CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII HELLA ELECTRONICS ROMÂNIA

1.1 Prezentare Hella Electronics România

Hella Romania este o întreprindere de productie, companie automotiv din grupul multinaţional Hella. Datează în România din anul 2005, iar obiectul de activitate principal este producţia de subansamble electronice şi electromecanice pentru producţiade serie şi aftermarket. Pe langă această activitate în curs de dezvoltare, prestează şi servicii de cercetare şi dezvoltare în domeniul automotiv. Are aproximativ 700 de angajaţi, dintre care în jur de 200 de angajaţi lucrează în cercetare şi dezvoltare. In figura1 de mai jos este fotografia Hella România.

Figura 1.1 - Hella Romania

1.2 Scurt istoric

Este o firmă germană, care a început ca şi o afacere familială, acum având o istorie de

mai bine de 100 de ani în afaceri. Astăzi compania Hella numără aproximativ 24000 de

muncitori în peste 65 de fabrici în întreaga lume şi 3000 de ingineri şi tehnicieni care lucrează în

cercetare şi dezvoltare. Produsele şi servicile de cea mai înaltă calitate la preţuri competitive

oferite clienţilor săi, au facut ca Hella să se numere printre primii 50 cei mai mari furnizori din

lume în industria auto.

Principala activitate este producerea sistemelor de iluminat şi a diferitelor părţi

electronice pentru industria auto precum şi asigurarea pieselor de schimb. Clieţii Hella includ

principalii mari producători de maşini – Audi, BMW, Volkswagen, Ford, General Motors,

Renault, Daimler-Chrysler, Scania, DAF.

Momente importante din istoria HELLA:

- 1910 Hella devine marcă înregistrată

- 1911 fabrica din Lippstadt are 370 de angajaţi

- 1927 numărul angajaţiitor Hella ajunge la 1000

- 1939 cifra de afaceri anuală ajunge la 1 milion Reichsmarks

- 1955 se deschide fabrica 3 în Paderbom, prima din afara Lippstadt

- 1961 Australia, se deschide prima fabrică în afara ţării

Dezvoltările făcute de Hella în domeniul luminii au contribuit decisiv în repetate rânduri

la evoluţia automobilisticii:

- 1957 distribuire asimetrică a luminii

- 1971 halogen de tip H4

- 1988 prima generaţie de faruri pe bază de xenon se produce în serie

- 1993 acreditarea la nivel european a primului far cu sticlă sintetică refractară

- 1999 primul far bi-xenon se produce în serie

- 2003/04 lumina dinamică pentru curbe

- 2005/06 sistem de noapte cu infraroşu; farul IR şi camera oferă poze de tip nightvision

Dezvoltarea în electronică a Hella contribuie decisiv la progresul automobilistic astfel:

- 1984 prima reglare electronică a climei (Porsche)

- 1989 primul sistem ASR pentru maşini cu tracţiune pe faţă

- 1995 reglare dinamică a distanţei pentru faruri cu xenon

- 1997 senzor de pedală integrat (kick-down) pentru maşile automatice

- 2003 primul senzor pentru baterie, montat în clema de prindere

-2004/05 sisteme de asistenţă pentru şofer bazate pe tehnologia Lane Departure Warning sau

Adaptive Cruise Control, asistent pentru schimbarea benzii.

Figura 1.2 –Fabrici de producţie Hella şi puncte desfacere automotive

1.3 Descrierea obiectivului de activitate. Produse Hella Electonics România

Hella Romania produce ansamble şi subansamble pentru industria auto, automotive.

Gama produselor care se fabrică la Hella Electronics România cuprinde:

1. Xenon: este un dispozitiv electronic care are rolul de aprindere a farurilor cu xenon.

2. APS: Accelerating Pedal Sensor, sunt pedale de acceleraţie destinate maşinilor cu cutie

de viteze manuală cât şi automatice:

- MAN: sunt pedale de acceleraţie pentru camioane

- CNH: sunt pedale de acceleraţie pentru tractoare

3. HIS: este un sistem electronic a cărui rol este de asistare la parcare. În momentul

parcării,acest sistem măsoară distanţa dintre vehicol şi un obstacol apropiat, emiţând un

semnal sonor din ce în ce mai intens pe măsură ce maşina se apropie de acel obstacol.

