000.

Studiul acestora s-a desfăşurat pe piaţa de artă americană la sfârşitul anilor „80 şi face

previziuni extrem de optimiste despre viitorul artelor la finalul secolului XX. Cazul

aflat în poziţie total opusă celui prezentat mai sus este preluat după Nello McDaniel şi

George Thorn, care au publicat cartea Workpapers: A special Report – The quiet

Crisis in the Arts. Autorii prezic creşterea numărului de organizaţii de artă falimentare

şi oferă recomandări pentru supravieţuirea instituţiilor de artă, a căror management

este sfătuit să realizeze unui echilibru între ceea ce îşi doresc să facă şi ceea ce pot

3

face în realitate folosind resursele materiale şi umane de care dispun. Am adus în

discuţie cele două exemple nu pentru a hotărâ cine are dreptate în formularea

prezicerilor, ci pentru a demonstra importanţa identificării impactului pe care îl are

mediul extern în procesul de management al schimbării.

Mediul economic fluctuant obligă managementul instituţiilor de artă să

revizuiască în mod constant planificarea bugetului instituţiei, în scopul identificării la

timp a creşterilor sau scăderilor economice.

Mediul politic şi juridic are o mare influenţă asupra instituţiilor de artă. Un

exemplu de ameninţare din partea mediului politic este presiunea exercitată de grupări

politice conservatoare sau religioase asupra surselor de finanţare a organizaţiilor de

artă.

Mediul cultural şi social în continuă schimbare va constitui întotdeauna o

provocare importantă pentru managementul instituţiilor de artă, modificarea

dorinţelor şi gusturilor publicului punând organizaţia în situaţia de a-şi regândi

misiunea şi de a-şi reevalua acţiunile.

Mediul demografic îşi pune amprenta asupra instituţiilor de artă prin

modificarea componenţei publicului pe viitor. Strategia care trebuie adoptată de către

organizaţiile de artă este adaptarea programelor şi proiectelor la componenţa

publicului, în loc să pretindă publicului să se adapteze la acestea.

Dezvoltarea continuă a tehnologiei şi scăderea preţului echipamentelor va

duce la apariţia centrelor de divertisment în locuinţe. Folosirea pe scară largă în viitor

a realităţii virtuale oferă noi oportunităţi în domeniul artelor, influenţând relaţia

interpret – public.

Mediul educaţional trebuie să fie mai mult în atenţia organizaţiilor de artă pe

viitor. Cel mai eficient mod de a aduce elevii în contact cu reprezentaţiile artistice este

îmbinarea vizitelor formaţiilor de artă în şcoli cu planificarea pe tot parcursul anului a

cursurilor despre arte.

Un bun manager al unei organizaţii de artă trebuie să identifice sursele de la

care va prelua informaţiile, în efortul de a aplica schimbările necesare odată cu

evaluarea corectă a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern. Relaţiile şi

comunicarea dintre organizaţie şi consumatori reprezintă factori deosebit de

importanţi în supravieţuirea pe termen lung a unei organizaţii de artă, determinând

direcţiile viitoare de dezvoltare pe care aceasta trebuie să le urmeze. Resursele umane

interne ale organizaţiei reprezintă de asemenea o sursă importantă de informare pe

parcursul procesului de creaţie.

În general, se observă existenţa diferitelor segmente de public, unele care

consumă diferitele forme de artă, iar altele care se concentrează pe o anumită formă,

fără să participe la alte evenimente. Un răspuns la problema segmentării publicului

poate fi organizarea de evenimente artistice în colaborare. Cel mai recent eveniment

de acest tip în viaţa muzicală a oraşului Timişoara a avut loc pe 18 decembrie 2009 în

sala Operei Naţionale, când colectivele reunite ale Filarmonicii „Banatul” şi Operei au

susţinut un concert vocal-simfonic cu ocazia împlinirii a 20 de ani de la Revoluţia din

1989, interpretând Requiem-ul de Verdi.

Am încercat să prezentăm evoluţia organizaţiilor de artă de-a lungul timpului

alături de evoluţia meseriei de manager de artă, a cărui întreagă activitate se bazează

pe conducerea unui grup de oameni în scopul realizării „întâlnirii” dintre artist şi

public. Am prezentat un scurt istoric al instituţionalizării artelor, începând din Grecia

şi Roma Antică, Evul Mediu, Renaşterea, secolele XVII – XIX, ajungând până în

secolul XX. Indiferent de perioada istorică la care ne-am oprit, spectacolele artistice

4

au ca trăsătură comună responsabilitatea managerul de a planifica, conduce şi controla

buna desfăşurare a acţiunii, aproape la fel ca în prezent.

În ceea ce priveşte profilul managerilor de artă, semnificativă ni s-a părut

cercetarea lui Paul DiMaggio, sub titlul Managerii artelor, publicată în 1987. Din

punct de vedere psihologic, cercetarea la care facem referire oferă date interesante cu

privire la părerea celor chestionaţi despre gradul de pregătire pe care îl deţin în

profesia de manager de artă.

Sunt interesante şi rezultatele unui alt studiu realizat de Dennis Rich şi Dan J.

Martin, care reflectă rolul învăţământului de specialitate în procesul de administrare a

instituţiilor de artă. În zilele noastre, un manager de artă trebuie să aibă anumite

cunoştinţe şi calificări necesare ocupării postului.

SUA a înregistrat o dezvoltare considerabilă a domeniului artistic, odată cu

înfiinţarea Agenţiei Naţionale pentru Arte (ANA) în 15 septembrie 1965, prin

stabilirea unui sistem de sprijin a interpreţilor, a organizaţiilor de artă interpretativă,

muzee şi cinematografe, design şi proiecte umanitare. Această agenţie militează

pentru promovarea creşterii şi îmbunătăţirii vieţii artistice, oferind consultanţă

organizaţiilor de artă în administrarea eficientă a resurselor materiale şi umane.

În încheierea primului capitol al tezei am prezentat un studiu de caz specific,

care aduce în discuţie importanţa studiilor de specialitate în meseria de manager de

muzeu, cu păreri pro şi contra acestei idei. Studiul s-a desfăşurat pe piaţa americană.

Opinia noastră se află în concordanţă cu părerea celor care susţin angajarea

managerilor cu studii de economie.

Concluzia care se desprinde din cercetarea noastră este că dezvoltarea artelor

se datorează în mare măsură factorilor mediului, cum ar fi rata natalităţii, creşterea

economică şi ridicarea nivelului de educaţie a populaţiei. Din totalitatea factorilor care

afectează organizaţiile de artă în prezent, se desprind două elemente care vor continua

să-şi pună amprenta asupra activităţii acestora, şi anume autocenzura şi presiunea

economică.

Primul element, autocenzura, se referă la hotărârea pe care managerii trebuie

să o adopte când se ocupă cu alegerea subiectelor. În activitatea permanentă de

atragere a publicului şi a sponsorilor, programele prezentate trebuie să se ridice la

nivelul aşteptărilor şi gusturilor comunităţii. În caz contrar, efectul obţinut este

reducerea participării, ceea ce duce în mod logic la reducerea încasărilor.

Presiunea economică cu care se confruntă organizaţiile de artă este în

continuă creştere, datorită ridicării costurilor de administrare, precum şi înfiinţării de

noi instituţii în cadrul aceleiaşi comunităţi. Pe viitor, supravieţuirea instituţiilor de artă

se poate baza pe consolidarea funcţiilor managementului, dezvoltarea activităţilor de

marketing, precum şi îmbunătăţirea sistemului de strângere de fonduri.

Rolul managerului de artă se află într-o continuă evoluţie, la fel cum

instituţiile de artă se confruntă cu necesitatea adaptării la mediul cultural

contemporan. Spre deosebire de alte instituţii, multe din instituţiile de artă duc o luptă

zilnică pentru supravieţuirea financiară, managerii acestora având un rol deosebit de

important în dezvoltarea artistică viitoare a comunităţii în care îşi desfăşoară

activitatea.

