strategii bazate pe cunostinte

68
STRATEGII BAZATE PE CUNOŞTINŢE Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Upload: andrei-serban

Post on 29-Oct-2015

149 views

Category:

Documents


9 download

DESCRIPTION

STRATEGII-BAZATE-PE-CUNOSTINTE.pdf

TRANSCRIPT

Page 1: Strategii Bazate Pe Cunostinte

STRATEGII BAZATE PE

CUNOŞTINŢE

Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu

Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Page 2: Strategii Bazate Pe Cunostinte

2

Cuprins:

1. Schimbarea strategică şi inovarea – esenţa dezvoltării organizaţiilor

bazate pe cunoştinţe 3

1.1. Complexitatea şi multidimensionalitatea schimbărilor organizaţionale 3

1.2. Schimbarea strategică şi raportul cu dinamismul şi echilibrul

organizaţional 6

1.3. Inovarea strategică – forma specifică a schimbării organizaţionale 10

1.4. Dimensiunea umană a schimbării strategice 12

1.5. Sustenabilitatea schimbărilor organizaţionale 16

2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunoştinţe 20

2.1. Premise şi trăsături definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe

cunoştinţe 20

2.2. Cunoştinţele strategice 21

2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe 23

2.4. Dileme strategice 25

2.5. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe 26

2.5.1. Tipologia Nemura – Ogiwara 27

2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria şi Tierney 29

2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman şi Jones 31

2.6. Elemente cheie care condiţionează realizarea de strategii bazate pe

cunoştinţe performante 34

3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunoştinţe 40

3.1. Coordonatele abordării strategiei bazate pe cunoştinţe 40

3.2. Auditarea cunoştinţelor 43

3.3. Fundamentarea strategiei 45

3.4. Elaborarea strategiei 50

3.5. Implementarea strategiei 58

4. Alte abordări ale elaborării strategiei specifice bazate pe cunoştinţe 61

4.1. Abordarea Taxen 61

4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern 62

Bibliografie 65

Page 3: Strategii Bazate Pe Cunostinte

3

1. Schimbarea strategică şi inovarea – esenţa dezvoltării

organizaţiilor bazate pe cunoştinţe

1.1 Complexitatea şi multidimensionalitatea schimbărilor

organizaţionale

Fără nici o îndoială, schimbarea există dintotdeauna. Omul însuşi este un produs

al schimbărilor cosmice. Schimbarea a preocupat elita societăţii, filozofii, încă din

antichitate. Spre exemplu, cunoscutul filozof grec Heraclit afirma încă din anul 500

înainte de Cristos „nimic nu este permanent, cu excepţia schimbării”. Cu toate acestea,

abia în ultimele decenii schimbarea a devenit un subiect central în quasitotalitatea

domeniilor de activitate, între care managementul se situează pe primele locuri, adică în

perioada declanşării revoluţiei cunoştinţelor şi a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe

[1, 2]. Referindu-se la aceste schimbări, cunoscutul specialist american în management

Stuart Crainer [3]: „Schimbările cu care se confruntă în prezent managerii sunt mai

semnificative, mai cuprinzătoare şi mai presante decât au fost în perioada precedentă”.

În figura nr. 1 prezentăm care sunt cauzele principale directe ale schimbărilor

actuale, grupate pe inputuri şi outputuri ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

Figura nr. 1. Cauzele principale ale schimbărilor din organizaţia bazată pe cunoştinţe

Asigurarea,

supravieţuirii

organizaţiei

Menţinerea

funcţionalităţii

organizaţiei

Obţinerea de

performanţe

competitive

OU

TP

UT

UR

I

CAUZE

Producerea de schimbări

quasi-continue în resursele de

cunoştinţe, informaţionale,

umane, tehnico-materiale şi

financiare ale organizaţiei

Producerea de schimbări quasi-

continue în mediul exogen organizaţiei

(tehnico-economice, sociale,

demografice, culturale, ecologice,

instituţionale, legislative, politice,

manageriale) în contextul trecerii la

economia bazată pe cunoştinţe

INP

UT

UR

I

Page 4: Strategii Bazate Pe Cunostinte

4

Schimbările din cadrul organizaţiei, îndeosebi cele de natură managerială,

înregistrează modificări spectaculoase ale parametrilor care le caracterizează.

Sintetic, acestea pot fi rezumate în maniera prezentată în figura nr. 2.

Figura nr. 2. Evoluţii în schimbările manageriale în cadrul organizaţiilor

Concomitent cu evoluţiile menţionate, unii specialişti constată şi o modificare a

naturii schimbărilor. Astfel, potrivit reputatului specialist nord american Richard Pascale

[4], o parte dintre schimbările manageriale devin transformări. În opinia sa,

schimbarea este o îmbunătăţire treptată, pas cu pas, pe când transformarea înseamnă o

schimbare, de regulă o îmbunătăţire, ce implică discontinuităţi în capabilităţile

organizaţiei. Transformările necesită o energie intelectuală net superioară comparativ cu

schimbările obişnuite. Indiferent dacă acceptăm sau nu diferenţa dintre schimbare şi

transformare, cert este că în sens larg, transformarea este şi ea o schimbare, fireşte ce

încorporează elemente calitative superioare şi cu efecte substanţiale.

Caracteristic schimbărilor organizaţionale contemporane este pronunţata lor

multidimensionalitate, care tinde să se amplifice în continuare, pe măsură ce devin mai

frecvente, diverse, complexe, intense etc. în contextul dezvoltării economiei bazate pe

cunoştinţe. Prezentăm în continuare, sintetic, care sunt aceste dimensiuni şi în ce constau:

a) Managerială, ce rezidă în faptul că în mod direct, de regulă, sau indirect,

schimbările au în vedere realizarea anumitor obiective stabilite de către

managementul organizaţiei, iar operaţionalizarea lor determină modificări de relaţii

şi procese manageriale, decizii, cunoştinţe, informaţii, metode şi tehnici manageriale,

elemente organizatorice şi tehnici manageriale, etc. Cu cât dimensiunea managerială

este mai pronunţată, cu atât creşte probabilitatea ca schimbarea să aibă o influenţă

benefică asupra organizaţiei, să genereze performanţă în domeniile sale prioritare.

b) Informaţional-gnoseologică, întrucât orice schimbare are la bază cunoştinţe şi

informaţii, prelucrează şi, concomitent, generează noi cunoştinţe şi informaţii. În

condiţiile intelectualizării activităţilor economice, cunoştinţele şi informaţiile

asociate schimbării se amplifică şi au un impact mai mare asupra derulării sale,

determinând o intensificare a acestei dimensiuni. Revoluţia cunoştinţelor care se

Frecvenţă mai mare, quasi-continuă

EVOLUŢII ALE

SCHIMBĂRILOR

ORGANIZAŢIO-

NALE

Diversificare în ritm rapid

Complexitate din ce în ce mai mare

1

Sferă de cuprindere în continuă extindere 4

Amplitudine superioară 5

3

2

Page 5: Strategii Bazate Pe Cunostinte

5

produce în prezent, trecerea la economia, firma şi managementul bazate pe

cunoştinţe, amplifică constant impactul acestei dimensiuni asupra organizaţiei

c) Umană, ce constă în modificarea şi apariţia de noi aspiraţii, valori, comportamente

etc., individuale şi de grup. Fără modificări în plan uman nu se produc schimbări

organizaţionale, oricât de intense ar fi celelalte dimensiuni. În esenţă, schimbarea

managerială semnifică alte comportamente şi acţiuni ale managerilor, specialiştilor

bazaţi pe cunoştinţe, ale celorlalţi salariaţi şi ale grupurilor şi comunităţilor bazate pe

cunoştinţe din cadrul organizaţiei.

d) Economică, în sensul că orice schimbare necesită consum de timp ale managerilor,

specialiştilor etc. şi anumite resurse financiare, ceea ce semnifică costuri pentru

organizaţie. În plus, schimbarea afectează în mod direct sau indirect veniturile

organizaţiei. Ca urmare, orice schimbare are influenţe mai mari sau mai mici, directe

şi indirecte în dimensiunea şi dinamica costurilor, fluxurilor de monetare, veniturilor

etc. Factorul economic acţionează frecvent ca o restricţie în proiectarea, derularea şi

finalizarea schimbării în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

e) Tehnico-materială, deoarece în organizaţii nu există schimbări în care să nu se

utilizeze resursele şi mijloacele existente, determinând modificări în modul lor de

folosire şi în starea acestora. Atunci când schimbările au o amploare mai mare,

pentru a se produce, se apelează la resurse şi mijloace tehnico-materiale

suplimentare, special achiziţionate în cadrul organizaţiei. Latura tehnico-materială a

schimbărilor este cea mai vizibilă şi comensurabilă, fiind uşor de sesizat, fapt ce

explică şi importanţa care i se acordă.

f) Metodologică, pentru că orice schimbare înseamnă ceva nou în planul abordării,

regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor, sistemelor utilizate pentru

operaţionalizarea proceselor implicate. În cazul schimbărilor de esenţă, modificările

de natură metodologică sunt ample, nu rareori implementându-se noi metodologii. În

funcţie de natura dominantă a schimbării organizaţionale, elementele metodologice

sunt de natură economică, ecologică, socială, tehnologică, organizatorică,

informaţională etc.

g) Ecologică, întrucât foarte adesea schimbările din organizaţie au un impact mai intens

sau mai puţin intens, nemijlocit sau mijlocit, asupra unor elemente ale mediului

ambiant în care funcţionează organizaţia. În cazul anumitor tipuri de organizaţii –

minerit, agricole, metalurgice, petrolifere, chimice etc. – influenţele ecologice sunt

foarte ample şi uşor de sesizat. În perioada actuală se manifestă o pronunţată tendinţă

de sesizare a importanţei dimensiunii ecologice şi de luare în considerare a sa, în

contextul trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe.

h) Temporală, ce rezidă în derularea schimbărilor într-un anumit interval de timp, mai

mare sau mai mic şi într-o anumită succesiune a operaţiilor, fazelor etc. prin care se

operaţionalizează schimbarea. Datorită accelerării evoluţiilor tehnologice,

economice, informaţionale, umane etc., dimensiunea temporală tinde să devină, pe

fondul comprimării perioadelor implicate, tot mai importantă. Încadrarea

schimbărilor în perioada optimă condiţionează într-o măsură din ce în ce mai amplă

performanţele generate la nivelul organizaţiei şi componentelor sale.

În mod firesc, dimensiunile prezentate (vezi figura nr. 3), care se regăsesc, de regulă, la

toate schimbările organizaţionale, se manifestă cu intensităţi diferite de la o situaţie la

alta. Multidimensionalitatea schimbării, complexele interdependenţe şi efecte generate de

Page 6: Strategii Bazate Pe Cunostinte

6

cele opt dimensiuni prezentate, explică de ce schimbările sunt atât de dificil de realizat şi

de ce implică multe elemente de incertitudine în ceea ce priveşte derularea şi rezultatele

generate. Cunoscutul filozof, istoric şi diplomat Machiavelli, a sesizat foarte bine aceste

aspecte în 1500 prin următoarea formulare: „Nimic nu este mai dificil de condus, cu

şanse mai îndoielnice de succes şi mai periculos de introdus decât schimbarea”. Să nu

uităm că între timp, schimbările au devenit mai rapide, complexe, ample etc., ceea ce

conferă şi o mai mare valoare afirmaţiilor lui Machiavelli. Conştientizarea acestei

evoluţii, a importanţei esenţiale a schimbărilor, a fost formulată foarte sugestiv de

faimosul preşedinte al SUA John Kennedy care, într-un discurs ţinut la Frankfurt, în

Germania, în 1963, afirma: „Schimbarea este legea vieţii. Acei care privesc numai în

trecut vor pierde în mod sigur viitorul”.

Figura nr. 3. Multidimensionalitatea schimbărilor organizaţionale

1.2. Schimbarea strategică şi raportul cu dinamismul şi echilibrul organizaţional

Aşa cum a rezultat şi din cele prezentate anterior, în cadrul organizaţiei se produc

numeroase şi felurite schimbări. Din punct de vedere al funcţionalităţii şi performanţelor

organizaţiei, cele mai importante sunt schimbările strategice.

Managerială

Informaţional-

qnosiologică

Temporală

Ecologică

Umană

Metodologică

Economică

Tehnico-

materială

DIMENSIUNILE

SCHIMBĂRII

8

7

1

2

3

4

5

6

Page 7: Strategii Bazate Pe Cunostinte

7

Schimbările strategice semnifică o schimbare de esenţă în cadrul

organizaţiei, la nivel de viziune, misiune şi obiective, care afectează major toate sau

cele mai importante activităţi şi care generează modificări de substanţă în

performanţele sale [5]. Schimbarea strategică provoacă modificări în mecanismul de

producere a valorii adăugate, determinând o altă structurare şi manifestare a lanţului

valorii. Exemple de schimbări strategice în organizaţie sunt înnoirea masivă a produselor

şi/sau tehnologiilor, implementarea unui nou sistem managerial, specializarea firmei pe

anumite produse sau tehnologii, diversificarea produselor şi/sau serviciilor fabricate

şi/sau comercializate, informatizarea întregii organizaţii, privatizarea firmei,

restructurarea organizaţiei, realizarea unei societăţi mixte cu un partener străin etc.

Întotdeauna schimbarea strategică din organizaţia bazată pe cunoştinţe este

însoţită de numeroase alte schimbări de diverse naturi şi intensităţi, care se manifestă în

întreaga organizaţie sau într-o parte semnificativă a sa. Datorită acestor raporturi,

calitatea schimbării strategice este condiţionantă pentru toate celelalte schimbări din

firmă, pe care la generează direct sau indirect, pe termen scurt, mediu şi lung.

Având în vedere importanţa deosebită a schimbării strategice, considerăm necesar

să evidenţiem principalii factori de care depinde succesul său. În opinia specialiştilor

nord americani Samuel Certo, Carol Sales şi Frances Owen [6], autori a unuia dintre cele

mai citite manuale de management din această zonă a lumii, aceşti factori sunt următorii:

- agentul schimbării, reprezentat de o persoană din cadrul sau din afara organizaţiei,

care încearcă să modifice situaţia actuală

- elementele organizaţiei care se schimbă

- modalitatea de efectuare a schimbării

- persoanele afectate de schimbare

- evaluarea schimbării

În opinia noastră, pe lângă aceşti factori, este necesar să mai luăm în considerare cel

puţin următorii:

scopurile sau obiectivele schimbării, în funcţie de care se direcţionează şi modelează

schimbarea strategică în organizaţie

resursele alocate pentru schimbare începând cu resursa cunoştinţe, ce influenţează

major amploarea, intensitatea, ritmul şi rezultatele schimbării

motivarea resursei umane pentru a participa la schimbări, ce se reflectă în intensitatea

şi calitatea participării salariaţilor la conceperea şi derularea schimbării şi implicit în

performanţe

De asemenea, doi dintre factorii stabiliţi de specialiştii americani considerăm că

trebuie să fie dezvoltaţi şi completaţi. În mod concret, propunem:

pe lângă persoanele afectate de schimbări, să luăm în considerare şi grupurile

implicate, în special comunităţile bazate pe cunoştinţe, întrucât acestea nu reprezintă

doar un sumum de persoane. Frecvent, grupurile de persoane, mai ales cele cu o

puternică coerenţă formală sau informală, au asupra derulării schimbării şi a

performanţelor obţinute o influenţă chiar mai mare decât a salariaţilor individuali

evaluarea schimbării să fie completată cu adaptarea de corecţii şi de perfecţionări, în

funcţie de rezultatul evaluării. În fapt, evaluarea în sine nu reprezintă decât o

constatare care, în mod direct nu influenţează succesul schimbării, ci numai dacă este

urmată de măsuri corective (dacă este cazul) şi de perfecţionări eficace adoptate şi

implementate de managerii şi specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.

Page 8: Strategii Bazate Pe Cunostinte

8

În aceste condiţii, tabloul factorilor de succes ai schimbării [7] prezintă

configuraţia din figura nr. 4.

Cunoaşterea acestor factori este esenţială pentru generarea de performanţă prin

schimbări strategice în organizaţie, mai ales a celei bazate pe cunoştinţe. Atunci când

factorii de succes nu sunt suficient cunoscuţi şi luaţi în considerare, schimbările nu

generează rezultatele aşteptate şi necesare. O anchetă efectuată de firma internaţională de

consultanţă KPMG [8] asupra unui eşantion de 250 directori generali de companii din

Marea Britanie a evidenţiat că numai 31% dintre ei au elaborat şi implementat schimbări

eficace şi eficiente, datorită neglijării unora dintre factorii de succes menţionaţi. Asupra

modalităţilor concrete prin care sunt luaţi în considerare şi folosiţi aceşti factori în cadrul

organizaţiei ne vom referi din multiple puncte de vedere în următoarele paragrafe, din

perspectiva strategiei bazate pe cunoştinţe.

Din cele prezentate în paragrafele precedente rezultă rolul excepţional şi

quasipermanenţa schimbărilor organizaţionale. În acest context, considerăm necesar să

subliniem faptul că funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei depind concomitent, atât

de schimbări, cât şi de asigurarea unui echilibru organizaţional, care să permită

consolidarea şi valorificarea schimbărilor strategice.

Figura nr. 4. Principalii factori care condiţionează

succesul schimbării strategice în organizaţie

Agentul

schimbării

Obiectivele

schimbării

Persoanele şi

grupurile afectate de

schimbare

Modalităţile de

operaţionalizare a

schimbării

SUCCESUL

SCHIMBĂRII

ORGANIZAŢIONALE

Elementele care fac

obiectul schimbării

Resursele

alocate

schimbării

Monitorizarea

implementării

schimbărilor

Evaluarea

schimbării şi adoptarea

corecţiilor şi perfecţionărilor

necesare

Motivarea resursei umane

pentru a participa la

schimbări în toate fazele

sale

Page 9: Strategii Bazate Pe Cunostinte

9

Tradiţional, în cea mai mare parte a secolului trecut, organizaţiile îndeosebi

firmele industriale, se concentrau asupra obţinerii şi menţinerii stabilităţii

organizaţionale, considerată ca o premisă a funcţionării normale a organizaţiei. În acea

perioadă schimbările strategice se produceau la intervale mult mai mari, ritmul tuturor

schimbărilor organizaţionale fiind sensibil mai redus. Ca urmare, evoluţia unei firme se

prezenta ca o înşiruire de perioade îndelungate de stabilitate, întrerupte de intervale

relativ scurte, în care se produceau schimbări strategice.