4. LWS: este un sistem electronic care ajută la sistemul de control a direcţiei

5. Central Electric: este un sistem electronic care îndeplineşte mai multe funcţii. Distribuie

energia electrică la diferiţii consumatori electrici ai maşinii (ştergătoare, bord, lampa din

plafon, încălzire, etc). O altă funcţie este aceea de a monitoriza funcţionarea diferitelor

sisteme consumatoare şi de semnalizare în caz de funcţionare defectoasă

6. HCU: Heating Control Unit, este un sistem electronic care are rolul de a controla şi regla

temperatura în interiorul maşinii

7. Oil Switch: este un dispozitiv care măsoară nivelul uleiului

8. Recirculation Pump: este pompa de recirculare a apei

9. DBE: consola din plafon, este un sistem eletronic cu multiple funcţii. Deschide/închide

trapa din plafon, control pentru lumina din interiorul maşinii, control pentru lumina

oglinzilor din parasolare, controlează temperatura din interior şi are inclus senzor pentru

ploaie (produsul este în fază de transfer)

10. Kick-Down: este un subansamblu care intră în componenţa pedalelor de acceleraţie

pentru maşini cu cutie automată

11. SHD: este un dispozitiv pentru acţionarea (deschide/închide) trapei maşinilor cu acoperiş

glisant

12. PQ35: este un sistem electronic care îndeplineşte funcţia de computer de bord.

13. UTA: este un dispozitiv care regleaza cantitatea si fluxul de combustibil/aer in cilindri

motorului, optimizeaza consumul si reduce emiterea gazelor poluante.

14. UMA: este un dispozitiv care regleaza cantitatea si fluxul de combustibil/aer in cilindri

motorului, optimizeaza consumul si reduce emiterea gazelor poluant.

Xenon APS .HIS

LWS KICK-DOWN SHD

HCU Central Electric MAN

Pompe

Oil Switch CNH

DBE

UTA UMA

Figura 1.3 -Produse Hella România

2.6.3 Organigrama firmei Hella Electronics România

Având rezolvate problematicile specifice organizării: diviziunea muncii, structura

organizatorică şi metodele decoordonare, în continuare trebuie ales cel mai bun tip de structură

organizatorică pentru situatia dată, reală, care sematerializează într-o organigramă.

Procesul de proiectare al organigramei trebuie să fie raţional şi creativ, asigurând

uncadru în care se poate obţine eficacitate şi eficientă managerială.

Odata construită, organigrama se reajustează continuudatorită faptului că atât mediul intern al

întreprinderii cât şi cel extern precum şi strategiile organizaţiei se modifică în timp.Schimbări

mari în organigrame se operează rar, dar mici ajustari sunt frecvente astfel încât se poate

concluziona că organigrama întreprinderii nu este niciodată o problemă 100% rezolvată de catre

manageri.

Multi manageri ar dori caorganigrama proiectată să fie "ideală" fundamentata prin tehnici şi

metode universale, dar cu toate că exista o serie de principiide bază, modelele trebuie ajustate în

functie de elementele particulare specifice cazului real, rezultând o organigramă care săasigure

eficienţa organizaţiei.

Figura 2.5-Organigrama firmei Hella Electronics România

Director general

Secretară\ Traducător

Manager operaţional

Asistent

Departament economic-financiar

Control financiar

IT Personal

Responsabil clienţi

Cercetare-dezvoltare

IT

Vânzări

Training Administrare SAP

Achiziţii

Achiziţii

Administrare Servicii

Manager producţie

Producţie

Controlul calităţii

1.5.2 Sistemul de calificare a angajaţilor

MAQS: Sistem de calificare a angajaţilor

Angajatul cunoaste conţinutul şi mijloacele. A fost invăţat sau instruitş

şi este un incepător făra experienţă practică.

Angajatul cunoaşte aşteptările şi este capabil să le indeplinească.

Lipseşte exerciţiul,are incă nevoie să fie indrumat.

Angajatul a acumulat deja experienţă şi poate îndeplinii aşteptarile

la timp şi automat.

Angajatul stăpâneşte aşteptările şi este capabil să le transmită altora

A promovat de trainer MAQS în domeniul respectiv.

