re-ingineria serviciilor publice bazate pe tic - strategia ... · pdf fileadministra ie Şi...

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC �� 8/2007

Re-ingineria serviciilor publice bazate pe TIC - strategia in Regatul Unit al Marii Britanii si influenta ei internationala

82

Re-ingineria serviciilor publice bazate pe TIC -

strategia in Regatul Unit al Marii Britanii

si influenta ei internationala

Robert RAITT

Public Administration International, Londra,

Regatul Unit al Marii Britanii

Introducere

Functionarii publici sunt acei functionari publici angajati de catre departamentele centrale ale

guvernului. Aceasta exclude multe grupuri de angajati civili care sunt considerati functionari publici in

unele tari, de exemplu angajati locali ai guvernului, personalul serviciului medical, fortele armate,

juridicul, angajatii corporatiilor publice si orice detinatori ai unei functii politice.

Serviciul civil este considerat non-politic si se presupune ca serveste oricarui Guvern,

indiferent de orientarea politica, cu aceeasi eficienta.

Exista aproximativ 500.000 de functionari civili in prezent, comparativ cu aproximativ

2 milioane de angajati locali in domeniul autoritatii, 1 milion de membrii in cadrul personalului

medical, 200.000 de oameni in cadrul fortelor armate si 300.000 de alti functionari publici, in special

in corporatii publice. Astfel, functionarii civili reprezinta aproximativ 12% din cei 4 milioane de

angajati publici.

De la mijlocul secolului al XIX-lea, serviciul civil s-a bazat pe principiile programate prin

examinare si competitie deschisa si promovare pe merit. Este o profesiune respectata, cu o reputatie

integra. Dar, spre mijlocul secolului al XX-lea, multi l-au considerat birocratic, centralizat si prea

departe de comunitate. Comitetul Fulton a produs un raport, in anul 1968, prin care se recomanda mai

mult profesionalism si flexibilitate in cadrul serviciului civil, training sporit in managementul modern

si o mai apropiata interactiune cu organizatiile externe (inclusiv in recrutarea si transferul de personal).

Guvernarea locala este formata din aproximativ 430 de autoritati locale in UK. Timp de multi

ani, in Marea Britanie a operat un sistem guvernamental dublu, cu responsabilitati impartite intre

consiliul national si consiliile judetene. In ultimii ani, in multe zone, a fost creat Consiliul Unitar, care

acoperea toate functiile si se considera a fi mai eficient. Aceasta noua forma de guvernare include un

numar de autoritati metropolitane in orase. Londra este impartita in 33 de “sectoare” cu administratie

autonoma.

Autoritatile locale ofera o varietate de servicii. Unele din principalele servicii produse de

Consiliile Judetene sunt educatia, serviciile sociale, politia, pompierii, transportul public si drumurile.

Principalele responsabilitati ale Consiliilor Locale includ colectarea de taxe, planificarea locala,

adaposturi, drumuri locale si parcari, curatenia stradala, parcuri, locuri de odihna si turism.

Taxele locale contribuie cu aproximativ 20% la venitul guvernului local. Colectarea taxelor la

guvernul central contribuie cu aproximativ 60% la venit si valuta (din taxe de afaceri) alte 20%.

Deci, guvernul central are o mare influenta asupra serviciilor si politicilor guvernului local.

1. Reforma in serviciile publice din Marea Britanie



83

Reforma administratiei de stat a cunoscut schimbari profunde in 1980, transformand

administratia de stat de la una centralizata si cu o birocratie uniforma de peste 700, 000 personalul

angajat, la diferitele forme de organizare cu mai putin de 500, 000 angajati. Factorul determinant in

realizarea reformei a fost angajamentul politic si conducerea, incepand cu Doamna Thatcher si

continuand cu urmatorii Primi Ministri.