5

Capitolul 2 cuprinde analiza şi studiul conceptelor de bază din domeniul

organizării, precum şi prezentarea modului în care acestea se aplică în cadrul

organizaţiilor de artă. Am subliniat faptul că, indiferent de tipul de organizaţie, din

aplicarea funcţiei de organizare derivă patru beneficii.

Scopul cel mai important al unui manager de artă trebuie să fie obţinerea

rezultatelor prin efortul depus în organizarea întregii activităţi. Atingerea acestui scop

nu se poate realiza decât în momentul în care există relaţii de colaborare şi

comunicare cu cei care sunt responsabili cu crearea produsului specific, artiştii.

Discreţia cu care organizaţia sprijină crearea produsului este dovada eficienţei

acţiunilor sale.

După definirea conceptelor de structură organică şi structură mecanicistă am

observat că instituţiile de artă se situează între aceste două structuri spre capătul

organic al şirului. În acelaşi timp, am subliniat că modul de alegere a structurii

organizaţionale în instituţiile de artă este dat de mărimea şi complexitatea acestora,

instituţiile mari cu activitate deosebit de complexă aflându-se mai aproape de

structurile mecaniciste decât cele mici şi cu activitate redusă.

Cel mai important pas în acţiunile dintr-o instituţie de artă este conceperea

organigramei, care ajută la înţelegerea modului de lucru şi la stabilirea persoanelor

care trebuie să-l îndeplinească. După prezentarea a două modele de organigramă, a

unei companii de teatru şi a unei companii de dans, am enumerat şi descris cele şase

elemente de bază, care sunt: diviziunile muncii, tipurile de muncă, relaţiile de muncă,

departamentele de muncă, nivelele de management şi liniile de comunicare.

Alături de structura formală, orice instituţie de artă are o structură informală,

deoarece procesul de producţie implică munca mai multor oameni care

interacţionează într-un mod complex şi subtil ce nu poate fi reprezentat prin nici un

grafic. Un bun manager al unei instituţii de artă observă această stare de fapt şi o

foloseşte în procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei. De asemenea, acesta

trebuie să conştientizeze momentele în care structura informală intervine în mod

negativ în desfăşurarea procesului de producţie şi să rezolve problemele apărute din

această cauză.

În stabilirea modului de organizare a unei instituţii de artă, cel mai bun

procedeu rămâne adoptarea unei structuri organizaţionale minime, care să fie definită

prin raportarea directă la mărimea şi complexitatea instituţiei, în scopul obţinerii unei

bune funcţionări. În creionarea designului organizaţional trebuie să fie luate în

considerare cinci elemente, care sunt strategia, oamenii, mărimea, tehnologia şi

mediul. În cazul unei instituţii de artă, primele trei elemente influenţează în mod

direct structura organizaţională. În primul rând, designul organizaţional trebuie

adaptat strategiei alese. Faptul că organizaţiile de artă cuprind membri de personal

artistic extrem de motivaţi din interior reprezintă un avantaj major, din perspectiva

integrării lor în structura instituţiei în care activează.

Definirea structurii organizaţionale cuprinde înfiinţarea departamentelor, care

sunt structurate în trei moduri, după funcţie, după diviziune şi după matrice. Cea mai

importantă observaţie este aceea că un bun manager al unei instituţii de artă

recunoaşte necesitatea structurării matriciale şi dezvoltă linii de comunicare care să

contribuie la realizarea mai multor proiecte în acelaşi timp.

Cercetarea s-a oprit şi asupra modului în care instituţiile de artă aplică

coordonarea, care este un element important al structurii organizaţionale, cu cele două

componente ale sale, dimensiunea verticală şi cea orizontală. Am subliniat importanţa

delegării autorităţii într-o instituţie de artă, pentru evitarea situaţiei în care managerul

6

acesteia se află la conducerea unei organizaţii care cuprinde angajaţi plictisiţi, a căror

atitudine este ceva de genul „Nu mă întreba pe mine; eu doar lucrez aici”.

În ceea ce priveşte coordonarea orizontală într-o instituţie de artă, realizarea

unui proiect reclamă în mod special adoptarea acestui tip de coordonare, datorită

contribuţiei pe care diferite departamente trebuie să o aducă la definirea acestuia.

Fiecare organizaţie este un sistem social, iar membrii săi împărtăşesc aceleaşi

credinţe, mituri, valori, ritualuri şi modele de comportament. Am prezentat unul din

cele mai complexe şi interesante studii în acest domeniu, realizat de Terrence Deal şi

Allen Kennedy, publicat sub titlul Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life (Culturile corporaţiilor: Rituri şi ritualuri ale vieţii corporaţiilor),

deoarece se potriveşte cazului particular al instituţiilor de artă. Autorii identifică un

număr de cinci elemente ale culturii corporaţiilor: (1) mediul de afaceri, (2) valorile,

(3) eroii, (4) riturile şi ritualurile, (5) reţeaua culturală.

Lumea instituţiilor de artă se află în continuă prefacere, înregistrând trecerea

de la organizarea pe baza modelului de director – fondator spre alcătuirea unui sistem

de management ştiinţific. În structura organizaţiilor de artă se formează diferite tipuri

de culturi, care evoluează şi se transformă pe măsură ce instituţia se dezvoltă. Un bun

manager al instituţiilor de artă va trebui să realizeze echilibru în interiorul organizaţiei

prin definirea acelui tip de cultură care să-i permită desfăşurarea activităţilor în bune

condiţiuni.

Poate cel mai important element al culturii organizaţionale din cadrul unei

instituţii de artă este cel care se referă la eroi, deoarece angajaţii unei astfel de

instituţii văd în persoana fondatorului sau conducătorului lor sursa de definire a

culturii organizaţionale. Acesta este de obicei un individ charismatic, care stabileşte

misiunea şi valorile în instituţie. În sprijinul afirmaţiei precedente am adus exemplul

dirijorului şi compozitorului Ion Românu, care s-a aflat la conducerea Filarmonicii

„Banatul” din Timişoara timp de 22 de ani, începând din 1957. Acesta a condus şi

dezvoltat colectivul orchestrei, dar şi al corului, într-o manieră orientată în primul

rând pe calitate. În timpul conducerii sale, instituţia a angajat doar instrumentişti de

mare valoare, ceea ce a ridicat la un înalt nivel prestaţia artistică. Ecourile despre viaţa

muzicală înfloritoare din perioada în care Ion Românu a condus destinele filarmonicii

se aud şi în zilele noastre, aceasta fiind o dovadă clară a calităţilor sale de adevărat

lider.

Instituţiile de artă dezvoltă diferite rituri şi ritualuri, în funcţie de forma de artă

de care se ocupă.

Structura informală este motorul de circulaţie a valorilor culturii organizaţiei.

După cum observă Deal şi Kennedy, această reţea cuprinde povestitori, spioni şi

preoţi, fiecare având un rol în răspândirea valorilor comune. Un manager al unei

organizaţii de artă trebuie să observe reţeaua culturală, fiind atent în mod special la

povestitori şi preoţi. Folosirea reţelei culturale este foarte importantă şi necesară când

instituţia experimentează probleme financiare şi siguranţa locului de muncă este în

pericol.

În încheierea celui de-al doilea capitol am prezentat un studiu de caz specific.

Acesta oferă un model de punere în practică a ideilor privind organizarea funcţiilor

manageriale, prin descrierea acţiunilor managementului Centrului Kennedy din

Washington.

Analizarea modului de conducere a Centrului a dus la descoperirea că multe

din abilităţile specifice managementului în sectorul economic orientat spre profit pot

fi aplicate cu succes în organizaţiile non-profit, în sectorul economic al acestora. După

colectarea informaţiilor financiare şi chestionarea angajaţilor, s-a hotărât stabilirea

7

misiunii organizaţiei. Următoarea etapă a fost restructurarea în domeniul financiar.

Astfel, în privinţa strângerii de fonduri, instituţia a început trei acţiuni principale, şi

anume un program de festival, adoptarea unor noi politici la nivel de consiliu şi

departamente şi înfiinţarea a două cluburi de alocare a fondurilor.

Concluzia care se desprinde din analizarea informaţiilor cuprinse în acest

capitol este că orice organizaţie de artă resimte necesitatea de canalizare a eforturilor

în scopul atingerii obiectivelor prestabilite, chiar dacă modul de organizare a

evenimentelor din fiecare domeniu artistic este diferit. Procesul de organizare nu se

poate eticheta ca fiind corect sau greşit, atâta timp cât îşi îndeplineşte misiunea.

De asemenea, în ceea ce priveşte stabilirea gradului de birocraţie într-o

instituţie de artă, soluţia pe care un bun manager ar trebui să o adopte în este testarea.

Managerul trebuie să hotărască, prin verificare, care sunt procedurile potrivite în

îndeplinirea misiunii organizaţiei şi în atingerea obiectivelor prestabilite. Trebuie să

subliniem că, în momentul în care acţiunile unei instituţii suferă din cauza structurii

organizaţionale care o împiedică să-şi atingă obiectivele, această structură trebuie

revizuită.

Datorită faptului că în orice organizaţie există un sistem de comunicare

alternativ, şi anume răspândirea zvonurilor, un bun manager al unei instituţii de artă

poate folosi acest sistem pentru a afla părerea angajaţilor despre locul de muncă.

Deoarece majoritatea personalului este deosebit de sensibilă la apariţia zvonurilor,

această metodă poate da rezultate notabile. Diferenţa dintre un manager de instituţii

de artă şi altul din acelaşi domeniu poate fi dată de viteza şi eficienţa cu care este

informat, în scopul modelării şi influenţării resurselor umane în desfăşurarea

procesului de îndeplinire a obiectivelor prestabilite.

În concluzie, putem descrie meseria managerului instituţiilor de artă ca fiind

bazată în primul rând pe un efort continuu de anticipare şi rezolvare a problemelor.

Acesta trebuie să-şi concentreze atenţia în mod deosebit asupra structurii

organizaţionale a instituţiei pe care o conduce, în caz contrar întregul proces de

funcţionare fiind compromis, putând duce până la colapsul instituţiei.

Din perspectiva culturii organizaţionale, concluzia care se desprinde este că

definirea unei culturi organizaţionale puternice reclamă conştientizarea riturilor şi

ritualurilor la nivel de instituţie de artă şi canalizarea acestora în mod corect. Cultura

organizaţională a unei instituţii este un factor foarte important în procesul de atingerea

obiectivelor prestabilite, iar întregul colectiv trebuie să fie antrenat în acest proces. Un

manager eficient va modela cultura în scopul obţinerii rezultatelor propuse în procesul

de producţie din instituţia pe care o conduce, bazându-se pe marea posibilitate de

adaptare a culturii organizaţionale la schimbările interne şi externe care afectează

organizaţia.

8

Capitolul 3 se ocupă cu prezentarea şi descrierea managementului resurselor

umane în instituţiile de artă. După cum se ştie, factorul cel mai important în atingerea

obiectivelor, odată cu definirea planurilor strategice şi operaţionale, este colectivul de

angajaţi care formează resursele umane necesare desfăşurării acestui proces. Modul

de alcătuire a colectivului, descrierea meseriilor şi stabilirea relaţiilor de muncă

necesită o deosebită atenţie în cadrul organizaţiei, procesul de planificare stabilind

obiectivele de angajare a personalului.

În teoria managementului, desfăşurarea procesului de identificare şi angajare a

personalului potrivit cuprinde şase etape, care sunt: planificarea, recrutarea,

selectarea, orientarea, pregătirea şi înlocuirea. Cercetarea pe care am efectuat-o s-a

concentrat în special asupra modului în care acest proces se desfăşoară în instituţiile

de artă, precum şi fluctuaţiile sale între şi în cadrul diferitelor forme de artă. În primul

rând am subliniat că în majoritatea instituţiilor de artă nu există un departament de

resurse umane. De aceea, angajarea şi concedierea personalului cade în cele mai multe

cazuri în responsabilitatea managerului.

Acesta trebuie să ia în considerare o serie de factori, în stabilirea necesarului

de personal. Poate cel mai important dintre aceştia este legătura intrinsecă cu

planificarea obiectivelor organizaţiei, iar într-o instituţie de artă cerinţa de bază se

referă la calitatea cât mai înaltă a artiştilor angajaţi. Oricare ar fi obiectivele formulate

în desfăşurarea procesului de angajare, etapa de planificare a activităţilor cuprinde

definirea a cinci zone corespunzătoare tuturor posturilor de muncă. Acestea sunt:

activităţile, instrumentele, contextul muncii, standardele şi calificările personalului.

Desigur că specificul fiecărei forme de artă în parte, care face obiectul unei

instituţii de profil duce la stabilirea celor cinci zone în mod diferit, de la o formă de

manifestare a artei la alta. În sprijinul acestei informaţii, am studiat diferenţele cu

privire la contextul muncii, înregistrate de cele două instituţii muzicale timişorene,

Opera Naţională Română şi Filarmonica „Banatul”. Deşi produsul acestora provine

tot din domeniul muzicii, forma de manifestare diferă, la fel ca şi numărul şi mărimea

ansamblurilor artistice care colaborează la realizarea sa.

La fel ca în orice organizaţie, managerul instituţiilor de artă trebuie să

formuleze descrierea locului de muncă, specificând în mod obligatoriu şase secţiuni,

şi anume: descrierea generală, responsabilităţile, sarcinile specifice, cerinţele pentru

angajare, compensaţiile şi metoda candidării. De-a lungul întregului proces de

producţie, cade în responsabilitatea managerului stabilirea numărului minim de

angajaţi necesari.

Cea mai importantă constrângere cu care se confruntă managerii în procesul

angajării de personal o reprezintă costurile. De aceea creşterea colectivului într-o

instituţie de artă trebuie să se realizeze în conformitate cu fondurile pe care aceasta le

deţine, iar adăugarea de noi membrii trebuie să se poate justifica. De asemenea, legile

şi regulamentele stabilite de guvern referitoare la procesul de angajare constituie

constrângeri care trebuie avute în vedere. Am prezentat o parte din regulamentele

formulate de guvernul american, comparându-le cu legile care stabilesc direcţiile în

procesul de angajare a personalului din România.

Odată cunoscute şi aplicate legile statului în care fiinţează, orice tip de

organizaţie începe desfăşurarea procesului de recrutare a personalului. Acesta are trei

etape, şi anume publicitatea (internă şi externă), selectarea şi evaluarea posibililor

candidaţi. Unele instituţii de artă folosesc ambele procedee de recrutare, internă şi

externă.

9

Prioritatea principală a instituţiilor de artă în angajarea personalului este

obţinerea calităţii şi valorii artistice înalte a spectacolelor şi proiectelor sale. Datorită

faptului că plata serviciilor nu este întotdeauna pe măsura responsabilităţilor şi a

volumului de muncă, sarcina managerului unei instituţii de artă în procesul de

recrutare a personalului de calitate este deosebit de dificilă.

Selecţia personalului se face în diferite moduri, în funcţie de specificul

meseriilor. Într-o instituţie de artă, personalul artistic este selectat prin audiţii. Această

modalitate se aplică atât posturilor permanente, cât şi celor provizorii.

Am descris modul de ocupare a unui post, prin sublinierea faptului că acest

procedeu se desfăşoară în orice instituţie pe parcursul a şase etape, care sunt:

candidatura (aplicarea), selecţia, intervievarea, testarea, verificarea referinţelor şi

angajarea.

Odată încheiate formalităţile de angajare, se declanşează ultima etapă a

procesului de constituire a personalului într-o organizaţie, care este orientarea şi

pregătirea. Pregătirea la locul de muncă este des folosită în instituţiile de artă, alături

de ucenicie.

Cea mai dificilă parte a procesului de angajare este concedierea personalului,

mai ales din cauza implicaţiilor legale care decurg din acest proces. În instituţiile de

artă apare uneori fenomenul denumit destituire greşită.