MAQ 1

,, a cunoaşte’’

MAQ 2

,, a putea’’

MAQ 3

,, a stăpânii’’

MAQ 4

,,a transmite’’

Figura 1.5-MAQS: Sistem de calificare a angajaţilor

SQ

Calificarea trainerilor

Cal

ific

are

de b

ază

Cal

ific

are

tehn

ică

Cal

ific

are

spec

ială

Calificare iniţială

MAQ 4

,,a transmite’’

MAQ 3

,,a stăpani’’

MAQ 2

,, a putea’’

MAQ 1

,,a cunoaşte’’

Sistemul de management al calităţii adoptat de firma Hella Electronics

România

2.5.1 Baza criteriilor de calitate

Este binecunoscut faptul că industria auto impune standarde de calitate foarte ridicate,

atât cele pentru asigurarea unei cât mai mari securităţi a participanţilor la trafic cât şi a prevenirii

poluării mediului înconjurător şi protejarea lui.

În acest contex, pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, Hella Electronics a implementat

pe lângă sistemele de management al calităţii (ISO 9001:2002 şi ISO/TS 16949:2004) şi sistemul

de management orientat pe probleme de protecţie a mediului înconjurător (ISO 14001:2005).

Sistemul de management al mediului înconjurător adoptat de către firma Hella Electronics

România se poate observa în figura de mai jos:

Aspecte de mediu cu impact semnificativ

Apa uzatăManipularea şi utilizarea

substanţelor chimicepericuloase

Utilizarea resurselor energetice

Genererea de deşeuri periculoase

Programe de mediuPrevenirea poluării apei:

Menţinerea indicatorilor apei la o valoare de 70% faţă de limita admisibilă

Managementul substanţeor chimice:

Eliminarea 100% a substanţelor periculoase pentru mediu din procesul de producţie

Managementul resurselor energetice:

-Reducerea cu 1% a consumului total de energie electrică comparativ cu anul 2010 şi cifra de afaceri.

-Reducerea cu 1% a consumului total de gaz natural comparativ cu anul 2010 şi cifra de afaceri.

Managementul deşeurilor periculoase:

-Depozitarea separată a deşeurilor periculoase faţă de substanţele chimice.

-Reducerea cantităţii de deşeuri periculoase prin reducerea cu 1% a cantitaţii de chimicale expirate.

Figura 2.3- Aspecte de mediu cu impact semnificativ

Sistemul de management al calităţii

Sistemul de Management al Calităţii nu este o modă, ci un proces firesc de evoluţie.

O organizaţie economică se menţine doar rămânând competitivă, acest lucru realizându-se

prin orientarea organizaţiei spre calitate şi prin adoptarea şi implementarea unui sistem de

management al calităţii.

Managementul calităţii se mai defineşte ca fiind o îmbunătăţire a calităţii prin îmbunătăţirea

constantă şi continuă a rezultatelor procesului. Pe o scară evolutivă, după Managementul

Calităţii, urmează Managementul Schimbării care reprezintă o îmbunătăţire a calităţii nu prin

întărirea proceselor deja existente, ci prin înlăturarea lor şi înlocuirea cu altele complet noi.

În fruntea conceptului de Management al Calităţii, se află "Managementul Calităţii

Totale"(TQM), care ia în considerare toţi factorii de succes ai organizaţiei: conducere, procese,

satisfacţia clienţilor, relaţia cu furnizorii, motivaţia şi calificarea angajaţilor. TQM se referă la

toate obiectivele societăţii, nu numai la acelea care afectează calitatea produselor şi serviciilor.

Din totalitatea problemelor puse de către calitate, în general, 85% din acestea se rezolvă cu

soluţii în management şi numai 15% se rezolvă cu soluţii tehnice. Orice proces, care presupune o

succesiune de activităţi care transformă datele de intrare în date de ieşire şi utilizează resurse, are

o componentă tehnică şi una socială.

Se poate spune că adoptarea unui sistem de management al calitătii este o decizie strategică a

unei organizaţii.

Decizia de a implementa şi certifica un sistem de management al calităţii(SMC) care să

îndeplinească cerinţele ISO 9001:2000, poate fi luată din diferite motive, respectiv:

mai bună gestionare a proceselor;

control intern;

câştigarea prestigiului;

crearea unei imagini favorabile;

demonstrarea profesionalismului şi seriozităţii firmei;

focalizarea pe client şi îmbunătăţirea continuă;

lărgirea pieţei de desfacere;

creşterea cifrei de afaceri;

reducerea costurilor în exploatare;

principalii concurenţi sunt certificaţi;

clienţii o pretind/solicită;

dorinţa de extindere pe pieţe externe;

creşterea posibilităţii de vânzare ;

participarea la licitaţii, etc.

