STRATEGII BAZATE PE

CUNOTINE

Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu

Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu

2

Cuprins:

1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotine 3 1.1. Complexitatea i multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale 3 1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul organizaional 6 1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii organizaionale 10 1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice 12 1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale 16 2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine 20 2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine 20 2.2. Cunotinele strategice 21 2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine 23 2.4. Dileme strategice 25

2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine 26 2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara 27

2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney 29 2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones 31

2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii bazate pe cunotine performante 34 3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunotine 40 3.1. Coordonatele abordrii strategiei bazate pe cunotine 40 3.2. Auditarea cunotinelor 43 3.3. Fundamentarea strategiei 45

3.4. Elaborarea strategiei 50

3.5. Implementarea strategiei 58

4. Alte abordri ale elaborrii strategiei specifice bazate pe cunotine 61 4.1. Abordarea Taxen 61

4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern 62

Bibliografie 65

3

1. Schimbarea strategic i inovarea esena dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotine

1.1 Complexitatea i multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale

Fr nici o ndoial, schimbarea exist dintotdeauna. Omul nsui este un produs al schimbrilor cosmice. Schimbarea a preocupat elita societii, filozofii, nc din antichitate. Spre exemplu, cunoscutul filozof grec Heraclit afirma nc din anul 500 nainte de Cristos nimic nu este permanent, cu excepia schimbrii. Cu toate acestea, abia n ultimele decenii schimbarea a devenit un subiect central n quasitotalitatea

domeniilor de activitate, ntre care managementul se situeaz pe primele locuri, adic n perioada declanrii revoluiei cunotinelor i a trecerii la economia bazat pe cunotine [1, 2]. Referindu-se la aceste schimbri, cunoscutul specialist american n management Stuart Crainer [3]: Schimbrile cu care se confrunt n prezent managerii sunt mai semnificative, mai cuprinztoare i mai presante dect au fost n perioada precedent.

n figura nr. 1 prezentm care sunt cauzele principale directe ale schimbrilor actuale, grupate pe inputuri i outputuri ale organizaiei bazate pe cunotine.

Figura nr. 1. Cauzele principale ale schimbrilor din organizaia bazat pe cunotine

Asigurarea,

supravieuirii organizaiei

Meninerea funcionalitii

organizaiei

Obinerea de performane competitive

OU

TP

UT

UR

I

CAUZE

Producerea de schimbri quasi-continue n resursele de

cunotine, informaionale, umane, tehnico-materiale i

financiare ale organizaiei

Producerea de schimbri quasi-continue n mediul exogen organizaiei

(tehnico-economice, sociale,

demografice, culturale, ecologice,

instituionale, legislative, politice, manageriale) n contextul trecerii la

economia bazat pe cunotine

INP

UT

UR

I

4

Schimbrile din cadrul organizaiei, ndeosebi cele de natur managerial, nregistreaz modificri spectaculoase ale parametrilor care le caracterizeaz. Sintetic, acestea pot fi rezumate n maniera prezentat n figura nr. 2.

Figura nr. 2. Evoluii n schimbrile manageriale n cadrul organizaiilor

Concomitent cu evoluiile menionate, unii specialiti constat i o modificare a naturii schimbrilor. Astfel, potrivit reputatului specialist nord american Richard Pascale [4], o parte dintre schimbrile manageriale devin transformri. n opinia sa, schimbarea este o mbuntire treptat, pas cu pas, pe cnd transformarea nseamn o schimbare, de regul o mbuntire, ce implic discontinuiti n capabilitile organizaiei. Transformrile necesit o energie intelectual net superioar comparativ cu schimbrile obinuite. Indiferent dac acceptm sau nu diferena dintre schimbare i transformare, cert este c n sens larg, transformarea este i ea o schimbare, firete ce ncorporeaz elemente calitative superioare i cu efecte substaniale.

Caracteristic schimbrilor organizaionale contemporane este pronunata lor multidimensionalitate, care tinde s se amplifice n continuare, pe msur ce devin mai frecvente, diverse, complexe, intense etc. n contextul dezvoltrii economiei bazate pe cunotine. Prezentm n continuare, sintetic, care sunt aceste dimensiuni i n ce constau: a) Managerial, ce rezid n faptul c n mod direct, de regul, sau indirect,

schimbrile au n vedere realizarea anumitor obiective stabilite de ctre managementul organizaiei, iar operaionalizarea lor determin modificri de relaii i procese manageriale, decizii, cunotine, informaii, metode i tehnici manageriale, elemente organizatorice i tehnici manageriale, etc. Cu ct dimensiunea managerial este mai pronunat, cu att crete probabilitatea ca schimbarea s aib o influen benefic asupra organizaiei, s genereze performan n domeniile sale prioritare.

b) Informaional-gnoseologic, ntruct orice schimbare are la baz cunotine i informaii, prelucreaz i, concomitent, genereaz noi cunotine i informaii. n condiiile intelectualizrii activitilor economice, cunotinele i informaiile asociate schimbrii se amplific i au un impact mai mare asupra derulrii sale, determinnd o intensificare a acestei dimensiuni. Revoluia cunotinelor care se

Frecven mai mare, quasi-continu

EVOLUII ALE SCHIMBRILOR ORGANIZAIO-

NALE

Diversificare n ritm rapid

Complexitate din ce n ce mai mare

1

Sfer de cuprindere n continu extindere 4

Amplitudine superioar 5

3

2

5

produce n prezent, trecerea la economia, firma i managementul bazate pe cunotine, amplific constant impactul acestei dimensiuni asupra organizaiei

c) Uman, ce const n modificarea i apariia de noi aspiraii, valori, comportamente etc., individuale i de grup. Fr modificri n plan uman nu se produc schimbri organizaionale, orict de intense ar fi celelalte dimensiuni. n esen, schimbarea managerial semnific alte comportamente i aciuni ale managerilor, specialitilor bazai pe cunotine, ale celorlali salariai i ale grupurilor i comunitilor bazate pe cunotine din cadrul organizaiei.

d) Economic, n sensul c orice schimbare necesit consum de timp ale managerilor, specialitilor etc. i anumite resurse financiare, ceea ce semnific costuri pentru organizaie. n plus, schimbarea afecteaz n mod direct sau indirect veniturile organizaiei. Ca urmare, orice schimbare are influene mai mari sau mai mici, directe i indirecte n dimensiunea i dinamica costurilor, fluxurilor de monetare, veniturilor etc. Factorul economic acioneaz frecvent ca o restricie n proiectarea, derularea i finalizarea schimbrii n cadrul organizaiei bazate pe cunotine.

e) Tehnico-material, deoarece n organizaii nu exist schimbri n care s nu se utilizeze resursele i mijloacele existente, determinnd modificri n modul lor de folosire i n starea acestora. Atunci cnd schimbrile au o amploare mai mare, pentru a se produce, se apeleaz la resurse i mijloace tehnico-materiale suplimentare, special achiziionate n cadrul organizaiei. Latura tehnico-material a schimbrilor este cea mai vizibil i comensurabil, fiind uor de sesizat, fapt ce explic i importana care i se acord.

f) Metodologic, pentru c orice schimbare nseamn ceva nou n planul abordrii, regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor, sistemelor utilizate pentru

operaionalizarea proceselor implicate. n cazul schimbrilor de esen, modificrile de natur metodologic sunt ample, nu rareori implementndu-se noi metodologii. n funcie de natura dominant a schimbrii organizaionale, elementele metodologice sunt de natur economic, ecologic, social, tehnologic, organizatoric, informaional etc.

g) Ecologic, ntruct foarte adesea schimbrile din organizaie au un impact mai intens sau mai puin intens, nemijlocit sau mijlocit, asupra unor elemente ale mediului ambiant n care funcioneaz organizaia. n cazul anumitor tipuri de organizaii minerit, agricole, metalurgice, petrolifere, chimice etc. influenele ecologice sunt foarte ample i uor de sesizat. n perioada actual se manifest o pronunat tendin de sesizare a importanei dimensiunii ecologice i de luare n considerare a sa, n contextul trecerii la organizaia bazat pe cunotine.

h) Temporal, ce rezid n derularea schimbrilor ntr-un anumit interval de timp, mai mare sau mai mic i ntr-o anumit succesiune a operaiilor, fazelor etc. prin care se operaionalizeaz schimbarea. Datorit accelerrii evoluiilor tehnologice, economice, informaionale, umane etc., dimensiunea temporal tinde s devin, pe fondul comprimrii perioadelor implicate, tot mai important. ncadrarea schimbrilor n perioada optim condiioneaz ntr-o msur din ce n ce mai ampl performanele generate la nivelul organizaiei i componentelor sale.

n mod firesc, dimensiunile prezentate (vezi figura nr. 3), care se regsesc, de regul, la toate schimbrile organizaionale, se manifest cu intensiti diferite de la o situaie la alta. Multidimensionalitatea schimbrii, complexele interdependene i efecte generate de

6

cele opt dimensiuni prezentate, explic de ce schimbrile sunt att de dificil de realizat i de ce implic multe elemente de incertitudine n ceea ce privete derularea i rezultatele generate. Cunoscutul filozof, istoric i diplomat Machiavelli, a sesizat foarte bine aceste aspecte n 1500 prin urmtoarea formulare: Nimic nu este mai dificil de condus, cu anse mai ndoielnice de succes i mai periculos de introdus dect schimbarea. S nu uitm c ntre timp, schimbrile au devenit mai rapide, complexe, ample etc., ceea ce confer i o mai mare valoare afirmaiilor lui Machiavelli. Contientizarea acestei evoluii, a importanei eseniale a schimbrilor, a fost formulat foarte sugestiv de faimosul preedinte al SUA John Kennedy care, ntr-un discurs inut la Frankfurt, n Germania, n 1963, afirma: Schimbarea este legea vieii. Acei care privesc numai n trecut vor pierde n mod sigur viitorul.

Figura nr. 3. Multidimensionalitatea schimbrilor organizaionale

1.2. Schimbarea strategic i raportul cu dinamismul i echilibrul organizaional

Aa cum a rezultat i din cele prezentate anterior, n cadrul organizaiei se produc numeroase i felurite schimbri. Din punct de vedere al funcionalitii i performanelor organizaiei, cele mai importante sunt schimbrile strategice.