În ultimele decenii, datorită accelerării, amplificării şi intensificării schimbărilor,

în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, organizaţiile pun accentul pe

schimbare şi concomitent pe un dinamism echilibrat. Cu alte cuvinte, firmele înlocuiesc

tradiţionala stabilitate – care nu mai poate fi menţinută în prezent decât pe perioade

scurte şi cu riscul major al falimentului sau scăderii performanţelor – cu un echilibru

organizaţional, ce caracterizează firmele bazate pe cunoştinţe din toate ţările dezvoltate.

Concret, acest dinamism echilibrat semnifică alternanţa perioadelor de intense schimbări

strategice, cu perioade în care se produc mai puţine schimbări ce sunt predominant

curente, în care se consolidează de fapt schimbările strategice anterioare şi se valorifică

prin acţiuni, performanţe, resursele umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare

alocate schimbării strategice. Din ce în ce mai rar aceste perioade de echilibru dinamic

iau forma clasică a stabilităţii organizaţionale. O atare situaţie se manifestă relativ mai

frecvent în firmele din ramurile economice tradiţionale.

Raporturile dintre schimbare şi echilibru dinamic prezentate în matricea de

mai jos, care are la bază matricea clasică a relaţiilor dintre adaptare şi stabilitate

organizaţională elaborată de Hellrigel şi Slocum.

Figura nr. 5. Relaţia dintre schimbare, echilibru organizaţional şi perspectivele

organizaţiei

(1) (2) (3)

(5) (4)

Echilibru

organizaţional

mare

redus

Schimbare mare redusă

Page 10: Strategii Bazate Pe Cunostinte

10

Semnificaţia cifrelor înscrise în matrice este următoarea:

(1) Probabilitate ridicată de moarte (faliment) a organizaţiei datorită absenţei

schimbărilor, a progresului. Această situaţie indică o firmă „încremenită”, care nu

se adaptează schimbărilor cerute de evoluţiile externe şi interne.

(2) Probabilitate apreciabilă de supravieţuire în condiţiile în care se produc unele

schimbări în organizaţie, fără o amploare şi eficacitate deosebite, dar care, pe

fondul unei funcţionări echilibrate a firmei asigură continuarea activităţilor şi în

perioada următoare, dar, de regulă, în condiţiile unor performanţe economice

modeste.

(3) Probabilitate ridicată de supravieţuire şi dezvoltare economică. Această situaţie

exprimă o stare relativ optimă pentru organizaţie întrucât în cadrul său se produc

ample schimbări manageriale strategice şi de altă natură, în condiţiile în care firma

îşi menţine echilibrul, valorificând resursele alocate şi înregistrând creşteri de

performanţă.

(4) Faliment sau moarte foarte probabilă, datorită realizării de ample schimbări

strategice şi de altă natură, fără însă a reuşi să se menţină echilibrele manageriale,

economice, tehnologice, umane etc. în cadrul organizaţiei, ceea ce duce la

dificultăţi majore sau chiar la imposibilitatea utilizării eficiente a resurselor

alocate. Numai o rapidă restabilire a echilibrelor, printr-o energică şi competentă

intervenţie a managementului poate salva firma de la faliment.

(5) Falimentul sau moartea certă a firmei, urmare atât a schimbărilor manageriale

reduse din organizaţie, insuficiente pentru a ţine pasul cu schimbările contextuale

şi din cadrul resurselor folosite, cât şi a manifestării unor dezechilibre puternice în

cadrul organizaţiei, ce nu permit utilizarea raţională şi eficace a resurselor

disponibile.

Matricea prezentată ajută managerii să înţeleagă necesitatea înscrierii evoluţiilor

organizaţiei, simultan pe două coordonate:

- a schimbărilor în ritm alert, în funcţie de evoluţiile exogene şi endogene organizaţiei,

prin care se asigură introducerea elementelor de noutate, a progresului

- a menţinerii echilibrelor manageriale, economice, tehnologice, umane etc. în cadrul

organizaţiei, pentru a asigura condiţiile necesare valorificării schimbărilor efectuate, a

producerii de valoare adăugată suplimentară, baza oricărei performanţe economice.

Acţionarea pe aceste două coordonate este deosebit de dificilă datorită

caracterului parţial contradictoriu a schimbării şi echilibrului, ce pot fi rezolvate numai

sub forma menţinerii unui echilibru dinamic, care nu poate fi obţinut decât prin

promovarea unui tip special de management, denumit managementul schimbării.

1.3. Inovarea strategică – forma specifică a schimbării

organizaţionale

De la început este necesar să facem următoarea precizare: inovarea este o

schimbare care prezintă ca trăsătură distinctivă esenţială, încorporarea unuia sau

mai multor elemente de noutate. Deci, orice inovare este o schimbare, dar nu orice

schimbare este o inovare. Prin faptul că, raportat la realităţile organizaţiei, inovarea

Page 11: Strategii Bazate Pe Cunostinte

11

încorporează elemente de noutate, ea este considerată ca o schimbare, de nivel superior.

În consecinţă, inovarea reprezintă tipul de schimbare asupra căruia se concentrează cu

prioritate managementul firmei bazate pe cunoştinţe. O capacitate ridicată de a genera şi

implementa cu succes inovarea în toate domeniile principale de activitate ale organizaţiei,

conferă managementului organizaţiei un caracter şi conţinut inovaţional, definitorii

pentru managementul bazat pe cunoştinţe.

În cadrul marii varietăţi de inovări, cea mai importantă este, în mod firesc,

inovarea strategică. Principalele sale caracteristici sunt:

se manifestă într-un sector esenţial de activitate, care reprezintă o componentă a

lanţului valorii din organizaţie, sau o componentă a lanţului valorii din care face parte

respectiva organizaţie

condiţionează în mod direct şi substanţial obţinerea şi menţinerea avantajului

competitiv de către organizaţie

este dificil de copiat, datorită volumului şi/sau structurii resurselor implicate,

parametrilor săi constructivi şi funcţionali, complexităţii şi sistemului de afaceri în

care este integrată etc.

Inovarea strategică beneficiază de o atenţie deosebită în cadrul managementului bazat

pe cunoştinţe [9, 10, 11, 12]. Se recomandă ca aceasta să formeze obiectul proprietăţii

intelectuale ori de câte ori este posibil.

În vederea generării unui număr cât mai mare de inovări strategice creatoare de

valoare adăugată substanţială, specialiştii recomandă respectarea de către managerii şi

specialiştii din organizaţie a unui sumum de principii operaţionale, inserate în tabelul nr.

1.

Tabelul nr. 1

Principiile inovării

Nr.

crt.

Principii

1 Analizarea surselor inovării şi sincronizarea cu noile oportunităţi

2 Manifestarea de scrutare, întrebare, ascultare, intuiţie şi simţ al esenţei în

abordarea activităţilor în cadrul organizaţiei

3 Abordarea trebuie bazată pe simplitate şi concentrare a eforturilor în organizaţie

4 Realizarea de paşi mici conduce treptat la un progres mare, la inovaţii

semnificative

5 Inovarea se obţine prin 10% inspiraţie, 90% transpiraţie

6 Conectarea inovării la competenţa esenţială a organizaţiei

7 Crearea prin inovare a avantajului competitiv

8 Direcţionarea inovării spre crearea de valoare adăugată pentru clienţi

9 Finalitatea inovării este realizarea directă sau indirectă de profituri mai mari

pentru organizaţie

Pentru a evalua potenţialul inovaţional din organizaţie, gradul său de valorificare

prin inovaţii şi perspectivele inovaţionale ale organizaţiei, se recomandă ca managerii şi

specialiştii bazaţi pe cunoştinţe să efectueze periodic un audit al inovării, care trebuie să

răspundă, în principal, la următoarele întrebări:

Page 12: Strategii Bazate Pe Cunostinte

12

care sunt inovările semnificative realizate şi fructificate în organizaţie, în ultimii doi

ani?

ce puncte forte se manifestă în procesele de inovare din organizaţia noastră?

care sunt punctele slabe prezente în procesele inovaţionale din firmă?

cât de mult investim?

în ce domenii investim?

cum putem investi mai mult în inovare?

cine conduce eforturile inovaţionale?

avem viziune şi sprijinul finanţatorului pentru inovarea strategică?

generăm şi evaluăm suficiente idei noi?

care sunt participanţii activi în domeniul inovării?

identificăm principalele oportunităţi şi ameninţări pentru inovare?

valorificăm potenţialul inovaţional extern în interesul organizaţiei noastre?

Rezultatele auditului inovării servesc pentru dezvoltarea cunoştinţelor

managerilor şi specialiştilor asupra proceselor inovaţionale din organizaţie şi, îndeosebi,

pentru stimularea inovării în cadrul său, pe baza elaborării de strategii şi politici bazate pe

cunoştinţe.

1.4. Dimensiunea umană a schimbării strategice

Am introdus acest paragraf în capitolul de strategie datorită condiţionării esenţiale

a performanţelor schimbării strategice de comportamentul persoanelor implicate. În acest

context, reamintim constatarea cunoscutului profesor John Kotter [13] de la Harvard

Business School care, în cartea sa “The Heart of Change” accentua faptul că pe parcursul

întregului proces de schimbare organizaţională, provocarea principală o constituie

schimbarea comportamentului uman.

Fireşte, se ridică întrebarea - de ce dimensiunea umană este cea mai

importantă în procesul schimbării strategice? Răspunsul rezidă în faptul că persoanele

şi grupurile implicate în schimbare reprezintă atât subiectul schimbării – o parte a lor

decid direct şi indirect ce şi cum trebuie schimbat - , cât şi obiectul schimbării. Orice

schimbare, indiferent de natură – tehnică, economică, juridică etc – semnifică modificări

în sarcinile, competenţele şi responsabilităţile personalului, în conţinutul şi derularea

proceselor de muncă, în raporturile între persoanele şi grupurile de persoane implicate în

respectivele schimbări.

Pe lângă această precizare de principiu – îndeobşte cunoscută sau cel puţin intuită

de cei care se ocupă de schimbările organizaţionale – prezentăm în continuare diagrama

ciclului moralului persoanelor implicate în schimbare.

Page 13: Strategii Bazate Pe Cunostinte

13

Certitudine

Îndoială

Disperare

Încredere

- Iniţierea Finalizarea

schimbării TIMP schimbării

Figura nr. 6. Ciclul moralului salariaţilor în decursul schimbării organizaţionale

Din examinarea acestei diagrame rezultă mai multe elemente care susţin

determinarea preponderent umană a schimbării organizaţionale în general şi a

schimbării strategice în special:

a) există o succesiune de stări emoţionale şi atitudini pe parcursul unui ciclu de

schimbare care influenţează substanţial deciziile, acţiunile şi comportamentele

persoanelor implicate în schimbare. Cunoaşterea lor poate contribui la un management

eficace al schimbării;

b) starea psihică şi atitudinile persoanelor participante la schimbare sunt

determinate, în principal, de gradul lor de informare şi – îndeosebi – de stadiul în care se

află implementarea schimbării; succesele, pe parcursul procesului de schimbare, sunt

esenţiale pentru generarea unui moral ridicat;

c) o parte dintre cei ce participă la procesele de schimbare, nu rezistă la tensiunile

implicate – fie fizic (se îmbolnăvesc) – fie psihologic (nu mai au forţa morală pentru a

continua) şi ca urmare abandonează participarea la schimbare, “o ratează”. Cunoaşterea

acestei evoluţii facilitează managerilor organizaţiei adoptarea de măsuri profilactice sau

de contracarare pe parcurs, care determină reducerea substanţială a numărului celor ce

abandonează schimbarea pe parcursul ei, atunci când reuşita sa este sub semnul îndoielii;

d) Se pot formula anumite indicaţii privind modul de a decide şi acţiona al

managerilor şi liderilor schimbării pe parcursul derulării sale, pentru a avea un moral cât

mai bun al salariaţilor – deşi evoluţia sa ciclică nu poate fi eliminată. Succint, aceste

elemente sunt:

+

Ratată

- fizic

- psihologic

Pes

imis

m b

azat

pe

info

rmaţ

ii

Rea

lism

baz

at p

e in

form

aţii

Opti

mis

m b

azat

pe

info

rmaţ

ii

Opti

mis

m d

atora

t nei

nfo

rmăr

ii

AT

ITU

DIN

I

Satisfacţie

Frustrare Speranţă

Page 14: Strategii Bazate Pe Cunostinte

14

în faza dinaintea începerii schimbării, organizează comunicaţiile cu cei implicaţi,

oferă-le cunoştinţe şi informaţii pentru a avea aspiraţii şi aşteptări realiste;

pe parcursul schimbării practică pe scară largă feed-back-ul, implică salariaţii cât

mai mult în soluţionarea problemelor, menţine eforturile pentru a implementa

viziunea schimbării avută în vedere;

în faza de după implementarea schimbării instituţionalizeaz-o, evaluează

performanţele, motivează specialiştii bazaţi pe cunoştinţe şi ceilalţi salariaţi şi

aplică îmbunătăţiri şi/sau perfecţionări, în funcţie de performanţe şi situaţia

efectiv existentă.

Dinamica moralului, pe parcursul schimbării prezentate, are un caracter

generalizator, ea referindu-se la “salariatul mediu”. În practică însă, în organizaţii se

constată că există o mare varietate de persoane cu psihologii şi comportamente diferite.

Cu titlu exemplificativ, prezentăm o diagramă privind conţinutul şi dinamica proceselor

de schimbare, întocmită de un grup de specialişti din SUA, denumit “Alianţa pentru

proiectarea sistemelor organizaţionale”, pe baza cercetărilor din firmele mari şi mijlocii

din această ţară, care furnizează cunoştinţe suplimentare, ce contribuie la perceperea şi

soluţionarea realistă a rezistenţei la schimbări.

Din examinarea acestei diagrame rezultă următoarele aspecte importante:

diversitatea mare a gradului de adaptare a salariaţilor organizaţiei la schimbare

un procent foarte redus din componenţii unei organizaţii sunt inovatori, generatori

de schimbări, ei reprezentând o adevărată comoară pentru firmă

un procent tot la fel de redus dintre salariaţii firmei nu se pot, practic, schimba,

indiferent de eforturile noastre

energia necesară promovării şi efectuării schimbării organizaţionale creşte odată

cu derularea acesteia

Page 15: Strategii Bazate Pe Cunostinte

15

34%

34%

0

13%

13%

3 %

3%

Inovatorii

Adaptaţii

timpurii

Majoritatea

timpurie

Majoritatea

târzie

Întârziaţii

Neschimbaţii

Timp

Figura nr. 7. Adaptarea personalului la schimbarea organizaţională strategică

participarea personalului organizaţiei la schimbare se face conform distribuţiei

clopotului lui Gauss; foarte puţini la început, cu un maxim la mijlocul procesului,

când majoritatea participă la schimbare şi cu un minim la sfârşit, când doar foarte

puţini salariaţi nu se implică în schimbare şi nu se schimbă nici ei înşişi

masa critică a schimbării se realizează cu inovatorii, adaptaţii timpurii şi cu circa

jumătate dintre participanţii la schimbare, cu care se asigură majoritatea simplă.

Deşi ultima categorie nu reprezintă decât o treime, ca proporţie, din totalul

personalului ei, încorporează calitativ cei mai buni salariaţi, liderii informali,

determinând în continuare o implicare masivă în schimbare şi a celorlalţi în

organizaţie

rata celor ce participă la schimbare este la început mai mare, circa o treime din

salariaţi se implică, fireşte cu intensităţi diferite, diminuându-se treptat, pe măsură

ce se reduce numărul celor ce „rezistă” la schimbare

Dimensiunea preponderent umană a schimbării prezintă, pe lângă feţele individuale

şi, respectiv, de grup, şi o importantă componentă de cultură organizaţională, care se

referă la firmă în ansamblul său. Schimbările strategice organizaţionale nu se desăvârşesc

şi nu generează performanţă ridicată, decât atunci când se dezvoltă o nouă cultură în

firmă, în consonanţă cu noile valori, aşteptări, norme de comportament etc., asociate

elementelor novatoare introduse.

MASA

CRITICĂ A

SCHIM-

BĂRII

Page 16: Strategii Bazate Pe Cunostinte

16

Remodelarea culturii organizaţionale este un proces complex, cu o intensă

determinare endogenă şi exogenă organizaţiei. Edificatoare din acest punct de vedere sunt

elementele încorporate în modelul Sundenberg [14], prezentat în figura nr. 8.

Schimbarea culturii

organizaţională

Factori externi ce fac

posibilă schimbarea

organizaţională

Efectuarea de schimbări

potrivit prevederilor

programului de acţiune

Forţe interne organizaţiei

care acceptă schimbarea

Trecerea la operaţionalizarea

programului de acţiune, de

către echipa desemnată,

folosind lidershipul

Modificarea tensiunilor

interne şi externe

organizaţiei, incitatoare la

schimbare

Elaboratea strategiei pentru

schimbarea pe baza noii viziuni

organizaţionale

Generarea străduinţei de a

construi o nouă cultură

organizaţională

Figura nr. 8. Modelul lui Sundenberg

Acest model evidenţiază câteva elemente importante: remodelarea culturii

organizaţionale este rezultanta conjugării factorilor exogeni şi endogeni organizaţiei;

remodelarea culturii este un proces complex, ce implică tensiuni; remodelarea culturii are

la bază o strategie special elaborată şi este un rezultat al implementării anumitor acţiuni

cuprinse într-un program special conceput în acest scop de către managerii şi specialiştii

organizaţiei.

1.5. Sustenabilitatea schimbărilor organizaţionale

Accentuarea dimensiunii preponderent umane a schimbărilor organizaţionale,

abordarea multiplelor şi complexelor sale faţete nu trebuie să ne facă să uităm sau să

neglijăm că întotdeauna ele trebuie să genereze eficacitate, eficienţă şi sustenabilitate

pentru firmă. Altminteri, schimbările organizaţionale nu-şi au rostul.

