CAPITOLUL V

Propuneri de perfectionare a managementulul resurselor umane la

S.C Pantex S.A.

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in

activitatea de personal a S.C. Pantex S.A., vom incerca sa facem unele

recomandari in scopul imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de

evaluare a personalului.

I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in

considerare a unor elemente referitoare Ia:

- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care

activeaza societatea, dar si clientii acesteia;

- evolutia situatiei firmelor concurente;

- politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung

in cadrul organizatiei;

- gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator

- evolutia probabila a productivitatii muncii etc.

In determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la

analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si structura personalului

(pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesionala in raport de

criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, procentul salariatilor plecati din

societate intr-o anumita perioada etc.

www.referat.ro

Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal

aflat in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de

compartimentul de personal.

In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a an

10510o1421k umita perioada si de efectivele de lucratori existente, trebuie sa

se asigure o corelatie corespunzatoare.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare

volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca

tinem seama de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului

facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a devenit vacant.

2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar

trebui sa fie examinarea cerintelor acestuia.

Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa

existe informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe

care le necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza

informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza

atat postul si caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile

necesare titularului acestuia.

Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa

raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.

Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de

subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului ...................................................................................

Numele titularului postului: ........................................................................

Denumirea postului superiorului direct: ....................................................

Numele superiorului direct:........................................................................

Departament: ............................................................................................

Data:..........................................................................................................

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

...................................................................................................................

2. Care este obiectivul esential al postului dvs.?

...................................................................................................................

3. Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

...................................................................................................................

4. Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le supervizati.

..................................................................................................................

5. Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul supervizarii dvs.?

Ø      recrutare si selectie

Ø      conducere

Ø      concediere

Ø      orientare profesionala

Ø      instruirea si dezvoltarea angajatilor

Ø      promovare

Ø      recompensare

Ø      altele (mentionati care ........................................................

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum ar trebui ele sa fie).

...................................................................................................................

7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in cadrul

postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai importante si /

sau cele mai dificile.

1.      Indatoriri zilnce

...................................................................................................................

2.      Indatoriri periodice (saptamanale lunare trimestriale anuale):

...................................................................................................................

3.      Indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

...................................................................................................................

8. Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare titularului

postului dvs.:

Ø      Nu necesita studii

Ø      Gimnaziu

Ø      Liceu

Ø      Studii postliceale

Ø      Facultate

Ø      Studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveti in momentul angajarii pe acest post.

...................................................................................................................

9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex. atentie, ordine,

precizie, initiativa, rapiditate, etc.)................................................

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii.

...................................................................................................................

10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip

de echipament?

[] Da []Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati

neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

...................................................................................................................

12. Indicati conditiile de mediu specifice postului

Ø      Praf

Ø      Mizerie

Ø      Mirosuri neplacute

Ø      Zgomot

Ø      Altele

Semnatura titularului postului................................................................

Data:...............................................

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie

sa descrie postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de

post. Acest document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii,

denumirea postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru),

obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se

plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor,

autonomia postului, specificarea postului, etc.

C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara

pentru ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.

In cadrul S.C. Pantex S.A. consider ca analiza posturilor existente este

deosebit de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face

in mod empiric, dupa anul 1999 fisele postului nemaifiind actualizate.

Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor

decizii privind:

-                      stabilirea nevoilor de personal;

- evaluarea personalului;

- elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand fi

realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de

munca si consum de timp.

3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea

atrageri de candidati adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare

de specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare.

Acestea dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor

mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le

trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si

ii pun in legatura cu societatea.

In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi in

care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.

Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii

personalului cu studii medii.

Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptul ca

in prezent modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii

necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelor de munca).

4. Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a

societatii.

5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul

ca furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare.

In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp. Un astfel

de formular ar putea contine intrebari referitoare la:

- date personale: nume, adresa, data nasterii;

- istoria carierei, experienta : unde a mai Iucrat, firma, postul

durata angajarii, motive de plecare;

- pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

- activitati extaprofesionale;

- serviciul militar;

-                      limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

-                      alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae,

interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele

insusiri necesare unor posturi:

- inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a

rezolva probleme, capacitatea de adaptare Ia noi conditii de mediu;

- aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp

de reactie, siguranta):

- personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in

prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.

Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru

salarii, CAS, Somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare,

selectie etc.

7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-

sociala a firmei a noilor angajati

In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa

cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de

mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si

instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de

catre societate etc.

8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda

cerintelor pregatirii permanente a salariatilor.

Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de

perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala:

rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea

dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de

performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:

- la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului

resurselor umane;

- la nivel de grup si de individ - pe baza aprecierii performantelor

analizei postului.

9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.

Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi in vederea atingerii

obiectivelor organizatiei intr-un mod cat mai eficient. 0 firma inovatoare are

toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.

Propunem ca S.C Pantex S.A sa ofere oportunitati pentru a stimula

creativitatea angajatilor sai. Astfel propunem:

- angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind

ridicat;

- asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa

poata fi utilizat;

- introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi;

(angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);

- sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din

conducere sa stea de vorba cu angajatii:

- Elaborarea unei politici a evolutiei profesionaIe care sa ghideze

activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale" se poate

organiza o promovare ,,organizata". Aceasta se incadreaza in contextul

previzional al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai

multor etape:

analiza trecutului profesional al salariatului;

analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a

angajatului;

stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului:

elaborarea strategiei de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta Ia S.C. Pantex S.A., aceasta modalitate

de promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea

salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil.

Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza

criteriului potentialului personalului.

10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal

care sa presupuna un contact oficial intre manager si salariat.

In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei

metodologii care sa se aplice uniform.

Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de

evaluare, in conditiile in care, in cadrul S.C. Pantex S.A. nu exista preocupari

sustinute pentru aprecierea sistematica a personalului.

Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile

pe baza carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite,

dar si periodicitatea evaluarilor.

Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor

detinute de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele

urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care

exercita posturi identice sa fie avute in vedere aceleasi criterii, utilizate in

aceleasi mod.

Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot

mentiona urmatoarele:

- caracteristici personale (aptitudini, comportament si

personalitate);

- competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,

autocontrolul);

- adaptabilitatea la post;

- capacitatea de decizie;

- capacitatea de inovare;

- spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea

evaluatorilor si a celor evaluati.

Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba

in vedere specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu

exista decat cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.

In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a

personalului, mai mult sau mai putin complexe.

Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in

cadrul S.C. Pantex S.A prezentam urmatoarele:

Metoda scalelor de evaluare este una din cele mai vechi si raspandite

metode. In esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul

in care un individ poseda sau nu o anumita calitate.

Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume:

grafice si cu pasi multipli.

a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de

dreapta o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea

fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe

segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai

bine persoana notata.

b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de

aspecte, fiecare detaliata pe cateva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze

pentru fiecare aspect casuta care corespunde cel mai mult

comportamentului celui evaluat.

Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect in raport cu

ceilalti subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri,

putand exista: comparare simpla, pe perechi si distributia fortata.

a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in

elaborarea de catre evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in

sens descrescator, conform unui anumit criteriu (eficienta profesionala,

capacitate de conducere, gradul de indeplinire al responsabilitatilor postului).

Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu

performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape

in aproape, sunt ordonati toti angajatii.

b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a fiecarui

individ in raport cu toti ceilalti din grup.

c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce urmeaza a

fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca respectand distributia

normala a lui Gauss, sa incadreze fiecare subiect intr-o clasa.

Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare

se distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase:

10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce

evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia

subiectilor intai in clasa celor "foarte buni", apoi in a celor "foarte slabi", urmata

de clasa celor "buni" si "slabi".

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea

retineri in a plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.

De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente

elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a

evaluatorului, acesta trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat

continutul fiecarui calificativ.

Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra

performantelor obtinute pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari

si despre cele slabe ale salariatilor evaluati.

0 metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor

de catre manager este managementul prin obiective.

Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt

formulate obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si

de implicarea celui evaluat in stabilirea acestor obiective.

Managementul prin obiective reprezinta sistemul de evaluare cel mai

individualizat datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare

angajat in parte. Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor

intre angajatii ce ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in

totalitate diferentele dintre eforturile depuse de acestia.

Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand managementul

prin obiective:

Nume ........................................................................................................

Denumirea postului....................................................................................

Departament..............................................................................................

Data evaluarii............................................................................................

Descrierea postului (elaborata impreuna cu

angajatul)...................................................................................................