Managerial

Informaional-qnosiologic

Temporal

Ecologic

Uman

Metodologic

Economic

Tehnico-

material

DIMENSIUNILE

SCHIMBRII

8

7

1

2

3

4

5

6

7

Schimbrile strategice semnific o schimbare de esen n cadrul organizaiei, la nivel de viziune, misiune i obiective, care afecteaz major toate sau cele mai importante activiti i care genereaz modificri de substan n performanele sale [5]. Schimbarea strategic provoac modificri n mecanismul de producere a valorii adugate, determinnd o alt structurare i manifestare a lanului valorii. Exemple de schimbri strategice n organizaie sunt nnoirea masiv a produselor i/sau tehnologiilor, implementarea unui nou sistem managerial, specializarea firmei pe anumite produse sau tehnologii, diversificarea produselor i/sau serviciilor fabricate i/sau comercializate, informatizarea ntregii organizaii, privatizarea firmei, restructurarea organizaiei, realizarea unei societi mixte cu un partener strin etc.

ntotdeauna schimbarea strategic din organizaia bazat pe cunotine este nsoit de numeroase alte schimbri de diverse naturi i intensiti, care se manifest n ntreaga organizaie sau ntr-o parte semnificativ a sa. Datorit acestor raporturi, calitatea schimbrii strategice este condiionant pentru toate celelalte schimbri din firm, pe care la genereaz direct sau indirect, pe termen scurt, mediu i lung.

Avnd n vedere importana deosebit a schimbrii strategice, considerm necesar s evideniem principalii factori de care depinde succesul su. n opinia specialitilor nord americani Samuel Certo, Carol Sales i Frances Owen [6], autori a unuia dintre cele mai citite manuale de management din aceast zon a lumii, aceti factori sunt urmtorii: - agentul schimbrii, reprezentat de o persoan din cadrul sau din afara organizaiei,

care ncearc s modifice situaia actual - elementele organizaiei care se schimb - modalitatea de efectuare a schimbrii - persoanele afectate de schimbare - evaluarea schimbrii

n opinia noastr, pe lng aceti factori, este necesar s mai lum n considerare cel puin urmtorii:

scopurile sau obiectivele schimbrii, n funcie de care se direcioneaz i modeleaz schimbarea strategic n organizaie

resursele alocate pentru schimbare ncepnd cu resursa cunotine, ce influeneaz major amploarea, intensitatea, ritmul i rezultatele schimbrii

motivarea resursei umane pentru a participa la schimbri, ce se reflect n intensitatea i calitatea participrii salariailor la conceperea i derularea schimbrii i implicit n performane

De asemenea, doi dintre factorii stabilii de specialitii americani considerm c trebuie s fie dezvoltai i completai. n mod concret, propunem:

pe lng persoanele afectate de schimbri, s lum n considerare i grupurile implicate, n special comunitile bazate pe cunotine, ntruct acestea nu reprezint doar un sumum de persoane. Frecvent, grupurile de persoane, mai ales cele cu o

puternic coeren formal sau informal, au asupra derulrii schimbrii i a performanelor obinute o influen chiar mai mare dect a salariailor individuali

evaluarea schimbrii s fie completat cu adaptarea de corecii i de perfecionri, n funcie de rezultatul evalurii. n fapt, evaluarea n sine nu reprezint dect o constatare care, n mod direct nu influeneaz succesul schimbrii, ci numai dac este urmat de msuri corective (dac este cazul) i de perfecionri eficace adoptate i implementate de managerii i specialitii bazai pe cunotine.

8

n aceste condiii, tabloul factorilor de succes ai schimbrii [7] prezint configuraia din figura nr. 4.

Cunoaterea acestor factori este esenial pentru generarea de performan prin schimbri strategice n organizaie, mai ales a celei bazate pe cunotine. Atunci cnd factorii de succes nu sunt suficient cunoscui i luai n considerare, schimbrile nu genereaz rezultatele ateptate i necesare. O anchet efectuat de firma internaional de consultan KPMG [8] asupra unui eantion de 250 directori generali de companii din Marea Britanie a evideniat c numai 31% dintre ei au elaborat i implementat schimbri eficace i eficiente, datorit neglijrii unora dintre factorii de succes menionai. Asupra modalitilor concrete prin care sunt luai n considerare i folosii aceti factori n cadrul organizaiei ne vom referi din multiple puncte de vedere n urmtoarele paragrafe, din perspectiva strategiei bazate pe cunotine.

Din cele prezentate n paragrafele precedente rezult rolul excepional i quasipermanena schimbrilor organizaionale. n acest context, considerm necesar s subliniem faptul c funcionalitatea i performanele organizaiei depind concomitent, att de schimbri, ct i de asigurarea unui echilibru organizaional, care s permit consolidarea i valorificarea schimbrilor strategice.

Figura nr. 4. Principalii factori care condiioneaz succesul schimbrii strategice n organizaie

Agentul

schimbrii

Obiectivele

schimbrii

Persoanele i grupurile afectate de

schimbare

Modalitile de operaionalizare a

schimbrii

SUCCESUL

SCHIMBRII

ORGANIZAIONALE

Elementele care fac

obiectul schimbrii

Resursele

alocate

schimbrii

Monitorizarea

implementrii

schimbrilor

Evaluarea

schimbrii i adoptarea coreciilor i perfecionrilor

necesare

Motivarea resursei umane

pentru a participa la

schimbri n toate fazele

sale

9

Tradiional, n cea mai mare parte a secolului trecut, organizaiile ndeosebi firmele industriale, se concentrau asupra obinerii i meninerii stabilitii organizaionale, considerat ca o premis a funcionrii normale a organizaiei. n acea perioad schimbrile strategice se produceau la intervale mult mai mari, ritmul tuturor schimbrilor organizaionale fiind sensibil mai redus. Ca urmare, evoluia unei firme se prezenta ca o niruire de perioade ndelungate de stabilitate, ntrerupte de intervale relativ scurte, n care se produceau schimbri strategice.

n ultimele decenii, datorit accelerrii, amplificrii i intensificrii schimbrilor, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, organizaiile pun accentul pe schimbare i concomitent pe un dinamism echilibrat. Cu alte cuvinte, firmele nlocuiesc tradiionala stabilitate care nu mai poate fi meninut n prezent dect pe perioade scurte i cu riscul major al falimentului sau scderii performanelor cu un echilibru organizaional, ce caracterizeaz firmele bazate pe cunotine din toate rile dezvoltate. Concret, acest dinamism echilibrat semnific alternana perioadelor de intense schimbri strategice, cu perioade n care se produc mai puine schimbri ce sunt predominant curente, n care se consolideaz de fapt schimbrile strategice anterioare i se valorific prin aciuni, performane, resursele umane, tehnico-materiale, informaionale i financiare alocate schimbrii strategice. Din ce n ce mai rar aceste perioade de echilibru dinamic iau forma clasic a stabilitii organizaionale. O atare situaie se manifest relativ mai frecvent n firmele din ramurile economice tradiionale.

Raporturile dintre schimbare i echilibru dinamic prezentate n matricea de mai jos, care are la baz matricea clasic a relaiilor dintre adaptare i stabilitate organizaional elaborat de Hellrigel i Slocum.

Figura nr. 5. Relaia dintre schimbare, echilibru organizaional i perspectivele organizaiei

(1) (2) (3)

(5) (4)

Echilibru

organizaional

mare

redus

Schimbare mare redus

10

Semnificaia cifrelor nscrise n matrice este urmtoarea: (1) Probabilitate ridicat de moarte (faliment) a organizaiei datorit absenei

schimbrilor, a progresului. Aceast situaie indic o firm ncremenit, care nu se adapteaz schimbrilor cerute de evoluiile externe i interne.

(2) Probabilitate apreciabil de supravieuire n condiiile n care se produc unele schimbri n organizaie, fr o amploare i eficacitate deosebite, dar care, pe fondul unei funcionri echilibrate a firmei asigur continuarea activitilor i n perioada urmtoare, dar, de regul, n condiiile unor performane economice modeste.

(3) Probabilitate ridicat de supravieuire i dezvoltare economic. Aceast situaie exprim o stare relativ optim pentru organizaie ntruct n cadrul su se produc ample schimbri manageriale strategice i de alt natur, n condiiile n care firma i menine echilibrul, valorificnd resursele alocate i nregistrnd creteri de performan.

(4) Faliment sau moarte foarte probabil, datorit realizrii de ample schimbri strategice i de alt natur, fr ns a reui s se menin echilibrele manageriale, economice, tehnologice, umane etc. n cadrul organizaiei, ceea ce duce la dificulti majore sau chiar la imposibilitatea utilizrii eficiente a resurselor alocate. Numai o rapid restabilire a echilibrelor, printr-o energic i competent intervenie a managementului poate salva firma de la faliment.

(5) Falimentul sau moartea cert a firmei, urmare att a schimbrilor manageriale reduse din organizaie, insuficiente pentru a ine pasul cu schimbrile contextuale i din cadrul resurselor folosite, ct i a manifestrii unor dezechilibre puternice n cadrul organizaiei, ce nu permit utilizarea raional i eficace a resurselor disponibile.

Matricea prezentat ajut managerii s neleag necesitatea nscrierii evoluiilor organizaiei, simultan pe dou coordonate: - a schimbrilor n ritm alert, n funcie de evoluiile exogene i endogene organizaiei,

prin care se asigur introducerea elementelor de noutate, a progresului - a meninerii echilibrelor manageriale, economice, tehnologice, umane etc. n cadrul

organizaiei, pentru a asigura condiiile necesare valorificrii schimbrilor efectuate, a producerii de valoare adugat suplimentar, baza oricrei performane economice.

Acionarea pe aceste dou coordonate este deosebit de dificil datorit caracterului parial contradictoriu a schimbrii i echilibrului, ce pot fi rezolvate numai sub forma meninerii unui echilibru dinamic, care nu poate fi obinut dect prin promovarea unui tip special de management, denumit managementul schimbrii.