Se spune despre un SMC că este proiectat, atunci când respectă cerinţele standardului

ISO 9001:2000. Pot fi consultate şi standardele ISO 9000:2000 şi ISO 9004:2000, care sunt de

fapt nişte ghiduri, respectiv linii directoare, însă SMC trebuie să îndeplinească cerinţe şi nu linii

directoare.Sistemul calităţii este evaluat pe baza unei diagnoze, stabilindu-se gradul de

conformitate fată de cerintele ISO 9001:2000.

Prezentele standarde europene există în trei versiuni oficiale, respectiv, engleză, franceză,

germană. După traducerea în română, standardele din familia ISO, editia a-III-a, au fost aprobate

de preşedintele ASRO în ianuarie 2001. Aceste standarde sunt identice cu standardele europene,

iar versiunea în limba română devine SR EN ISO 9000:2001, SR EN ISO 9001:2001, SR EN

ISO 9004:2001, etc.(SR= STANDARD ROMÂNESC).

ISO 9001:2001 nu cere o certificare formală a SMC-ului.Unele organizaţii pot îndeplini cerinţele

standardului şi fără a fi certificate de către un organism acreditat, însă este puţin probabil ca

acestea să fie credibile în faţa clienţilor, dacă nu este efectuată o certificare de către o terţă parte

abilitată.

Ideea de bază atunci când se trece la proiectarea şi implementarea unui SMC este ca

organizaţia se abordează ca fiind o reţea de procese. Pentru a satisface diferitele cerinţe, pentru a

stăpâni o dezvoltare şi o îmbunătăţire permanentă, pentru a conduce schimbarea, sunt necesare o

concepţie şi viziune unitară a întregului şi a părţilor acestuia.Abordarea fractală a procesului,

care înseamnă că în fiecare detaliu să se oglindească structura generală, face ca sistemele

complexe, cu conexiunile şi interfeţele lor, să poată deveni transparente.

Eficacitatea şi eficienţa sporită a unei organizaţii sunt determinate de managementul unui

sistem de procese intercorelate.

Eficacitate = să obţii ce-ţi planifici

Eficienţa= între rezultatele şi resursele consumate rezultă un plus în favoarea rezultatelor

EFICACITATE + EFICIENŢĂ=ÎMBUNÃTÃŢIRE

Abordarea bazată pe proces are ca scop crearea unui ciclu dinamic de îmbunătăţire

continuă şi permite organizaţiilor realizarea de performanţe sporite în ceea ce priveşte produsul

şi afacerea în sine, eficienţa economică şi reducerea costurilor.

Procesele utilizează resurse materiale, financiare, umane care trebuie alocate într-un mod

optim, prin desfăşurarea corespunzătoare a proceselor.

Principiul abordării bazat pe proces este coroborat cu conceptul P-D-C-A(Ciclul lui

Deming; Planifică, Efectuează, Verifică, Acţionează). Acesta este un ciclu dinamic care poate fi

aplicat proceselor existente într-o organizaţie, fiind implicit asociat cu planificarea,

implementarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Planifică – se realizează prin stabilirea obiectivelor şi proceselor necesare

Efectuează – procesele trebuie implementate

Verifică – procesele şi produsul trebuie monitorizate şi măsurate faţă de politica, obiectivele şi

cerinţele pentru produs, iar rezultatele raportate

Acţionează – trebuie stabilite şi întreprinse acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a proceselor

Procesele care se pot identifica în cadrul unei organizaţii, sunt de două feluri:

principale;

suport (de sprijin).

Procesele principale pot fi:

- realizarea produsului;

- asigurarea resurselor;

- de măsurare a produsului;

- aprovizionarea;

- evaluarea satisfacţiei clienţilor;

Procesele de sprijin pot fi legate de:

- transport;

- mentenanţă;

- manipulare;

- ambalare;

- activitate finaciar-contrabilă, etc.

2.5.2 Standardul ISO 9001:2002

Prin îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii, Hella Electronics se angajează

să realizeze satisfacerea deplină a clientului, să-i depăşească aşteptările şi să furnizeze la timp

produse fără defecte.