În viziunea noastră, eficacitatea şi eficienţa schimbărilor organizaţionale – ca de

altfel şi a organizaţiei în ansamblul său – trebuie abordate sistemic, multifuncţional şi

centrate pe lanţul valorii.

Sistemic, în sensul situării în prim plan a obiectivelor şi intereselor fundamentale

ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe şi a abordării acestora prin prisma contribuţiei

intercorelate a tuturor componentelor sale. Sistemic, în al doilea rând, prin prisma luării

Page 17: Strategii Bazate Pe Cunostinte

17

în considerare a principalilor stakeholderi ai organizaţiei, interni şi externi, individuali şi

de grupuri.

Multidimensional, prin relevarea nu numai a elementelor economice ale

eficacităţii şi eficienţei firmei – fără îndoială cele mai importante – ci şi a celor de altă

natură, ecologică, umană, tehnică, managerială etc. specifice organizaţiei bazate pe

cunoştinţe

Centrată pe lanţul valorii, în sensul luării în considerare cu prioritate a acelor

elemente asociate schimbării organizaţionale care fac parte dintre activităţile constitutive

ale lanţului valorii al organizaţiei sau au repercusiuni directe şi substanţiale asupra

acestuia. Concentrarea asupra lor, desigur într-o optică sistemică şi multidimensională, cu

focalizare pe valorificarea cunoştinţelor, asigură situarea în prim plan a efectelor

schimbării care au cel mai mare impact asupra performanţelor economice, sociale şi

ecologice de ansamblu şi sustenabilităţii organizaţiei pe termen mediu şi lung.

În baza acestei concepţii considerăm că eficacitatea şi eficienţa schimbărilor

strategice în organizaţia bazată pe cunoştinţe se recomandă să fie abordate la trei

niveluri (vezi figura nr. 9).

Figura nr. 9. Nivelurile eficacităţii şi eficienţei schimbărilor organizatorice

În mod firesc, organizaţia în ansamblul său reprezintă cel mai important nivel de

determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor strategice. Logic şi pragmatic, în

ultimă instanţă supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei în ansamblul său sunt

elementele primordiale, care prevalează asupra tuturor celorlalte – atunci când proiectăm

şi evaluăm schimbările organizaţionale. Eficacitatea şi eficienţa lor la nivelul organizaţiei

în ansamblul său se referă în principal, la următoarele elemente:

- obţinerea de performanţe economice, sociale şi ecologice superioare;

- conştientizarea de către componenţii organizaţiei a misiunii sale şi focalizarea

asupra realizării ei;

- construirea unui moral ridicat al salariaţilor în raport cu potenţialul şi

perspectivele firmei;

Organizaţiei, în ansamblul său

Stakeholderilor

de grup

interni externi

Stakeholderilor

individuali

interni externi

NIVELURI ALE

EFICACITĂŢII ŞI

EFICIENŢEI SCHIMBĂRILOR

ORGANIZAŢIONALEE

Page 18: Strategii Bazate Pe Cunostinte

18

- amplificarea ataşamentului resurselor umane faţă de firmă şi intensificarea

participării sale la realizarea obiectivelor sale;

- descoperirea şi dezvoltarea de noi lideri şi manageri performanţi pentru ansamblul

organizaţiei;

- dezvoltarea unei culturi organizaţionale, concomitent inovaţională şi pragmatică;

- obţinerea de către organizaţie de avantaje competitive bazate pe cunoştinţe

strategice;

- creşterea sustenabilităţii, dezvoltării organizaţiei şi avantajelor sale competitive.

Al doilea nivel de determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor

organizaţionale se referă la grupurile reprezentate de stakeholderii interni şi externi

organizaţiei. Aşa cum am evidenţiat de mai multe ori, schimbările strategice implică

întotdeauna atât constituirea de echipe ale schimbării, cât şi participarea grupurilor care

compun organizaţia, în special a comunităţilor bazate pe cunoştinţe şi a unor grupuri de

stakeholderi externi (acţionari, clienţi, furnizori, finanţatori, comunitatea locală etc.)

participanţi direcţi în lanţul virtual al valorii. La nivelul acestor grupuri, eficienţa şi

eficacitatea schimbărilor organizaţionale se referă la :

- dezvoltarea în cadrul organizaţiei a unor grupuri intens inovaţionale şi eficace;

- implicarea grupurilor de stakeholderi interni şi externi în iniţierea, derularea şi

finalizarea schimbărilor strategice din cadrul firmei;

- armonizarea superioară a intereselor grupurilor cu interesele organizaţiei în

ansamblul său;

- corelarea mai eficace a obiectivelor şi activităţilor comunităţilor bazate pe

cunoştinţe şi celelalte grupuri cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei;

- dezvoltarea spiritului de echipă la nivelul grupului;

- creşterea gradului de cooperare şi întrajutorare dintre grupurile din cadrul

organizaţiei şi dintre acestea şi cele externe;

- întărirea coeziunii în cadrul comunităţilor bazate pe cunoştinţe;

- formarea şi dezvoltarea de lideri şi manageri performanţi la nivel de microgrupuri

în cadrul organizaţiei;

- comunităţile bazate pe cunoştinţe.

Cel de al treilea nivel de determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor

strategice se referă stakeholderii individuali semnificativi ai organizaţiei. Cu toate că

atunci când se abordează eficacitatea şi eficienţa schimbărilor strategice, evaluările şi

efectele la nivel de persoane implicate sunt omise sau doar tangenţial menţionate, acestea

nu sunt, adesea, mai puţin importante decât precedentele două. Să nu uităm că la baza

creşterii eficacităţii şi eficienţei de ansamblu al organizaţiei şi la nivelul grupurilor

implicate, se află întotdeauna elemente calitativ noi, efecte pozitive la nivelul persoanelor

participante la schimbare. Cu cât la nivelul acestora, plusurile sau câştigurile sunt mai

mari, cu atât se amplifică şi performanţele la nivelul comunităţilor bazate pe cunoştinţe şi

organizaţiei în ansamblu. În opinia noastră, principalele expresii ale creşterii eficacităţii

şi eficienţei individuale sunt următoarele:

- amplificarea productivităţii muncii individuale a salariaţilor, indiferent că

prestează muncă preponderent fizică sau predominant intelectuală

- focalizarea indivizilor, îndeosebi a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe, asupra

creşterii performanţelor proprii şi ale sistemelor din care fac parte

Page 19: Strategii Bazate Pe Cunostinte

19

- amplificarea ataşamentului individual faţă de organizaţie, element cu un efect

motivant major

- creşterea dedicării pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor atribuite, cu accent

pe valorificarea cunoştinţelor

- diminuarea neliniştii şi fricii salariaţilor faţă de elementele de noutate şi de

schimbare

- recunoaşterea necesităţii şi importanţei cunoştinţelor, inovărilor şi schimbărilor

pentru dezvoltarea şi creşterea performanţelor proprii şi ale suprasistemelor din

care face parte

- amplificarea disponibilităţii individuale de a se schimba şi de a participa la

schimbare strategică

- intensificarea comunicării şi cooperării cu celelalte persoane din atât comunitatea

bazată pe cunoştinţe sau grupul din care face parte şi cât afara acestora

- creşterea capacităţii proprii inovaţionale, de schimbare şi performanţă a fiecărui

salariat

Elementele de eficacitate şi eficienţă menţionate pot şi se recomandă să fie evaluate în

mai multe moduri. În figura nr.10 enumerăm cele cinci moduri principale de

comensurare şi punere în evidenţă a evoluţiilor eficacităţii şi eficienţei, recomandate

în unele lucrări ale specialiştilor în schimbare nord-americani.

Toate aceste elemente de eficacitate şi eficienţă trebuie să asigure

sustenabilitatea dezvoltării organizaţiei bazate pe cunoştinţe, care, în condiţiile

accelerării schimbărilor, în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, devine din

ce în ce mai complexă şi dificilă.

Comparativ cu nivelul

lor din perioadele

anterioare

Comparativ cu nivelul

lor din alte organizaţii

Comparativ cu

standarde, norme,

principii generale etc

Evaluate static, ca atare,

în funcţie de conţinutul

lor

MODALITĂŢI DE

EVALUARE ÎN

FUNCŢIE DE

OBIECTIVELE ŞI

CRITERIILE

PRESTABILITE

Page 20: Strategii Bazate Pe Cunostinte

20

Figura nr. 10 Modalităţi de “judecare” a elementelor de eficacitate şi eficienţă ale

organizaţiei

Precizăm că, prin sustenabilitatea organizaţiei, desemnăm capacitatea acesteia

de a funcţiona eficace şi eficient pe termen lung – economic, social şi ecologic -,

menţinându-şi şi amplificându-şi dimensiunile şi performanţele, ca urmare a

practicării sistematice de procese de adaptare şi schimbare inovaţională,

corespunzătoare evoluţiilor endogene şi contextuale. În condiţiile accelerării

evoluţiilor, ale trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, sustenabilitatea depinde tot mai

mult de capacitatea de a genera, prelua şi utiliza cunoştinţe relevante, deci de a

operaţionaliza quasicontinuu schimbări profund inovaţionale, generatoare de performanţe

ridicate de către managerii şi specialiştii bazaţi pe cunoştinţe din cadrul său [15].

2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunoştinţe

2.1. Premise şi trăsături definitorii ale strategiilor firmelor bazate

pe cunoştinţe

Schimbările profunde care se produc în economie, firme şi managementul bazate

pe cunoştinţe, se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. Se

conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack 16, 17 - aşa numita

strategie bazată pe cunoştinţe, care are la bază două elemente noi, ce nu se regăsesc,

de regulă, în strategiile clasice:

- cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei

- învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei

Pe lângă acestea, în opinia noastră, mai apar frecvent alte două elemente de

esenţă, care se asociază primelor şi anume:

- firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe

- realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai

performanţele, dar uneori chiar şi existenţa

Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei

clasice prin următoarele elemente esenţiale:

includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opţiuni, resurse,

termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial;

obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea

cunoştinţelor

situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoştinţe, a resurselor

umane principale posesoare, utilizatoare şi valorificatoare ale acestora

creşterea absolută şi relativă a mijloacelor moderne de tratare a informaţiilor şi a

tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, şi a

numeroase elemente externe, în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins

şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei

manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât –

şi mai ales – al operaţionalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice

Page 21: Strategii Bazate Pe Cunostinte

21

glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor

acesteia

proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor

strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională, indiferent

de tipul lor

manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de

fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, care asigură implicarea

cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi

ai acesteia

imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi

implementare, utilizând modalităţi specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au

specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei

diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a

cunoştinţelor şi fluidităţii acestora

Examinarea conţinutului caracteristicilor identificate de noi evidenţiază că cea mai

mare parte dintre ele se referă nemijlocit la factorul uman. Această constatare este

congruentă cu rezultatele unei anchete efectuată de firma de consultanţă engleză,

Prodata 18, asupra unui eşantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de

vârf, potrivit cărora cele mai bune practici de management bazat pe cunoştinţe se

fundamentează pe recunoaşterea faptului că oamenii şi procesele în care sunt

implicaţi sunt plasaţi înaintea tehnologiilor.

Potrivit specialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara 19, caracteristicile strategiei -

şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie

vizibile pentru toţi stakeholderii firmei. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi

implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei.

Fireşte, elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor

strategiilor firmelor bazate pe cunoştinţe, dar, în mod sigur, le conţin pe cele mai

relevante, cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare.

2.2. Cunoştinţele strategice

În ansamblul proceselor strategice ale firmei bazată pe cunoştinţe, nu toate

cunoştinţele au acelaşi rol şi impact. Analiza realităţilor din cele mai evoluate şi

performante firme bazate pe cunoştinţe evidenţiază conturarea unui nou tip de

cunoştinţe – cunoştinţele strategice. Acestea sunt esenţiale pentru dezvoltarea

sustenabilă a firmei şi constau – aşa cum arată specialistul A. Grunwald 20 - în

combinaţii de cunoştinţe de orientare, cunoştinţe de explicitare şi cunoştinţe de ghidare

acţionale. Generarea acestui nou tip de cunoştinţe reprezintă un nou tip de provocare

pentru teoria şi practica managerială.

Potrivit analizelor noastre, cunoştinţele strategice prezintă un ansamblu de

trăsături specifice, enunţate în figura nr. 11 21, asupra cărora considerăm necesare

următoarele punctări:

Page 22: Strategii Bazate Pe Cunostinte

22

Figura nr. 11. Trăsăturile definitorii ale cunoştinţelor strategice

unice, în accepţiunea că fie nu se regăsesc în alte firme, fie că sunt posedate într-o

formă asemănătoare, doar într-un număr redus de alte organizaţii. Cu cât

cunoştinţele strategice sunt mai rare, cu atât ele prezintă un avantaj strategic mai

amplu pentru organizaţie

pragmatice sau exploatabile, în sensul că pot genera noi produse sau servicii în

cadrul firmei sau le pot îmbunătăţi inovaţional şi semnificativ pe cele existente.

Această trăsătură atinge apogeul atunci când cunoştinţa ca atare devine produs,

fiind comercializată pe piaţă ca atare

generatoare de valoare, adică prin folosirea lor se crează valoare adăugată

firmei, valoare care este recunoscută pe piaţă. Cunoştinţele strategice fac parte

întotdeauna din vectorul valorii al organizaţiei

dificil de imitat şi/sau substituit cu alte cunoştinţe, trăsătură ce asigură

sustenabilitatea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. Cu cât în cadrul

firmei cunoştinţele tacite şi puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu atât

această caracteristică a cunoştinţelor este mai intensă şi natura lor strategică mai

pregnantă

dinamice, în sensul că acestea pot fi actualizate şi modificate corespunzător

schimbărilor din mediul endogen şi exogen organizaţiei, în special cerinţelor

pieţii. Dinamismul se referă atât la conţinutul cunoştinţelor, cât şi la forma şi

modalităţile de manifestare

bazate pe intense procese de învăţare, a căror continuă operaţionalizare este

condiţionantă decisiv pentru menţinerea celorlalte trăsături ale cunoştinţelor

strategice. Intensele procese de învăţare, deşi dificile şi consumatoare de resurse,

constituie cea mai bună protecţie pentru menţinerea şi amplificarea caracterului

strategic al cunoştinţelor

Unice

Pragmatice Bazate pe

intense procese

de învăţare

Dinamice Generatoare

de valoare

Dificil de

imitat sau

substituit

CUNOŞTINŢE

STRATEGICE

Page 23: Strategii Bazate Pe Cunostinte

23

Cu titlu exemplificativ enumerăm unele dintre tipurile de cunoştinţe strategice

care sunt frecvente în companiile moderne: know-how-ul tehnologic, designul

produselor, prezentarea de marketing, înţelegerea consumatorului, creativitatea

personalului, inovarea [22]. Pentru a facilita înţelegerea acestui concept prezentăm câteva

exemple de cunoştinţe strategice ale unor firme multinaţionale pe care se bazează

competitivitatea lor. Astfel, la McDonald, cunoştinţele strategice sunt reprezentate de

sistemul de producţie şi vânzare cu simbolurile sale distinctive; la Dow Chemical

cunoştinţele strategice sunt reprezentate de patentele şi secretele comerciale sub formă de

noi procese şi produse chimice şi exploatarea lor la nivel mondial prin procese de

prelucrare, marketing şi vânzări. Pentru firma de consultanţă McKinsey, cunoştinţele

cheie sunt reprezentate de abordarea specifică a clienţilor şi sistematizarea şi

conceptualizarea acestor cunoştinţe care le permite să creeze în mod continuu valoare

adăugată pentru aceştia [23].

Referitor la cunoştinţele strategice precizăm că în special după 2003 – 2004 se

utilizează şi termenii de cunoştinţe cheie sau de competenţă esenţială*. În acest context

menţionăm că unii autori, cum ar fi francezul Claude Billet [24], delimitează în funcţie de

localizare şi conţinut mai multe modele de competenţe strategice: organizaţional,

situaţional şi flexibil. Pentru valorificarea cunoştinţelor strategice au apărut o varietate de

abordări [25, 26], majoritatea bazate pe o viziune fragmentară, care nu iau în considerare

finalitatea şi caracteristicile organizaţiei bazate pe cunoştinţe. În opinia noastră,

cunoştinţele cheie sau strategice se valorifică plenar numai prin strategii organizaţionale.

Mai mult decât atât, în aceste condiţii, conţinutul, conceperea şi implementarea strategiei

se modifică radical, conturându-se strategiile bazate pe cunoştinţe.

2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe

De la început trebuie făcută precizarea că în firmele bazate pe cunoştinţe se pot

utiliza toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt

inserate în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2

Tipologia strategiilor de firmă*

Nr.

crt.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii

1 Sferă de cuprindere Globale

Parţiale

2 Dinamica obiectivelor Redresare

Consolidare

Dezvoltare

3 Tipul obiectivelor şi natura

abordărilor Inovaţionale

Ofensive

* Core competence.

* Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se găseşte în lucrarea O. Nicolescu, I. Verboncu,

Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.

Page 24: Strategii Bazate Pe Cunostinte

24

Nr.

crt.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii

Specializare

Diversificare

Manageriale

Informatice

Organizare

Privatizare

Restructurare

Societate mixtă

4 Gradul de participare a firmei

la elaborarea strategiei Integrate

Independente

5 Natura viziunii Economice

Administrativ-economice

6 Domeniul de activitate abordat Cunoştinţe

Cercetare-dezvoltare tehnică

Investiţii

Organizare

Comercială

Marketing

Aprovizionare

Vânzare

Proiectare

Tehnologizare

Înnoirea produselor

Finanţare

Resurse umane

Motivare

Training al personalului

Ceea ce se modifică într-o măsură apreciabilă este conţinutul lor, datorită

faptului că în cadrul firmei bazate pe cunoştinţe, cunoştinţele sunt, aşa cum am

arătat deja, concomitent:

materie primă

vector al dezvoltării

capital

produs

În consecinţă, particularităţile fiecărui tip de strategii, care le diferenţiază de

celelalte, vor avea, într-o măsură apreciabilă, ca obiect şi mod de manifestare, însăşi

cunoştinţele.