1.3. Inovarea strategic forma specific a schimbrii organizaionale

De la nceput este necesar s facem urmtoarea precizare: inovarea este o schimbare care prezint ca trstur distinctiv esenial, ncorporarea unuia sau mai multor elemente de noutate. Deci, orice inovare este o schimbare, dar nu orice

schimbare este o inovare. Prin faptul c, raportat la realitile organizaiei, inovarea

11

ncorporeaz elemente de noutate, ea este considerat ca o schimbare, de nivel superior. n consecin, inovarea reprezint tipul de schimbare asupra cruia se concentreaz cu prioritate managementul firmei bazate pe cunotine. O capacitate ridicat de a genera i implementa cu succes inovarea n toate domeniile principale de activitate ale organizaiei, confer managementului organizaiei un caracter i coninut inovaional, definitorii pentru managementul bazat pe cunotine.

n cadrul marii varieti de inovri, cea mai important este, n mod firesc, inovarea strategic. Principalele sale caracteristici sunt:

se manifest ntr-un sector esenial de activitate, care reprezint o component a lanului valorii din organizaie, sau o component a lanului valorii din care face parte respectiva organizaie

condiioneaz n mod direct i substanial obinerea i meninerea avantajului competitiv de ctre organizaie

este dificil de copiat, datorit volumului i/sau structurii resurselor implicate, parametrilor si constructivi i funcionali, complexitii i sistemului de afaceri n care este integrat etc. Inovarea strategic beneficiaz de o atenie deosebit n cadrul managementului bazat

pe cunotine [9, 10, 11, 12]. Se recomand ca aceasta s formeze obiectul proprietii intelectuale ori de cte ori este posibil.

n vederea generrii unui numr ct mai mare de inovri strategice creatoare de valoare adugat substanial, specialitii recomand respectarea de ctre managerii i specialitii din organizaie a unui sumum de principii operaionale, inserate n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1

Principiile inovrii

Nr.

crt.

Principii

1 Analizarea surselor inovrii i sincronizarea cu noile oportuniti

2 Manifestarea de scrutare, ntrebare, ascultare, intuiie i sim al esenei n abordarea activitilor n cadrul organizaiei

3 Abordarea trebuie bazat pe simplitate i concentrare a eforturilor n organizaie

4 Realizarea de pai mici conduce treptat la un progres mare, la inovaii semnificative

5 Inovarea se obine prin 10% inspiraie, 90% transpiraie

6 Conectarea inovrii la competena esenial a organizaiei

7 Crearea prin inovare a avantajului competitiv

8 Direcionarea inovrii spre crearea de valoare adugat pentru clieni

9 Finalitatea inovrii este realizarea direct sau indirect de profituri mai mari pentru organizaie

Pentru a evalua potenialul inovaional din organizaie, gradul su de valorificare prin inovaii i perspectivele inovaionale ale organizaiei, se recomand ca managerii i specialitii bazai pe cunotine s efectueze periodic un audit al inovrii, care trebuie s rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri:

12

care sunt inovrile semnificative realizate i fructificate n organizaie, n ultimii doi ani?

ce puncte forte se manifest n procesele de inovare din organizaia noastr?

care sunt punctele slabe prezente n procesele inovaionale din firm?

ct de mult investim?

n ce domenii investim?

cum putem investi mai mult n inovare?

cine conduce eforturile inovaionale?

avem viziune i sprijinul finanatorului pentru inovarea strategic?

generm i evalum suficiente idei noi?

care sunt participanii activi n domeniul inovrii?

identificm principalele oportuniti i ameninri pentru inovare?

valorificm potenialul inovaional extern n interesul organizaiei noastre? Rezultatele auditului inovrii servesc pentru dezvoltarea cunotinelor

managerilor i specialitilor asupra proceselor inovaionale din organizaie i, ndeosebi, pentru stimularea inovrii n cadrul su, pe baza elaborrii de strategii i politici bazate pe cunotine.

1.4. Dimensiunea uman a schimbrii strategice

Am introdus acest paragraf n capitolul de strategie datorit condiionrii eseniale a performanelor schimbrii strategice de comportamentul persoanelor implicate. n acest context, reamintim constatarea cunoscutului profesor John Kotter [13] de la Harvard

Business School care, n cartea sa The Heart of Change accentua faptul c pe parcursul ntregului proces de schimbare organizaional, provocarea principal o constituie schimbarea comportamentului uman.

Firete, se ridic ntrebarea - de ce dimensiunea uman este cea mai important n procesul schimbrii strategice? Rspunsul rezid n faptul c persoanele i grupurile implicate n schimbare reprezint att subiectul schimbrii o parte a lor decid direct i indirect ce i cum trebuie schimbat - , ct i obiectul schimbrii. Orice schimbare, indiferent de natur tehnic, economic, juridic etc semnific modificri n sarcinile, competenele i responsabilitile personalului, n coninutul i derularea proceselor de munc, n raporturile ntre persoanele i grupurile de persoane implicate n respectivele schimbri. Pe lng aceast precizare de principiu ndeobte cunoscut sau cel puin intuit de cei care se ocup de schimbrile organizaionale prezentm n continuare diagrama ciclului moralului persoanelor implicate n schimbare.

13

Certitudine

ndoial

Disperare

ncredere

- Iniierea Finalizarea schimbrii TIMP schimbrii

Figura nr. 6. Ciclul moralului salariailor n decursul schimbrii organizaionale

Din examinarea acestei diagrame rezult mai multe elemente care susin determinarea preponderent uman a schimbrii organizaionale n general i a schimbrii strategice n special:

a) exist o succesiune de stri emoionale i atitudini pe parcursul unui ciclu de schimbare care influeneaz substanial deciziile, aciunile i comportamentele persoanelor implicate n schimbare. Cunoaterea lor poate contribui la un management eficace al schimbrii;

b) starea psihic i atitudinile persoanelor participante la schimbare sunt determinate, n principal, de gradul lor de informare i ndeosebi de stadiul n care se afl implementarea schimbrii; succesele, pe parcursul procesului de schimbare, sunt eseniale pentru generarea unui moral ridicat;

c) o parte dintre cei ce particip la procesele de schimbare, nu rezist la tensiunile implicate fie fizic (se mbolnvesc) fie psihologic (nu mai au fora moral pentru a continua) i ca urmare abandoneaz participarea la schimbare, o rateaz. Cunoaterea acestei evoluii faciliteaz managerilor organizaiei adoptarea de msuri profilactice sau de contracarare pe parcurs, care determin reducerea substanial a numrului celor ce abandoneaz schimbarea pe parcursul ei, atunci cnd reuita sa este sub semnul ndoielii;

d) Se pot formula anumite indicaii privind modul de a decide i aciona al managerilor i liderilor schimbrii pe parcursul derulrii sale, pentru a avea un moral ct mai bun al salariailor dei evoluia sa ciclic nu poate fi eliminat. Succint, aceste elemente sunt:

+

Ratat - fizic

- psihologic

Pes

imis

m b

azat

pe

info

rma

ii

Rea

lism

baz

at p

e in

form

aii

Opti

mis

m b

azat

pe

info

rma

ii

Opti

mis

m d

atora

t nei

nfo

rmr

ii

AT

ITU

DIN

I

Satisfacie

Frustrare Speran

14

n faza dinaintea nceperii schimbrii, organizeaz comunicaiile cu cei implicai, ofer-le cunotine i informaii pentru a avea aspiraii i ateptri realiste;

pe parcursul schimbrii practic pe scar larg feed-back-ul, implic salariaii ct mai mult n soluionarea problemelor, menine eforturile pentru a implementa viziunea schimbrii avut n vedere;

n faza de dup implementarea schimbrii instituionalizeaz-o, evalueaz performanele, motiveaz specialitii bazai pe cunotine i ceilali salariai i aplic mbuntiri i/sau perfecionri, n funcie de performane i situaia efectiv existent. Dinamica moralului, pe parcursul schimbrii prezentate, are un caracter

generalizator, ea referindu-se la salariatul mediu. n practic ns, n organizaii se constat c exist o mare varietate de persoane cu psihologii i comportamente diferite. Cu titlu exemplificativ, prezentm o diagram privind coninutul i dinamica proceselor de schimbare, ntocmit de un grup de specialiti din SUA, denumit Aliana pentru proiectarea sistemelor organizaionale, pe baza cercetrilor din firmele mari i mijlocii din aceast ar, care furnizeaz cunotine suplimentare, ce contribuie la perceperea i soluionarea realist a rezistenei la schimbri.

Din examinarea acestei diagrame rezult urmtoarele aspecte importante:

diversitatea mare a gradului de adaptare a salariailor organizaiei la schimbare

un procent foarte redus din componenii unei organizaii sunt inovatori, generatori de schimbri, ei reprezentnd o adevrat comoar pentru firm

un procent tot la fel de redus dintre salariaii firmei nu se pot, practic, schimba, indiferent de eforturile noastre

energia necesar promovrii i efecturii schimbrii organizaionale crete odat cu derularea acesteia

15

34%

34%

0

13%

13%

3 %

3%

Inovatorii

Adaptaii timpurii

Majoritatea

timpurie

Majoritatea

trzie

ntrziaii

Neschimbaii

Timp

Figura nr. 7. Adaptarea personalului la schimbarea organizaional strategic

participarea personalului organizaiei la schimbare se face conform distribuiei clopotului lui Gauss; foarte puini la nceput, cu un maxim la mijlocul procesului, cnd majoritatea particip la schimbare i cu un minim la sfrit, cnd doar foarte puini salariai nu se implic n schimbare i nu se schimb nici ei nii

masa critic a schimbrii se realizeaz cu inovatorii, adaptaii timpurii i cu circa jumtate dintre participanii la schimbare, cu care se asigur majoritatea simpl. Dei ultima categorie nu reprezint dect o treime, ca proporie, din totalul personalului ei, ncorporeaz calitativ cei mai buni salariai, liderii informali, determinnd n continuare o implicare masiv n schimbare i a celorlali n organizaie

rata celor ce particip la schimbare este la nceput mai mare, circa o treime din salariai se implic, firete cu intensiti diferite, diminundu-se treptat, pe msur ce se reduce numrul celor ce rezist la schimbare

Dimensiunea preponderent uman a schimbrii prezint, pe lng feele individuale i, respectiv, de grup, i o important component de cultur organizaional, care se refer la firm n ansamblul su. Schimbrile strategice organizaionale nu se desvresc i nu genereaz performan ridicat, dect atunci cnd se dezvolt o nou cultur n firm, n consonan cu noile valori, ateptri, norme de comportament etc., asociate elementelor novatoare introduse.

MASA

CRITIC A SCHIM-

BRII

16

Remodelarea culturii organizaionale este un proces complex, cu o intens determinare endogen i exogen organizaiei. Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele ncorporate n modelul Sundenberg [14], prezentat n figura nr. 8.