Principii ISO 9001:2002:

orientarea spre client;

leadership;

implicarea personalului;

abordarea bazată pe proces;

abordarea managerială bazătă pe sistem;

îmbunătăţirea continuă;

abordarea luării deciziilor pe bază de fapte;

relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Orientarea spre client - organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă

necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să le satisfacă cerinţele şi să se preocupe să

le depăsească aşteptările.

Leadership-ul - liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orietarea organizaţiei. Aceştia ar

trebui să creeze şi să menţină un climat intern favorabil implicării personalului în realizarea

obiectivelor organizaţiei.

Implicarea personalului - personalul, indiferent de pregătirea profesională şi poziţia pe care

o ocupă, este esenţa organizaţiei şi implicarea lui totală permite utilizarea la maximum a

abilităţilor proprii în beneficiul organizaţiei.

Abordarea bazată pe proces - pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie

să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Identificarea şi managementul

proceselor şi a interacţiunilor dintre ele reprezintă "abordarea bazată pe proces".

Abordarea manageriala bazată pe sistem - identificarea, înţelegerea şi conducerea

proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în

realizarea obiectivelor sale.

Îmbunătăţirea continuă - un obiectiv permanent al organizaţiei ar trebui să fie

îmbunătăţirea continuă a performanţelor sale.

Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte – managementul organizaţiei trebuie să ia

decizii pe baza rezultatelor din analiza datelor şi informaţiilor obiective (posibil de dovedit)

Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii - o organizaţie şi furnizorii săi sunt

interdependenţi. Nu poţi realiza/ furniza produse/ servicii care să respecte anumite cerinţe dacă

materia primă şi materialele folosite nu se ridică la nivelul aşteptat. O relaţie reciproc

avantajoasă cu furnizorii creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.

Un sistem de management al calităţii reprezintă un sistem de management prin care se

orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea, iar calitatea este:

...din punctul de vedere al marketingului: "Satisfacerea cerinţelor clientului..."

...din punctul de vedere al producătorului: "Conformitatea cu cerinţele specificate..."

...din punctul de vedere al utilizării: "Aptitudinea de a fi utilizat..."

Ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă a produselor este previzionat de la început cu o dată aproximativă de

introducere, creştere, maturitate şi declin. Previziunea (forecast) se transformă în comenzi ferme

(demand) în avans cu un an , lucru care permite întreprinderii o organizare perfectă în

optimizarea proceselor operaţiunilor cât şi a proceselor tehnologice.Acest proces menţionat mai

sus este unul specific domeniului automotiv, specific companiilor de prestigiu în care produsele

se concep inainte cu 3 - 4 ani. '' Ideas today for the cars of tomorrow '' este sloganul Hella care

trasformă imediat aceste idei în standard şi aplicaţii specifice clientului. În acest sistem putem

spune că toate produsele sunt adecvate şi generează valoare pentru parţile interesate.

In figura de mai jos se poate vedea sistemul de management corporativ Hella România,

sistem integrat în acord cu TS16949 si ISO 14001.

Acest concept este format din ISO TS 16949, sistem dezvoltat de management al calităţii,

care prevede îmbunătăţirea continuă, subliniind prevenirea defectelor şi reducerea de deviaţii şi

deşeuri din lanţul de aprovizionare, corelat cu ISO 14001, standard de mediu. Are rol de

gestionare a riscului, să îndeplineasca nevoile clienţilor, să aducă mai multă valoare în

conformitate cu aceste cerinţe de calitate . Se mai poate observa complexitatea managementului

operaţional, mai ales dacă este privit ca o disciplină de interfaţare.

Figura 3.6 - Sistem de management corporativ operaţional excelent Hella Electronics România

După o evaluare critică referitoare la strategia operaţională şi alte aspecte ale proceselor

desfăsurate în Hella Electronics România, prezentate în figura de mai jos, se poate observa că

este o strategie adecvată pentru operaţiuni şi reprezintă ceva cu totul diferit : ea constă într-un set

special de activitaţi care implică tehnologii şi abilitaţi corespunzatoare, care, luate la un loc, ar

face imposibilă imitarea de către orice concurent.

Figura 3.7- Strategiile concurenţiale pe care fima Hella Electronics România o utilizează pentru a ocupa poziţia de lider.