Reformele timpurii din aceasta perioada iau forma unor cercetari amanuntite, care aplica

metode din sectorul privat pentru a imbunatati eficenta unitatilor serviciului public. Au fost dezvoltate

metodologii pentru a observa productivitatea si eficienta operationala a mai multor arii din sectorul

public, rezultatele cercetarii de eficienta au fost publicate, iar conceptul de eficienta a fost introdus in

domeniul serviciilor publice.

Acestea au fost urmate de initiativa managementului financiar, care a urmarit sa

imbunatateasca managementul financiar prin masurarea atingerii obiectivelor si introducerea unor

sisteme de contabilitate. Aceste reforme au necesitat o dezvoltare semnificativa a sistemelor pentru a

sprijini masurarea si monitorizarea eficientei.

O mare realizare a fost programul “Next steps” introdus in 1988. Acesta a dus la o

delimitare mai buna intre realizarea formularelor si serviciul de livrare folosind agentii de livrare.

Agentiile produc mai multa autonomie pentru management si scop pentru inovare in organizatii si

managementul resurselor umane, bazat pe concepte din managementul performantei (vezi figura 1).

Invatarea in managementul serviciului public si in munca cu publicul este la randul ei reformata, cu

orientarea pe client si raspunsurile acordate nevoilor publicului si afacerilor. Un Sef Executiv este ales

pentru fiecare agentie, de obicei angajat in baza unui contract pe durata determinata. Crearea unei

agentii include crearea unui document de structura incorporat in misiunea agentiei, obiectivele, tintele

si indicatorii de performanta si un buget acordat construit in corporatia si planul sau de afaceri.

Unele agentii se autofinanteaza in timp ce altele primesc un buget fix. Astfel, agentia este sub

contract cu ministerul pentru a realiza obiective de prestare a serviciilor cu bugetul acordat.

Responsabilitatile pentru prestarea serviciului sunt mult mai clare decat anterior. Plata performantelor

corespunzatoare determina deseori obtinerea de bonusuri pentru obiectivele realizate. Slaba

performanta poate fi rezultatul neinnoiri contractelor unor Sefi executivi si directori.

Cu toata cresterea autonomiei si uneori a culturii comerciale in agentiile executive, personalul

ramane format din angajati civili si Seful Executiv ramane responsabil ministerului pentru prestarea

serviciilor la termenele specificate in fisa postului. Sunt acum peste 100 de agentii (vezi figura 2) in

Marea Britanie si majoritatea functionarilor civili sunt angajati in agentii.

PLANURI STRATEGICE

CORPORATIVE

SI DE MRU

PLANURI DE AFACERI

SCOPURI DEPARTAMENTALE

PERFORMANCE STANDARDS

PLANURI DE ACTIUNE

EVALUARI DE PROGRES

EVALUAREA

REALIZARILOR

OBIECTIVE NOI

TRAINING SI NEVOI

DE DEZVOLTARE

PLATI SI RECOMPENSE ALE

PERFORMANTEI

MONITORIZARE SI AUDIT

STANDARDE SI

MASURATORI NOI

ALE PERFORMANTEI



84

Figura 1. Modelul de management al performantei

Figura 2. Agentii executive din

Reagtul Unit al Marii Britanii

Proiectul pentru

Imbunatatirea vietii cetateanului,

introdus de guvernul Dl.