Perioada evaluata......................................................................................

1. Obiective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv sarcini speciale, instruire si dezvoltare).

2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?

3.Au fost obtinute rezultate deosebite?

4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?

5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?

6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate? Urmatoarea perioada de evaluare...........................................................

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?

2. Ce metode de instruire vor fi folosite?

3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor? Comentariile

evaluatorului.............................................................................................

Semnatura evaluatorului..........................................................................

Comentariile angajatului evaluat..............................................................

Semnatura angajatului evaluat................................................................

Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat............................

................................................................................................................

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere

democratic, participativ, incurajand initiativa colaboratorilor si minimizand

caracterul oficial al relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala.

Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile

noi care apar in cadrul organizatiei.

Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de

timp si efort atat Ia nivelul managerilor cat si a restului personalului.

CONCLUZII

In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal Ia S.C.

Pantex S.A, a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a

recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei

politici de personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:

- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a

activitatilor si atributiilor de personal;

- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si

intelegerea politicii stabilite in intreaga organizatie;

- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale

societatii

- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare,

evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine

reciproc;

- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in

intreaga organizatie.

Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie

sa asigure:

- integrarea managementului resurselor umane in

managementul societatii;

- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui

angajat;

- recunoasterea si motivarea personalului care obtine

rezultate performante;

- stimularea, Ia fiecare angajat a dorintei de imbunatatire

continua a propriei activitati;

- antrenarea in procesul decizional a celor care dovedesc

competenta profesionala.

Punctul de plecare in realizarea acestor cerinte ar trebui sa il constituie

stabilirea unor obiective dare la nivel de organizatie, grup si individ.

Sunt foarte importante sprijinul si cooperarea managementului societatii in

realizarea unei politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea

aprofundari de catre manageri a cunostintelor manageriale in domeniul

resurselor umane, deoarece numai prin intelegerea metodelor utilizate in acest

domeniu si sesizarea importantei aplicarii lor vor sprijini schimbarile necesare in

activitatea de personal.

Este necesar sa se intareasca acel sentiment de apartenenta la

organizatie.

Managerul trebuie sa fie constient de faptul ca trebuie sa existe o

responsabilitate a firmei fata de salariati. In acest sens, evaluarea personalului

trebuie sa tina cont nu numai de nivelul de pertormante atins, ci si de factorii

care au actionat si au determinat acel nivel de performanta

0 mai buna cunoastere a subordonatilor permite adoptarea unor decizii de

personal realiste, care sa tina seama intr-o masura cat mai mare de ansamblul

influentelor, pozitive si negative, care se fac resimtite.

Acest sentiment de responsabilitate trebuie sa se traduca in sprijinirea

salariatului. Daca performantele unui angajat sunt nesatisfacatoare, trebuie

sa se actioneze asupra cauzei care genereaza aceasta situatie.

Trebuie sa se ia in considerare si responsabilitatea sefilor ierarhici si a

cadrelor care au participat la procesul de selectie si incadrare a salariatului,

efectuandu-se o analiza riguroasa.

Tinand cont de analiza facuta societatii comerciale, trebuiesc luate

masuri, care depind direct de politica manageriala:

- instituirea unui regim de austeritate ce vizeaza cheltuielile

totale, dar avand in vedere calitatea;

- reducerea consumurilor specifice de materiale prin

modificarea tehnologiilor existente;

- reducerea consumului de combustibili;

In urma analizei economico - financiare si tinand cont de punctele forte si

slabe ale societatii propunem urmatoarele recomandari in activitatea viitoare a

firmei

- corelarea volumului si structurii productiei cu cerintele

solvabile ale pietii care are drept efect marirea cifrei de afaceri si a increderii

beneficiarilor in renumele firmei;

- reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii

acolo unde este posibil si are drept efect cresterea profitului;

- aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale si

combustibili, care conduce la cresterea cifrei de afaceri;

- reducerea obligatiilor prin eliminarea blocajului financiar ce

are drept efect perfectionarea managementului resurselor umane;

In situatia actuala a economiei romanesti, in conditiile unui

disponibil scazut de fonduri de investitii pentru reutilare si retehnologizare,

valorificarea superioara a capitalului uman poate reprezenta cea mai eficienta si

mai putin costisitoare cale de iesire din criza si de progres economic si social

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate