MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURS A FIRMEI

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:

a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii.b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a. este apanajul exclusiv al omului.c) Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii, cnd ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.

CREATIVITATEA RESURSEI UMANE N CADRUL FIRMEI

n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor.

Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti, se desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri pe baza acestora.

Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate grafic n figura 1.

Fig.1 Raporturile dintre creativitate i inovare

(Sursa: Webber R).

Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nere-zumndu-se la produse i tehnologii. El vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale .a. Facem aceast precizare ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de proliferare a celorlalte categorii de invenii i inovaii.

Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera idei noi, se ntlnete la orice fiin uman. Subliniem acest aspect ntruct exist o opinie destul de larg rspndit, bazat n fapt pe teoria elitelor, potrivit creia numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub influena unui ansamblu de factori, dintre care menionm ca deosebit de important educaia primit. n acest sens cunoscutul sociolog francez Michael Crozier sublinia c Problema educaiei este problema cheie n ceea ce privete toate dificultile (inovaiei n.n) cu condiia ns de a nelege n sensul cel mai cuprinztor".

Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome ale creativitii sunt cuprinse n tabelul 1.

Simptome ale creativitii

TABELUL 1.

Nr. crt.

Simptome

1

2

3

4

5Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori situaii, fenomene, informaii evidente, cele care se presupun nelese de la sine, n vederea modificrii lor;

Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent.Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele: Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea ideilor noi;

Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr" meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a persoanalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de conducerea firmei. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din ntreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori, din care cei mai importani sunt cuprini n tabelul 2.

Indicatori ai inovriiTABELUL 2.Nr.crt.Indicatori

1Numrul total al inveniilor existente;

2Numrul total al inveniilor aplicate;

3Cheltuieli pentru invenii;

4Volumul total al economiilor postcalculate pentru invenii;

5Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor;

6Numrul total al inovaiilor existente;

7Numrul total al inovaiilor aplicate;

8Cheltuieli pentru inovaii;

9Volumul recompenselor pentru inovatori;

10Volumul total al economiilor postcalculate pentru inovaii.

Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite" de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri.

Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct l specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al firmelor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare" a creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq.

Reguli de amplificare a inovriiTABELUL 3Nr. crt.Reguli

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, ndeosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit;

Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare;

Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei;

Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor.

Crearea posibilitii creatorilor de a munci independent;

Toleran fa de eecurile creatorilor;

Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total;

Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri

3 Trecerea cu vederea de care manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor creative;

4 Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaiilor.

SELECIA I NCADRAREA PERSONALULUI

NOIUNI DE BAZ, PREMISE I CRITERII DE SELECIONARE I NCADRARESelecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului firmei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.

Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O veritabil ncadrare a personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psiho- sociologice implicate este esenial.

Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.

Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii, n ultima instan resursa sa hotrtoare.

Din examinarea practicii autohtone i mondiale ale managementului resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea n munc;

postul deinut anterior;

-calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz.

Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personaului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor. n ntreprinderile unde diplomele, vechimea i postul anterior sunt doar premise pentru declanarea procesului de selecie, calitile, cunotinele i aptitudinile reprezint, realmente, fundamentul deciziilor de selecie i ncadrare. n cea mai mare msur se ntlnete aceast situaie pentru muncitorii din ntreprinderile din rile dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal deciziile de selecie i ncadrare se bazeaz adesea pe luarea n considerare a calitilor, cunotinelor etc, mpreun cu unul sau mai multe din celelalte elemente menionate.

METODE I TEHNICI DE SELECIE A PERSONALULUI

n condiiile efecturii seleciei, n principal, pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele .sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul firmei.

Metodele i tehnicile se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.

Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz ale personalului - timp de reacie, ndemnare senzorial, acuitate vizual i cromatic; intelectuale - memoria formelor, atenia distributiv. Spre exemplu, pentru msurarea memoriei voluntare se poate folosi aparatul Tachitoscop". Unele din aceste elemente se testeaz cu ajutorul bateriilor de teste creion-hrtie. De exemplu, pentru testarea ateniei distributive se folosesc teste tip Praga. Evident, testele menionate sunt valabile i pentru alte categorii de personal.

Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana care solicit ocuparea respectivului post, dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diplom, efectueaz o anumit perioad, de la cteva zeci de minute la cteva zile, n funcie de complexitatea i natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.

n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus, este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii.

n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.

Pentru evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de managi ment se folosesc o serie de teste viznd determinarea capacitii de memoran nivelul de inteligen a potenialului de comunicare, abilitii de a negocia etc. D exemplu, pentru msurarea nivelului de dezvoltare a inteligenei se utilizeaz cel m, frecvent teste de inteligen general, cum ar fi testele Wechsler, Binet - Standfor .a.

Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin inte mediul discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor d cunotine alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absoli necesare n realizarea viitoarei muncii .a. De exemplu, un chestionar pentr cunotinele manageriale trebuie neaprat s cuprind ntrebri privind funciil managementului, funciunile ntreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegare etc. Chestionarele trebuie alctuite difereniat, avnd n vedere caracteristicii funciilor n care ncadreaz postul respectiv.

Determinarea aptitudinilor pe care le posed un candidat la un post managerii este mai dificil, ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii convingtoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potenialuli managerului. Anumii indici se pot obine i cu testele special concepute pentr evaluarea aptitudinilor bazate, de regul, pe prezentarea de cazuri pe care cadrel de conducere le soluioneaz. Uneori se utilizeaz i chestionare sau teste ce cuprin cazuri cu mai multe soluii, din care trebuie aleas cea mai corect i argumentat opiune. De reinut, c valorile care se cer pentru elementele menionate sunt diferite variind, n special, n funcie de locul postului respectiv n piramida ierarhic ntreprinderii.

Din cele prezentate rezult c n selecia managerilor se poate apela la un con plex de metode i tehnici. Pe lng acestea, un rol important l au i celelalt elemente: studiile, experiena, rezultatele obinute n perioada precedent. n aces scop, prezentarea la concursul de selecie a candidatului este precedat de ntoc mirea unui dosar n care se gsesc informaii referitoare la toate aceste elemente. P baza ansamblului informaiilor obinute se recomand s se adopte, se ia decizia d selecionare a managerului.

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Prin formarea personalului, n calitate de activitate, desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de ntreprindere, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i compartimentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme.

n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de ntreprindere, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.

MODALITI DE FORMARE I PERFECIONARE

Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt.

Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.

n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotiine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical. Firmele care ignor sau subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar falimentului.

Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de pregtire continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n faptul c persoanele n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regul, implic dou-trei subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n ntreprindere. Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitile firmei n diminuarea problemelor cauzate de absena personalului, dat fiind scurtarea perioadei compacte n care lipsete i la schimbarea rapid a abordrilor manageriale.

Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot") la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei.

METODE DIDACTICE UTILIZATE N FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Calitatea formrii i perfecionrii personalului firmei depinde ntr-o proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale:

clasice

moderne sau active

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.

Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode etc. ntre metodele active semnalm cazul i simularea managerial. Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat pentru prima dat la Universitatea din Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii.

Reuita folosirii acestei metode depinde, n principal, de trei factori: calitatea cazului n sine, componena grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd ntrunete simultan urmtoarele caliti: reflect o situaie real dintr-o firm; se preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere considerat; n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat.

Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient, acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar profesiunilor, vrstei, temperamentului etc.

n ceea ce privete animatorul ideal misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv - ca fond dar - dar directiv - ca form. Atitudine nedirectiv - ca fond semnific abinerea de a emite judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere per-misive. Atitudine directiv - ca form se refer la impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o faz la alta a soluionrii cazului.

Principalele rezultate ale utilizrii cazului constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a unor puncte de vedere i decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i combate n condiiile muncii n gurp.

Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex, care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i soluionabile n mod Independent, de fiecare participant. Asemenea simulri deosebit de eficiente reprezint proiectele de elaborare a produselor manageriale n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din ntreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane.

Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile manageriale pe baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale activiti. Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile participanilor, analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode sunt: asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer posibilitatea efecturii de experimente manageriale i economice controlabile, asigur formarea ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii" timpului prin simulare de aptitudini, care n ntreprinderi ar dura sensibil mai mult.

Evident, cazul i simularea nu epuizeaz gama metodelor active. Se mai pot utiliza i altele, cum ar fi metoda incidenei, bateriile de teste etc. n ntreprinderile romneti, folosirea metodelor active se afl nc ntr-o faz incipient de unde decurge necesitatea unor eforturi intense i operativ depuse n aceast privin.

Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare l perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente:

coninutul, programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor; participanii la programe dispun n cadrul firmei, de libertatea l competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite; participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i compartimentului din care fac parte; personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i metode.

Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al firmei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei.

EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUIDEFINIREA EVALURII I METODE DE EVALUARE

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.

Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile.

Evaluarea, datorit amploarei i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant extindere n ntreprinderea modern. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul unu a managementului ntreprinderii este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i altele.