În mod similar se prezintă şi problema alianţelor strategice bazate pe cunoştinţe.

tipurile consacrate de alianţe strategice – societăţi mixte, francisingul, investiţii de capital

de risc etc. cunosc o rapidă extindere. Deşi ele poartă aceleaşi denumiri, focalizarea pe

Page 25: Strategii Bazate Pe Cunostinte

25

cunoştinţe le schimbă substanţial atât parametrii constructivi, cât şi funcţionali, aşa cum

demonstrează într-un studiu aprofundat Salvadore Parise şi Laurence Prusak [27].

2.4. Dileme strategice

Cunoscuţii specialişti nord americani Meir Russ, Robert Fineman şi Jeannette

Jones [28], într-un studiu publicat în 2010, identifică, pe baza unor cercetări laborioase

şase dileme strategice cu care se confruntă organizaţiile bazate pe cunoştinţe în

conceperea şi implementarea strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe. fără a intra în

detalii, menţionăm în continuare care sunt aceste dileme.

Tabelul nr. 3

Cele şase dileme strategice

Nr.

crt. A B

1 Axarea organizaţiei pe codificarea

cunoştinţelor explicite (explicite)

- Focusarea organizaţiei pe

cunoştinţele tacite (tacite)

2 Concentrarea organizaţiei pe obţinerea

de cunoştinţe complementare din baza

de cunoştinţe existentă (cunoştinţe

complementare)

- Axarea organizaţiei pe obţinerea de

noi cunoştinţe, chiar dacă aceasta

duce la distrugerea bazei de

cunoştinţe actuale (distrugerea

cunoştinţelor actuale)

3 Concentrarea organizaţiei asupra

ascunderii cunoştinţelor actuale

(ascundere)

- Orientarea organizaţiei asupra

asigurării transparenţei

cunoştinţelor posedate

(transparenţă)

4 Dezvoltarea organizaţiei pe baza

achiziţiei de cunoştinţe externe

(externe)

- Dezvoltarea organizaţiei prin

valorificarea bazei interne de

cunoştinţe (interne)

5 Focusarea pe valorificarea

cunoştinţelor existente în organizaţie

(exploatare)

- Centrarea organizaţiei pe

explorarea noilor cunoştinţe

(explorare)

6 Concentrarea organizaţiei pe

cunoştinţe care suportă procesele

existente pentru a crea valoare

(procese)

- Focusarea organizaţiei pe

cunoştinţe care suportă produsele

sau serviciile actuale (produs)

Aceste dileme se pot manifesta la nivelul unei organizaţii sau – dacă organizaţia

este mai mare şi divizată în centre de profit – şi la nivelul fiecăruia.

Cercetările au relevat că dilemele strategice pot diferi de la un centru de profit la

altul în cadrul organizaţiei. În figura următoare redăm cu titlu exemplificativ o diagramă

care prezintă intensitatea dimensiunilor aferente celor şase dileme într-o companie care

este structurată în patru centre de profit [29].

Page 26: Strategii Bazate Pe Cunostinte

26

Figura nr. 12. Variaţia intensităţii dimensiunilor dilemelor

strategice în cadrul unei organizaţii

Cercetările specialiştilor au relevat că aceste dileme sunt independente. Altfel spus,

într-o organizaţie, managerii pot fi în situaţia să abordeze, analizeze şi să răspundă

separat la fiecare dintre aceste dileme sau numai la unele dintre ele. Pe baza dilemelor de

mai sus, specialiştii menţionaţi au elaborat o complexă tipologie a strategiilor specifice

bazate pe cunoştinţe, la care o să ne referim într-un paragraf următor.

Cunoaşterea şi luarea în considerare a acestor dileme este deosebit de utilă

managerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe din organizaţii în proiectarea şi

implementarea strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, începând cu definirea

obiectivelor strategice specifice.

2.5. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe

Până în prezent s-au conturat nu foarte multe tipuri de strategii specifice bazate pe

cunoştinţe, majoritatea firmelor bazate pe cunoştinţe utilizând tipurile cunoscute de

Centrul de profit A

Centrul de profit B

Centrul de profit C

Centrul de profit D

Cunoştinţe

interne

Exploatare

Proces

Codificare cunoştinţe

explicite

Cunoştinţe

complementare

Cunoştinţe

externe

Descoperire

Produs

Tacite

Cunoştinţe

distruse

Transparenţă

Ascundere

Page 27: Strategii Bazate Pe Cunostinte

27

strategii, cu anumite adaptări, la care ne-am referit în paragraful precedent. Edificatoare

din acest punct de vedere sunt rezultatele unei cercetări efectuate în 6 ţări europene –

Marea Britanie, Franţa, Italia, Germania, Suedia şi Elveţia – la care au răspuns 1004

directori generali şi directori 30, ce a relevat că doar câteva firme folosesc strategii

specifice bazate pe cunoştinţe, deşi 87% dintre ei consideră că acestea ar duce la creşterea

competitivităţii întreprinderilor în care lucrează.

2.5.1. Tipologia Nemura – Ogiwara

O primă tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe aparţine

specialiştilor japonezi pe care i-am mai menţionat în acest paragraf, Takohiko

Nemura şi Naoki Ogiwara 31, care, în funcţie de nivelul la care se plasează

obiectivele avute în vedere, delimitează trei categorii de strategii.

Strategia fundamentată pe viziune, are drept conţinut rezolvarea problemelor

prin conectarea cunoştinţelor unui mare număr de persoane. Întrucât nu se poate anticipa

care cunoştinţe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se

direcţionează dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoştinţa personalului implicat,

reprezintă principala forţă motrice a dezvoltării. O asemenea strategie se practică la

firmele multinaţionale Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. În figura nr. 13 se

prezintă elementele definitorii ale acestei strategii.

Figura nr. 12. Strategia fundamentată pe viziune

Strategia bazată pe profesionişti, are drept conţinut principal dezvoltarea

capacităţilor specialiştilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre

deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoştinţe tacite mai

aprofundate, pe care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii şi/sau

consultanţă. Un element specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunoştinţelor vizibile

Asigurarea

vizibilităţii

cunoştinţelor

Managerii de nivel

superior au o viziune

clară ce indică direcţia

de dezvoltare a

organizaţiei

Mediu pentru

partajarea problemelor

şi dezvoltarea

colaborărilor

Rezolvarea problemelor

operaţionale prin partajarea

cunoştinţelor pragmatice

utile

Page 28: Strategii Bazate Pe Cunostinte

28

reprezintă brokerii de cunoştinţe. În figura nr. 14 se prezintă principalele sale

caracteristici.

Figura nr. 14. Strategia bazată pe profesionişti

Cel mai frecvent se utilizează acest tip de strategie în firmele care furnizează

servicii profesioniste, consultanţă etc. O astfel de strategie se practică la

PriceWaterhouse, Banca Mondială etc.

Strategii pentru situaţii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea

asupra inovării, utilizând intens cunoştinţele clienţilor şi salariaţilor. Premisa pe care se

bazează această strategie rezidă în înţelegerea că sursele majore ale inovaţiilor sunt

reprezentate de combinaţiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal

al managerilor de nivel superior constă în sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei

sarcinilor şi activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării

persoanelor ce lucrează în sectoare diferite din cadrul şi din afara firmei. Esenţa acestei

strategii este prezentată în figura nr. 15.

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunoştinţelor vizibile

Asigurarea

vizibilităţii

cunoştinţelor

Profesionalism

complet

Interacţiuni umane

intense pentru

dezvoltarea de

metodologii

Partajarea cunoştinţelor

atât explicite, cât şi

implicite

Page 29: Strategii Bazate Pe Cunostinte

29

Figura nr. 15. Strategie pentru situaţii emergente

Printre firmele internaţionale care folosesc acest tip de strategii menţionăm

multinaţionalele 3M şi Kao.

2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria şi Tierney

O altă abordare a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, sensibil diferită o au

profesorii Hansen, Nohria şi Tierney 32, care, pe baza analizelor, au delimitat

două tipuri de strategii:

- strategia de codificare, prin care se promovează codificarea minuţioasă a

cunoştinţelor şi încorporarea (depozitarea) în baze de date unde pot fi accesate şi

folosite de către orice salariat al organizaţiei. Aceste tip de strategie se referă la

cunoştinţele explicite şi se caracterizează prin investiţii masive în tehnică

informaţională, cu accent pe angajarea absolvenţilor valoroşi de facultate,

trainingul personalului în grup şi prin învăţământ electronic la distanţă,

recompensarea salariaţilor pentru contribuţia la constituirea bazelor de date şi

folosirea lor

- strategia de personalizare, care se referă la promovarea cunoştinţelor posedate de

salariaţi care, prin contacte directe între ei, se dezvoltă şi sunt împărtăşite sau

partajate. Această strategie este evident că are în vedere cunoştinţele tacite, a căror

specificitate şi importanţă le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii îi

sunt investiţii moderate în tehnică informaţională, focalizare asupra schimbului de

cunoştinţe tacite şi dezbaterii lor, angajării şi utilizării de absolvenţi de facultăţi la

nivel de MBA, cărora să le placă să rezolve problemele şi care pot tolera

Conferire de

vizibilitate

obiectivelor

Crearea unui

context favorizant

cunoştinţelor

vizibile

Asigurarea

vizibilităţii

cunoştinţelor

Descoperirea de noi domenii

(noi pieţe, noi tehnologii

etc.)

Asigurarea unui mediu care

facilitează combinarea

persoanelor cu pregătire,

experienţă şi locuri de

muncă diferite

Modularizarea cunoştinţelor,

făcându-le abordabile pentru

orice platforme de cunoştinţe

Page 30: Strategii Bazate Pe Cunostinte

30

ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe

recompensarea salariaţilor care-şi împărtăşesc cunoştinţele prin contacte directe cu

ceilalţi salariaţi.

Tabelul nr. 4

Caracteristici ale strategiilor de codificare şi personalizare

Nr.

crt. Strategia de codificare Strategia de personalizare

Sursa competitivitate

1 Furnizează rapid informaţii de

calitate ridicată şi de încredere,

folosind cunoştinţe codificate

Furnizează asistenţă creativă şi analitică

riguroasă asupra problemelor startegice,

prin direcţionarea expertizei individuale

Modelul economic

2 Economia reutilizării

investeşte odată în active

cunoştinţe şi le foloseşte de mai

multe ori

foloseşte echipe mari, cu un

grad ridicat de asociere între

componenţi

focalizată pe generarea de

venituri mari

Economia experţilor

obţine venituri ridicate pentru soluţii

puternic personalizate la probleme

unice

foloseşte echipe mici, cu un grad

redus de asociere între componenţi

focalizată pe menţinerea unor rate

ridicate ale profitului

Demersul strategic al cunoştinţelor

3 Oameni – documente

dezvoltă un sistem de

documente electronice care

codifică, depozitează,

diseminează şi permite

reutilizarea cunoştinţelor

Oameni – oameni

dezvoltă reţele pentru a conecta

oamenii astfel încât cunoştinţele

tacite să poată fi partajate

Tehnologia informaţională

4 Investiţii masive în IT cu scopul de a

conecta oamenii care posedă

cunoştinţele codificate reutilizabile

Investiţii moderate în IT cu scopul de a

facilita conversaţiile prin care se

realizează schimburile de cunoştinţe tacite

Resurse umane

5 apelează la absolvenţi cu grade

înalte care sunt potriviţi pentru a

refolosi cunoştinţele şi a

implementa soluţiile

realizarea de traininguri în

grupuri şi prin computer cu

ajutorul învăţământului la

distanţă

răsplăteşte personalul pentru

utilizare şi pentru aportul adus

la dezvoltarea bazelor de

apelează la absolvenţi de MBA

cărora le place să rezolve problemele

şi care tolerează ambiguităţi

realizează traininguri prin mentoring

faţă în faţă

răsplăteşte personalul pentru

partajarea cunoştinţelor cu alţii prin

demers personal

Page 31: Strategii Bazate Pe Cunostinte

31

cunoştinţe

Exemple

6 Erns & Young

Accentura

McKinsey

Bain & Co

În firma bazată pe cunoştinţe, aceste două strategii se pot utiliza fie câte una, fie

ambele. Pentru a obţine performanţă superioară, este recomandabilă utilizarea lor

concomitentă şi diferenţiată în funcţie de structura salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, de

ponderea şi nivelul cunoştinţelor explicite şi, respectiv tacite în cadrul organizaţiei.

2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman şi Jones

În continuare prezentăm alte trei clasificări ale strategiilor specifice bazate pe

cunoştinţe, aparţinând unui grup de trei specialişti din SUA – Meir Russ, Robert Fineman

şi Jeannette Jons [34] – binecunoscuţi pe plan mondial pentru tipologia strategică

realizată. Aceste clasificări au la bază cele şase dileme strategice prezentate într-un

paragraf anterior. Tipurile de strategii configurate sunt mai analitice comparativ cu

precedentele, având în vedere o gamă mai largă de elemente specifice organizaţiei bazate

pe cunoştinţe.

Clasificarea în funcţie de combinaţiile dintre codificare, cunoştinţe tacite,

descoperirea şi exploatarea de cunoştinţe [35] (vezi figura nr. 16).

Codificarea cunoştinţelor

explicite

Accent pe cunoştinţe tacite

Explorare

Strategie tip 1, de utilizare

structurată a cunoştinţelor

Strategie de tip 2, de

utilizare intuitivă a

cunoştinţelor

Exploatare

Strategie de tip 3, de inovare

structurată

Strategie de tip 4, de inovare

intuitivă

Figura nr. 16. Tipologia strategiilor în funcţie de codificarea cunoştinţelor tacite,

descoperirea şi exploatarea lor

Strategia de tip 1, de utilizare structurată a cunoştinţelor, se caracterizează

prin:

focalizare asupra utilizării cunoştinţelor existente concomitent cu codificarea lor

concentrarea asupra modernizării cunoştinţelor care vizează produsele existente,

inclusiv a proceselor implicate pentru clienţii actuali

amplificarea eficienţei clienţilor actuali ai organizaţiei.

Strategia de tip 2, de utilizare intuitivă a cunoştinţelor, se caracterizează prin:

Page 32: Strategii Bazate Pe Cunostinte

32

concentrarea pe utilizarea cunoştinţelor existente, concomitent cu menţinerea

caracterului tacit al cunoştinţelor

valorificarea cunoştinţelor tacite prin dezvoltarea de produse noi şi/sau produse

complementare

îmbunătăţirea serviciilor oferite de organizaţie pe pieţele actuale.

Strategia de tip 3, de inovare structurată, are ca trăsături definitorii:

axarea, în măsura în care este posibil, pe explorarea de noi cunoştinţe, concomitent

cu codificarea acestora

utilizarea cu precădere a cunoştinţelor noi, codificate, pentru a dezvolta noi

produse şi servicii inovative

urmăreşte abordarea de noi pieţe în condiţii de eficienţă superioară.

Strategia de tip 4, de inovare intuitivă, se caracterizează, în principal, prin:

focalizarea pe explorarea de noi cunoştinţe şi pe menţinerea şi folosirea

cunoştinţelor tacite ale organizaţiei

folosirea cunoştinţelor pentru dezvoltarea de produse inovative şi/sau pentru noile

pieţe, în condiţiile păstrării cunoştinţelor tacite pe care le posedă

generarea într-o măsură mai mare de eficienţă superioară pentru produsele actuale

decât realizarea de noi produse în cadrul organizaţiei.

Clasificarea în funcţie de combinaţiile descoperire, exploatare, achiziţie internă,

achiziţie externă de cunoştinţe [35] s-a concretizat în cele patru tipuri de strategii

specifice bazate pe cunoştinţe din figura nr. 17.

Achiziţie externă de

cunoştinţe

Dezvoltarea cunoştinţelor

interne organizaţiei

Utilizarea cunoştinţelor

A

Utilizarea cunoştinţelor

externe

B

Utilizarea cunoştinţelor

externe

Explorarea cunoştinţelor

C

Inovativă, bazată pe

cunoştinţe externe

D

Inovativă, bazată pe

cunoştinţe interne

Figura nr. 17. Clasificarea strategiilor în funcţie de descoperirea, exploatarea de

cunoştinţe interne şi, respectiv, externe

Referitor la conţinutul fiecăruia dintre cele patru tipuri de strategii, considerăm

utile anumite precizări.

a) Strategia de tip A, de utilizare a cunoştinţelor externe organizaţiei se

caracterizează în principal prin următoarele elemente:

concentrarea asupra descoperirii cunoştinţelor actuale din exteriorul organizaţiei

referitoare la activităţile sale de bază, din vectorul valorii

folosirea cunoştinţelor a celorlalte capacităţi din afara organizaţiei pentru

rezolvarea diferitelor probleme cu care se confruntă organizaţia

Page 33: Strategii Bazate Pe Cunostinte

33

axarea utilizării cunoştinţelor pentru perfecţionarea produselor existente şi a

deservirii pieţelor actuale, în condiţiile intensificării relaţiilor cu stakeholderii

externi organizaţiei

generarea unei eficienţe mai reduse la nivelul produselor existente, comparativ cu

următoarele trei categorii de strategii din cadrul acestei clasificări

b) Strategia de tip B, de folosire a cunoştinţelor interne organizaţiei, prezintă

mai multe trăsături definitorii:

focalizarea asupra utilizării cunoştinţelor interne ale organizaţiei

axarea pe obţinerea cunoştinţelor de care are nevoie organizaţie din baza sa actuală

de cunoştinţe

utilizarea cunoştinţelor organizaţiei în special pentru perfecţionarea produselor

existente şi pentru deservirea pieţelor actuale

concentrarea asupra realizării unui sistem relaţional puternic între subdiviziunile

organizatorice şi componenţii organizaţiei.

c) Strategia de tip C, de utilizare inovativă a cunoştinţelor externe, prezintă

caracteristicile principale următoare:

descoperirea de noi cunoştinţe referitoare la activităţile de bază ale organizaţiei,

concomitent cu achiziţionarea din exteriorul său a cunoştinţelor care îi lipsesc

focalizarea asupra obţinerii de noi produse inovative şi/sau

axarea asupra deservirii de noi pieţe pentru produsele şi serviciile organizaţiei

cultivarea intensă a relaţiilor cu stakeholderii externi organizaţiei.

d) Strategia de tip D, de folosire inovativă a cunoştinţelor externe

organizaţiei, se caracterizează prin trăsăturile definitorii enunţate în

continuare:

focalizarea asupra descoperirii de noi cunoştinţe folosind în principal baza internă

de cunoştinţe a organizaţiei

apelarea la noile cunoştinţe pentru a realiza noi produse inovative şi/sau

deservirea noilor pieţe identificate de organizaţie

generarea unei eficienţe superioare a noilor produse comparativ cu produsele

oferite în mod curent de organizaţie.