Strategia generală susţine strategia de procese operaţionale, cum ar fi : sistemul de

management corporativ Hella din figura 3.7, implementarea ultimului modul de SAP al

resurselor umane (până acum au fost implementate : planificare producţie, logistică, financiar şi

control, întreţinerea preventivă, master data, proiectare şi calitate) şi implementarea sistemului

Strategia generală Procesul de strategie Strategia de produs Strategia tehnologiei

- Cel mai competitiv site din Europa de est;

-Achiziţii de materie primă din Europa de est;

-Dezvoltatrea unui departament de cercetare -dezvoltare competitiv;

-Imbunătăţirea continuă a calităţii produselor.

-Sistemul management corporativ Hella;

-Implementarea consecventă a structurei Hella-IT/SAP-resurse umane;

- Implementarea sistemului de producţie Hella Helps-divizia de electronice.

-Dezvoltatrea produselor ce implică o mare parte din munca manuală;

-Concentrarea pe termen lung asupra produselor electronice.

-SMD ( montare automată);

-FMS (asamblare manuală);

-Automatizări.

Helps care cuprinde un set de reguli,concepte de Lean, VSM ( Value Stream Maping), TPM

(Total Productive Maintenance) - concept ce vizează prevenirea opririlor şi a defectelor ăn

producţie.

Strategia de produs urmareşte produsele electronice care necesită mulă muncă manuală,

datorită manei de lucru ieftine şi concentrarea pe termen lung a produselor electronice.

Tehnologia de bază, strategică, este montarea automatizată de componente electronice pe

plăci cu circuit integrat, asamblare manuală şi automatizări în mai multe procese, de exemplu :

inserţia pinilor metalici prin forţă este una din noile tehnologii pe piaţă.

Obiectivele de performanţă ale organizaţiei sunt corelate cu strategia generală, descompuse în

obiective mai mici pentru fiecare funcţiune în parte, controlate zilnic, saptamanal, lunar şi anual.

De exemplu :

- calitatea are indicatorul principal CLR < 12 ppm în 2010;

- producţia are obiectivul de productivitate 72.5% în 2010 ;

- logistica obiectiv de inventar 0.30% din cifra de afaceri.

Din exemplificarea obiectivului de productivitate de mai jos se poate observa cum sunt

îndeplinite aceste obiective.

Productivitatea se normează pe fiecare linie de producţie în parte, supervizorii de

producţie pe schimburi coordonează activitatea de producţie, iar în cazul defecţiunii se

escaladează conform procedurii şi intocmesc rapoartele de producţie care sunt analizate zilnic în

şedinţa de producţie şi luate acţiuni corective în cazul care se impun, în general atunci cînd

obiectivul de productivitate nu este atins pe schimbul respectiv. Saptamanal problemele ce nu pot

fi rezolvate în sedinţa de producţie se analizează în sedinta de operaţiuni cu directorul general şi

sunt luate măsuri daca se impun, cum ar fi investiţia în echipamente noi etc. urmând analizate

situaţiile lunar şi anual (control pas cu pas 100%).

Tehnologia organizaţiei îndeplineşte un rol important/determinant în generarea valorii

pentru parţile interesate. Toate aceste lucruri înmănuncheate creează avantajul competitiv

sustenabil Hella.

Propunere de îmbunătăţire a unei linii de productie (SFTP- Strategic Future

Truck Program).

Linia de producţie SFTP a intrat în funcţiune din 06.05.2011. Ea a fost introdusă

datorită cererii exagerat de mare pentru produsele cabină şi şasiu care se realizau pe altă linie de

producţie împreună cu alte produse. Inginerii din Germania împreună cu inginerii proiectanţi ai

companiei Hella Electronics România au colaborat pentru ca proiectul să fie adus la bun sfârşit.

Iniţial s-a dorit ca pe această linie de producţie să se realizeze doar produsele pentru

care firma a înregistrat cea mai mare cerere: cabină şi şasiu, dar pe parcurs au fost introduse încă

patru staţii deoarece s-a constatat că acelaşi proces tehnologic este folosit şi pentru realizarea

produsului ECU. Linia de producţie SFTP este folosită în mare parte pentru produsele cabină şi

şasiu, deoarece pentru produsul ECU firma nu are comenzi constante.

În urma implementării ei, firma a înregistrat un profit considerabil şi şi-a câştigat clienţii

definitiv.

Având în vedere complexul tehnologic al acestui proces, am ales urmatoarele metode şi

strategii de implementare pentru înlaturarea decalajelor de performanţă:

Kaizen pentru produsele realizate pe linia de producţie SFTP;

SMED pentru toate schimbarile de la un reper la altul;

Planificare şi Control.