Major in 1991, a dezvoltat aceste

institutii. Performantele si

standardele acestora au fost evaluate

pentu o gama larga de servicii, precum

timpul de asteptare, perioada necesara

procesarii, volumul productiei,

numarul erorilor etc. Aceste norme

au fost publicate, iar persoanele ce

furnizau aceste servicii, au trebuit

sa se identifice cu standardele

impuse si sa asigure informatii clare si

Cateva agentii executive in Marea Britanie

Agentia de Studii in Constructii

Biroul Central de Informatii

Laboratorul Central de Experimente Stiintifice

Biroul Central de Statistica

Protectia Copilului

Colegiul de Servicii Civile

Agentia pentru Obtinerea Autorizatiilor

Pompieri

Palate Regale

Biroul de Contabilitate

Evidenta Populatiei

Agentia pentru Control Medical

Oficiul de Meteorologie

Oficiul pentru Organizarea Munitiei

Oficiul pentru Patentarea Inventiilor

Biroul de Recrutare

Imprimeria Regala

Agentia pentru Securitate Sociala

Agentia Transporturilor

Biroul de Eliberare a Pasapoartelor

Inspectoratul Auto

Directoratul Medicilor Veterinari



85

prompte pentru cetateni. Au fost intalnite si erori, iar amenzile nu au ezitat sa apara. Dosare de

evaluare a spitalelor, scolilor, etc. ce isi compara rezultatele sunt de asemenea publicate.

In paralel cu programul Agentiei Executive, guvernul D-nei Thatcher a lansat un proiect major

de privatizare. Un numar mare de companii de stat au fost privatizate, serviciile fiind oferite publicului

la preturi de discount (ex.: telecomunicatii, compania aeriana de stat, otel, benzina, electricitate si,

surprinzator, apa si transporturi feroviare) .

Departamentele centrale din cadrul guvernului si agentiile au fost de asemenea chemate sa

fixeze scopul pentru invitarea operatorilor in vederea anumitor functii din sectorul privat. In cadrul

unui test de marketing, unitatile acreditate au fost obligate sa ofere fonduri pentru a concura cu

furnizorii externi pentru servicii ce au fost furnizate, in trecut, din interiorul unitatii. In majoritatea

cazurilor, au rezultat rezilieri de contracte si pierderea locului de munca de catre functionarii publici,

sau castigarea unui nou loc de munca la compania castigatoare (de ex. in cadrul tehnologiei

informatiei, agentiilor imobiliare, transporturilor, serviciilor de curatenie si catering).

Forma de organizare din cadrul unei institutii publice s-a schimbat (in cadrul unui proces de

orientare) intr-o forma de management bazata pe rezultat si performanta. Pornind de la o organizare

uniforma si centralizata, serviciile publice au ajuns intr-un stadiu de diversitate.

Ultima faza a reformei guvernului de astazi este reprezentata de modernizarea serviciilor si

formarea unui guvern unit. Acest plan presupune folosirea instensa a tehnologiei informatiei, a

serviciilor non-stop, facilitarea accesului la servicii pentru public, si unirea oficiilor pentru a facilita

viata cetateanului, acesta fiind nevoit sa contacteze numeroase locatii pentru a obtine o informatie.

2. Exemple de oficii de informare

In timpul reformelor prezentate mai sus, ajutorul ITC-ului a fost esential, oferind conditii

optime ministerelor, agentiilor si organizatiilor pentru a furniza publicului larg informatii utile legate

de serviciile oferite, accesul la acestea, drepturile cetateanului, beneficii, costuri, timpul de asteptare,

etc.

Adrese de internet si oficii de informare au fost create. Unele site-uri sunt chiar interactive,

permitand vizitatorilor sa isi spuna parerea, sa raspunda la chestionare si chiar sa se inscrie la unul

dintre serviciile oferite. Unele guverne locale ofera posbilitatea de a discuta pe un forum. Foarte multe

servicii sunt disponibile chiar pe internet. Printre acestea se numara plata taxelor si obtinerea

autorizatiilor.

Cateva exemple de servicii de informare:

- Toate departamentele guvernului, agentiile, guvernele locale, sectoarele private si ONG-

urile detin adrese de Internet;

- Majoritatea pot fi accesate prin telefon sau centre de informare;

- Serviciul NHS Direct ofera asistenta medicala prin telefon;

- Persoanele fizice sau autorizate isi pot plati taxele folosind internetul (cu avantajul unui

discount);

- Materiale didactice sunt disponibile online pentru universitati sau companii;

- Cetatenii se pot inscrie pentru a primi stiri online, pot publica comentarii in cazul site-

urilor interactive sau, in unele situatii pot activa pe forumuri;

- Internetul mai poate oferi facilitati precum: programarea pentru examenul auto, depunerea

actelor pentru pasaport sau obtinerea autorizatiilor;

- Locurile de munca in cadrul serviciului public sunt prezentate si pot fi accesate on-line.

(vezi figura 3).

Cateva adrese de internet ale birourilor guvernamentale:

Biroul de Cabinet: www.cabinet-office.gov.uk Biroul Primului Ministru:www.number-10.gov.uk

Comisia de auditie:www.audit.commission.gov.uk

Oficiul pentru Sondaje:www.servicefirst.gov.uk



86

Figura 3. Adrese pe internet ale birourilor guvernamentale din Marea Britanie

3. Exemplu de agentie executiva - serviciul de pasapoarte din Marea Britanie

Cum s-a mentionat anterior, agentiile executive opereaza in baza unui plan de obiective

aprobat, plan de performante si buget. Remuneratia directorilor, managerilor si al personalului ,

perfectionarea lor, avansarea in post, reinnoirea contractelor etc. sunt legate strict de peformanta. Ei au

ocazia de a administra serviciul prin metode inovative, si cu propriile lor sisteme de notare a

angajatilor (in functie de performante), salarii si motivatie.

Serviciul de pasapoarte britanic este un exemplu. In trecut a fost un departament din

Administratia Centrala, si a fost facut cunoscut pentru marile intarzieri in a elibera pasapoarte, timpul

foarte mare care era necesar procesarii cererilor venite prin posta si a cozilor lungi, de ore intregi, la

care trebuiau sa stea cei ce veneau la sediul din Londra.

A devenit in 1991 agentie executiva cu misiunea de a imbunatati serviciile pentru clienti si

eficienta. Agentia a realizat asta prin innoirea tehnologiei si imbunatatirea serviciilor adiacente

(de exemplu call center-ul si serviciile securizate de tiparire). A fost implementata o strategie IT de a

da sisteme noi si moderne furnizand informatii manageriale sofisticate incluzand o baza de date

centralizata a persoanelor si folosirea biometriei.

Serviciul de Pasapoarte din Marea Britanie, a dezvoltat un nou model de tranzactie, cu cartarea

proceselor tranzactionale si performantelor globale. Aceasta a produs un plan corporational si

tranzactional anual care publica rezultatele in anuarul sau si le transmite saptamanal ministerelor.

Managementul resurselor umane a fost modernizat de asemenea prin scheme de invatare si dezvoltare,

un program de pregatire permanenta a fost initiat, revizuirea managementului bazat pe performanta,

acordarea de bonusuri legate de contributii si de numarul de ore lucrate.

Importanta data clientului a dus la o scadere substantiala a reclamatiilor (la aproximativ 0,1%

din aplicanti) si o satisfactie mai mare data clientului (cum veti vedea mai jos). Acest lucru a fost

posibil datorita urmatoarelor initiative:

- Standarde imbunatatite ale serviciilor;

- Sondaje de opinie in randul clientilor;

- Sistem de aplicare a cererilor electronic;

- Orar de lucru imbunatatit;

- afise si panouri informative.

Serviciul de pasapoarte britanic elibereaza in clipa de fata aproximativ 7 milioane de pasapoarte

anual cu metode avansate de preventie a falsificarilor. Are un personal de 3250 de angajati si se

finanteaza independent cu un capital de 292 milioane de lire sterline.Taxa standard pentru eliberarea unui

pasaport este de 42 de lire. O situatie privind tintele operationale se prezinta in figura 4.