După descrierea modului de angajare a personalului am trecut la analizarea

voluntariatului şi a sindicatelor în instituţiile de artă. Instituţiile de artă cuprind un

mare număr de voluntari, iar adoptarea acestui sistem aduce cu sine o serie de

avantaje şi dezavantaje în desfăşurarea procesului de producţie. Cel mai semnificativ

avantaj este economisirea resurselor financiare ale instituţiei. Poate cea mai mare

problemă în folosirea voluntarilor este conducerea dificilă a acestora, tocmai datorită

faptului că nu sunt retribuiţi.

În orice domeniul al artei ar activa, toate instituţiile de profil trebuie să

colaboreze cu mai multe sindicate, care cuprind artişti interpreţi, actori, dansatori, dar

şi tehnicieni, designeri, costumieri. Relaţia dintre instituţie şi sindicate este de multe

ori dificilă. În scopul realizării unei colaborări reciproc avantajoase, sarcina

managerului este de a defini şi adopta o cultură organizaţională cooperantă.

Buna funcţionare a unei instituţii de artă depinde în mare măsură de alcătuirea

colectivului său. Personalul dedicat scopului organizaţiei şi experimentat în muncă

este cea mai importantă forţă care duce la obţinerea succesului în orice acţiune.

Capitolul 3 se încheie cu prezentarea unui studiu de caz specific, preluat din

presa americană. Acesta descrie modul de distribuţie a rolurilor actorilor în

spectacole, care reflectă clar ce valori adoptă şi ce beneficii urmăreşte organizaţia

respectivă. Este vorba despre distribuţia actorului de culoare James Earl Jones în rolul

unui exploatator alb. Disputa declanşată a dus la exprimarea părerilor pro şi contra.

Unii dramaturgi de culoare se opun în mod tacit distribuţiei non-tradiţionale, în timp

ce Sindicatul Actorilor încearcă să rezolve problema subreprezentării negrilor şi altor

minorităţi rasiale. Deoarece actorii sunt puşi în situaţia de a juca în spectacolele care

se organizează, principala responsabilitate în alcătuirea unui repertoriu multirasial cu

distribuţie multicoloră, cu conflictele inerente societăţii moderne care-şi defineşte

cultura tocmai pe mixajul componentelor sale rasiale cade în sarcina dramaturgilor,

albi sau negri.

10

Concluzia care se desprinde din analizarea informaţiilor cuprinse în acest

capitol este că, indiferent de domeniul artei în care activează, orice instituţie depinde

în mod direct de eficienţa managementului în recrutarea şi angajarea personalului, în

scopul obţinerii performanţelor şi atingerii obiectivelor prestabilite. Poate mai mult

decât alte organizaţii, instituţiile de artă cuprind personal sensibil şi greu de condus.

De aceea, o atenţie deosebită trebuie să acorde managementul unei astfel de

organizaţii mediului şi relaţiilor de muncă, pentru a detecta la timp şi în mod corect

nevoile de schimbare a angajaţilor.

De asemenea, datorită faptului că instituţiile de artă se deosebesc de

organizaţiile orientate spre profit în primul rând printr-un buget de recrutare foarte

mic, pierderile masive de personal trebuie atent controlate. Strategiile de recrutare

sunt deosebit de complexe, angajarea soliştilor, a personalului tehnic, a directorului de

marketing sau negocierea contractului sindical cu interpreţii necesitând abordări

foarte diferite.

Observarea contextului muncii duce la concluzia că există mari diferenţe între

organizaţiile de artă în funcţie de domeniul în care lucrează, dar şi în funcţie de

spectacolele şi evenimentele specifice. În schimb, personalul administrativ în orice

instituţie de artă indiferent de profilul acesteia funcţionează după un orar zilnic fix.

Un bun manager al instituţiilor de artă are responsabilitatea de a analiza

cerinţele proiectelor planificate şi de a combina în aşa fel activităţile de muncă încât

să obţină maxim de performanţă de la fiecare angajat, datorită faptului că succesul

organizaţiei pe care o conduce depinde în mare măsură de găsirea oamenilor potriviţi,

păstrarea şi dezvoltarea acestora fiind un proces continuu.

Capitolul 4 cuprinde în primul rând descrierea condiţiilor în care apar şi se

dezvoltă nevoile şi dorinţele culturale, precum şi modalităţile prin care acestea pot fi

încurajate. Am trecut în revistă mai multe teorii ale motivaţiei, care au la bază

observarea şi analiza diferitelor categorii de nevoi. În domeniul culturii şi artei,

managementul are ca preocupare centrală conştientizarea existenţei nevoii culturale,

în sensul orientării individului spre o cât mai adecvată modalitate de satisfacere a

acestei nevoi. Primul pas în îndeplinirea acestui obiectiv este descoperirea şi

cercetarea nevoilor culturale, care stau atât la baza alegerii unor programe culturale

adecvate, cât şi a planificării dezvoltării culturale a mediului în care îşi desfăşoară

activitatea.

Am subliniat faptul că apariţia şi dezvoltarea nevoilor estetice şi artistice este

condiţionată în principal de anumite deprinderi culturale, cu care a fost familiarizată

persoana respectivă. Deşi cercetările realizate în domeniu arată că mediul

intelectualilor relevă existenţa nevoilor culturale într-un mod mai pronunţat, marile

talente artistice au apărut şi apar în continuare în majoritatea păturilor sociale.

Deprinderile culturale ale familiei influenţează în mod decisiv apariţia si

dezvoltarea sistemului de valori. Din perspectiva modului de difuzare a culturii, în

familie sau în grupurile sociale se observă difuzarea spontană a acesteia, prin

comunicarea experienţelor personale şi a trăirilor artistice cunoscute la audierea unei

lucrări muzicale, sau la lectura unei cărţi.

11

Ca o consecinţă firească a procesului de cercetare, am explicat termenul de

„drept la cultură”, definit ca un drept inalienabil al omului, pentru asigurarea căruia se

militează în toate statele dezvoltate ale lumii. În continuare am tratat subiectul

politicii culturale, precizând că organismul abilitat să realizeze politica culturală a

majorităţii statelor este Ministerul Culturii. Analizarea politicii culturale a statelor

lumii duce la delimitarea cel puţin şase modele, pe care le-am enumerat şi descris.

Atingerea obiectivelor prestabilite în domeniul cultural se poate realiza doar

prin folosirea anumitor resurse sau instrumente specifice. Acestea sunt de mai multe

feluri, şi anume: economice, politice, de natură organizatorică, precum şi de natură

ideatică. Acestea pot fi orientate în sensul stimulării politicii culturale, sau,

dimpotrivă, sunt instrumente capabile de a o respinge.

Verigă de bază a politicii culturale, agenţii culturali din România sunt, în

accepţiune largă a termenului, orice persoane sau grupuri care participă într-un fel sau

altul la viaţa culturală a comunităţii din care fac parte. În sens restrâns, agenţii

culturali sunt organizaţii private sau de stat, care se ocupă cu creaţia şi diseminarea

produselor culturale, precum şi cu finanţarea, stimularea şi protecţia acestora.

Clasificarea lor se face observând activitatea prin care fiecare contribuie la dinamica

vieţii culturale.

Instituţia culturală este agentul cel mai prezent în viaţa socială a unei

comunităţi. Scheletul organizatoric al acesteia este unul relativ simplu, care are ca

resurse financiare în general finanţările şi sponsorizările, construindu-se pe baza unor

relaţii sociale specifice, fiind specializată în realizarea şi/sau difuzarea valorilor

cultural-artistice care servesc satisfacerii nevoilor şi dorinţelor culturale. Instituţia

culturală însumează resursele materiale şi umane care conlucrează şi slujesc

îndeplinirii obiectivelor specifice. Scopurile instituţiei de cultură sunt, pe de o parte,

de a promova valoarea, pe de altă parte, nevoia de supravieţuire a organizaţiei.

Un alt agent cultural foarte important este administraţia culturală. În

îndeplinirea sarcinilor specifice, adică realizarea produselor şi serviciilor culturale,

precum şi emiterea şi adoptarea unui set de legi şi reglementări, administraţia

culturală combină teorii şi procese politice, juridice şi manageriale. Ca reprezentant al

administraţiei publice, Ministerul Culturii din România are în răspunderea sa

dinamica a două procese specifice: pe de o parte, se ocupă cu protejarea creatorilor, a

operelor acestora şi a patrimoniului cultural naţional, iar pe de altă parte

supraveghează realizarea de produse şi servicii culturale de către unităţile pe care le

deţine în subordinea sa, în scopul satisfacerii nevoilor şi dorinţelor culturale a

publicului larg. Contribuţia pe care managementul o aduce în domeniul administraţiei

culturale se observă în aşezarea activităţilor specifice pe baze organizatorice solide.

Relaţia dintre puterea politică şi administraţia culturală este una de conducere

– supunere. Dinamica proceselor manageriale din cadrul administraţiei culturale este

dependentă de relaţiile cu puterea politică, acestea depinzând la rândul lor de

specificul domeniului cultural de activitate.

În ceea ce priveşte relaţia cu societatea civilă, organizaţiile neguvernamentale

(ONG) sunt cele care stabilesc relaţii de parteneriat cu administraţia culturală în

conceperea şi punerea în practică a diferitelor proiecte culturale.

Am descris şi comparat asociaţiile şi fundaţiile culturale din România, care

sunt organizate cu statut de persoane juridice şi sunt factori activi în domeniul civic.

Activitatea lor are ca scop principal îndeplinirea idealurilor cultural-artistice. De

asemenea, am prezentat caracteristicile asociaţiilor profesionale, care sunt organizaţii

civile şi duc o muncă susţinută în vederea influenţării deciziilor clasei politice,

străduindu-se să-şi pună amprenta nu numai asupra proceselor de creaţie, cât şi asupra

12

procesului de definire a politicii culturale. Analizând obiectivele pe care le propun,

asociaţiile profesionale pot fi de natură protectoare sau promovatoare.

Dezvoltarea culturală are la bază planificarea ca instrument principal în toate

statele lumii. Am descris şi analizat etapele de realizare a unui plan de dezvoltare

culturală. Transparenţa şi reuşita politicii culturale se află în relaţie de strânsă

dependenţă cu gradul de comunicare realizat între factorii care contribuie la

formularea şi implementarea acestei politici. De aceea, majoritatea ţărilor europene au

trecut la acceptarea evaluării politicii culturale ca parte a întregului proces cultural,

fiind întâlnită în toate etapele sale.

Datorită faptului că Franţa este statul poate cel mai preocupat de definirea unei

strategii culturale am inclus în cercetare analizarea politicii culturale a acestui stat

european. Ideea de a proteja patrimoniul operelor de artă pe care îl deţine precum şi

încurajarea apariţiei de noi valori s-a născut odată cu înfiinţarea de către cardinalul

Richelieu a Academiei franceze, în 1635. Am realizat o scurtă trecere în revistă a

istoricului Ministerului Culturii francez, cu prezentarea realizărilor şi a neîmplinirilor

miniştrilor de la conducerea sa până în anul 2004. Am subliniat caracteristicile

domeniului artistic francez, odată cu prezentarea statutul artistului local, în jurul

căruia gravitează activităţile culturale. Creator al operei de artă, recunoaşterea

proprietăţii artistului asupra operei sale a cunoscut de-a lungul istoriei o evoluţiei

deosebit de interesantă.

Un caz particular al vieţii cultural-artistice franceze este prezenţa

intermitenţilor spectacolului. Aceştia se caracterizează prin faptul că nu sunt obligaţi

să absolve studii de specialitate, numărul mare al acestora putând fi justificat prin

valoarea indemnizaţiei de regim intermitent, mai mare decât cea a indemnizaţiei de

şomaj.

O altă caracteristică a politicii culturale franceze este înflorirea deosebită a

practicilor culturale, ancheta realizată în 1997 de Departamentul de studii din cadrul

Ministerului Culturii arătând că mai mult de o treime din francezi practică una sau

mai multe activităţi culturale, în calitate de amatori. Alături de creşterea nivelului

mediu de educaţie, motivul care stă la baza acestei realizări este practica de încurajare

din partea statului, care a fost iniţiată de ministrul Jack Lang, când a creat Sărbătoarea

Muzicii, în 1982. Această manifestare permitea amatorilor să-şi manifeste talentul în

public.

Activităţile desfăşurate în cadrul artei spectacolului, care însumează domeniile

muzicii clasice, a jazz-ului, a rock-ului, muzicii uşoare, teatrul, dansul, circul,

marionetele sau arta străzii se desfăşoară printr-o economie specifică. Aceasta se

compune din trei segmente: economia creaţiei, economia difuzării şi economia

formării.

În ceea ce priveşte consumul cultural, anumite domenii cultural-artistice îşi

desfăşoară activitatea într-o relaţie de condiţionare a pieţei, acestea fiind cartea,

cinematograful, audiovizualul, discul. Am prezentat şi analizat acţiunile administraţiei

publice franceze în sprijinirea creaţiei şi difuzării produselor în domeniile cercetate.

În încheierea cercetării politicii culturale am ales descrierea politicii culturale

la nivel local, prin prezentarea proiectului pilot „Împreună – Construcţia strategiei

culturale a judeţului Timiş, model de dialog social”. Acesta a fost finanţat de

programul „Policies for Culture” al Fundaţiei Culturale Europene şi al Asociaţiei

ECUMEST şi implementat de Institutul Intercultural Timişoara, în parteneriat cu

Consiliul Judeţean Timiş, Consiliul Local Timişoara, Direcţia pentru Cultură şi

Patrimoniu Cultural Naţional a Judeţului Timiş. Studiul ne-a fost pus la dispoziţie de

13

către d-na Corina Răceanu, în calitate de coordonator de proiect, căreia cu această

ocazie îi mulţumim.

Obiectivul central al strategiei este atenuarea efectelor negative a problemelor

cu care se confruntă viaţa culturală locală, cum ar fi concentrarea ofertei culturale

preponderent în mediul urban, diferenţele observate în alocarea fondurilor diferitelor

domenii culturale, existenţa unui public destul de redus ca dimensiune. Proiectul se

defineşte prin stabilirea a cinci direcţii strategice, pe care le-am descris şi analizat.

Sistem de relaţii între elementele fundamentale ale macrosistemului cultural,

infrastructura culturală însumează atât resursele umane, cât şi cele materiale, a căror

colaborare are ca finalitate produsul cultural, care serveşte satisfacerii nevoilor

culturale. Datorită faptului că domeniul cultural al vieţii umane este deosebit de vast,

am restrâns aria de cercetare prin concentrarea atenţiei asupra infrastructurii

instituţiilor muzicale de spectacole şi concert, adică Filarmonicile şi Operele din

România.

Am realizat o scurtă trecere în revistă a dezvoltării şi instituţionalizării vieţii

muzicale din România, observând că evoluţia instituţiilor muzicale s-a derulat în

paralel cu dezvoltarea statului român. Perioada cea mai înfloritoare a fost cea imediat

următoare celui de-al doilea război mondial. Astfel, pe parcursul a 10 ani (între 1948

şi 1958), peisajul muzical românesc s-a îmbogăţit prin dublarea numărului de

orchestre filarmonice, alături de înfiinţarea teatrelor de operetă şi operă.

Peisajul muzical românesc cuprinde în prezent un număr total de 17

filarmonici (cea din Giurgiu fiind desfiinţată pe data de 15 martie 2007). Am redat

lista acestora, în ordinea alfabetică a oraşelor de reşedinţă, omiţând Filarmonica

„Banatul” din Timişoara, care va fi prezentată amănunţit pe parcursul capitolului 5,

alături de Opera Naţională timişoreană.

Am realizat o trecere în revistă a istoricului fiecărei filarmonici în parte, cu

descrierea spaţiului în care îşi desfăşoară activităţile, dotările materiale şi organigrama

instituţiilor respective. Alături de filarmonicile din România, instituţiile de spectacol

compun un sector aparte, având caracteristici comune cu instituţiile de concerte, dar şi

particularităţi prin care se deosebesc de acestea. Am prezentat pe scurt câteva instituţii

de spectacol reprezentative, 7 la număr, pentru a ilustra trăsăturile comune şi

deosebirile pe care acestea le prezintă faţă de instituţiile de concert.