Schimbarea culturii

organizaional

Factori externi ce fac

posibil schimbarea organizaional

Efectuarea de schimbri potrivit prevederilor

programului de aciune

Fore interne organizaiei care accept schimbarea

Trecerea la operaionalizarea programului de aciune, de

ctre echipa desemnat, folosind lidershipul

Modificarea tensiunilor

interne i externe organizaiei, incitatoare la

schimbare

Elaboratea strategiei pentru

schimbarea pe baza noii viziuni

organizaionale

Generarea strduinei de a construi o nou cultur

organizaional

Figura nr. 8. Modelul lui Sundenberg

Acest model evideniaz cteva elemente importante: remodelarea culturii organizaionale este rezultanta conjugrii factorilor exogeni i endogeni organizaiei; remodelarea culturii este un proces complex, ce implic tensiuni; remodelarea culturii are la baz o strategie special elaborat i este un rezultat al implementrii anumitor aciuni cuprinse ntr-un program special conceput n acest scop de ctre managerii i specialitii organizaiei.

1.5. Sustenabilitatea schimbrilor organizaionale

Accentuarea dimensiunii preponderent umane a schimbrilor organizaionale, abordarea multiplelor i complexelor sale faete nu trebuie s ne fac s uitm sau s neglijm c ntotdeauna ele trebuie s genereze eficacitate, eficien i sustenabilitate pentru firm. Altminteri, schimbrile organizaionale nu-i au rostul.

n viziunea noastr, eficacitatea i eficiena schimbrilor organizaionale ca de altfel i a organizaiei n ansamblul su trebuie abordate sistemic, multifuncional i centrate pe lanul valorii.

Sistemic, n sensul siturii n prim plan a obiectivelor i intereselor fundamentale ale organizaiei bazate pe cunotine i a abordrii acestora prin prisma contribuiei intercorelate a tuturor componentelor sale. Sistemic, n al doilea rnd, prin prisma lurii

17

n considerare a principalilor stakeholderi ai organizaiei, interni i externi, individuali i de grupuri.

Multidimensional, prin relevarea nu numai a elementelor economice ale

eficacitii i eficienei firmei fr ndoial cele mai importante ci i a celor de alt natur, ecologic, uman, tehnic, managerial etc. specifice organizaiei bazate pe cunotine

Centrat pe lanul valorii, n sensul lurii n considerare cu prioritate a acelor elemente asociate schimbrii organizaionale care fac parte dintre activitile constitutive ale lanului valorii al organizaiei sau au repercusiuni directe i substaniale asupra acestuia. Concentrarea asupra lor, desigur ntr-o optic sistemic i multidimensional, cu focalizare pe valorificarea cunotinelor, asigur situarea n prim plan a efectelor schimbrii care au cel mai mare impact asupra performanelor economice, sociale i ecologice de ansamblu i sustenabilitii organizaiei pe termen mediu i lung.

n baza acestei concepii considerm c eficacitatea i eficiena schimbrilor strategice n organizaia bazat pe cunotine se recomand s fie abordate la trei niveluri (vezi figura nr. 9).

Figura nr. 9. Nivelurile eficacitii i eficienei schimbrilor organizatorice

n mod firesc, organizaia n ansamblul su reprezint cel mai important nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor strategice. Logic i pragmatic, n ultim instan supravieuirea i dezvoltarea organizaiei n ansamblul su sunt elementele primordiale, care prevaleaz asupra tuturor celorlalte atunci cnd proiectm i evalum schimbrile organizaionale. Eficacitatea i eficiena lor la nivelul organizaiei n ansamblul su se refer n principal, la urmtoarele elemente:

- obinerea de performane economice, sociale i ecologice superioare; - contientizarea de ctre componenii organizaiei a misiunii sale i focalizarea

asupra realizrii ei; - construirea unui moral ridicat al salariailor n raport cu potenialul i

perspectivele firmei;

Organizaiei, n ansamblul su

Stakeholderilor

de grup

interni externi

Stakeholderilor

individuali

interni externi

NIVELURI ALE

EFICACITII I EFICIENEI SCHIMBRILOR

ORGANIZAIONALEE

18

- amplificarea ataamentului resurselor umane fa de firm i intensificarea participrii sale la realizarea obiectivelor sale;

- descoperirea i dezvoltarea de noi lideri i manageri performani pentru ansamblul organizaiei;

- dezvoltarea unei culturi organizaionale, concomitent inovaional i pragmatic; - obinerea de ctre organizaie de avantaje competitive bazate pe cunotine

strategice;

- creterea sustenabilitii, dezvoltrii organizaiei i avantajelor sale competitive. Al doilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor

organizaionale se refer la grupurile reprezentate de stakeholderii interni i externi organizaiei. Aa cum am evideniat de mai multe ori, schimbrile strategice implic ntotdeauna att constituirea de echipe ale schimbrii, ct i participarea grupurilor care compun organizaia, n special a comunitilor bazate pe cunotine i a unor grupuri de stakeholderi externi (acionari, clieni, furnizori, finanatori, comunitatea local etc.) participani direci n lanul virtual al valorii. La nivelul acestor grupuri, eficiena i eficacitatea schimbrilor organizaionale se refer la :

- dezvoltarea n cadrul organizaiei a unor grupuri intens inovaionale i eficace; - implicarea grupurilor de stakeholderi interni i externi n iniierea, derularea i

finalizarea schimbrilor strategice din cadrul firmei; - armonizarea superioar a intereselor grupurilor cu interesele organizaiei n

ansamblul su; - corelarea mai eficace a obiectivelor i activitilor comunitilor bazate pe

cunotine i celelalte grupuri cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei; - dezvoltarea spiritului de echip la nivelul grupului; - creterea gradului de cooperare i ntrajutorare dintre grupurile din cadrul

organizaiei i dintre acestea i cele externe; - ntrirea coeziunii n cadrul comunitilor bazate pe cunotine; - formarea i dezvoltarea de lideri i manageri performani la nivel de microgrupuri

n cadrul organizaiei; - comunitile bazate pe cunotine.

Cel de al treilea nivel de determinare a eficacitii i eficienei schimbrilor strategice se refer stakeholderii individuali semnificativi ai organizaiei. Cu toate c atunci cnd se abordeaz eficacitatea i eficiena schimbrilor strategice, evalurile i efectele la nivel de persoane implicate sunt omise sau doar tangenial menionate, acestea nu sunt, adesea, mai puin importante dect precedentele dou. S nu uitm c la baza creterii eficacitii i eficienei de ansamblu al organizaiei i la nivelul grupurilor implicate, se afl ntotdeauna elemente calitativ noi, efecte pozitive la nivelul persoanelor participante la schimbare. Cu ct la nivelul acestora, plusurile sau ctigurile sunt mai mari, cu att se amplific i performanele la nivelul comunitilor bazate pe cunotine i organizaiei n ansamblu. n opinia noastr, principalele expresii ale creterii eficacitii i eficienei individuale sunt urmtoarele:

- amplificarea productivitii muncii individuale a salariailor, indiferent c presteaz munc preponderent fizic sau predominant intelectual

- focalizarea indivizilor, ndeosebi a specialitilor bazai pe cunotine, asupra creterii performanelor proprii i ale sistemelor din care fac parte

19

- amplificarea ataamentului individual fa de organizaie, element cu un efect motivant major

- creterea dedicrii pentru realizarea sarcinilor i obiectivelor atribuite, cu accent pe valorificarea cunotinelor

- diminuarea nelinitii i fricii salariailor fa de elementele de noutate i de schimbare

- recunoaterea necesitii i importanei cunotinelor, inovrilor i schimbrilor pentru dezvoltarea i creterea performanelor proprii i ale suprasistemelor din care face parte

- amplificarea disponibilitii individuale de a se schimba i de a participa la schimbare strategic

- intensificarea comunicrii i cooperrii cu celelalte persoane din att comunitatea bazat pe cunotine sau grupul din care face parte i ct afara acestora

- creterea capacitii proprii inovaionale, de schimbare i performan a fiecrui salariat

Elementele de eficacitate i eficien menionate pot i se recomand s fie evaluate n mai multe moduri. n figura nr.10 enumerm cele cinci moduri principale de comensurare i punere n eviden a evoluiilor eficacitii i eficienei, recomandate n unele lucrri ale specialitilor n schimbare nord-americani.

Toate aceste elemente de eficacitate i eficien trebuie s asigure sustenabilitatea dezvoltrii organizaiei bazate pe cunotine, care, n condiiile accelerrii schimbrilor, n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine, devine din ce n ce mai complex i dificil.

Comparativ cu nivelul

lor din perioadele

anterioare

Comparativ cu nivelul

lor din alte organizaii

Comparativ cu

standarde, norme,

principii generale etc

Evaluate static, ca atare,

n funcie de coninutul

lor

MODALITI DE EVALUARE N

FUNCIE DE OBIECTIVELE I

CRITERIILE

PRESTABILITE

20

Figura nr. 10 Modaliti de judecare a elementelor de eficacitate i eficien ale organizaiei

Precizm c, prin sustenabilitatea organizaiei, desemnm capacitatea acesteia de a funciona eficace i eficient pe termen lung economic, social i ecologic -, meninndu-i i amplificndu-i dimensiunile i performanele, ca urmare a practicrii sistematice de procese de adaptare i schimbare inovaional, corespunztoare evoluiilor endogene i contextuale. n condiiile accelerrii evoluiilor, ale trecerii la economia bazat pe cunotine, sustenabilitatea depinde tot mai mult de capacitatea de a genera, prelua i utiliza cunotine relevante, deci de a operaionaliza quasicontinuu schimbri profund inovaionale, generatoare de performane ridicate de ctre managerii i specialitii bazai pe cunotine din cadrul su [15].