Tintele operationale-cheie

in serviciul de pasapoarte britanic

Tinta Rezultat



87

Figura 4. Tinte operationale pentru un serviciu

4. Exemplu de Benchamarking - guvernul local

Comisia de audit din Marea Britanie are in coordonare un sistem pentru guvernul sau cunoscut

ca „Sistem de evaluare a performantelor”(SEP). Nivelul serviciilor si costurile sunt comparate in toate

guvernele pentru o gama intreaga de servicii cum ar fi educatia, serviciile sociale, colectarea deseurilor

etc. Seturi de indicatori de performanta sunt folosite in acest proces. Sistemul a fost creat si introdus in

2002 ca sprijin pentru conducerile locale in imbunatatirea serviciilor locale.

Informatiile provenite de la SEP pentru a:

- raporta cetatenilor cum functioneaza guvernul;

- ajuta sediile locale sa-si imbunatateasca serviciile;

- furniza o baza de date pentru guvernul central pentru a permite respectarea libertatilor de

baza si flexibilitate.

Rapoartele sunt publicate in fiecare an. Performerii, serviciile de top si schimbarile majore fata

de anii trecuti sunt scoase in evidenta. Serviciile individuale sunt marcate pe o scara de la 1 la 4

(4 fiind scorul cel mai bun).

Anterior un sistem de tip tabelar a fost folosit pentru scopuri comparative. Cum unitatile

administrativ teritoriale variaza considerabil in functie de demografie, economie si dimensiune, ele au

fost grupate functie de o serie de asemanari in trasaturile socio-economice. Comparand apoi grupele

putem observa mai bine performantele dincolo de diferentele dintre serviciile publice.

Sistemul curent este ilustrat in tabelul 2.

Ilustrarea scorului SEP

Tabelul 2



88

Autoritatea

locala

Categoria generala CPA

Sco

rul

gen

era

l

Ed

uca

tie

Asi

sten

ta s

oci

ala

Ad

ap

ost

uri

Med

iu

Bib

lio

teci

2003 2004 2005

Suffolk bun Excelent Excelent 4 4 3 3 3 4

Brent satisfacator bun bun 3 3 3 2 4 3

Essex Bun bun Bun 3 3 2 3 3 3

Wirral satisfacator satisfacator satisfacator 3 3 2 2 2 2

Ealing satisfacator slab satisfacator 3 3 2 2 2 3

5. Impactul reformelor in Marea Britanie si in lume

Nu e nici o indoiala ca serviciile publice au sporit substantial in Marea Britanie datorita

reformelor bazate pe imbunatatirea sistemelor informationale, managementului performantei si

sistemelor cotelor de nivel, toate depinzand de ITC.

Serviciile informatice si e-government au creat cateva servicii mai rapide si mai simple, si au

eliminat birocratia. Dar un dezavantaj este ca aceste facilitati tind sa aiba mai putin impact in

comunitati sarace si imbatranite – doua din grupurile tinta principale in multe servicii.

Agentiile executive sunt privite ca un success in Marea Britanie in imbunatatirea serviciilor

publice si introducerea unor elemente de management din sectorul privat, in special managementul

performantei. Aproape toate agentiile executive au demonstrat imbunatatiri in nivelele de serviciu de

cand au devenit agentii.

Lucruri similare au fost folosite si in multe alte tari. Unele (ex. Australia si Noua Zelanda) au

dat de asemenea agentiilor executive un rol de conducere in reformarea serviciilor publice. In alte

cazuri agentiile au fost create pentru servicii particulare, dar fara particularitatea managementului

performantei, adica plasarea masurarii performantei in centrul procesului de planificare al corporatiei

si legarea sa cu managementul resurselor umane si remunerarea. Cateva dintre principalele

impedimente in aceste tari au fost:

- calitatea slaba in legatura cu standardele serviciilor publice;

- lipsa de capabilitate ITC pentru a ajuta managementul performantei;

- costul sistemelor de dezvoltare si personalul de training respectiv;

- persistenta coruptiei in serviciile publice si teama ca primele vor fi folosite in abuz.