Potrivit cercetărilor profesorilor din SUA [35], acest tip de strategie s-a dovedit cel mai

eficient în companiile nord americane.

Clasificarea în funcţie de combinaţiile produs, proces, descoperire şi utilizare

de cunoştinţe produce tipurile de strategii [37] prezentate în figura de mai jos.

Exploatare

Descoperire

Produs

F

Utilizare produs

G

Inovativă de produs

Proces

H

Folosire proces

J

Inovativă de proces

Page 34: Strategii Bazate Pe Cunostinte

34

Figura nr. 18. Clasificarea strategiilor în funcţie de combinaţiile produs, proces,

exploatare şi descoperire de cunoştinţe

a) Strategia de tip F*, axată pe produs, prezintă următoarele caracteristici

principale:

utilizarea cunoştinţelor actuale ale organizaţiei prin produsele pe care le oferă

şi/sau

deservirea pieţelor actuale ale organizaţiei şi/sau a noilor sale pieţe pentru aceste

produse

folosirea proceselor tehnologice actuale sau de noi tehnologii care au ca obiect

activităţile de bază ale organizaţiei pentru a fortifica produsele actuale.

b) Strategia tip G, inovativă de produs, se caracterizează, în esenţă, prin

următoarele trăsături:

focalizare pe descoperirea de noi cunoştinţe generatoare de noi produse obtenabile

prin activităţile de bază (lanţul valorii) ale organizaţiei, concomitent cu

utilizarea cunoştinţelor existente în activităţile care nu fac parte din lanţul valorii al

organizaţiei

concentrarea pe dezvoltarea de noi produse inovative şi/sau

deservirea noilor pieţe ale organizaţiei respective în condiţiile concentrării asupra

livrării noilor produse, noilor clienţi ai organizaţiei.

c) Strategia de tip H, axată pe procese, prezintă următoarele trăsături definitorii:

axarea asupra utilizării cunoştinţelor privind procesele tehnologice ale organizaţiei

şi alte procese (financiare, comerciale), concomitent cu

focalizarea asupra perfecţionării acestor procese şi a deservirii actualelor pieţe ale

organizaţiei

d) Strategia de tip I, inovativă de proces, se caracterizează, în principal, prin

următoarele elemente:

descoperirea, în măsura în care este posibil, de cunoştinţe pentru realizarea de noi

procese din cadrul organizaţiei

apelarea atât la cunoştinţe interne, cât şi externe, pentru realizarea de noi procese

tehnologice şi de altă natură care au în vedere pieţele organizaţiei.

Desigur, există şi alte clasificări ale strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, asupra

cărora nu insistăm, întrucât ele prezintă în primul rând o valoare gnosologică şi mai puţin

o utilitate pragmatică pentru organizaţiile bazate pe cunoştinţe.

2.6. Elemente cheie care condiţionează realizarea de strategii

bazate pe cunoştinţe performante

În continuare, prezentăm un set de elemente cheie ce trebuie avute în vedere în

analiza, conceperea şi operaţionalizarea strategiilor bazate pe cunoştinţe.

Înţelegerea sistemului organizaţiei bazate pe cunoştinţe supus schimbării şi a

nevoii de schimbare.

* Pentru uşurinţa reţinerii şi utilizării acestor strategii le-am schimbat iniţialele atribuite de autori (litere din

alfabetul ebraic) în F, G, H, I, păstrând însă denumirea lor formulată de aceştia.

Page 35: Strategii Bazate Pe Cunostinte

35

Deşi poate să pară paradoxal, dar foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu

înţeleg suficient organizaţia, sistemul în care lucrează. Se manifestă aşa cum arată

specialistul Berry Oshrey [38] “orbirea faţă de sistemele în care ne aflăm, ceea ce ne

determină să fim la mâna lor”. Într-o analiză aprofundată asupra acestor aspecte, nord

americanca Sue Patersen identifică la nivelul organizaţiei patru tipuri de orbire: spaţială,

temporală, relaţională şi de proces. Trebuie evitată frecventa greşeală ce se manifestă la

nivel individual şi de grup, ce constă în a crede că “lumea ta” este lumea reală. Este

esenţial să învăţăm să examinăm organizaţia în care suntem şi să-i înţelegem punctele

slabe şi punctele forte. În acest context trebuie identificată cât mai exact nevoia de

schimbare, având în vedere atât propriul sistem, cât şi mediul din care face parte.

Focalizarea asupra activităţilor ce compun lanţul valorii virtual al

organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

În cadrul organizaţiilor, îndeosebi de dimensiuni mari, se derulează numeroase şi

complexe activităţi. Schimbarea strategiei este necesar să fie cantonată în activităţile ce

alcătuiesc lanţul valorii, adică asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare

adăugată, la susţinerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, în măsura în care este

posibil, se recomandă să fie externalizate.

Acutizarea nevoii de schimbare strategică din cadrul organizaţiei.

Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca

necesităţile de schimbare identificate de managerii bazaţi pe cunoştinţe să fie amplificate

şi actualizate. Dificultăţile majore manifestate în această perioadă au un aport esenţial în

această privinţă. Această contribuie la conştientizarea lor de către majoritatea persoanelor

implicate, ceea ce reprezintă punctul de pornire uman în demararea schimbării. Credinţa

că schimbarea este necesară, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi înlocuită de nici

un element.

Identificarea forţelor care sprijină şi a forţelor care se opun schimbării. Întotdeauna, în orice organizaţie – inclusiv în organizaţia bazată pe cunoştinţe - se

manifestă concomitent atât forţe favorizante schimbării, cât şi forţe care se opun

schimbării. Ambelor categorii trebuie să li se acorde o mare atenţie, sub aspectul

identificării şi evaluării capacităţii lor de impact. Aceste forţe sunt, în primul rând, de

natură umană (persoane, grupuri), dar şi economică (fonduri, venituri, costuri),

organizaţională (structuri, mecanisme şi reguli de funcţionare) etc.

Crearea viziunii asupra schimbării strategice.

Primul element prospectiv al schimbării îl reprezintă conturarea obiectivelor abordării

şi configuraţiei schimbărilor strategice. Acestea îmbracă forma viziunii schimbării, ce are

un rol esenţial în conceperea strategiei bazate pe cunoştinţe. Ea trebuie să fie succintă şi

convingătoare.

Prezentarea mesajului schimbării organizaţionale.

Comunicarea viziunii asupra schimbării se efectuează prin intermediul mesajului

adresat de către managerii bazaţi pe cunoştinţe şi de către liderii comunităţilor bazate pe

cunoştinţe, salariaţilor şi celorlalţi stakeholderi implicaţi în organizaţiei. Este esenţial ca

acest mesaj să asigure concomitent, atât înţelegerea necesităţii, conţinutului şi utilităţii

schimbărilor preconizate, cât şi motivarea puternică a participanţilor. Aceasta se

realizează printr-un conţinut informaţional bine selecţionat şi printr-un mod de

prezentare care se adresează prioritar laturii afective a stakeholderilor implicaţi.

Făurirea coaliţiei strategice pentru schimbare.

Page 36: Strategii Bazate Pe Cunostinte

36

În orice schimbare organizaţională strategică există un număr relativ redus de

stakeholderi cheie ce trebuie implicaţi intens. Cel mai adesea aceştia provin din rândul

proprietarilor, managerilor de vârf, liderilor informali, clienţilor şi bancherilor. Încrederea

şi participarea lor intensă la schimbare trebuie câştigate, orchestrându-se un mod de

colaborare, de acţiune în comun, în etapele cheie ale implementării strategiei. Cu alte

cuvinte, se realizează coaliţia strategică a schimbării, care prin capacitatea de impact

poate influenţa decisiv finalizarea performantă a strategiei şi politicilor proiectate.

Selectarea şi promovarea liderilor şi lidershipului schimbării.

Întrucât liderii schimbării au rol permanent şi esenţial, ei trebuie să posede, în primul

rând, talent de lideri, potenţat cu alte abilităţi şi cunoştinţe manageriale generale şi

specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste calităţi şi situarea lor

în primul plan al proceselor de schimbare strategică condiţionează în mare măsură

eficacitatea acţiunilor prin care acestea se operaţionalizează. Pe lângă unul sau doi lideri

performanţi, la nivelul întregii organizaţii, sunt necesari lideri de mai mică anvergură, la

nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei şi/sau al comunităţilor bazate

pe cunoştinţe.

Construirea echipelor schimbării.

În marile organizaţii bazate pe cunoştinţe, schimbarea strategică nu poate fi

operaţionalizată cu succes doar prin contribuţia coaliţiei strategice şi a liderilor de la

nivelul organizaţiei. Practica organizaţiilor competitive relevă că sunt necesare echipe ale

schimbării în cadrul fiecărei subdiviziuni organizatorice ce conţine peste 8-10 persoane.

Fireşte, obiectivele, eşalonarea acţiunilor şi maniera de lucru a fiecărei echipe a

schimbării trebuie armonizate pe verticală şi pe orizontala organizaţiei, acţionând de sus

în jos, de jos în sus şi oblic, într-o abordare participativă, focalizată pe cunoştinţe

strategice.

Informarea, trainingul şi consultanţa quasipermanente a participanţilor la

schimbări. Materiile prime în orice proces de schimbare le reprezintă cunoştinţele şi informaţiile.

Pentru ca o persoană sau un grup să dorească, să vrea şi să poată participa eficace la

efectuarea schimbărilor, este necesar să primească numeroase cunoştinţe şi informaţii

privind procesele schimbării şi contextul derulării lor şi, desigur, la rândul lor să

transmită cunoştinţe şi informaţii celorlalţi participanţi la procesul strategic. Satisfacerea

acestei necesităţi se poate realiza numai prin organizarea de programe de training special

concepute, prin mentoring, tutoring, coaching, în funcţie de schimbările preconizate, în

cadrul şi/sau în afara organizaţiei.

Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaţionale.

Combustibilul intern al anihilării surselor de rezistenţă la schimbare din cadrul

organizaţiei şi al depunerii eforturilor necesare derulării schimbării îl reprezintă

încrederea stakeholderilor implicaţi în rezultatele schimbărilor strategice şi în abordarea

utilizată în acest scop. Încrederea nu se câştigă uşor, ci necesită eforturi şi competenţe

deosebite din partea liderilor schimbării şi managerilor de la toate nivelurile organizaţiei.

Specialiştii au formulat mai multe principii “cardinale” ale obţinerii încrederii,

prezentate în tabelul următor.

Page 37: Strategii Bazate Pe Cunostinte

37

Tabelul nr. 5

Principiile cardinale ale schimbării

Nr.

crt Principii Conţinut

1

Încrederea nu este “oarbă” Încrederea se acordă numai persoanelor cunoscute de-

a lungul unei anumite perioade şi ale cărei obiective

şi mobiluri sunt ştiute

2

Încrederea necesită

“graniţe”

Încredere într-o persoană sau într-un grup nu poate fi

nelimitată, graniţele manifestării sale trebuie

precizate

3

Încrederea se bazează pe

învăţare

Încrederea urmăreşte, în final, obţinerea de

performanţe ca urmare a schimbării, ce nu pot fi

realizate fără continue procese de învăţare individuală

şi organizaţională

4 Încrederea cere fermitate Atunci când persoanele din cadrul organizaţiei

implicate greşesc, ele vor fi schimbate

5 Încrederea necesită curaj şi

interacţiune

Încrederea se acordă fiecărei persoane şi ea generează

interacţiuni semnificative

6 Încrederea necesită

contacte umane

Încrederea se construieşte prin participarea la aceleaşi

activităţi profesionale şi distractive

7

Încrederea implică lideri În procesele complexe din cadrul organizaţiei bazate

pe cunoştinţe, repartizarea rolurilor şi exercitarea lor

se face cu contribuţia liderilor

Liderii şi managerii organizaţiei bazate pe cunoştinţe implicaţi în schimbare

trebuie să aloce o parte apreciabilă din bugetul lor timp acesteia.

Complexitatea ridicată a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe

implicate, nu pot fi dirijate eficace dacă managerii nu le rezervă o parte semnificativă din

timpul de muncă. Ca atare, în programarea muncii lor trebuie prevăzute câteva ore zilnic

pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza aceasta, se recomandă ca managerii

implicaţi să utilizeze intens metodele delegării şi redistribuirii de sarcini între posturi.

Marcarea de către liderii proceselor de schimbare că nu există cale de

întoarcere la precedenta situaţie.

Când apar dificultăţi în procesele schimbării strategice, o parte a personalului, mai

ales în primele faze, tinde să încerce să revină la situaţia precedentă. Pentru a contracara

această tendinţă este esenţial ca de la începutul schimbării managerii şi liderii să

accentueze explicit şi convingător că nu există decât calea implementării schimbării. O

asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor şi abilităţilor personalului asupra

efectuării cu succes a schimbărilor preconizate şi la izolarea opozanţilor.

Comunicarea intensă între participanţii la schimbare.

Page 38: Strategii Bazate Pe Cunostinte

38

Fără nici o îndoială, una dintre cheile realizării unor schimbări de substanţă o

constituie realizarea unei comunicări intense între toate persoanele şi grupurile implicate,

subordonată dezvoltării de soluţii creative, armonizării deciziilor şi acţiunilor şi derulării

proceselor de schimbare din cadrul organizaţiei potrivit eşalonării prestabilite.

Comunicarea este necesar să fie atât formală, cât şi informală, efectuându-se însă cu

bunăvoinţă şi având drept obiect cunoştinţe semnificative - obiective, decizii şi acţiuni

esenţiale. Completitudinea şi rapiditatea comunicării orale, scrise şi audio-vizuale sunt

esenţiale.

Crearea şi difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc, favorizante schimbării în

cadrul organizaţiei.

O modalitate eficace de a dezvolta în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe valori,

aşteptări şi atitudini favorizante schimbării o constituie introducerea în folclorul său de

istorioare, mituri etc., purtătoare de simboluri şi valori aferente noilor schimbări. Prin

aceasta se contribuie substanţial la remodelarea culturii organizaţionale, conferindu-i

valenţele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din

schimbare.

Utilizarea exemplului personal al liderilor şi managerilor ca element de

eficacizare a schimbărilor strategice.

Numai comunicarea, cât ar fi de intensă şi plină de conţinut, nu-i suficientă.

Persoanele implicate în procesele schimbării au în vedere tot timpul ce fac cei ce conduc.

Modul lor concret de a decide, acţiona şi comporta este preluat integral sau parţial de o

bună parte dintre participanţii la procesele de schimbare din organizaţie. În consecinţă,

modalităţi raţionale şi eficace de acţiune şi comportament ale liderilor constituie exemple

personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor şi rezultatelor schimbării.

Şi viceversa.

Implicarea intensă şi participarea persoanelor din sectoarele supuse

schimbării la operaţionalizarea proceselor aferente.

Viziunea modernă din cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe, asupra schimbărilor

consideră – aşa cum am punctat de mai multe ori – o implicare şi participare cât mai

intensă a stakeholderilor la deciziile şi acţiunile implicate. Prin aceasta, se asigură o

diminuare substanţială a rezistenţei la schimbare şi o creştere a calităţii deciziilor şi

soluţiilor de realizare a schimbării, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea

ritmului de derulare a fazelor schimbării etc. Promovarea unui management de tip

participativ şi construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace şi din

acest punct de vedere.

Izolarea şi/sau îndepărtarea persoanelor care obstrucţionează procesele

schimbării sau se opun derulării lor.

În orice organizaţie există, de regulă, persoane care, cu toate eforturile de informare,

atragere, convingere etc, depuse de manageri, nu participă la schimbare, având atitudini şi

acţiuni explicite şi implicite de blocare a proceselor de schimbare. În asemenea situaţii,

managerii, în funcţie de intensitatea efectului negativ al acţiunilor şi comportamentelor

acestor persoane şi de contextul implicat, trebuie să ia măsuri de statuare a lor.

Modalităţile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea în alt sector, schimbarea

postului, transferul la altă firmă, concedierea etc. Dacă managerii bazaţi pe cunoştinţe nu

acţionează eficace asupra acestor puncte de rezistenţă la schimbare, există riscul ca să se

multiplice, mai ales dacă intervin şi anumite disfuncţionalităţi.

Page 39: Strategii Bazate Pe Cunostinte

39

Manifestarea unei corectitudini depline în relaţiile cu stakeholderii implicaţi.

Managerii, în procesele schimbării din organizaţie, intră în multiple relaţii cu

persoanele şi grupurile implicate în cadrul unor situaţii complexe, adesea fluide sau chiar

contradictorii. Este esenţial ca aceştia să utilizeze întotdeauna aceleaşi criterii de conduită

şi aceleaşi unităţi de măsură pentru toate persoanele participante la procesele schimbării.

Cerinţa aceasta, deşi aparent simplă, este dificil de aplicat, dată fiind natura subiectivă a

oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduită, cunoscute de toţi cei din jur, însoţite

de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii

liderilor schimbării şi a celorlalte persoane implicate.

Încurajarea creativităţii personalului.

Cea mai mare parte din schimbările organizaţionale strategice din cadrul organizaţiei

bazate pe cunoştinţe au un pronunţat caracter inovaţional. În consecinţă, pentru a

concepe şi operaţionaliza procese de schimbare performante, este necesară contribuţia

creativă a cât mai multe persoane. Din nou, managerii, liderii comunităţilor bazate pe

cunoştinţe, motivaţiile şi cultura organizaţională au cel mai mare rol în stimularea

creativităţii personalului şi a celorlalţi stakeholderi .

Monitorizarea discretă, dar eficace, a derulării proceselor de schimbare

strategică.

Complexitatea, noutatea şi efectele majore ale schimbărilor din cadrul organizaţiei

bazate pe cunoştinţe impun ca liderii care conduc demersurile respective să cunoască

permanent realităţile implicate. De aceea, pe lângă elementele anunţate anterior, se

recomandă ca aceştia să monitorizeze prin mijloace directe şi indirecte derularea

schimbării în procesele de tratare a cunoştinţelor şi în celelalte activităţi implicate.

Monitorizarea trebuie să fie permanentă, pentru a sesiza din timp apariţia unor situaţii

neprevăzute şi a lua deciziile care se impun. Această monitorizare trebuie să fie discretă,

pentru a nu perturba activitatea persoanelor participante la schimbare, pentru a nu le

diminua spiritul de iniţiativă, partajarea cunoştinţelor, creativitatea şi încrederea în sine.

Recunoaşterea şi recompensarea noilor comportamente şi a rezultatelor

deosebite.

Procesele de schimbare semnifică întotdeauna şi comportamente noi din partea

persoanelor implicate, care nu sunt uşor de realizat. De aceea se recomandă, ca în primele

stadii ale schimbării, comportamentele noi, cu impact major asupra derulării şi

rezultatelor schimbării să fie identificate, recompensate şi mediatizate de către managerii

şi liderii comunităţilor bazate pe cunoştinţe, pentru a impulsiona proliferarea lor. În mod

similar se procedează şi cu performanţele deosebite şi autorii lor.

Efectuarea periodică de evaluări ale stadiului şi rezultatelor schimbării

strategice.

În cazul schimbărilor ample şi de durată se recomandă ca la anumite intervale, care

marchează încheierea realizării unor sarcini sau abordarea unor elemente deosebit de

importante, conducătorii proceselor de schimbare să întreprindă acţiuni speciale de

evaluare. Întotdeauna, evaluarea trebuie să se facă comparativ cu previziunile şi cu accent

asupra descoperirii cauzelor care au generat abateri semnificative. Evaluările se

finalizează cu feed-back decizional şi acţional faţă de participanţii la schimbare din partea

managerilor.

Operarea de corecţii şi perfecţionări pe parcursul realizării schimbărilor.

Page 40: Strategii Bazate Pe Cunostinte

40

Cât ar fi de temeinic proiectată o schimbare organizaţională strategică, nu se poate

prevedea totul şi ca atare, apare necesitatea unor modificări pe parcurs. Unele sunt de

natură corectivă, pentru a elimina erori de concepere şi/sau de operaţionalizare a

schimbării. Altele sunt de natură prospectivă şi profilactică. Pe baze reliefării unor noi

elemente, se aduc perfecţionări de natură constructivă şi/sau funcţională schimbărilor

strategice proiectate. Se amplifică astfel eficacitatea şi eficienţa proceselor de schimbare

în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

Construirea sustenabilităţii schimbării strategice.

Pentru organizaţie este esenţial ca schimbările implementate să nu se oprească după

faza experimentală sau după obţinerea primelor rezultate. Sustenabilitatea se asigură prin

multiple mijloace: formalizarea noilor mecanisme, statuarea regulilor de funcţionare,

construirea de noi structuri, implementarea unor mecanisme de monitorizare şi evaluare

viabile, alocarea resurselor necesare derulării în continuare a proceselor de muncă

implicate, motivarea personalului şi a celorlalţi stakeholderi etc.

Din cele prezentate rezultă sfera cuprinzătoare a elementelor majore ce condiţionează

depăşirea rezistenţelor şi eficacitatea schimbărilor care reprezintă conţinutul strategiilor

bazate pe cunoştinţe. Ele trebuie cunoscute pentru a aprofunda înţelegerea complexelor

mecanisme ale fundamentării, conceperii şi implementării strategiei bazate pe cunoştinţe

în contextul particular al fiecărei organizaţii.

3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe

cunoştinţe

3.1. Coordonatele abordării strategiei bazate pe cunoştinţe

Realizarea strategiei bazate pe cunoştinţe a organizaţiei se bazează, în esenţă, pe

acelaşi demers logico-metodologic [39] ca şi strategia firmei clasice, a cărei schemă

logică este prezentată în figura nr. 19. Precizăm că în figură am introdus ca o primă

etapă auditul cunoştinţelor. L-am poziţionat separat – deşi putea să fie inclus şi în etapa

de fundamentare –deoarece:

plasarea sa separată indică necesitatea şi rolul său decisiv în procesul strategic

bazat pe cunoştinţe

chiar dacă nu se elaborează o strategie, managementul bazat pe cunoştinţe trebuie

să facă un audit al cunoştinţelor.

În partea a doua a schemei logice este inserată şi reproiectarea sistemului managerial, fără

de care operaţionalizarea strategiei nu se poate realiza.

Schimbările – care sunt de substanţă – intervin în cea ce priveşte conţinutul

fiecărei etape şi faze datorită trecerii în prim plan a cunoştinţelor în multiplele lor

ipostaze - materie primă, capital, factor de producţie, produs şi avantaj competitiv - şi

datorită celor trei tipuri de eficienţă – economică, socială şi ecologică – specifice

organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

Page 41: Strategii Bazate Pe Cunostinte

41

Figura nr. 19. Metodologia de elaborare a

Fundamentare

Studiu de

DIAGNOSTICARE Studiu de

MARKETING

Studiu

ECOLOGIC

Strategia ECONO-

MICĂ NAŢIONALĂ

STRATEGIA FIRMEI

- ELABORARE -

Implementare

Climat de muncă Condiţii manageriale

asigurate Condiţii umane, de

cunoştinţe, materiale

financiare,

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR

MANAGERIALE

EVALUAREA EFICIENŢEI ŞI

EFICACITĂŢII NOULUI SISTEM DE

MANAGEMENT BAZAT PE

CUNOŞTINŢE

Auditul

cunoştinţelor

Page 42: Strategii Bazate Pe Cunostinte

42

strategiei organizaţiei bazate pe cunoştinţe

Elementele cuprinse în figura nr. 20 ne ajută să înţelegem aceste schimbări bazate

pe cunoştinţe.

VECTORII STRATEGIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE

Figura nr. 20. Vectorii strategiei bazate pe cunoştinţe

Pe parcursul întregului proces strategic prezentat în această figură este necesar aşa

cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard 40 să se acorde o atenţie specială

unui set de cinci factori, în contextul firmei bazate pe cunoştinţe, indicaţi în figura nr. 21.

PRODUSE/PIEŢE

Strategia

bazată pe

cunoştinţe

Cunoştinţele

Managementul cunoştinţelor

Page 43: Strategii Bazate Pe Cunostinte

43

Figura nr 21. Factorii prioritari în elaborarea şi implementarea

strategiilor bazate pe cunoştinţe

În continuare prezentăm succint etapele elaborării strategiei, punctând

principalele elemente de specificitate din cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

3.2. Auditarea cunoştinţelor1

Auditarea cunoştinţelor este procesul prin care se realizează un inventar şi o

diagramă a bazei de cunoştinţe a organizaţiei, în vederea identificării necesităţilor şi

existentului de informaţii şi cunoştinţe esenţiale din cadrul său. Auditarea nu trebuie să

realizeze un simplu inventar de cunoştinţe, ci şi o prioritizare a acestora, în funcţie de

obiectivele organizaţiei [41].

Pe parcursul auditării se realizează următoarele procese sau faze:

analiza documentelor esenţiale şi a sistemului informaţional al organizaţiei

luarea de interviuri cu personalul reprezentativ din organizaţie

utilizarea de chestionare privind cerinţele de cunoştinţe

analizarea fluxurilor de informaţii şi cunoştinţe

realizarea de hărţi de cunoştinţe

schiţarea unui plan de acţiuni.

1 Abordarea din acest paragraf este procesuală, în contextul demersului metodologic de realizare a

strategiei. Metoda auditului cunoştinţelor ca atare va fi prezentată în capitolul de instrumentar managerial.

Obţinerea

şi

integrarea

informaţiilor

despre

concurenţi

Promovarea

continuă

a inovării

Intensificarea

învăţării

Îmbunătăţirea

performanţelor

Protejarea şi

dezvoltarea

capitalului

intelectual

STRATEGIA BAZATĂ PE

CUNOŞTINŢE

Page 44: Strategii Bazate Pe Cunostinte

44

Un instrument specific auditării cunoştinţelor îl reprezintă chestionarul specializat

pentru auditul cunoştinţelor. Fără a intra în detalii, indicăm structura sa:

introducere

secţiunea A - Informaţii de identificare

secţiunea B – Profilul cunoştinţelor de bază

secţiunea C – Analiza muncii în contextul cunoştinţelor

secţiunea D – Cunoştinţele şi sursele de informare

secţiunea E – Cultura organizaţională a firmei

secţiunea F – Motivaţii şi salarii

secţiunea G – Managementul cunoştinţelor în cadrul organizaţiei.

Modalităţile concrete de derulare a auditării sunt foarte variate. Într-un recent studiu,

specialiştii spanioli Carolina Lopez-Nicolas şi Angel Cerdan [43] au identificat şapte

modele de realizare:

Modelul Ke-Kma a lui Hilton [42]

Modelul lui Cheung [44]

Modelul lui Hadzic [45]

Modelul lui Sharma & Chow dhury [46]

Modelul lui Biloslava şi Trnacevic [47]

Modelul lui Liebowitz [48]

Modelul lui Hull [43].

Indiferent de modelul utilizat, în final trebuie realizată o prioritizare a

cunoştinţelor, recomandându-se utilizarea matricei de evaluare a cunoştinţelor [49]

prezentată în continuare, în figura nr. 22.

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

Cat. C

Cat. B

Cat. A Cunoştinţe cheie

(păstrat)

Cunoştinţe importante (comercializat)

Cunoştinţe comune (neimportante)

Potenţialul de neimitare

Rel

evan

ţa c

om

peti

tivă

Page 45: Strategii Bazate Pe Cunostinte

45

Figura nr. 22. Matricea evaluării cunoştinţelor

În mod firesc, strategia se va axa în special pe valorificarea cunoştinţelor

esenţiale, de categorie A.

33..33.. FFuunnddaammeennttaarreeaa ssttrraatteeggiieeii

AA.. PPrreemmiisseellee ssttrraatteeggiieeii

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi

politici bazate pe cunoştinţe raţionale, generatoare de substanţiale efecte economice,

sociale şi ecologice, este necesară o cunoaştere şi luare în considerare a unui set de

elemente esenţiale, pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de premise.

a) Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiei. După cum se

ştie, orice firmă parcurge, deşi nu întotdeauna liniar, patru faze importante - demarare,

creştere, maturitate şi declin - în cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt

diferite, iar soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de

asemenea, să fie diferenţiate. În fiecare dintre aceste faze organizaţia caută să ocupe o

poziţie pe piaţă care să-i permită obţinerea de profit. Luarea în considerare a

particularităţilor acestor etape, a relaţiei dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului

implicat generează abordări strategice variate, tipuri de strategii diferite, aşa cum

evidenţiază tabelul următor, elaborat pe baza metodei Arthur D.Little (ADL).

Tabelul nr. 4

Corelaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei

Nr.

crt.

Fazele

Ciclului

Caracte-

ristici stra-

tegice

Demarare

Creştere

Maturitate

Declin

1 Mod de creştere Crearea pieţelor Pătrunderea pe

pieţe

Diferenţierea

produselor şi

serviciilor

Expansiunea

geografică

Diversificarea

produselor şi

serviciilor Strategii

internaţionale

2 Produse Pieţe

Tehnologie

Nenorma-lizate

Locale

Diferenţiată

Standardizate

Naţionale

Standardizată

Diferenţiate

Internaţionale

Ameliorată

Stabile Mondiale

Concurenţă urmată

de tehnologii de

substituţie

3 Argumente

competitive

Caracteris-ticile

produselor

Comercia-lizare

Marketing

Costuri Stăpânirea

costurilor şi/sau

calităţii

4 Domenii cheie Cercetare -

dezvoltare

Comercială

(Marketing)

Gestiune Gestiune + strategie

5 Concurenţi Puţin numeroşi Numeroşi Numeroşi Mai puţini

numeroşi

Page 46: Strategii Bazate Pe Cunostinte

46

6 Variabile cheie de

marketing

Calitate

Distribuţie

Publicitate

Distribuţie

Preţ

Publicitate

Calitate diferenţiată

Publicitate

7 Pieţe

Profituri

Mari

Mici

Mari

Mari

În diminuare

În scădere

Mici Dispersate

* Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iaşi, 1994, pag. 130-131

b) Luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni şi

exogeni firmei, ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi derulare a

activităţilor sale. Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca

esenţială intensificarea luării în considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii

acestora şi a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării

diferitelor categorii de interese. Principalii stakeholderi consideraţi sunt proprietarii-

acţionari, salariaţii firmei, sindicatele, managerii, salariaţi, clienţii, furnizorii,

administraţia publică centrală, autorităţile locale, băncile.

c) Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor

organizaţiei bazate pe cunoştinţe. Procesul complex de elaborare şi aplicare a

strategiilor şi a politicilor organizaţiilor nu trebuie să fie o acţiune izolată, de etapă, ci un

demers continuu. Din această perspectivă, adaptarea la cerinţele şi exigenţele mediului

ambiant, valorificarea constructivă a impactului acestuia şi a conexiunilor dintre

cunoştinţe strategice este recomandabil să devină trăsături definitorii ale organizaţiilor.

Se recomandă o dinamică susţinută a procesului strategico-tactic printr-o previziune

glisantă, respectiv actualizarea continuă a strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a

componentelor acestora, în funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate şi de

evoluţiile în procesele de tratare a cunoştinţelor.

d) Multidimensionalitatea strategiei globale. Această premisă are în vedere faptul

că, în fundamentarea strategiei organizaţiei, este necesară luarea în considerare a unor

aspecte de natură economică, socială, ecologică, tehnică, managerială, juridică ş.a.m.d.,

în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare al fiecărei

organizaţii.

e) Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei. Procesul

strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare şi

implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două aspecte

principale. În primul rând, pe abordarea organizaţiei ca sistem deschis, în sensul că

aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se

află în relaţii continue pe multiple planuri. În al doilea rând, asistăm la amplificarea

conexiunilor dintre organizaţie şi mediul său ambiant local, regional, naţional şi

internaţional, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene -

economice, manageriale, sociale, ecologice, tehnice şi tehnologice, demografice,

ecologice, politice, juridice. Acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea şi

comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei şi, pe de altă parte,

organizaţia este tratată ca sistem ce influenţează semnificativ mediul ambiant,

imprimându-i frecvent notabile particularităţi. Procesul strategic trebuie să fie,

indiscutabil, unul sistemic, în sensul că derularea sa este marcată de existenţa unor etape

distincte, dar strâns legate între ele.

f) Flexibilitatea strategiei. Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a

viitorului organizaţiei, axată pe operaţionalizarea ad-literam a conţinutului său, ci,

dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat flexibil, susceptibil de modificări, de adaptări în

Page 47: Strategii Bazate Pe Cunostinte

47

funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali şi funcţionali ai

organizaţiei şi contextului, în baza sa de cunoştinţe. Dat fiind faptul că intervalul de timp

de la elaborarea până la aplicarea efectivă a unor elemente ale strategiei este adesea

destul de mare, pot apare anumite cunoştinţe noi şi nesincronizări ce reclamă modificarea

parţială a conţinutului său (la nivel de obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor

resurse ori termene intermediare şi finale etc.). Aşadar, se impune elaborarea unor

strategii flexibile care să reflecte mutaţiile din perimetrul stakeholderilor, dar şi pe cele

sectoriale, regionale, macro ori mondoeconomice, sociale şi, mai ales, în condiţiile

integrării României în Uniunea Europeană şi ale trecerii la economia bazată pe

cunoştinţe.

g) Internaţionalizarea activităţilor economice, proces cuprinzător, extrem de

complex, în constantă intensificare, ce afectează toate tipurile de organizaţii - mici,

mijlocii şi mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales

internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic adaptativ al

organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să suprindă aceste

legături şi să le orienteze spre eficienţă. Tendinţa de internaţionalizare este vizibilă în

toate economiile, amplificarea schimburilor de cunoştinţe, economice, comerciale etc.

fiind la baza procesului de creştere a internaţionalizării, încurajat, în principal, prin

diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complexă a unor

ţări (vezi Uniunea Europeană, Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-

American de Comerţ Liber – NAFTA etc.).

h) Transferul internaţional de know-how managerial. Ancorarea României şi a

firmelor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant internaţional reclamă un

permanent schimb de cunoştinţe cu alte organizaţii, agenţii etc. străine, prin care se

asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei. Avantajele

principale ale internaţionalizării managementului organizaţiei vizează realizarea

transferului de tehnologii în condiţii superioare, accesul mai avantajos la anumite

cunoştinţe, materii prime şi materiale, valorificarea superioară a resurselor, obţinerea de

cunoştinţe strategice, creşterea competitivităţii firmelor.

B. Modalităţi de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut

ale etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

a) Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice,

comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează organizaţia

Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a cunoştinţelor

desprinse din prognozele sectoriale, regionale, macroeconomice şi mondoeconomice,

elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la

mediul naţional şi internaţional în care există şi funcţionează organizaţia. Lipsa ori

insuficienţa acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor organizaţiilor

şi, în timp, la o diminuare a performanţelor şi a competitivităţii.

În condiţiile actuale, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri şi

subramuri şi regiuni de dezvoltare trebuie concepută şi realizată sistemic, astfel încât să

faciliteze flexibilitatea strategică a firmelor şi funcţionarea unui veritabil management

strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate asigura o implicare conjugată a

Page 48: Strategii Bazate Pe Cunostinte

48

agenţilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naţional, regional,

sectorial şi local, în contextul internaţionalizării activităţilor economice şi a

managementului.