2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunotine

2.1. Premise i trsturi definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine

Schimbrile profunde care se produc n economie, firme i managementul bazate pe cunotine, se reflect n mod firesc i n noi abordri ale strategiei organizaiei. Se

contureaz aa cum a demonstrat foarte convingtor Smith Zack 16, 17 - aa numita strategie bazat pe cunotine, care are la baz dou elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile clasice:

- cunotinele devin cea mai important resurs strategic a firmei - nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei

Pe lng acestea, n opinia noastr, mai apar frecvent alte dou elemente de esen, care se asociaz primelor i anume:

- firma i finalizeaz activitile n produse cunotine i/sau servicii cunotine - realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai

performanele, dar uneori chiar i existena Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei

clasice prin urmtoarele elemente eseniale:

includerea n fiecare component a strategiei misiune, obiective, opiuni, resurse, termene i avantaj competitiv a cunotinelor ca un ingredient esenial; obiectivele strategiei trebuie s se refere n mod expres la folosirea i valorificarea cunotinelor

situarea n prim planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora

creterea absolut i relativ a mijloacelor moderne de tratare a informaiilor i a tehnicilor comunicaionale n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

includerea n cadrul strategiei, pe lng elementele endogene, bine cunoscute, i a numeroase elemente externe, n viziunea lanului valorii bazat pe cunotine extins i a implicrii principalilor stakeholderi ai organizaiei

manifestarea unei flexibiliti ridicate a strategiei, att n procesul elaborrii, ct i mai ales al operaionalizrii sale; utilizarea pe scar larg a abordrii strategice

21

glisante, ce const n actualizarea periodic, de regul, anual, a componentelor acesteia

proliferarea pe scar larg a elementelor creative n cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunat dimensiune inovaional, indiferent de tipul lor

manifestarea unei pronunate dimensiuni participative n procesele de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, care asigur implicarea cvasitotalitii salariailor bazai pe cunotine din firm i a celorlali stakeholderi ai acesteia

imprimarea unui intens coninut motivaional proceselor strategice de elaborare i implementare, utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au specialitii bazai pe cunotine n cadrul organizaiei

diminuarea gradului de formalizare este datorat intangibilitii unei pri a cunotinelor i fluiditii acestora Examinarea coninutului caracteristicilor identificate de noi evideniaz c cea mai

mare parte dintre ele se refer nemijlocit la factorul uman. Aceast constatare este congruent cu rezultatele unei anchete efectuat de firma de consultan englez,

Prodata 18, asupra unui eantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de vrf, potrivit crora cele mai bune practici de management bazat pe cunotine se fundamenteaz pe recunoaterea faptului c oamenii i procesele n care sunt implicai sunt plasai naintea tehnologiilor.

Potrivit specialitilor niponi Nomura i Ogiwara 19, caracteristicile strategiei - i n primul rnd focalizarea pe cunotine i obiectivele previzionate este necesar s fie vizibile pentru toi stakeholderii firmei. Aceasta este condiia pentru contientizarea lor i implicit pentru operaionalizarea integral i performant a strategiei.

Firete, elementele prezentate nu epuizeaz ntreaga gam a specificitilor strategiilor firmelor bazate pe cunotine, dar, n mod sigur, le conin pe cele mai relevante, cu multiple semnificaii i impacturi de luat n considerare.

2.2. Cunotinele strategice

n ansamblul proceselor strategice ale firmei bazat pe cunotine, nu toate cunotinele au acelai rol i impact. Analiza realitilor din cele mai evoluate i performante firme bazate pe cunotine evideniaz conturarea unui nou tip de cunotine cunotinele strategice. Acestea sunt eseniale pentru dezvoltarea

sustenabil a firmei i constau aa cum arat specialistul A. Grunwald 20 - n combinaii de cunotine de orientare, cunotine de explicitare i cunotine de ghidare acionale. Generarea acestui nou tip de cunotine reprezint un nou tip de provocare pentru teoria i practica managerial.

Potrivit analizelor noastre, cunotinele strategice prezint un ansamblu de

trsturi specifice, enunate n figura nr. 11 21, asupra crora considerm necesare urmtoarele punctri:

22

Figura nr. 11. Trsturile definitorii ale cunotinelor strategice

unice, n accepiunea c fie nu se regsesc n alte firme, fie c sunt posedate ntr-o form asemntoare, doar ntr-un numr redus de alte organizaii. Cu ct cunotinele strategice sunt mai rare, cu att ele prezint un avantaj strategic mai amplu pentru organizaie

pragmatice sau exploatabile, n sensul c pot genera noi produse sau servicii n cadrul firmei sau le pot mbunti inovaional i semnificativ pe cele existente. Aceast trstur atinge apogeul atunci cnd cunotina ca atare devine produs, fiind comercializat pe pia ca atare

generatoare de valoare, adic prin folosirea lor se creaz valoare adugat firmei, valoare care este recunoscut pe pia. Cunotinele strategice fac parte ntotdeauna din vectorul valorii al organizaiei

dificil de imitat i/sau substituit cu alte cunotine, trstur ce asigur sustenabilitatea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. Cu ct n cadrul firmei cunotinele tacite i puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu att aceast caracteristic a cunotinelor este mai intens i natura lor strategic mai pregnant

dinamice, n sensul c acestea pot fi actualizate i modificate corespunztor schimbrilor din mediul endogen i exogen organizaiei, n special cerinelor pieii. Dinamismul se refer att la coninutul cunotinelor, ct i la forma i modalitile de manifestare

bazate pe intense procese de nvare, a cror continu operaionalizare este condiionant decisiv pentru meninerea celorlalte trsturi ale cunotinelor strategice. Intensele procese de nvare, dei dificile i consumatoare de resurse, constituie cea mai bun protecie pentru meninerea i amplificarea caracterului strategic al cunotinelor

Unice

Pragmatice Bazate pe

intense procese

de nvare

Dinamice Generatoare

de valoare

Dificil de

imitat sau

substituit

CUNOTINE

STRATEGICE

23

Cu titlu exemplificativ enumerm unele dintre tipurile de cunotine strategice care sunt frecvente n companiile moderne: know-how-ul tehnologic, designul

produselor, prezentarea de marketing, nelegerea consumatorului, creativitatea personalului, inovarea [22]. Pentru a facilita nelegerea acestui concept prezentm cteva exemple de cunotine strategice ale unor firme multinaionale pe care se bazeaz competitivitatea lor. Astfel, la McDonald, cunotinele strategice sunt reprezentate de sistemul de producie i vnzare cu simbolurile sale distinctive; la Dow Chemical cunotinele strategice sunt reprezentate de patentele i secretele comerciale sub form de noi procese i produse chimice i exploatarea lor la nivel mondial prin procese de prelucrare, marketing i vnzri. Pentru firma de consultan McKinsey, cunotinele cheie sunt reprezentate de abordarea specific a clienilor i sistematizarea i conceptualizarea acestor cunotine care le permite s creeze n mod continuu valoare adugat pentru acetia [23].

Referitor la cunotinele strategice precizm c n special dup 2003 2004 se utilizeaz i termenii de cunotine cheie sau de competen esenial*. n acest context menionm c unii autori, cum ar fi francezul Claude Billet [24], delimiteaz n funcie de localizare i coninut mai multe modele de competene strategice: organizaional, situaional i flexibil. Pentru valorificarea cunotinelor strategice au aprut o varietate de abordri [25, 26], majoritatea bazate pe o viziune fragmentar, care nu iau n considerare finalitatea i caracteristicile organizaiei bazate pe cunotine. n opinia noastr, cunotinele cheie sau strategice se valorific plenar numai prin strategii organizaionale. Mai mult dect att, n aceste condiii, coninutul, conceperea i implementarea strategiei se modific radical, conturndu-se strategiile bazate pe cunotine.

2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunotine

De la nceput trebuie fcut precizarea c n firmele bazate pe cunotine se pot utiliza toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt

inserate n tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2

Tipologia strategiilor de firm*

Nr.

crt.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii

1 Sfer de cuprindere Globale

Pariale

2 Dinamica obiectivelor Redresare

Consolidare

Dezvoltare

3 Tipul obiectivelor i natura abordrilor

Inovaionale

Ofensive

* Core competence.

* Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se gsete n lucrarea O. Nicolescu, I. Verboncu,

Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

24

Nr.

crt.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii

Specializare

Diversificare

Manageriale

Informatice

Organizare

Privatizare

Restructurare

Societate mixt

4 Gradul de participare a firmei

la elaborarea strategiei Integrate

Independente

5 Natura viziunii Economice

Administrativ-economice

6 Domeniul de activitate abordat Cunotine

Cercetare-dezvoltare tehnic

Investiii

Organizare

Comercial

Marketing

Aprovizionare

Vnzare

Proiectare

Tehnologizare

nnoirea produselor

Finanare

Resurse umane

Motivare

Training al personalului

Ceea ce se modific ntr-o msur apreciabil este coninutul lor, datorit faptului c n cadrul firmei bazate pe cunotine, cunotinele sunt, aa cum am artat deja, concomitent:

materie prim

vector al dezvoltrii

capital

produs n consecin, particularitile fiecrui tip de strategii, care le difereniaz de

celelalte, vor avea, ntr-o msur apreciabil, ca obiect i mod de manifestare, nsi cunotinele.

n mod similar se prezint i problema alianelor strategice bazate pe cunotine. tipurile consacrate de aliane strategice societi mixte, francisingul, investiii de capital de risc etc. cunosc o rapid extindere. Dei ele poart aceleai denumiri, focalizarea pe

25

cunotine le schimb substanial att parametrii constructivi, ct i funcionali, aa cum demonstreaz ntr-un studiu aprofundat Salvadore Parise i Laurence Prusak [27].

2.4. Dileme strategice

Cunoscuii specialiti nord americani Meir Russ, Robert Fineman i Jeannette Jones [28], ntr-un studiu publicat n 2010, identific, pe baza unor cercetri laborioase ase dileme strategice cu care se confrunt organizaiile bazate pe cunotine n conceperea i implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine. fr a intra n detalii, menionm n continuare care sunt aceste dileme.

Tabelul nr. 3

Cele ase dileme strategice

Nr.

crt. A B

1 Axarea organizaiei pe codificarea cunotinelor explicite (explicite)

- Focusarea organizaiei pe cunotinele tacite (tacite)

2 Concentrarea organizaiei pe obinerea de cunotine complementare din baza de cunotine existent (cunotine complementare)

- Axarea organizaiei pe obinerea de noi cunotine, chiar dac aceasta duce la distrugerea bazei de

cunotine actuale (distrugerea cunotinelor actuale)

3 Concentrarea organizaiei asupra ascunderii cunotinelor actuale (ascundere)

- Orientarea organizaiei asupra asigurrii transparenei cunotinelor posedate (transparen)

4 Dezvoltarea organizaiei pe baza achiziiei de cunotine externe (externe)

- Dezvoltarea organizaiei prin valorificarea bazei interne de

cunotine (interne)

5 Focusarea pe valorificarea

cunotinelor existente n organizaie (exploatare)

- Centrarea organizaiei pe explorarea noilor cunotine (explorare)

6 Concentrarea organizaiei pe cunotine care suport procesele existente pentru a crea valoare

(procese)

- Focusarea organizaiei pe cunotine care suport produsele sau serviciile actuale (produs)

Aceste dileme se pot manifesta la nivelul unei organizaii sau dac organizaia este mai mare i divizat n centre de profit i la nivelul fiecruia.