Kaizen-ul este o metodă de îmbunătăţire continuă, termen japonez, metodă filosofie/cadru

instrument, care foloseşte toate etapele ciclului de îmbunătăţire. Este nevoie de această metodă

deoarece s-au implementat încă patru staţii pe langă cele 8 deja existente, iar acest fapt a

modificat întregul proces tehnologic. Această metodă Kaizen trebuie aplicată pentru fiecare reper

în parte pentru optimizarea timpului de proces pe reper (cycle time).

SMED-ul (Single Minute Exchange of Die) este o abordare sistematică folosită pentru

reducerea timpilor necesari trecerii utilajelor (linie de producţie), de la o lucrare la alta (de la un

produs la altul), cu scopul de a reduce timpul în mai putin de 10 minute sau în cel mai scurt timp

posibil. Acest instrument este perfect adaptabil la acest tip de îmbunătăţire, trecerii utilajelor de

la o lucrare la alta.

Planificarea şi Controlul este un strict necesar pentru a putea obţine nivelul de performanţă

dorit.

Cum implementăm aceste metode?

Pentru a implementa Kaisen şi SMED pentru fiecare reper, este nevoie de foarte mult

timp, iar având în vedere resursele limitate la departamentul industrial, propun ca tehnicienii de

linie care conduc această linie, dar şi operatorii, să fie învăţaţi atât teoretic, cât şi practic pentru

aplicarea acestor metode. Am ales această abordare, diferită faţă de calea normală, unde inginerii

se ocupă de aceasta implementare în totalitate, deoarece timpul de implementare este mult mai

scurt. Pe aceasta linie se lucrează în trei schimburi, iar acest proces de îmbunătăţire ar fi continuu

dacă tehnicienii de linie sunt învăţaţi cum ar putea aplica aceste metode. Gandiţi-văce ar însemna

dacă un inginer singur s-ar ocupa de implementarea acestor metode, de cât timp este necesar, ar

fii practicimposibil dacă ne gandim câte responsabilităţi mai are pe langă treaba lui zilnică.

Planificare şi Control, este nevoie de urmatoarele reguli şi instrumente pentru obţinerea

acestei ţinte propuse, grad de utilizare 70%:

schimbarea priorităţilor în planul de lucru, să nu se facă mai devreme de patru ore în avans,

pentru a avea timpul necesar pregătirii noului plan;

componentele din lista de urgenţe să fie urmărite pentru a evita oprirea liniei;

schimbarea modului de planificare, de la oră la minut pentru a evita producţia în avans sau

întarzierea ei. Pentru această planificare la minut, va fi implementat un instrument care să

permită planificatorului o planificare mai usoară.

Beneficiile în urma acestei acţiuni de îmbunătăţire pentru înlaturarea decalajului de

performanţă sunt:

- considerând costul de cinci euro a minutului de staţionare a procesului tehnologic SFTP, iar

prin înlaturarea decalajului de performanţă a celor 17.2%, rezultatul după un calcul simplu este

următorul:

1. 24h*17.2%=4.12h - ore salvate/zi.

2. 4.12h*7zile=28.84h - ore salvate/săptămână.

3. 28.84h*48 săptămâni=1384h - ore salvate/an.

4. 1384h*60 minute* 5 euro=415200 euro salvat/an.

- cresterea yieldului la staţia de verificare etanşeitate a siliconului, beneficiu este necuantificabil,

doar foarte important pentru calitatea produselor, avand în vedere strategia generală CLR

2ppm . De exemplu: o insuficienţă de silicon la componenta unde operatorul are posibilitatea să

clasifice greşit, iar această insuficienţă trece la test pe partea de asamblare deoarce înca mai face

contact, dar lipitura se poate degrada în timp şi să devină o reclamaţie de la client. Este clar, cu

cât erorile false sunt mai puţine, cu atât posibilitatea de a greşi este mult mai mică.

Costurile sunt minime, de ordinul miilor, deoarece sunt folosite doar resurse umane,

know how-ul lor şi capacitatea intelectuală a tehnicienilor de linie pentru învăţarea şi aplicarea

acestor metode de îmbunătăţire a gradului de utilizare pe procesul SFTP.

Riscurile sunt minime având în vedere situaţia de faţă.

După cele prezentate mai sus, pot spune, că este un proiect fezabil, adaptabil şi foarte rentabil.