Concluzia care se desprinde este că managementul cultural se ocupă în

principal de formarea şi dezvoltarea deprinderilor culturale încă din copilărie, care vor

genera apariţia nevoilor şi dorinţelor culturale. Procesul de difuzare a culturii este

unul particular, în sensul participării inegale a oamenilor. Creatorii şi cei care

intermediază difuzarea actului artistic sunt în număr mult mai mare faţă de publicul de

cultură, capabil să aprecieze ceea ce receptează. În procesul de satisfacere a nevoilor

culturale, managementul cultural are rolul de a crea condiţiile necesare.

În ceea ce priveşte politica culturală, obiectivul acesteia trebuie să fie, în

primul rând, asigurarea dreptului la cultură pentru toţi cetăţenii săi. În atingerea

acestui obiectiv, politica culturală trebuie să descopere de ce instrumente are nevoie,

precum şi care sunt strategiile potrivite în acest demers. Din perspectiva dinamicii

politicii culturale, observaţia care se impune este că politicile culturale ale diferitelor

state au suferit influenţe reciproce, chiar dacă modalităţile de aplicare diferă. Demnă

de subliniat este şi evoluţia instituţiilor culturale, care este condiţionată de evoluţia

întregii societăţi umane, precum şi de politica culturală adoptată.

14

Planificarea dezvoltării culturale depinde în mare măsură de politica financiară

a statului. Alocarea pentru cultură a unei sume insuficiente de la buget impune

concentrarea pe instituţiile şi investiţiile existente, nepermiţând înfiinţarea de noi

organizaţii culturale. Tendinţa de a susţine doar investiţiile rentabile, tendinţă

transferată din domeniul economic în cel cultural, duce uneori la închiderea unor

instituţii de profil, ceea ce are repercursiuni grave asupra calităţii actului cultural.

În ceea ce priveşte politica culturală din Franţa, concluzia care se desprinde

este aceea că statutul artistului nu poate fi definit, cu toate că fenomenul cultural se

bucură de o atenţie şi o dezvoltare nemaipomenite. Economia spectacolului este

influenţată în mod indiscutabil de aportul statului în formarea artiştilor, ideea de bază

a acestei acţiuni fiind obligaţia de a absolvi o şcoală superioară de artă pentru a primi

statutul de artist profesionist. Desigur că îndeplinirea acestei condiţii nu conduce

neapărat la obţinerea unui număr la fel de impresionant de absolvenţi talentaţi, aceasta

deoarece la formarea unui artist valoros contribuie în mare măsură talentul personal,

care nu poate fi învăţat în nici o şcoală din lume. Marea specificitate a dreptului de

autor, în maniera franceză, este că recunoaşte drepturi morale autorului, şi numai lui.

Cu privire la instituţiile de concert din România, concluzia care se desprinde

din studiul realizat este că acestea ocupă un loc deosebit de important în educarea

publicului larg, în sensul dobândirii nevoii de muzică simfonică şi satisfacerii sale.

Oraşul Cluj-Napoca se înscrie printre puţinele oraşe din lume în care

funcţionează două instituţii distincte de spectacole lirice, fiecare având propria

clădire, aparatură tehnică şi ansamblu artistic, şi anume Opera Română şi Opera

Maghiară. De asemenea, am subliniat faptul că Teatrul Muzical „Nae Leonard” din

Galaţi este singura instituţie muzicală din ţară care abordează toate genurile

spectacolului muzical, şi anume operă, operetă, concert simfonic, comedie muzicală şi

spectacole pentru copii.

Capitolul 5 cuprinde analizarea managementului instituţiilor de muzică din

Timişoara, Filarmonica „Banatul” şi Opera Naţională.

Anul 2007 reprezintă pentru instituţia culturală de prestigiu, Filarmonica

„Banatul”, împlinirea a 60 de ani de existenţă neîntreruptă în peisajul cultural

timişorean. Apariţia şi dezvoltarea sa până în momentul de faţă a fost posibilă cu

ajutorul mai multor factori, unul dintre aceştia – poziţia geografică, fiind poate cel

mai important, datorită contribuţiei culturale a diferitelor naţionalităţi care

convieţuiesc în acelaşi spaţiu.

Am trecut în revistă principalele repere ale existenţei Filarmonicii timişorene,

prin concentrarea asupra activităţii muzicale locale, cu festivalurile şi concursurile

organizate de instituţia în cauză, turneele întreprinse de-a lungul anilor şi activitatea

de educare a publicului larg. Trebuie să subliniem tradiţia timişoreană, care îşi extrage

izvoarele încă din perioada Barocului timpuriu, ceea ce face din acest centru muzical

unul dintre cele mai importante din ţară.

Apoi am prezentat un scurt istoric al corului Filarmonicii, încheind cu

organigrama actuală a instituţiei.

Pentru a sublinia asemănările şi deosebirile procesului de management al celor

două instituţii muzicale timişorene, am prezentat un scurt istoric al Operei Naţionale

locale. Am prezentat perioada de început, analizând activitatea primelor instituţii de

operă din Banat, cu influenţa anilor de război asupra vieţii muzicale locale. După

descrierea circumstanţelor care au condus la înfiinţarea Operei Române din Timişoara

15

am prezentat conducerea personalului artistic al instituţiei începând din anul 1946,

încheind cu organigrama existentă în octombrie 2009.

Concluzia principală a descrierii celor două instituţii muzicale timişorene este

că nevoia de frumos a constituit dintotdeauna motorul realizărilor în domeniul artistic,

duse la îndeplinire deseori cu mari eforturi, având ca rezultat şi mai mari satisfacţii.

Chiar dacă aparţin aceluiaşi domeniu artistic, Opera şi Filarmonica se relevă ca fiind

două instituţii aparte, deosebindu-se din mai multe puncte de vedere:

a) repertoriul pregătit, care se opreşte la lucrările simfonice şi vocal simfonice în

cazul Filarmonicii, pe scena Operei derulându-se spectacole de operă;

b) organizarea muncii, care cunoaşte o complexitate deosebită în cadrul Operei,

deoarece se referă la planificarea repetiţiilor mai multor ansambluri, nu numai cor şi

orchestră, ca în cazul Filarmonicii, şi presupune necesitatea asigurării unui spaţiu

destul de încăpător;

c) organigrama celor două instituţii, care este mult mai complexă în cazul

Operei, încluzând în plus faţă de Filarmonică şi colectivul corpului de balet, pe cel al

soliştilor permanenţi, precum şi personalul tehnic, mult mai numeros, datorită

modului specific de derulare a spectacolelor de operă, care conţin elemente de regie,

scenografie, costume, lumini ca o parte integrantă a spectacolelor muzicale.

Capitolul 6 şi ultimul al lucrării prezentate cuprinde studiul de caz privind

Filarmonica „Banatul” din Timişoara. Primul subcapitol descrie metodologia de

redactare a chestionarului şi realizarea unui sondaj de piaţă. În primul rând am

descris etapele redactării unui chestionar.

Interesant de urmărit este modul de formulare a unor întrebări din chestionarul

pe care se bazează studiul de caz. Astfel, o întrebare cum ar fi:

dovedeşte imprecizie, deoarece subiecţii interpretează în mod diferit termenul „des”.

De aceea am ales un mod mai precis de formulare, şi anume:

cu variantele de răspuns „a – săptămânal, b – o dată pe lună, c – ocazional”

(întrebarea nr. 8).

Un alt exemplu se referă la obţinerea răspunsurilor pe baza faptelor, şi nu a

supoziţiilor. Ultima întrebare a chestionarului nostru, cu nr. 29:

Audiaţi des concertele Filarmonicii?

Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele Filarmonicii?

Ce categorie de muzică cultă ascultaţi?

16

a fost formulată în aşa fel încât să descopere comportamentul consumatorilor de

muzică în urma faptelor şi experienţei lor.

Cu privire la conţinutul întrebărilor, putem da ca exemplu două dintre ele, şi

anume întrebările nr. 8 şi nr. 9. Deşi acestea se puteau comasa prin formularea

următoare:

am ales redactarea a două întrebări diferite, din cauza prezenţei a două tipuri relativ

diferite de produse despre care respondenţii erau interogaţi. Deoarece răspunsurile

puteau fi ambigue, interpretarea rezultatelor devenind dificilă, în chestionar apar

întrebările următoare:

nr. 8

şi nr. 9

Formulările prezentate mai sus oferă posibilitatea obţinerii răspunsurilor clare

şi interpretarea eficientă a acestora.

În ceea ce priveşte ancheta de piaţă, am descris modul de realizare a celor

două tipuri de sondaj, sondajul ocazional şi sondajul continuu.

Supravieţuirea oricărei organizaţii de artă depinde în principal de existenţa

consumatorului produsului artistic, publicul spectator. Pentru ca relaţia producător –

consumator să reziste în timp, un bun manager de instituţie de artă va cultiva în mod

constant comunicarea dintre organizaţie şi public. În general, resursele umane externe,

compuse din public, patroni, sponsori, doresc să li se ceară părerea despre activitatea

şi produsele unei organizaţii de artă. Scopul acestor acţiuni este definirea profilului

detaliat al consumatorului de artă, ceea ce reprezintă pentru managerului organizaţiei

de artă un real ajutor în previzionarea modului în care schimbările planificate

afectează relaţiile dintre organizaţia de artă şi publicul său.

Scopul studiului pe care l-am realizat este sondarea opiniei publicului de

concert cu privire la modul de realizare şi prezentare a produsului instituţiei

timişorene, prin redactarea şi distribuirea unui chestionar care cuprinde 29 de

întrebări. Adresat unui eşantion reprezentativ din populaţia consumatoare a acestui

produs, analizarea rezultatelor observă dacă şi în ce măsură calitatea manifestărilor

organizate de instituţia amintită influenţează participarea publicului. Alături de

caracteristicile produsului respectiv, studiul se ocupă cu cercetarea impactului pe care

îl înregistrează dotările materiale ale instituţiei sub aspectul asigurării confortului

publicului. De asemenea, cercetarea întreprinsă se referă şi la observarea frecvenţei

Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele şi recitalurile Filarmonicii?

Care este frecvenţa cu care audiaţi concertele Filarmonicii?

Care este frecvenţa cu care audiaţi recitalurile camerale organizate în cadrul Filarmonicii?

FilarmoniciiFilarmonicii?

17

de consum a produsului Filarmonicii, aflată în strânsă legătură cu gradul de necesitate

a satisfacerii nevoii de muzică cultă şi cu costurile pe care le presupune participarea la

manifestările specifice.

Obiectivul principal al studiului este mărirea numărului de persoane care intră

în componenţa publicului de concert, atingerea sa realizându-se prin parcurgerea unor

anumite etape. În acest sens, cercetarea noastră îşi propune parcurgerea etapelor

necesare prin formularea mai multor obiective intermediare, care sunt:

1. Delimitarea segmentului de populaţie din care face parte publicul de

concert, prin observarea gradului de consum al muzicii culte şi preponderenţa alegerii

produsul instituţiei în cauză, faţă de alte forme de divertisment, de exemplu

spectacolele de operă.

2. Observarea momentului din viaţă în care aceştia au devenit membrii ai

publicului precum şi a modului în care au ajuns să consume acest produs.

3. Determinarea felului în care preţul biletelor şi modificarea acestuia poate

influenţa participarea publicului la concert şi măsura în care consumul produsului

respectiv este condiţionat de venitul fiecăruia.

4. Sondarea opiniei publice cu privire la calitatea prestaţiei artistice a

angajaţilor instituţiei şi a soliştilor/dirijorilor invitaţi, precum şi în privinţa

repertoriului programat de-a lungul stagiunii.

5. Urmărirea modului de diseminare a informaţiei despre produsul

Filarmonicii în rândul populaţiei.

6. Cercetarea gradului de informare a publicului în legătură cu repertoriul

programat şi interpreţii acestuia, prin intermediul tipăririi şi distribuirii de materialele

specifice – pliante/programe de sală.

7. Observarea măsurii în care dotările materiale contribuie sau nu la audierea

concertelor în manieră confortabilă.

Chestionarul pe care l-am redactat este structurat în cinci capitole, fiecare din

ele cercetând opinia publică prin formularea întrebărilor închise, cu mai multe

variante de răspuns. Capitolele se ocupă de o anume temă, realizând în acelaşi timp

trecerea spre următorul subiect în manieră logică şi lină, prin formulări clare care duc

la o completare uşoară a chestionarului şi de scurtă durată.

Concluziile care se desprind din analizarea rezultatelor obţinute în urma

completării chestionarului sunt cuprinse în subcapitolul Sistematizarea concluziilor,

care se regăseşte la pagina 210 a tezei, pe care îl vom sintetiza în continuare.

Astfel, primul capitol al chestionarului are ca temă observarea gradului în care

subiecţii consumă muzică cultă, în scopul determinării actualilor şi potenţialilor

membrii ai publicului de concert. Rezultatele înregistrate observă o tendinţă

majoritară de consum a muzicii simfonice, ceea ce constituie un avantaj pentru

instituţia timişoreană de concerte.

Cercetarea consumului de muzică cultă continuă prin precizarea de către

subiecţi a ultimei experienţe de acest gen, răspunsurile obţinute fiind în totală

concordanţă cu frecvenţa pe care aceştia au declarat-o anterior.

În continuare, tema primului capitol cuprinde informaţii despre consumul de

muzică cultă în cadru organizat, adică prin participarea efectivă a subiecţilor la

spectacolele de operă, concert şi recital, realizate de către instituţiile de profil din oraş.

Consumul acestor produse este observat prin anchetarea respondenţilor cu privire la

18

ultimul gen de manifestare la care au participat, precum şi localizarea în timp a

experienţei respective. Din nou, se observă că Filarmonica timişoreană se situează pe

o poziţie superioară Operei Naţionale din oraş.

Cel de-al doilea capitol aprofundează tema precedentă prin referire directă la

produsele specifice Filarmonicii, concerte şi recitaluri camerale. Un subiect extrem de

important în observarea modul de alcătuire a publicului de concert1 este perioada din

viaţă în care respondenţii au participat pentru prima dată la o asemenea manifestare şi

modul în care au ajuns să facă parte din auditorii săi.

Am studiat în continuare părerea respondenţilor despre preţul biletelor puse în

vânzare, precum şi a modului în care eventualitatea creşterii acestuia influenţează

participarea publicului la manifestările Filarmonicii. Un procent destul de ridicat din

subiecţi au declarat că o eventuală creştere a preţului biletelor nu ar influenţa deloc

participarea lor, ceea ce reprezintă o garanţie în păstrarea unei părţi importante din

auditorii instituţiei. Aceştia fac parte probabil din categoria de persoane cu un grad

ridicat de cultură, pentru care consumul de muzică cultă este foarte necesar.

Capitolul al treilea din chestionar are ca subiect calitatea prestaţiei artistice a

manifestărilor organizate de Filarmonică, prin evaluarea din partea respondenţilor a

interpretării angajaţilor instituţiei, a soliştilor/dirijorilor invitaţi şi a repertoriului

prezentat. De asemenea, cercetarea observă modul în care publicul este influenţat de

prezenţa pe afiş a artiştilor consacraţi, precum şi de alegerea repertoriului stagiunii.

Rezultatele obţinute confirmă ideea potrivit căreia lucrări celebre atrag un număr

mare de melomani, explicaţia acestui fenomen stând în disponibilitatea publicului

amator de a reasculta compoziţiile pe care le recunoaşte şi a căror interpretare o poate

eventual compara.

Capitolul al patrulea aduce în discuţie o nouă temă, şi anume observarea

gradului de informare despre manifestările instituţiei cu privire la repertoriul şi

interpreţii acestuia, dar şi modul în care respondenţii apreciază informaţiile pe care le

primesc din partea organizatorilor, prin materialele specifice – programe de sală,

respectiv caiete-program. Impactul pe care îl are asupra Filarmonicii schimbul de

informaţii între membrii unui grup social este foarte important, mai ales dacă se

soldează cu atragerea de componenţi noi ai publicului, instituţiei revenindu-i sarcina

de a-i convinge să repete experienţa, pentru a îngroşa rândurile auditorilor fideli.

Întrebarea care încheie capitolul 4 al chestionarului schimbă puţin tema generală,

aducând în discuţie subiectul dotărilor materiale ale instituţiei prin evaluarea manierei

în care acestea contribuie sau nu la audierea în condiţii confortabile a manifestărilor

specifice.

Ultimul capitol cuprinde întrebări de identificare şi clasificare a

respondenţilor, în funcţie de studiile absolvite, categoria de vârstă în care se

încadrează, sex, starea civilă, componenţa familiei şi mediul din care provin, precum

şi venitul pe care îl realizează. Analizarea rezultatelor obţinute duce la observarea

componenţei publicului de concert sub aspect social.

Concluzia care se desprinde este că atragerea tinerilor în sala de concert

devine cea mai bună modalitate de creştere a publicului, obiectiv care presupune

organizarea evenimentelor atractive şi interesante.

1 Prin această sintagmă denumim publicul tuturor manifestărilor organizate de Filarmonică

19

Scopul final al studiului de caz prezentat este formularea de strategii prin care

instituţia în cauză îşi poate atinge obiectivul de atragere a unui număr cât mai mare de

auditori, care să formeze un public de concert fidel şi numeros. În încheierea studiului

de caz am conceput un număr de 6 strategii manageriale de urmat, pe care le vom

descrie în câteva cuvinte.

1. Cel mai important factor al constituirii publicului consumator de muzică

cultă este educarea copiilor şi tinerilor, datorită necesităţii apariţiei şi dezvoltării

nevoii de acest gen de muzică. După cum aminteam mai devreme, cu cât nevoia se

instalează mai devreme în conştiinţa omului, cu atât este mai pregnantă şi are şanse

mai mari de dăinuire de-a lungul întregii vieţi. Managementul instituţiei poate adopta

două tipuri de strategii prin care să contribuie la apariţia acestei nevoi şi la întreţinerea

sa pe o durată cât mai mare de timp, care sunt:

- organizarea de concerte-lecţii adresate elevilor, care se vor desfăşura în

incinta instituţiei;

- organizarea de prezentări de instrumente sau concerte interpretate de formaţii

mici care să se deplaseze la şcoli, pentru a aduce muzica în incita familiară elevilor.

Această acţiune este condiţionată de dotările materiale de care se bucură clădirile

respectivelor şcoli.

Trebuie să subliniem că managementul Filarmonicii a întreprins de-a lungul

timpului acest tip de acţiuni. Ceea ce sugerăm pentru evenimentele viitoare este ca

educarea copiilor să nu se oprească doar la prezentarea instrumentelor care fac parte

din orchestra simfonică şi să-şi îndrepte atenţia şi spre educarea comportamentului

acceptat într-o sală de concerte. Din păcate, experienţa personală ne-a demonstrat de

multe ori că publicul de concert nu este familiarizat în totalitate cu modul în care

trebuie să recompenseze prestaţia artistică, întrerupând succesiunea părţilor

componente ale lucrărilor interpretate prin aplauze, a căror loc de manifestare este

obligatoriu la sfârşitul piesei. Un asemenea comportament duce la deranjarea

discursului interpretativ. De aceea este deosebit de important ca publicul să fie educat

în acest sens.

2. Păstrarea şi în acelaşi timp atragerea de noi membrii ai publicului se poate

realiza şi prin creşterea calităţii prestaţiei artistice a angajaţilor instituţiei. Un colectiv

mai bine pregătit şi în continuă dezvoltare a abilităţilor personale va asigura

spectacole de înalt nivel, ducând la o cerere şi mai mare din partea consumatorilor. Se

deosebesc două mijloace prin care se poate obţine un colectiv performant, şi anume:

- o selecţie mai riguroasă a candidaţilor care se prezintă la concursurile pe

post, care să se realizeze cu mai multă obiectivitate decât până acum. Desigur că

domeniul artei care face obiectul studiului nostru este caracterizat printr-un înalt grad

de subiectivism, totuşi factorii de decizie ai managementului instituţiei au la îndemână

mijloacele necesare efectuării unei selecţii potrivite.

- o evaluare permanentă a angajaţilor, atât pe perioada de probă, care de obicei

are durata unei stagiuni, cât şi după încheierea sa. Această acţiune se poate realiza pe

parcursul repetiţiilor zilnice şi presupune dotări materiale specifice, cum ar fi

microfoanele dispuse la fiecare pupitru, şi un angajat care să înregistreze pe bandă

20

prestaţia fiecărui interpret din orchestră. Ulterior se pot audia înregistrările, mai ales

în cazul în care se observă un nivel scăzut al calităţii la o partidă sau membrii ai

acesteia. Managementul instituţiei trebuie să ia măsurile care se impun în remedierea

problemelor, iar în cazul în care aceastea reapar, să dispună eventuala concediere a

angajaţilor care nu se ridică la nivelul aşteptărilor.

3. Programarea lucrărilor muzicale care atrag publicul în număr mare la

concert, precum şi invitarea soliştilor/dirijorilor a căror interpretare este deosebit de

calitativă. Pe de altă parte, managementul instituţiei ar trebui să-şi canalizeze

eforturile şi spre educarea publicului prin prezentarea repertoriului mai puţin

cunoscut, care să atragă atenţia publicului printr-o interpretare valoroasă, intrând în

final în memoria melomanilor.

4. Recompensarea fidelităţii publicului prin vinderea abonamentelor cu preţ

redus către cei care frecventează majoritatea spectacolelor. De asemenea, indicăm ca

managementul instituţiei să încurajeze comportamentul grupărilor “pereche”, care se

referă la audierea concertele pentru prima dată la sugestia şi însoţind un prieten.

Pentru ca însoţitorul să repete experienţa şi să devină un membru fidel al publicului,

se poate concepe un tip de abonament adresat acestor persoane. De asemenea,

recompensarea celor care aduc la concert o persoană nouă, membru a cercului social

din care fac parte se poate realiza prin vânzarea celui de-al doilea bilet la preţ redus.

5. O bună informare a publicului despre repertoriul programat şi

soliştii/dirijorii invitaţi prin conceperea materialelor specifice care să cuprindă date

complexe, în scopul educării auditorilor, distribuirea acestora făcându-se în mod

gratuit, măcar uneori. Nu trebuie uitate costurile pe care tipărirea materialelor

informative le presupune, dar alcătuirea unei audienţe bine informate se dovedeşte un

câştig şi reprezintă o investiţie pe termen lung.

6. Alcătuirea şi mai ales păstrarea unui public cât mai numeros se realizează şi

prin oferirea condiţiilor de audiere a manifestărilor specifice în manieră confortabilă.

Trebuie să subliniem că durata unui concert poate ajunge până la 120 de minute, din

această cauză asigurarea confortului publicului este obligatorie. Oricât de interesant ar

fi un program sau oricât de celebri şi valoroşi ar fi interpreţii, disconfortul alungă

chiar şi auditorii cei mai dedicaţi şi fideli. De aceea, managementul Filarmonicii

trebuie să depună eforturi în primul rând în rezolvarea problemei încălzirii în sala de

concert, pentru ca să-şi asigure prezenţa publicului pe toată durata stagiunii.

Lucrarea are în final o secţiune de Anexe, care cuprinde liste ale personalului

artistic din mai multe filarmonici din România, enumerând membrii orchestrelor şi

ansamblelor corale ale instituţiilor respective. Acestea sunt: Filarmonica de Stat Arad,

Filarmonica „Gheorghe Dima” din Braşov, Filarmonica „Moldova” din Iaşi,

Filarmonica de Stat Sibiu, Filarmonica “Paul Constantinescu” din Ploieşti şi

Filarmonica din Piteşti.