Cotele de nivel in guvernele locale si serviciile de sanatate sunt de asemenea privite ca un

succes in Marea Britanie si multe imbunatatiri semnificative sunt atribuite acestora, si topurilor

publicate de guvernele locale, scoli, spitale etc. Datele si evaluarile Comisiei de audit sunt ferm

respectate si influenteaza in focalizarea atentiei unde imbunatatirile sunt necesare.

Totusi, unii managerii si angajati implicati in prestarea de servicii simt ca procesul a ajuns

prea departe, ca exista prea multi indicatori de performanta, tinte, forme si proceduri de raport, cu care

sistemul isi pierde prea mult timp. Unii se plang ca testeaza prea mult interventia centrala in serviciile

locale, si ca publicul de multe ori interpreteaza prost clasamentele, ceea ce poate reflecta un complex

sir de factori. Sunt si cazuri unde managerii au fost acuzati ca manipuleaza formele, ex. punerea

pacientilor cu nevoi urgente in carucioare pe coridoarele spitalelor pentru a indeplini obiectivele in

legatura cu timpul de asteptare sau standarde reduse de examinare a elevilor de liceu pentru a creste

rata promovabilitatii. Deci se pun unele intrebari despre cat de departe poate fi dus benchmarkingul.

Alte tari au adoptat si ele benchmarking-ul, desi la un nivel de baza. Inca o data, procesul a

fost limitat de calitatea datelor, capacitate ITC si costuri.



89

Bibliografie:

1. MACINTOSH, A. (2006) ‘eParticipation in Policy-making: the research and the challenges’. In

P. Cunningham & M. Cunningham (Eds.) Exploiting the Knowledge Economy: Issues,

Applications and Case Studies; IOS press, ISBN 1-58603-682-3, pp.364-369.

2. CRUICKSHANK, P. and MACINTOSH, A. (2006) ‘An Intelligent front-end for Government

Websites’. In P. Cunningham & M. Cunningham (Eds.) Exploiting the Knowledge Economy:

Issues, Applications and Case Studies; IOS press, ISBN 1-58603-682-3, pp.427-434

3. RENTON, A. (2006); Seeing the point of politics: exploring the use of CSAV techniques as aids

to understanding the content of political debates in the Scottish Parliament in Artificial

Intelligence and Law, 14 (4). 249-345. Springer, Netherlands

4. MACINTOSH, A. and WHYTE, A. (2006); Evaluating how eParticipation changes local

democracy. In Proceedings of the eGovernment Workshop 2006, eGov06, eds Z. Irani and A.

Ghoneim. London: Brunel University. ISBN: 1-902316-47-9

5. XENAKIS A. & MACINTOSH A. (2005); Using Business Process Re-engineering (BPR) for

the Effective Administration of Electronic Voting; Electronic Journal of e-Government

6. RENTON, A. and MACINTOSH, A., (2005); 'Exploiting argument mapping techniques to

support policy-making'. In K. V. Andersen, A. Gronlund, R. Traunmüller and M. Wimmer (Eds.),

Electronic Government: Workshop and Poster Proceedings of the Fourth International

Conference, EGOV 2005, Copenhagen, Denmark

7. XENAKIS, A. and MACINTOSH, A. (2004); Trust in public administration e-transactions: e-

voting in the UK. Proceedings of TrustBus 2004, DEXA 2004; Zaragoza, Spain; 30th August to

3rd September, 2004.

8. MACINTOSH, A. (2004); Characterizing E-Participation in Policy-Making; Proceedings of the

Thirty-Seventh Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-37);

Big Island, Hawaii, January 5th-8th, 2004

9. WHYTE, A and MACINTOSH, A. (2003); Evaluating EDEN's Impact on Participation in

Local e-Government; Proceedings of ICPPIT ’03; Massachusetts Institute of Technology,

Cambridge, USA, November 10-12, 2003

re-ingineria serviciilor publice bazate pe tic - strategia ... · pdf fileadministra ie Şi...

Documents