Având în vedere apartenenţa României la Uniunea Europeană, este foarte

important să se cunoască principalele prevederi ale strategiei Europa 2020, referitoare la

perioada 2011 – 2020, în cadrul căreia, prin cele trei priorităţi şi şapte iniţiative

emblematice se stabilesc abordările de esenţă a construirii economiei bazate pe

cunoştinţe.

b) Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT, prin

intermediul cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor organizaţiei

şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-

tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.

Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere

asupra trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atúuri

şi vulnerabilităţi ale firmei şi mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau

eliminate prin proiecţii strategice.

Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de

diagnosticare surprind „simptomatologia" agenţilor economici pe anumite intervale de

timp, precum şi „etiologia" acestor simptome. „Terapeutica" se fundamentează pe baza

acestora şi se regăseşte în recomandările conturate, ce constituie suportul unor demersuri

decizionale şi acţionale diverse. Pe baza cunoşinţelor furnizate de astfel de analize

complexe, organizaţia poate să-şi remodeleze unele activităţi, să dezvolte anumite

procese de tratare a cunoştinţelor, să-şi adâncească procesul de restructurare economică

ori să-şi remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen

lung a poziţiei sale pe piaţă.

c) Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cunoaşterea în detaliu a

necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul unor

studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei

organizaţiei, globală sau parţială. Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi

structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă

cât mai mare. Aceste cunoştinţe urmează a fundamenta proiecţiile strategice ale firmei,

atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi modalităţile de realizare, tipologia şi volumul

resurselor angajate în operaţionalizarea lor.

d) Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea

de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea

şi amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea

dezvoltării organizaţiei la cerinţele impuse de mediul înconjurător.

Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale

cărui dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, în contextul trecerii la

economia bazată pe cunoştinţe, chiar dacă nu sunt corect considerate şi evaluate, pun sub

semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic.

„Endogenizarea" problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile

sunt aspecte fundamentale, care, în contextul actual al integrării României în Uniunea

Europeană, conferă noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice la nivel de organizaţie.

Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind zonele

Page 49: Strategii Bazate Pe Cunostinte

49

critice, respectiv activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul

asupra mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi

de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

e) Identificarea golurilor şi plusurilor de cunoştinţe strategice.

După finalizarea acestor patru componente majore ale fundamentării strategiei bazate

pe cunoştinţe se trece la identificarea golurilor de cunoştinţe strategice. În acest scop

cunoscutul specialist nord american Smith Zack [17] recomandă procedura prezentată în

figura următoare.

Identificarea “golurilor” de cunoştinţe strategice

Figura nr. 23. Golurile de cunoştinţe strategice (după Zack Smith)

Noi propunem însă o variantă modificată a acestei proceduri (vezi figura nr. 24)

care să permită identificarea nu numai a golurilor strategice, ci şi a plusurilor strategice.

Plusurile strategice reprezintă cunoştinţele strategice pe care organizaţia le posedă şi

care – în opinia noastră – reprezintă principalul izvor al generării avantajului competitiv

al organizaţiei bazate pe cunoştinţe. Este mult mai uşor şi mai puţin costisitor să-ţi

depăşeşti concurenţii pornind de la plusurile strategice interne şi externe decât de la

golurile strategice.

Strategia firmei

Ce trebuie să cunoască

firma?

Ce cunoaşte

firma?

Ce cunosc concurenţii

firmei?

Golurile de cunoştinţe

strategice interne

Golurile de cunoştinţe

strategice externe

Programe de învăţare managerială şi a cunoştinţelor

Armonizare?

Page 50: Strategii Bazate Pe Cunostinte

50

Identificarea “golurilor” şi “plusurilor” de cunoştinţe strategice

Figura nr. 24. Golurile de cunoştinţe strategice

O abordare riguroasă are în vedere concomitent valorificarea plusurilor strategice

şi a golurilor strategice în procesele de elaborare ale strategiei, la care ne referim în

continuare.

3.4. Elaborarea strategiei

A treia etapă de realizare a strategiei bazată pe cunoştinţe, deosebit de complexă,

are în vedere în principal derularea ansamblului fazelor prezentate în continuare.

Înainte de prezentarea conţinutului fiecărei faze considerăm necesar să facem

două precizări, care sunt valabile pentru toate:

Calitatea strategiei bazate pe cunoştinţe care va rezulta în final este condiţionată

de focalizarea pe parcursul fiecărei etape asupra valorificării plusurilor strategice

constatate şi a eliminării golurilor strategice prin promovarea susţinută a

inovării [50]. În acest scop se recomandă cunoaşterea şi respectarea ansamblului

de reguli prezentat în tabelul nr. 5.

Gândirea strategică

Ce trebuie să cunoască

firma?

Ce cunoaşte

firma?

Ce cunosc concurenţii

firmei?

Golurile de

cunoştinţe

strategice

interne

Golurile de

cunoştinţe

strategice

externe

Elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe

Plusurile de

cunoştinţe

strategice

interne

Plusurile de

cunoştinţe

strategice

externe

Page 51: Strategii Bazate Pe Cunostinte

51

Tabelul nr. 5

Reguli pentru promovarea inovării în organizaţii

Reguli pentru stimularea creativităţii Reguli pentru implementarea

creativităţii

1. Asumarea riscului

să acorzi libertatea de a încerca să realizeze

acţiuni şi de a eşua

1. Stabilirea obiectivelor comune

să dezvolţi mândria de a aparţine

organizaţiei

să accepţi greşelile

să permiţi discutarea ideilor “anapoda”

să nu pedepseşti eşecul

să “sfidezi” situaţia actuală din organizaţie

să uiţi trecutul

să manifeşti voinţa de a nu te focaliza pe

viitorul apropiat

să creezi salariaţilor aşteptarea că inovarea

este o parte a muncii lor

să determini atitudini pozitive faţă de

schimbare

să te străduieşti să îmbunătăţeşti realizarea

sarcinilor de serviciu

să dezvolţi munca în echipă

să manifeşti (intenţia) voinţa de a

împărţi un credit

să realizezi flexibilitate în posturi de

muncă, bugete şi domenii funcţionale

să manifeşti simţul proprietăţii

să elimini semnalele ambivalente,

“mixte”

să conduci interdependenţele

să creezi viziuni şi direcţii de acţiune

comune

să construieşti consensul

să dezvolţi respectul şi încrederea

reciprocă

să manifeşti grijă faţă de organizaţie în

ansamblul său

2. Recompensarea schimbărilor

să preţuieşti ideile

să acorzi atenţie şi să apreciezi ideile în

faza lor incipientă

să încorporezi în structură bugete,

oportunităţi, resurse, instrumente, intervale

de timp şi promovări

să asiguri preocuparea şi sprijinul necesare

salariaţilor

să sărbătoreşti performanţele noilor

iniţiative şi idei

să implementezi sugestiile

să încurajezi personalul să schimbe şi să

acţioneze

2. Autonomia decizională şi

operaţională

să descentralizezi deciziile

să descentralizezi procedurile

să oferi libertate de acţiune salariaţilor

să creezi aşteptări pentru acţiune

să dezvolţi credinţa că fiecare persoană

poate avea influenţă în cadrul

organizaţiei

să delegi

să asiguri procese decizionale rapide şi

flexibile

să diminuezi birocraţia

3. Deschiderea “umană”

să promovezi comunicaţiile uşoare,

partajarea informaţiilor

să asculţi “mai bine” pe ceilalţi salariaţi

3. Focalizarea pe acţiune

să nu fii obsesiv cu precizia detaliilor

să pui acent pe rezultate

să îţi ţii promisiunile

Page 52: Strategii Bazate Pe Cunostinte

52

Reguli pentru stimularea creativităţii Reguli pentru implementarea

creativităţii

să asiguri accesul liber la informaţii,

persoane etc.

să accepţi că oamenii foarte buni au “ego-

uri” puternice

să examinezi faptele într-o viziune

cuprinzătoare

să forţezi contactele cu exteriorul firmei

să “mişti” oamenii în organizaţie

să încurajezi gândirea colaterală în raport

cu profilul firmei

să adopţi modul de a privi al clienţilor

să te încadrezi în termene

să preţuieşti lucrurile făcute bine

să promovezi munca intensă şi să o

apreciezi (recompensezi)

să dai putere de decizie şi acţiune

salariaţilor

să pui accentul pe calitate în

organizaţie

să manifeşti stăruinţă în a face ca

lucrurile să se producă

să reduci birocraţia

să accepţi criticile celorlalţi

să nu fii “prea sensibil” la reacţiile umane

să te pregăteşti continuu

să fii onest din punct de vedere intelectual

să te aştepţi la conflicte şi să le accepţi

să manifeşti voinţa de a te consulta cu

ceilalţi salariaţi din organizaţie

În proiectarea şi operaţionalizarea strategiilor, o importanţă majoră trebuie

acordată asigurării unui comportament etic. Consultantul Sue Brelade 51

recomandă fundamentarea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor implicate pe

trei principii etice şi anume:

- principiul reciprocităţii, care semnifică generarea de beneficii, de avantaje tuturor

părţilor implicate în procesele de transfer a cunoştinţelor;

- principiul utilizării, care are în vedere maximizarea folosirii cunoştinţelor

existente, prevenind frustrarea specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe implicaţi;

- principiul recunoaşterii sau al recompensării părţilor implicate în procesele de

tratare a cunoştinţelor în funcţie de contribuţia fiecăruia, mergând până la

transformarea în coproprietar al firmei.

În final, o ultimă subliniere: fiecare întreprindere, datorită unicităţii în ansamblul său,

a specificităţii cunoştinţelor strategice pe care le posedă sau de care are nevoie, trebuie să

conceapă şi implementeze soluţii manageriale specifice bazate pe cunoştinţe proprii.

Prin aceasta, se asigură luarea în considerare a necesităţilor realmente existente în firmă

şi în contextul său şi a valorificării potenţialului de care dispune, inclusiv a cunoştinţelor

acumulate şi obtenabile în condiţiile date.

A. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei organizaţiei trebuie să-l constituie

definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor

dintre management, stakeholderi şi context.

Page 53: Strategii Bazate Pe Cunostinte

53

Abordată ca produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea

unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în

contextul conceperii şi promovării unor modalităţi eficace de tratare a cunoştinţelor.

Rolurile formulării misiunii unei firme constau în:

asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii cunoştinţelor şi a celorlalte

resurse într-un anumit mod;

dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiilor,

având în vedere cu prioritate cunoştinţele;

stabilirea unui climat favorizant cunoştinţelor, o armonie generală a organizaţiei;

servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de

acţiune ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;

facilitarea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;

formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în

obiective referitoare la cunoştinţe, costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi

evaluate şi controlate.

Misiunea este, în fapt, un produs al interacţiunii unei părţi a stakeholderilor interni şi

externi firmei, aşa cum rezultă din figura nr. 25.

Figura nr. 25. Inputurile elaborării misiunii firmei

(după J. Bracker şi A. Kinki op. cit.)

B. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele

strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta

a fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice,

ecologice, sociale, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităţilor organizaţiei bazate

pe cunoştinţe, ale performanţelor acesteia, precum şi în niveluri ale unor restricţii de

natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care trebuie să se ţină seama.

Stakeholderi interni

Managerii superiori

Consiliul de

administraţie

Acţionarii

Salariaţii

Stakeholderi externi

Clienţii

Furnizorii

Creditorii

Administraţia

publică

Sindicatele

Concurenţii

Opinia publică

MISIUNEA

FIRMEI

Page 54: Strategii Bazate Pe Cunostinte

54

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici

definitorii: realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi stimulatoare.

Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv

fundamental, indiferent de natura sa: cunoştinţe (producerea şi valorificarea anumitor

cunoştinţe), ecologică (reducerea poluării, protecţia mediului), economică (amplificarea

profitabilităţii, productivităţii etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau

parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte

pieţe, sau segmente de piaţă), ecologică ş.a.m.d.

Obiectivele fundamentale reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem

categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale

organizaţiei. Din acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2,

în a căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi

individuale ce reclamă „punerea în mişcare" a atribuţiilor şi sarcinilor. Asemenea tipuri

de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale

politicilor globale sau parţiale ale firmei.

C. Stabilirea modalităţilor strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect,

anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind mai

importante, asimilarea de noi produse, cunoştinţe, retehnologizarea, pătrunderea pe noi

pieţe, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, trainingul resurselor

uamne, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei. Astfel

de opţiuni strategice condiţioneazâ decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei,

de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.

Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea

modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru

care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită de retehnologizare; o

strategie ofensivă - de restructurare şi pătrundere pe noi pieţe; una managerială - de

reproiectarea sistemului de management şi de informatizare ş.a.m.d.

D. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de

resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Prin strategie se dimensionează şi structurează patru categorii de resurse:

cunoştinţe şi informaţii

umane

tehnico-materiale

financiare.

În legătură cu acestea considerăm necesare trei precizări:

- criteriul importanţei resursei de cunoştinţe, care tinde să aibă rolul esenţial în

obţinerea avantajului competitiv

- asigurarea şi menţinerea în organizaţie a unor resurse umane suficiente cantitativ şi

bune calitativ devine din ce în ce mai dificilă pentru întreprinderile din România,

Page 55: Strategii Bazate Pe Cunostinte

55

ca urmare a intensificării migraţiei resurselor umane, amplificată de intrarea

României în Uniunea Europeană

În asigurarea resurselor necesare organizaţiei o importanţă deosebită are

dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la

indicatori specifici atât cantitativi căt şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa

unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi

furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare - cantitativă, calitativă şi

temporală - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni

sau străini etc.).

Specific strategiilor bazate pe cunoştinţe este faptul că investiţiile prevăzute este

necesar să fie direcţionate concomitent spre cunoştinţele tacite şi explicite şi spre

procesele organizaţionale, mijloacele tehnice şi tehnologii. Aceasta rezultă cu pregnanţă

din informaţiile încorporate în figura de mai jos.

DESTINAŢIA INVESTIŢIILOR

Organizaţia Mijloace tehnice şi tehnologii

CU

NO

ŞT

INŢ

EL

E Explicite

Capacităţi

Training şi dezvoltare

Procese manageriale

Măsurări şi protecţie

Exploatare

Repertoare şi instrumente

Familii de soft-uri

Sisteme bazate pe cunoştinţe

Tacite

Contactivitate

Spaţii pentru şedinţe

Evenimente

Comunităţi

Conectivitate

Conferinţe video

Intranet

Figura nr. 26. Destinaţii ale resurselor alocate pentru investiţii prin strategii

E. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct în strategia bazată

pe cunoştinţe, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt

integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea

având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru

precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor

intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea

obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de

volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate. Factorul timp devine din ce în ce

mai important pentru asigurarea valorificării cunoştinţelor strategiei, care sunt supuse

unei uzuri rapide şi, implicit, pentru dezvoltarea performantă şi sustenabilă

F. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a

obţinerii de avantaj competitiv. Aşa cum s-a subliniat în primele capitole, potrivit

Page 56: Strategii Bazate Pe Cunostinte

56

concepţiei lui Michael Porter [52] la care subscriem şi noi, ca de altfel cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, realizarea unui cost

redus al produselor, a unei calităţi ridicate a produselor sau serviciilor, fie

diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

Baza obţinerii avantajului competitiv în organizaţia bazată pe cunoştinţe o

reprezintă cunoştinţele strategice. Cel mai uşor şi mai puţin costisitor îl reprezintă

fundamentarea avantajului competitiv pe plusurile de cunoştinţe strategice interne dar,

mai ales, externe, ale organizaţiei. Un avantaj competitiv durabil nu poate fi asigurat

decât de acele produse şi servicii care încorporează cunoştinţe strategice care

concomitent sunt unice sau rare, complexe, greu de învăţat şi de imitat, cu mare potenţial

de a genera valoare adăugată.

Obţinerea avantajului competitiv impune – aşa cum sublinia Michael Porter –

acţionarea asupra componentelor lanţului valorii (vezi figura nr. 27).

Figura nr. 27. Lanţul valorii (după M. Porter op. cit.)

G. Articularea strategiei globale

Integrarea componentelor mai sus prezentate asigură conturarea configuraţiei de

ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

Este foarte important ca organizaţiile bazate pe cunoştinţe să-şi elaboreze, pentru

început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a

acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex,

intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic. Strategia globală este în măsură să

asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un „tot" coerent

şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv,

capabil să genereze şi să valorifice la un nivel înalt cunoştinţele strategice.

H. Stabilirea strategiilor pe domenii

Page 57: Strategii Bazate Pe Cunostinte

57

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la

unele domenii specifice (cunoştinţe, financiare, comerciale, producţie, resurse umane,

management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce

urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizaţilor mari care doresc o

revigorare sau o amplificare a unor „zone" majore distincte, în contextul unei evoluţii

strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaborează strategii manageriale,

ce pun un accent deosebit pe generarea de cunoştinţe strategice în anumite domenii, pe

remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii

comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului), strategii financiare,

care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei, strategii

inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii în

domeniul producţiei etc.

De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere

procesual - pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat" mai sus - ci şi din punct de

vedere structural - organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor

subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pildă, strategia fabricii X din cadrul

întreprinderii Y).

În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a

strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt tipologic identice cu cele

pentru strategia globală. Esenţial este ca pentru fiecare să se valorifice la un nivel ridicat

cunoştinţe strategice specifice domeniului respectiv.

I. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiei

bazate pe cunoştinţe - globală şi parţiale - şi se derulează conform unui scenariu structurat

în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului şi structurii cunoştinţelor şi a celorlalte resurse necesare

pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea

componentelor strategice şi a consultăriii responsabililor principalelor subdiviziuni

organizatorice;

ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de posibilităţile

efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către

organismele participative de management ale firmei;

repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe, într-

o asemenea manieră, asigură atât înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele

coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din care face parte, cât şi adaptarea lor

la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot mai mult mediul ambiant al

Page 58: Strategii Bazate Pe Cunostinte

58

firmelor româneşti, aflat în plină modernizare, în contextul integrării României în

Uniunea Europeană şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, potrivit strategiei

Europa 2020.

Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia, cât şi politica firmei

trebuie să asigure valorificareacunoştinţelor organizaţiei, cu accent pe cele strategice şi a

oportunităţilor oferite de mediul contextual, concomitent cu atenuarea sau eliminarea

vulnerabilităţilor. Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea

poziţiei economice şi comerciale a organizaţiei pe piaţa internă şi internaţională,

obţinerea de performanţe economice, sociale şi ecologice ridicate şi o competivitate

ridicată.

3.5. Implementarea strategiei

A. Pregătirea implementării strategiei

Operaţionalizarea strategiei bazată pe cunoştinţe necesită o pregătire temeinică,

datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi

operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de

pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componente procesuale şi

structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două

coordonate majore:

pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la

schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât

mai consistente a acestuia, îndeosebi a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe. În acest sens, se

recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea

schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii şi experţii bazaţi pe cunoştinţe,

situaţie în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, procesele cheie de tratare a

cunoştinţelor avute în vedere, avantajele ce se aşteaptă pentru organizaţie şi personalul

său. Acest aspect, deseori neglijat în favoarea unor demersuri de natură materială,

financiară etc, prezintă o importanţă majoră pe termen lung, facilitând şi impulsionând

schimbările proiectate. El este esenţial pentru asigurarea unui context organizaţional

favorizant cunoştinţelor.

Într-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, în sensul unei

înţelegeri, acceptări şi promovări a noului economic, social, ecologic, tehnic şi

tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă

de management, cultura organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare

strategică şi de gestiune a resurselor de cunoştinţe şi umane, influenţate decisiv de

evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaţională

oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management:

menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor, a comunităţilor

bazate pe cunoştinţe; definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi internaţional.

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale

şi de cunoştinţe necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how

ş.a.) necesare trecerii la operaţionalizarea strategiei.

Page 59: Strategii Bazate Pe Cunostinte

59

În finalul acestei faze, elementele programului de pregătire se pot sintetiza sub forma

indicată în tabelul următor, ceea ce facilitează cunoaşterea şi derularea sa de către cei

implicaţi.

Tabelul nr. 8

Program de pregătire şi implementare a strategiei

Nr.

crt.

Măsura Resurse necesare Responsabil Perioada de

aplicare

Observaţii

0 1 2 3 4 5

B. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei

Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a

managerilor, specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe şi a celorlalţi executanţi nu se poate

realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o remodelare generală

sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii

metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi

şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore

(organizatorică, decizională, informaţională, metodologică şi management al resurselor

umane), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea

obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Este necesar să se construiască un sistem de

management bazat pe cunoştinţe.

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât şi

o amplificare a capacităţii acestuia de a genera, recepta, susţine şi aplica noile cunoştinţe

generatoare de schimbare şi performanţă. Incontestabil, remodelarea managementului

organizaţiei constituie fundamentul aplicării strategiei bazate pe cunoştinţe.

C. Operarea schimbărilor strategice preconizate

Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea

generală sau parţială a managementului organizaţiei permit aplicarea efectivă a

schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a

se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentate, în cadrul scenariului

strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi

structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte:

cunoştinţele şi informaţiile, prin asigurarea de cunoştinţe strategice pe zonele cheie

ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetării, fie prin achiziţionare din exterior,

astfel încât să obţină un avantaj competitiv sustenabil

Page 60: Strategii Bazate Pe Cunostinte

60

social-umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin

reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii

şi mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-

sindicate, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea

raporturilor cu organizarea formală etc.

ecologice, privitoare la diminuarea poluării, folosirea surselor alternative de energie,

protecţia mediului înconjurător, refacerea ambientelor ecologice deteriorate anterior

etc.

tehnice, în sensul că se concep şI se realizează produse şi tehnologii noi, cu

performanţe tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în

funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare,

cibernetizare etc.a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi

profitabilităţii.

economice, concretizate în remodelarea componentelor vectorului valorii şi

modificarea reţetelor de distribuţie, asigurarea de resurse de cunoştinţe, materiale,

financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi

furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea

metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor,

promovarea unor principii noi de gestiune economică ş.a.m.d.

manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a

componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a

unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale,

promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.

După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex,

adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde

succesul strategiei firmei.

D. Evaluarea rezultatelor strategiei bazate pe cunoştinţe

În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor

obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi de

realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O asemenea

evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (deci, o

evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile,

concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, ecologici şi sociali

generate de realizarea obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea

din urmă, referitoare cel mai adesea la cunoştinţe mai greu de comensurat, sunt adesea

mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de

fond ale tratării cunoştinţelor şi ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale

ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.

Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru

care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu

intensităţi diferite, funcţie de aceasta.

Page 61: Strategii Bazate Pe Cunostinte

61

Evaluarea rezultatelor strategiei este recomandabil să se realizeze din perspectiva

asigurării sustenabilităţii organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

E. Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în

finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii

extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii

soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea

strategiei.

Multiplicarea legăturilor organizaţiei bazate pe cunoştinţe cu mediul ambiant,

naţional şi internaţional, precum şi diversificarea „internă" a activităţilor firmei fac uneori

imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează comportamentul său

strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea

managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest

proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod

operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care

conduc la abateri pozitive.

În final o ultimă remarcă, apreciată de noi ca esenţială: succesul fundamentării,

elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a stakeholderilor

implicaţi şi de creare a condiţiilor de valorificare la un nivel înalt a cunoştinţelor.

Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de cunoştinţe şi de

dimensiunea umană a organizaţiei bazate pe cunoştinţe.

4. Alte abordări ale elaborării strategiei specifice bazate pe

cunoştinţe

4.1. Abordarea Taxen

Profesorul suedez Lart Taxen [53] porneşte – la fel şi alţi specialişti – de la

abordarea mai veche a lui Zack că strategia bazată pe cunoştinţe este diferită de

strategia economică a organizaţiei. Ca urmare, procesul strategic este conceput diferit. În

esenţă, apar două elemente noi comparativ cu procesul strategic conceput de noi.

a) Elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe este concepută şi operaţionalizată diferit

de strategia globală a organizaţiei. Se porneşte de la premisa că într-o organizaţie se

elaborează mai întâi strategia globală a acesteia, de natură economică şi apoi strategia

specifică bazată pe cunoştinţe.

b) În elaborarea strategiei specifice bazate pe cunoştinţe se introduce un nou

concept – domeniul de activitate, care constă într-o structură „canonică” ce cuprinde tot

felul de subdiviziuni organizatorice, indiferent de mărime şi nivel ierarhic, care au o

anumită autonomie operaţională. Aşa cum arată Taxen, domeniul de activitate poate fi „o

echipă, un centru de gestiune sau o întreagă organizaţie”, în funcţie de configuraţia şi

funcţionalitatea sistemului analizat. În conturarea domeniului de activitate se utilizează

cinci dimensiuni:

contextualizarea: formarea şi delimitarea domeniului de activitate

Page 62: Strategii Bazate Pe Cunostinte

62

spaţializarea: structurarea relevantă a informaţiei

temporalizarea: asigurarea validităţii în timp a acţiunilor ce se operaţionalizează

stabilizarea: prin rutine, norme, standarde etc. care ghidează realizarea de acţiuni

valide

tranzitarea: referitoare la interacţiunea cu alte domenii [56].

c) În finalul şi după elaborarea strategiei specifice bazată pe cunoştinţe apare, în

mod necesar, procesul de armonizare cu strategia economică a organizaţiei.

În acest scop, Taxen, bazat şi pe lucrările lui Ericson [57], concepe un proces

deosebit de complex, care are în vedere modificarea arhitecturii centrale a organizării şi a

componentelor informaţionale ale organizaţiei.

Personal avem rezerve apreciabile atât în ceea ce priveşte rigurozitatea ştiinţifică a

conceptelor utilizate, cât şi practicabilitatea lor. Având în vedere însă apariţia lor într-o

lucrare de prestigiu şi discuţiile ştiinţifice pe care le-a generat, am considerat utilă

semnalarea acestei noi abordări.

4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern

Această abordate, care aparţine unui grup de profesori binecunoscuţi din SUA, are

la bază concepţia esenţializată încorporată în tabelul nr. 28.

Scopurile

managementului bazat pe

cunoştinţe

Planificarea

mecanismelor

managementului bazat pe

cunoştinţe

Planificarea acţiunilor

managementului bazat pe

cunoştinţe

Rezultatele

managementului bazat pe

cunoştinţe

Facilitatorii

managementului bazat pe

cunoştinţe

Mijloacele managementului

bazat pe cunoştinţe

Sistemul managementului

bazat pe cunoştinţe

Resursele

managementului bazat pe

cunoştinţe

Constrângerile

managementului bazat pe

cunoştinţe

Page 63: Strategii Bazate Pe Cunostinte

63

Figura nr. 28. Cadru pentru strategia bazată pe cunoştinţe

La înţelegerea mai aprofundată a conţinutului demersului strategic prezentat

contribuie detalierea unora dintre elementele prezentate [59], realizată în figura

următoare.

Scopuri/ Rezultate ale managementului bazat pe cunoştinţe

Pro

pri

eta

tea

inte

lect

ua

nză

ri,

câşt

igu

ri e

tc.

Lia

bil

ita

te

Ex

ped

iere

,

per

form

an

ţe

Co

stu

ri,

eco

no

mii

Ca

lita

te

Fle

xib

ilit

ate

ag

ilit

ate

resp

on

siv

itet

e

Ino

va

re

Înv

ăţa

re

Mijloacele MBC

Politicile de RU

Sistemul de

recompense

Colaborarea

funcţională

intercompartimentală

Competenţe esenţiale

Planul

mecanismelor

Suportul

managementului de

vârf

Relaţii externe

Cultură şi toleranţă la

risc

…..

Procese şi abilităţi ale

MBC

Comunităţile de

practici

Activităţile de

producţie

Unităţile funcţionale

Planul

mecanismelor

Echipa de proiect

Reţelele de cluburi

informale

Sistemele MBC şi

sistemul

Arhitectura MBC /SI

Hardware MBC /SI

Planul

mecanismelor

Sistemul informatic

Software MBC /SI

Politicile MBC /SM

Securitate

…….

Figura nr. 29. Corelaţia dintre scopurile şi facilitatorii strategiei

Page 64: Strategii Bazate Pe Cunostinte

64

După cum se poate vedea, elementele încorporate în figura de mai sus sunt

focalizate pe cunoştinţe şi pe organizaţia însăşi.

În finalul abordării, specialiştii americani conectează procesele prezentate la

mediul în care organizaţia funcţionează, potentează şi completează elementele referitoare

la cunoştinţe cu aspecte manageriale şi economice suplimentare, de care nu se poate face

abstracţie în managementul şi economia pragmatică a organizaţiei [60], aşa cum se

ilustrează în figura nr. 30.

Figura nr. 30. Tabloul de ansamblu al realizării strategiei bazate pe cunoştinţe

Fără nici o îndoială, această abordare metodologică prezintă o complexitate

apreciabilă. De aceea autorii, pe lângă elementele teoretice şi metodologice de detaliu din

studiu, ilustrează demersul strategic şi cu o aplicaţie asupra celebrei firme Toyota, cea

mai bună întreprindere din lume din industria prelucrătoare [61].

Oportunităţi şi

ameninţări Puncte forte şi

puncte slabe

Factori de succes

esenţiali Strategia bazată

pe cunoştinţe

Indicatori de

succes esenţiali

Competenţe

esenţiale

Baza de

cunoştinţe

Regulile şi

mecanismele

ramurii de

activitate

Lidership

Strategia

economică Implementare

Lidership Cultură Cultură Cultură

Structura MBC

Page 65: Strategii Bazate Pe Cunostinte

65

Bibliografie

1. G. Kannabian, C. Pandyan, Enabling Role of Governance in Strategizing and

Implementating KM, în Journal of Knowledge Management, nr. 3, 2010

2. R. J. Badham, Mudanças Not Removalists: Rethinking the Management of

Organizational Change, în Human Factors and Ergonomics in Manufacturing &

Service Industries, Volume 16, Issue 3, 2006

3. S. Crainer, Key Managenment Ideas, Prentice Hall, New York, Ediţia III, 2001,

p.141.

4. R. Pascale, Managing on the Edge, Viking, London, 1990.

5. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, 2007

6. S. Certo, Carol Sales, F. Owen, Modern Management, Prentice Hall,

Scarborough, Ontario, ediţia VII, 2001, p.301.

7. C. Nicolescu, op. cit., pag. 125

8. xxx Change Management, KPMG, 1993.

9. B. Rao, How to Measure Innovation, în Challenge, nr. 1, 2010

10. K. Ichijo, J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for

Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007

11. G. Hamel, Management Innovation, în Harvard Business Review, nr. 1, 2006

12. A. Vega, M. Stankowsky, Knowledge Management and Innovation: What Must

Goverment Do to Increase Innovation, în Journal of Knowledge Management

Practice, vol. 7, nr. 4, 2006

13. J. Kotter, D.S. Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press,

Boston, 2003, p.2

14. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet – Finish Joint

Ventures, IEWT, Turku, 1991

15. xxx The Sustenable Enterprise, Programele Strategic Framework, ILO, Geneva,

2010, p. 2 – 9

16. M. Zack, Developing a Knowledge Strategy, în L. Prusak, E. Matson, Knowledge

Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford,

2006

17. S. Zack, J.A. Shuster, Knowledge and Strategy Institute for Knowledge

Management, Williamsburg, V.A., 1998

18. xxx Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms, in

Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001

19. T. Nomura, N. Ogiwara, Building Knowledge – Centered Organisation, în

Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002

20. A. Grunwall, Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for

Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society, in

International Journal of Forsight and Junovative Policy, vol …, nr. ½, 2004

21. O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe

cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 220

22. K. Ichijo, J. Nonaka, op. cit. p. 290

Page 66: Strategii Bazate Pe Cunostinte

66

23. R. Grant, Knowledge Management and Knowledge-based Economy, în L. Prusak,

E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford

University Press, Oxford, 2006

24. C. Billet, Le Guide des techniques d’evalution, Dunod, Paris, 2008, p. 7 – 14

25. B. Lingren, Adopting Competence Systems in Fast-Growing Knowledge-

Intensive Organisation, în Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005

26. D. Andriessen, Making Sense of Intellectual capital, Elsevier, Amsterdam, 2004,

p. 158 – 159

27. S. Parise, L. Prusak, Partnership for Knowledge Creation, în L. Prusak, E.

Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford

University Press, Oxford, 2006, cap. 6

28. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, C3EEP Typology and Taxonomies:

Knowledge Basad Strategy, în Meir Russ, Knowledge Management Strategies for

Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, p.

134 – 140

29. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 141

30. xxx KM-Project ROI, Should be Visible for Directors, în Knowledge

Management Review, vol. 5, nr. 6, 2003

31. T. Nomura, N. Ogiwara, Bulding Knowledge – Centred Organizations, în

Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002

32. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What is Your Strategy for Managing

Knowledge, in Harvard Business Review, nr. 2, 1999

33. S. Michailova, A. Gupta, Knowledge Sharingin Consulting Companies:

Opportunities and Limitations of Knowledge Codification, în Journal of

Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005

34. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 133 – 155

35. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, Knowledge based Strategies and

Systems: A Sistematic View, în M.D. Lystras şi alţii, Knowledge Management

Strategies: Handbook of Applied Technologies, Hersey, New York, 2008, p. 162

36. Meir Russ, op. cit., p. 145

37. Meir Russ, op. cit., p. 147 - 148

38. B. Oshrey, Seing Systems Unblocking the Mysteries of Organisational Life, în

Management Science, nr. 2, 1998

39. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2008

40. D. Leonard, Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge

Management, Williamsburg, V.1, 1999

41. xxx Innovation Management and Knowledge – Driven Economy, EC, Bruxelles,

2004, p. 59

42. xxx Trainmore, Knowmore, CNIPMMR, Bucureşti, 2008, p. 83 – 85

43. Carolina L. Nicolas, A. M. Cerdan, A Model for Knowledge Management and

Intellectual Capital Audits, în Meir Russ, Knowledge management Strategies for

Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010

44. C. Cheung, M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, A Systematic Approach for

Knowledge Auditing, în Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007

Page 67: Strategii Bazate Pe Cunostinte

67

45. M. Hadzic, A. Lagumdzig, A. Celio, Auditing KM Practices: Model and

Application, în KM Research & Practice, vol. 6, nr. 1, 2008

46. R. Sharma, N. Chowdhury, On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge

Audits, în Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007

47. R. Biloslavo, A. Trnacevic, Knowledge Management Audit in a Higher

Educational Institution: A Case Study, în Knowldge and Process Management,

vol. 14, nr. 4, 2007

48. J. Liebowitz, B. Rubenstein-Montano, D. McCaw, J. Buchwalter, C. Browning,

B. Newman, K. Rebeek, The Knowledge Management Methodology Team – The

Knowledge Audit, în Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 200

49. F. Behrend, Collaborate Today, Compete Tommorow, în Knowledge

Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006

50. A. Thompson, W. Fulmer, A. Strickland, Reading in Strategic Management,

Irwin, Boston, 1992, p. 446

51. Sue Brelade, Ch. Herman, Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer, in

Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003

52. M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The McMillan Press Ltd., Boston,

1990

53. L. Taxen, Aligning Business and Knowledge Strategies: A Practice Approach for

Aligning Business and Knowledge Strategies, în Meir Russ, op. cit. p. 277 – 308

54. M. Zack, Developing Knowledge Strategy, în California Management Review,

vol. 41, nr. 3, 1999

55. L. Taxen, The Activity Domain Theory – Informing the Allignement of Business

and Knowledge Strategy, în E. Abouzeid, Knowledge Management and Business

Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science

Reference, Hershey, New York, 2007, p. 253 – 280

56. L. Taxen, op. cit., p. 280

57. T. Ericsson, www.ericsson.com/ericsson/press/releases/20050-215-980794.shtml,

02.01.2009

58. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, How Do We Get There?

Strategy Action Framework – Action Engine, în Meir Russ, op. cit., p. 181-2006

59. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 184

60. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 202

61. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 207 – 210

62. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,

Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.

Page 68: Strategii Bazate Pe Cunostinte

68