Cercetrile au relevat c dilemele strategice pot diferi de la un centru de profit la altul n cadrul organizaiei. n figura urmtoare redm cu titlu exemplificativ o diagram care prezint intensitatea dimensiunilor aferente celor ase dileme ntr-o companie care este structurat n patru centre de profit [29].

26

Figura nr. 12. Variaia intensitii dimensiunilor dilemelor

strategice n cadrul unei organizaii

Cercetrile specialitilor au relevat c aceste dileme sunt independente. Altfel spus, ntr-o organizaie, managerii pot fi n situaia s abordeze, analizeze i s rspund separat la fiecare dintre aceste dileme sau numai la unele dintre ele. Pe baza dilemelor de

mai sus, specialitii menionai au elaborat o complex tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine, la care o s ne referim ntr-un paragraf urmtor.

Cunoaterea i luarea n considerare a acestor dileme este deosebit de util managerilor i specialitilor bazai pe cunotine din organizaii n proiectarea i implementarea strategiilor specifice bazate pe cunotine, ncepnd cu definirea obiectivelor strategice specifice.

2.5. Strategii specifice bazate pe cunotine

Pn n prezent s-au conturat nu foarte multe tipuri de strategii specifice bazate pe cunotine, majoritatea firmelor bazate pe cunotine utiliznd tipurile cunoscute de

Centrul de profit A

Centrul de profit B

Centrul de profit C

Centrul de profit D

Cunotine

interne

Exploatare

Proces

Codificare cunotine

explicite

Cunotine complementare

Cunotine

externe

Descoperire

Produs

Tacite

Cunotine distruse

Transparen

Ascundere

27

strategii, cu anumite adaptri, la care ne-am referit n paragraful precedent. Edificatoare din acest punct de vedere sunt rezultatele unei cercetri efectuate n 6 ri europene Marea Britanie, Frana, Italia, Germania, Suedia i Elveia la care au rspuns 1004

directori generali i directori 30, ce a relevat c doar cteva firme folosesc strategii specifice bazate pe cunotine, dei 87% dintre ei consider c acestea ar duce la creterea competitivitii ntreprinderilor n care lucreaz.

2.5.1. Tipologia Nemura Ogiwara

O prim tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine aparine specialitilor japonezi pe care i-am mai menionat n acest paragraf, Takohiko

Nemura i Naoki Ogiwara 31, care, n funcie de nivelul la care se plaseaz obiectivele avute n vedere, delimiteaz trei categorii de strategii.

Strategia fundamentat pe viziune, are drept coninut rezolvarea problemelor prin conectarea cunotinelor unui mare numr de persoane. ntruct nu se poate anticipa care cunotine vor fi necesare n viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcioneaz dezvoltarea, viziune care se aduce la cunotina personalului implicat, reprezint principala for motrice a dezvoltrii. O asemenea strategie se practic la firmele multinaionale Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. n figura nr. 13 se prezint elementele definitorii ale acestei strategii.

Figura nr. 12. Strategia fundamentat pe viziune

Strategia bazat pe profesioniti, are drept coninut principal dezvoltarea capacitilor specialitilor, pe baza lor amplificndu-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazeaz pe cunotine tacite mai aprofundate, pe care le valorific prin elaborarea de metodologii, tehnologii i/sau consultan. Un element specific care se manifest n cadrul acestei tehnologii l

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunotinelor vizibile

Asigurarea

vizibilitii

cunotinelor

Managerii de nivel

superior au o viziune

clar ce indic direcia de dezvoltare a

organizaiei

Mediu pentru

partajarea problemelor

i dezvoltarea colaborrilor

Rezolvarea problemelor

operaionale prin partajarea cunotinelor pragmatice

utile

28

reprezint brokerii de cunotine. n figura nr. 14 se prezint principalele sale caracteristici.

Figura nr. 14. Strategia bazat pe profesioniti

Cel mai frecvent se utilizeaz acest tip de strategie n firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan etc. O astfel de strategie se practic la PriceWaterhouse, Banca Mondial etc.

Strategii pentru situaii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovrii, utiliznd intens cunotinele clienilor i salariailor. Premisa pe care se bazeaz aceast strategie rezid n nelegerea c sursele majore ale inovaiilor sunt reprezentate de combinaiile persoanelor ce lucreaz n domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior const n sensibilizarea salariailor asupra importanei sarcinilor i activitilor care nu sunt curente i n facilitarea contactelor i colaborrii persoanelor ce lucreaz n sectoare diferite din cadrul i din afara firmei. Esena acestei strategii este prezentat n figura nr. 15.

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunotinelor vizibile

Asigurarea

vizibilitii

cunotinelor

Profesionalism

complet

Interaciuni umane intense pentru

dezvoltarea de

metodologii

Partajarea cunotinelor att explicite, ct i

implicite

29

Figura nr. 15. Strategie pentru situaii emergente

Printre firmele internaionale care folosesc acest tip de strategii menionm multinaionalele 3M i Kao.

2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria i Tierney

O alt abordare a strategiilor specifice bazate pe cunotine, sensibil diferit o au

profesorii Hansen, Nohria i Tierney 32, care, pe baza analizelor, au delimitat dou tipuri de strategii:

- strategia de codificare, prin care se promoveaz codificarea minuioas a cunotinelor i ncorporarea (depozitarea) n baze de date unde pot fi accesate i folosite de ctre orice salariat al organizaiei. Aceste tip de strategie se refer la cunotinele explicite i se caracterizeaz prin investiii masive n tehnic informaional, cu accent pe angajarea absolvenilor valoroi de facultate, trainingul personalului n grup i prin nvmnt electronic la distan, recompensarea salariailor pentru contribuia la constituirea bazelor de date i folosirea lor

- strategia de personalizare, care se refer la promovarea cunotinelor posedate de salariai care, prin contacte directe ntre ei, se dezvolt i sunt mprtite sau partajate. Aceast strategie este evident c are n vedere cunotinele tacite, a cror specificitate i importan le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii i sunt investiii moderate n tehnic informaional, focalizare asupra schimbului de cunotine tacite i dezbaterii lor, angajrii i utilizrii de absolveni de faculti la nivel de MBA, crora s le plac s rezolve problemele i care pot tolera

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunotinelor vizibile

Asigurarea

vizibilitii

cunotinelor

Descoperirea de noi domenii

(noi piee, noi tehnologii etc.)

Asigurarea unui mediu care

faciliteaz combinarea persoanelor cu pregtire,

experien i locuri de

munc diferite

Modularizarea cunotinelor, fcndu-le abordabile pentru orice platforme de cunotine

30

ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe

recompensarea salariailor care-i mprtesc cunotinele prin contacte directe cu ceilali salariai.

Tabelul nr. 4

Caracteristici ale strategiilor de codificare i personalizare

Nr.

crt. Strategia de codificare Strategia de personalizare

Sursa competitivitate

1 Furnizeaz rapid informaii de calitate ridicat i de ncredere, folosind cunotine codificate

Furnizeaz asisten creativ i analitic riguroas asupra problemelor startegice, prin direcionarea expertizei individuale

Modelul economic

2 Economia reutilizrii

investete odat n active cunotine i le folosete de mai multe ori

folosete echipe mari, cu un grad ridicat de asociere ntre

componeni

focalizat pe generarea de venituri mari

Economia experilor

obine venituri ridicate pentru soluii puternic personalizate la probleme

unice

folosete echipe mici, cu un grad redus de asociere ntre componeni

focalizat pe meninerea unor rate ridicate ale profitului

Demersul strategic al cunotinelor

3 Oameni documente

dezvolt un sistem de documente electronice care

codific, depoziteaz, disemineaz i permite reutilizarea cunotinelor

Oameni oameni

dezvolt reele pentru a conecta oamenii astfel nct cunotinele tacite s poat fi partajate

Tehnologia informaional

4 Investiii masive n IT cu scopul de a conecta oamenii care posed cunotinele codificate reutilizabile

Investiii moderate n IT cu scopul de a facilita conversaiile prin care se realizeaz schimburile de cunotine tacite

Resurse umane

5 apeleaz la absolveni cu grade nalte care sunt potrivii pentru a refolosi cunotinele i a implementa soluiile

realizarea de traininguri n grupuri i prin computer cu ajutorul nvmntului la distan

rspltete personalul pentru utilizare i pentru aportul adus la dezvoltarea bazelor de

apeleaz la absolveni de MBA crora le place s rezolve problemele i care tolereaz ambiguiti

realizeaz traininguri prin mentoring fa n fa

rspltete personalul pentru partajarea cunotinelor cu alii prin demers personal

31

cunotine

Exemple

6 Erns & Young

Accentura

McKinsey

Bain & Co

n firma bazat pe cunotine, aceste dou strategii se pot utiliza fie cte una, fie ambele. Pentru a obine performan superioar, este recomandabil utilizarea lor concomitent i difereniat n funcie de structura salariailor bazai pe cunotine, de ponderea i nivelul cunotinelor explicite i, respectiv tacite n cadrul organizaiei.

2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman i Jones

n continuare prezentm alte trei clasificri ale strategiilor specifice bazate pe cunotine, aparinnd unui grup de trei specialiti din SUA Meir Russ, Robert Fineman i Jeannette Jons [34] binecunoscui pe plan mondial pentru tipologia strategic realizat. Aceste clasificri au la baz cele ase dileme strategice prezentate ntr-un paragraf anterior. Tipurile de strategii configurate sunt mai analitice comparativ cu

precedentele, avnd n vedere o gam mai larg de elemente specifice organizaiei bazate pe cunotine.

Clasificarea n funcie de combinaiile dintre codificare, cunotine tacite, descoperirea i exploatarea de cunotine [35] (vezi figura nr. 16).

Codificarea cunotinelor explicite

Accent pe cunotine tacite

Explorare

Strategie tip 1, de utilizare

structurat a cunotinelor

Strategie de tip 2, de

utilizare intuitiv a cunotinelor

Exploatare

Strategie de tip 3, de inovare

structurat

Strategie de tip 4, de inovare

intuitiv

Figura nr. 16. Tipologia strategiilor n funcie de codificarea cunotinelor tacite, descoperirea i exploatarea lor

Strategia de tip 1, de utilizare structurat a cunotinelor, se caracterizeaz prin:

focalizare asupra utilizrii cunotinelor existente concomitent cu codificarea lor

concentrarea asupra modernizrii cunotinelor care vizeaz produsele existente, inclusiv a proceselor implicate pentru clienii actuali

amplificarea eficienei clienilor actuali ai organizaiei. Strategia de tip 2, de utilizare intuitiv a cunotinelor, se caracterizeaz prin:

32

concentrarea pe utilizarea cunotinelor existente, concomitent cu meninerea caracterului tacit al cunotinelor

valorificarea cunotinelor tacite prin dezvoltarea de produse noi i/sau produse complementare

mbuntirea serviciilor oferite de organizaie pe pieele actuale. Strategia de tip 3, de inovare structurat, are ca trsturi definitorii:

axarea, n msura n care este posibil, pe explorarea de noi cunotine, concomitent cu codificarea acestora

utilizarea cu precdere a cunotinelor noi, codificate, pentru a dezvolta noi produse i servicii inovative

urmrete abordarea de noi piee n condiii de eficien superioar. Strategia de tip 4, de inovare intuitiv, se caracterizeaz, n principal, prin:

focalizarea pe explorarea de noi cunotine i pe meninerea i folosirea cunotinelor tacite ale organizaiei

folosirea cunotinelor pentru dezvoltarea de produse inovative i/sau pentru noile piee, n condiiile pstrrii cunotinelor tacite pe care le posed

generarea ntr-o msur mai mare de eficien superioar pentru produsele actuale dect realizarea de noi produse n cadrul organizaiei.

Clasificarea n funcie de combinaiile descoperire, exploatare, achiziie intern, achiziie extern de cunotine [35] s-a concretizat n cele patru tipuri de strategii specifice bazate pe cunotine din figura nr. 17.

Achiziie extern de cunotine

Dezvoltarea cunotinelor interne organizaiei

Utilizarea cunotinelor

A

Utilizarea cunotinelor externe

B

Utilizarea cunotinelor externe

Explorarea cunotinelor

C

Inovativ, bazat pe cunotine externe

D

Inovativ, bazat pe cunotine interne

Figura nr. 17. Clasificarea strategiilor n funcie de descoperirea, exploatarea de cunotine interne i, respectiv, externe

Referitor la coninutul fiecruia dintre cele patru tipuri de strategii, considerm utile anumite precizri.

a) Strategia de tip A, de utilizare a cunotinelor externe organizaiei se caracterizeaz n principal prin urmtoarele elemente:

concentrarea asupra descoperirii cunotinelor actuale din exteriorul organizaiei referitoare la activitile sale de baz, din vectorul valorii

folosirea cunotinelor a celorlalte capaciti din afara organizaiei pentru rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt organizaia

33

axarea utilizrii cunotinelor pentru perfecionarea produselor existente i a deservirii pieelor actuale, n condiiile intensificrii relaiilor cu stakeholderii externi organizaiei

generarea unei eficiene mai reduse la nivelul produselor existente, comparativ cu urmtoarele trei categorii de strategii din cadrul acestei clasificri b) Strategia de tip B, de folosire a cunotinelor interne organizaiei, prezint

mai multe trsturi definitorii:

focalizarea asupra utilizrii cunotinelor interne ale organizaiei

axarea pe obinerea cunotinelor de care are nevoie organizaie din baza sa actual de cunotine

utilizarea cunotinelor organizaiei n special pentru perfecionarea produselor existente i pentru deservirea pieelor actuale

concentrarea asupra realizrii unui sistem relaional puternic ntre subdiviziunile organizatorice i componenii organizaiei. c) Strategia de tip C, de utilizare inovativ a cunotinelor externe, prezint

caracteristicile principale urmtoare:

descoperirea de noi cunotine referitoare la activitile de baz ale organizaiei, concomitent cu achiziionarea din exteriorul su a cunotinelor care i lipsesc

focalizarea asupra obinerii de noi produse inovative i/sau

axarea asupra deservirii de noi piee pentru produsele i serviciile organizaiei

cultivarea intens a relaiilor cu stakeholderii externi organizaiei. d) Strategia de tip D, de folosire inovativ a cunotinelor externe

organizaiei, se caracterizeaz prin trsturile definitorii enunate n continuare:

focalizarea asupra descoperirii de noi cunotine folosind n principal baza intern de cunotine a organizaiei

apelarea la noile cunotine pentru a realiza noi produse inovative i/sau

deservirea noilor piee identificate de organizaie

generarea unei eficiene superioare a noilor produse comparativ cu produsele oferite n mod curent de organizaie.

Potrivit cercetrilor profesorilor din SUA [35], acest tip de strategie s-a dovedit cel mai eficient n companiile nord americane.

Clasificarea n funcie de combinaiile produs, proces, descoperire i utilizare de cunotine produce tipurile de strategii [37] prezentate n figura de mai jos.

Exploatare

Descoperire

Produs

F

Utilizare produs

G

Inovativ de produs

Proces

H

Folosire proces

J

Inovativ de proces

34

Figura nr. 18. Clasificarea strategiilor n funcie de combinaiile produs, proces, exploatare i descoperire de cunotine

a) Strategia de tip F*, axat pe produs, prezint urmtoarele caracteristici principale:

utilizarea cunotinelor actuale ale organizaiei prin produsele pe care le ofer i/sau

deservirea pieelor actuale ale organizaiei i/sau a noilor sale piee pentru aceste produse

folosirea proceselor tehnologice actuale sau de noi tehnologii care au ca obiect activitile de baz ale organizaiei pentru a fortifica produsele actuale.

b) Strategia tip G, inovativ de produs, se caracterizeaz, n esen, prin urmtoarele trsturi:

focalizare pe descoperirea de noi cunotine generatoare de noi produse obtenabile prin activitile de baz (lanul valorii) ale organizaiei, concomitent cu

utilizarea cunotinelor existente n activitile care nu fac parte din lanul valorii al organizaiei

concentrarea pe dezvoltarea de noi produse inovative i/sau

deservirea noilor piee ale organizaiei respective n condiiile concentrrii asupra livrrii noilor produse, noilor clieni ai organizaiei.

c) Strategia de tip H, axat pe procese, prezint urmtoarele trsturi definitorii:

axarea asupra utilizrii cunotinelor privind procesele tehnologice ale organizaiei i alte procese (financiare, comerciale), concomitent cu

focalizarea asupra perfecionrii acestor procese i a deservirii actualelor piee ale organizaiei

d) Strategia de tip I, inovativ de proces, se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele elemente:

descoperirea, n msura n care este posibil, de cunotine pentru realizarea de noi procese din cadrul organizaiei

apelarea att la cunotine interne, ct i externe, pentru realizarea de noi procese tehnologice i de alt natur care au n vedere pieele organizaiei.

Desigur, exist i alte clasificri ale strategiilor specifice bazate pe cunotine, asupra crora nu insistm, ntruct ele prezint n primul rnd o valoare gnosologic i mai puin o utilitate pragmatic pentru organizaiile bazate pe cunotine.

2.6. Elemente cheie care condiioneaz realizarea de strategii bazate pe cunotine performante

n continuare, prezentm un set de elemente cheie ce trebuie avute n vedere n analiza, conceperea i operaionalizarea strategiilor bazate pe cunotine.

nelegerea sistemului organizaiei bazate pe cunotine supus schimbrii i a nevoii de schimbare.

* Pentru uurina reinerii i utilizrii acestor strategii le-am schimbat iniialele atribuite de autori (litere din

alfabetul ebraic) n F, G, H, I, pstrnd ns denumirea lor formulat de acetia.

35

Dei poate s par paradoxal, dar foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu neleg suficient organizaia, sistemul n care lucreaz. Se manifest aa cum arat specialistul Berry Oshrey [38] orbirea fa de sistemele n care ne aflm, ceea ce ne determin s fim la mna lor. ntr-o analiz aprofundat asupra acestor aspecte, nord americanca Sue Patersen identific la nivelul organizaiei patru tipuri de orbire: spaial, temporal, relaional i de proces. Trebuie evitat frecventa greeal ce se manifest la nivel individual i de grup, ce const n a crede c lumea ta este lumea real. Este esenial s nvm s examinm organizaia n care suntem i s-i nelegem punctele slabe i punctele forte. n acest context trebuie identificat ct mai exact nevoia de schimbare, avnd n vedere att propriul sistem, ct i mediul din care face parte.

Focalizarea asupra activitilor ce compun lanul valorii virtual al organizaiei bazate pe cunotine.

n cadrul organizaiilor, ndeosebi de dimensiuni mari, se deruleaz numeroase i complexe activiti. Schimbarea strategiei este necesar s fie cantonat n activitile ce alctuiesc lanul valorii, adic asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare adugat, la susinerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, n msura n care este posibil, se recomand s fie externalizate.

Acutizarea nevoii de schimbare strategic din cadrul organizaiei. Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca

necesitile de schimbare identificate de managerii bazai pe cunotine s fie amplificate i actualizate. Dificultile majore manifestate n aceast perioad au un aport esenial n aceast privin. Aceast contribuie la contientizarea lor de ctre majoritatea persoanelor implicate, ceea ce reprezint punctul de pornire uman n demararea schimbrii. Credina c schimbarea este necesar, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi nlocuit de nici un element.

Identificarea forelor care sprijin i a forelor care se opun schimbrii. ntotdeauna, n orice organizaie inclusiv n organizaia bazat pe cunotine - se

manifest concomitent att fore favorizante schimbrii, ct i fore care se opun schimbrii. Ambelor categorii trebuie s li se acorde o mare atenie, sub aspectul identificrii i evalurii capacitii lor de impact. Aceste fore sunt, n primul rnd, de natur uman (persoane, grupuri), dar i economic (fonduri, venituri, costuri), organizaional (structuri, mecanisme i reguli de funcionare) etc.

Crearea viziunii asupra schimbrii strategice. Primul element prospectiv al schimbrii l reprezint conturarea obiectivelor abordrii

i configuraiei schimbrilor strategice. Acestea mbrac forma viziunii schimbrii, ce are un rol esenial n conceperea strategiei bazate pe cunotine. Ea trebuie s fie succint i convingtoare.

Prezentarea mesajului schimbrii organizaionale. Comunicarea viziunii asupra schimbrii se efectueaz prin intermediul mesajului

adresat de ctre managerii bazai pe cunotine i de ctre liderii comunitilor bazate pe cunotine, salariailor i celorlali stakeholderi implicai n organizaiei. Este esenial ca acest mesaj s asigure concomitent, att nelegerea necesitii, coninutului i utilitii schimbrilor preconizate, ct i motivarea puternic a participanilor. Aceasta se realizeaz printr-un coninut informaional bine selecionat i printr-un mod de prezentare care se adreseaz prioritar laturii afective a stakeholderilor implicai.

Furirea coaliiei strategice pentru schimbare.

36

n orice schimbare organizaional strategic exist un numr relativ redus de stakeholderi cheie ce trebuie implicai intens. Cel mai adesea acetia provin din rndul proprietarilor, managerilor de vrf, liderilor informali, clienilor i bancherilor. ncrederea i participarea lor intens la schimbare trebuie ctigate, orchestrndu-se un mod de colaborare, de aciune n comun, n etapele cheie ale implementrii strategiei. Cu alte cuvinte, se realizeaz coaliia strategic a schimbrii, care prin capacitatea de impact poate influena decisiv finalizarea performant a strategiei i politicilor proiectate.

Selectarea i promovarea liderilor i lidershipului schimbrii. ntruct liderii schimbrii au rol permanent i esenial, ei trebuie s posede, n primul

rnd, talent de lideri, potenat cu alte abiliti i cunotine manageriale generale i specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste caliti i situarea lor n primul plan al proceselor de schimbare strategic condiioneaz n mare msur eficacitatea aciunilor prin care acestea se operaionalizeaz. Pe lng unul sau doi lideri performani, la nivelul ntregii organizaii, sunt necesari lideri de mai mic anvergur, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei i/sau al comunitilor bazate pe cunotine.

Construirea echipelor schimbrii. n marile organizaii bazate pe cunotine, schimbarea strategic nu poate fi

operaionalizat cu succes doar prin contribuia coaliiei strategice i a liderilor de la nivelul organizaiei. Practica organizaiilor competitive relev c sunt necesare echipe ale schimbrii n cadrul fiecrei subdiviziuni organizatorice ce conine peste 8-10 persoane. Firete, obiectivele, ealonarea aciunilor i maniera de lucru a fiecrei echipe a schimbrii trebuie armonizate pe vertical i pe orizontala organizaiei, acionnd de sus n jos, de jos n sus i oblic, ntr-o abordare participativ, focalizat pe cunotine strategice.

Informarea, trainingul i consultana quasipermanente a participanilor la schimbri.

Materiile prime n orice proces de schimbare le reprezint cunotinele i informaiile. Pentru ca o persoan sau un grup s doreasc, s vrea i s poat participa eficace la efectuarea schimbrilor, este necesar s primeasc numeroase cunotine i informaii privind procesele schimbrii i contextul derulrii lor i, desigur, la rndul lor s transmit cunotine i informaii celorlali participani la procesul strategic. Satisfacerea acestei necesiti se poate realiza numai prin organizarea de programe de training special concepute, prin mentoring, tutoring, coaching, n funcie de schimbrile preconizate, n cadrul i/sau n afara organizaiei.

Construirea ncrederii n vederea implementrii schimbrii organizaionale. Combustibilul intern al anihilrii surselor de rezisten la schimbare din cadrul

organizaiei i al depunerii eforturilor necesare derulrii schimbrii l reprezint ncrederea stakeholderilor implicai n rezultatele schimbrilor strategice i n abordarea utilizat n acest scop. ncrederea nu se ctig uor, ci necesit eforturi i competene deosebite din partea liderilor schimbrii i managerilor de la toate nivelurile organizaiei. Specialitii au formulat mai multe principii cardinale ale obinerii ncrederii, prezentate n tabelul urmtor.

37

Tabelul nr. 5

Principiile cardinale ale schimbrii

Nr.

crt Principii Coninut

1

ncrederea nu este oarb ncrederea se acord numai persoanelor cunoscute de-a lungul unei anumite perioade i ale crei obiective i mobiluri sunt tiute

2

ncrederea necesit granie

ncredere ntr-o persoan sau ntr-un grup nu poate fi nelimitat, graniele manifestrii sale trebuie precizate

3

ncrederea se bazeaz pe nvare

ncrederea urmrete, n final, obinerea de performane ca urmare a schimbrii, ce nu pot fi realizate fr continue procese de nvare individual i organizaional

4 ncrederea cere fermitate Atunci cnd persoanele din cadrul organizaiei

implicate greesc, ele vor fi schimbate

5 ncrederea necesit curaj i interaciune

ncrederea se acord fiecrei persoane i ea genereaz interaciuni semnificative

6 ncrederea necesit contacte umane

ncrederea se construiete prin participarea la aceleai activiti profesionale i distractive

7

ncrederea implic lideri n procesele complexe din cadrul organizaiei bazate pe cunotine, repartizarea rolurilor i exercitarea lor se face cu contribuia liderilor

Liderii i managerii organizaiei bazate pe cunotine implicai n schimbare trebuie s aloce o parte apreciabil din bugetul lor timp acesteia.

Complexitatea ridicat a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe implicate, nu pot fi dirijate eficace dac managerii nu le rezerv o parte semnificativ din timpul de munc. Ca atare, n programarea muncii lor trebuie prevzute cteva ore zilnic pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza aceasta, se recomand ca managerii implicai s utilizeze intens metodele delegrii i redistribuirii de sarcini ntre posturi.

Marcarea de ctre liderii proceselor de schimbare c nu exist cale de ntoarcere la precedenta situaie.

Cnd apar dificulti n procesele schimbrii strategice, o parte a personalului, mai ales n primele faze, tinde s ncerce s revin la situaia precedent. Pentru a contracara aceast tendin este esenial ca de la nceputul schimbrii managerii i liderii s accentueze explicit i convingtor c nu exist dect calea implementrii schimbrii. O asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor i abilitilor personalului asupra efecturii cu succes a schimbrilor preconizate i la izolarea opozanilor.

Comunicarea intens ntre participanii la schimbare.

38

Fr nici o ndoial, una dintre cheile realizrii unor schimbri de substan o constituie realizarea unei comunicri intense ntre toate persoanele i grupurile implicate, subordonat dezvoltrii de soluii creative, armonizrii deciziilor i aciunilor i derulrii proceselor de schimbare din cadrul organizaiei potrivit ealonrii prestabilite. Comunicarea este necesar s fie att formal, ct i informal, efectundu-se ns cu bunvoin i avnd drept obiect cunotine semnificative - obiective, decizii i aciuni eseniale. Completitudinea i rapiditatea comunicrii orale, scrise i audio-vizuale sunt eseniale.

Crearea i difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc, favorizante schimbrii n cadrul organizaiei.

O modalitate eficace de a dezvolta n cadrul organizaiei bazate pe cunotine valori, ateptri i atitudini favorizante schimbrii o constituie introducerea n folclorul su de istorioare, mituri etc., purttoare de simboluri i valori aferente noilor schimbri. Prin aceasta se contribuie substanial la remodelarea culturii organizaionale, conferindu-i valenele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din schimbare.

Utilizarea exemplului personal al liderilor i managerilor ca element de eficacizare a schimbrilor strategice.

Numai comunicarea, ct ar fi de intens i plin de coninut, nu-i suficient. Persoanele implicate n procesele schimbrii au n vedere tot timpul ce fac cei ce conduc. Modul lor concret de a decide, aciona i comporta este preluat integral sau parial de o bun parte dintre participanii la procesele de schimbare din organizaie. n consecin, modaliti raionale i eficace de aciune i comportament ale liderilor constituie exemple personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor i rezultatelor schimbrii. i viceversa.

Implicarea intens i participarea persoanelor din sectoarele supuse schimbrii la operaionalizarea proceselor aferente.

Viziunea modern din cadrul organizaiei bazate pe cunotine, asupra schimbrilor consider aa cum am punctat de mai multe ori o implicare i participare ct mai intens a stakeholderilor la deciziile i aciunile implicate. Prin aceasta, se asigur o diminuare substanial a rezistenei la schimbare i o cretere a calitii deciziilor i soluiilor de realizare a schimbrii, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea ritmului de derulare a fazelor schimbrii etc. Promovarea unui management de tip participativ i construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace i din acest punct de vedere.

Izolarea i/sau ndeprtarea persoanelor care obstrucioneaz procesele schimbrii sau se opun derulrii lor.

n orice organizaie exist, de regul, persoane care, cu toate eforturile de informare, atragere, convingere etc, depuse de manageri, nu particip la schimbare, avnd atitudini i aciuni explicite i implicite de blocare a proceselor de schimbare. n asemenea situaii, managerii, n funcie de intensitatea efectului negativ al aciunilor i comportamentelor acestor persoane i de contextul implicat, trebuie s ia msuri de statuare a lor. Modalitile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea n alt sector, schimbarea postului, transferul la alt firm, concedierea etc. Dac managerii bazai pe cunotine nu acioneaz eficace asupra acestor puncte de rezisten la schimbare, exist riscul ca s se multiplice, mai ales dac intervin i anumite disfuncionaliti.

39

Manifestarea unei corectitudini depline n relaiile cu stakeholderii implicai. Managerii, n procesele schimbrii din organizaie, intr n multiple relaii cu

persoanele i grupurile implicate n cadrul unor situaii complexe, adesea fluide sau chiar contradictorii. Este esenial ca acetia s utilizeze ntotdeauna aceleai criterii de conduit i aceleai uniti de msur pentru toate persoanele participante la procesele schimbrii. Cerina aceasta, dei aparent simpl, este dificil de aplicat, dat fiind natura subiectiv a oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduit, cunoscute de toi cei din jur, nsoite de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii

liderilor schimbrii i a celorlalte persoane implicate.

ncurajarea creativitii personalului. Cea mai mare parte din schimbrile organizaionale strategice din cadrul organizaiei

bazate pe cunotine au un pronunat caracter inovaional. n consecin, pentru a concepe i operaionaliza procese de schimbare performante, este necesar contribuia creativ a ct mai multe persoane. Din nou, managerii, liderii comunitilor bazate pe cunotine, motivaiile i cultura organizaional au cel mai mare rol n stimularea creativitii personalului i a celorlali stakeholderi .

Monitorizarea discret, dar eficace, a derulrii proceselor de schimbare strategic.

Complexitatea, noutatea i efectele majore ale schimbrilor din cadrul organizaiei bazate pe cunotine impun ca liderii care conduc demersurile respectiv