O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n ntreprinderea modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.

Notaia, ca metod de evaluare a personalului din firmei , const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. n societilor comerciale sau regiile autonome, aceast metod este rar utilizat. n schimb, n numeroase ntreprinderi din alte ri se folosete pe scar larg, datorit aparenei sale tiinifice, pretndu-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.

Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative.

Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele constatate.

Firete, utilizarea acestei metode presupune existena unor descrieri de posturi judicios ntocmite, inclusiv a unor specificaii ale posturilor, n care se nscriu calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor circumscrise acestora. Dac lipsete aceast premis, ntocmirea descrierilor i specificaiilor posturilor reprezint prima etap a utilizrii aprecierii funcionale.

n faza urmtoare se elaboreaz profilul titularului postului, ce cuprinde calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile pe care efectiv le posed. Prin asamblare cu specificaia postului se obine canavaua aprecierii conparative Examinarea comparativ a coninutului celor dou piese permite evidenierea neconcordanelor i, pe aceast baz, msurile de eliminare care vizeaz fie modificarea parial a coninutului postului- mai rar- fie perfecionarea, promovarea, retrogradarea etc.,a persoanei evaluate.

Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi.

ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare.

Cazul presupune, ca metod de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului", de regul n vederea lurii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alctuiete din 5-7 persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu reunirea de informaii cu caracter preliminar privind persoana respectiv, munca depus, comportamentul su .a. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece a faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul s se deruleze ntr-o atmosfer destins, favorabil exprimrii libere, fr reticene, de ctre persoana intervievat. n cursul interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur s ofere indicii asupra potenialului persoanei i comportamentului su. Urmeaz faza a treia, n care se analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c se desfoar sub form de reflecii tcute", fiecare component exprimndu-i n scris constatrile i judecile de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de evaluarea efectuat de grup se propune i alternativa decizional considerat cea mai indicat privind persoana evaluat.

Avantajele folosirii acestei metode constau n rigurozitate, eliminarea n mare msur a subiectivismului i caracterul su multilateral.

Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat n grila de evaluare pus la dispoziie odat cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare nu reprezint o metod ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri, prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere etc. n perioada n care persoana n cauz d aceste probe, singur sau mpreun cu alte persoane n aceeai situaie, este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza rapoartelor ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat.

Acest sistem deosebit de complex de evaluare a nceput s fie utilizat n rile dezvoltate n deceniu Vll-lea. n S.U.A. se evalueaz prin acest sistem, conform informaiilor furnizate de Asociaia American de Management (AMA), aproximativ 15.000 persoane anual.

Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile firmei, prezentate sintetic n tabelul 4.

Premise ale unei evaluri riguroase

TABELUL 4.

Nr. crt.Premise

1

23

4

5

6

Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale.

Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv.

Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.

Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice, nesigure, se resping sau se au n vedere cu mult circumspecie.

Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare (vezi tabelul 5) care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.

Erori tipice de evaluare

TABELUL 5Nr. crt.Elemente

1

2

3

4

5

6

7

8

Deosebiri sensibile de optici, temperament, ntre cadrele care evalueaz, unii foarte critici, alii dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc, diferite n mare msur;

Evaluatorii simpatizeaz n msur diferit persoanele supuse evalurii, ceea ce se reflect n criteriile utilizate i n concluziile finale;

Supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad, ceea ce modific realismul evalurilor i ncurajeaz oportunismul salariailor evaluai, n sensul modificrii n bine a eforturilor i comportamentului n perioada care precede evaluarea; Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii;

Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se manifest printr-o mbuntire general, artificial a rezultatelor evalurii; Incompetena evaluatorului, care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex;

Manifestarea efectului holo", ce semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate este att de puternic, nct iradiaz asupra celorlalte, denaturndu-le n ochii evaluatorilor, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu;

Modificare intenionat a coninutului evalurii n vederea favorizrii sau defavorizriideciziei ce va urma evalurii.

CONCEPTE, TENDINE I CARACTERISTICI DE PROMOVARE A PERSONALULUIO modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.

Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i compen-tene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principial sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele contemporane se manifest trei tendine principale.

a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este specific ntreprinderilor din rile cu un nivel de dezvoltare mai sczut, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, a tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. nsei companiile japoneze, cunoscute pentru tradiionalismul lor, i modific n ritm alert optica asupra promovrii personalului.b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca dealtfel i al promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un component ai ntreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.

c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura, sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.

n societile comerciale i regiile din Romnia se manifest cu prioritate primele dou tendine.

Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor firmelor. Prin recenta trecere la contractul de management, prin normalizarea treptat a relaiilor dintre management i sindicate se elimin cauze majore ale promovrilor nefundamentate ale salariaiilor n societile comerciale de stat i n regie.

MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI

Fr ndoial c o component major a managementului firmei o reprezint motivarea personalului. Un prim argument pe care se bazeaz aceast afirmaie l constituie rolul motivrii de a fi suportul antrenrii personalului. n fapt, calitatea motivrii personalului condiioneaz ntr-o msur hotrtoare concretizarea funciilor managementului situate n amonte de antrenare - previziunea, organizarea i coordonarea - precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii i, prin intermediul acestora, nsi eficiena ntregii ntreprinderi.

Motivarea personalului prezint o importan deosebit i din punct de vedere al fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui anumit post n cadrul firmei - unde i petrec cea mai mare parte din viaa activ salariaii - depind sensibil de gradul de motivare.

Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor.

Coninutul i formele motivrii se bazeaz, n ultim instan, pe premisele care se consider c fundamenteaz aciunile i comportarea componenilor organizaiei. Din acest punct de vedere - potrivit sociologului Douglas Mc Gregor - la baza deciziilor i comportrii managementului a exercitrii funciilor procesului de conducere, exist, contient sau incontient, dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii x i y (vezi tabelul 6.)

Ulterior, un cunoscut specialist francez n management Octave Glinier a completat aceste dou teorii cu teoria z, care reprezint o combinare a teoriilor x i y. Potrivit lui Glinier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor cuprinse n cele dou teorii formulate de Mc Gregor.

Abordarea motivrii ntr-o optic managerial modern impune ns luarea n considerare a ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii. n consecin, abordarea motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor de interese materiale pe care le au firma, grupurile din cadrul su salariaii. Dup cum se tie, interesele materiale reprezint necesiti sociale condiionate i determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt contieni de interesele materiale i le trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli ai muncii indivizilor, grupurilor de salariai i firmei n ansamblul su.

POSTULATELE TEORIILOR x" i y"

TABELUL 6.Nr. crt.Teoria "x"Teoria "y"

1n procesul muncii omul (obinuit) mediu este predispus spre delsare, evitnd-o, muncind ct mai puin posibil;Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia;

2Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus;Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei;

3Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte;n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ;

4Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integratAsumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor;

5Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor unitiin condiiile firmelor moderne potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial;

n strns legtur cu interesele materiale este necesar s fie avute n vedere i celelalte elemente care determin comportamentul oamenilor, necesitile de stim, siguran, afeciuni, apartenena la grup, autorealizarea etc. ntre acestea exist anumite raporturi, structurndu-se, potrivit studiilor efectuate de sociologi, n scri motivaionale. Astfel, potrivit cercetrilor lui Maslow exist cinci categorii de necesiti, prezentate n tabelul 7.

Pentru a se obine maximum de efecte motivaionale, este necesar ca satisfacerea categoriilor de necesiti enunate s se efectueze succesiv, innd cont de interdependenele dintre ele, de faptul c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivelul maxim. De asemenea, din grafic reiese c singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele privind autorealizarea, adic cele nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse i de recunoaterea lor social.

Scara motivaional a lui MaslowTABELUL 7.Nr. crt.Categorii de necesiti

1

2

3

4

5Necesiti fiziologice elementare, ce se refer la asigurarea hranei, apei, mbrcmintei, adpostului;

Necesiti de securitate i siguran, referitoare la persoana sa, la munc, la situaia material viitoare etc;

Necesiti de contacte umane i de afiliere de grup, de natur s dea posibilitatea manifestrii omului ca fiin uman, s comunice idei, impresii, s primeasc informaii etc;

Necesitatea de a avea un statut social cert, onorabil, de a fi stimat, pornind de la faptul c omul se definete prin raportare la ceilali;

Necesitatea de autorealizare, ce se refer la valorificarea potenialului fiecrui individ,la concretizarea lui n cadrul unui proces i cu rezultate generatoare de satisfacii, demanifestare a capacitii sale de creaie etc.

Cunoaterea ierarhiei elementelor motivaionale nu este suficient. Motivarea nu trebuie abordat la modul general, potrivit unor scheme predeterminate. Motivarea este un proces cu un pronunat caracter particular, ce implic luarea n considerare a ansamblului factorilor implicai n fiecare firm, a modalitilor i valorilor specifice fiecreia. n acest sens, trebuie menionat o abordare mai recent, ulterioar cercetrilor lui Maslow sau Herzberg denumit contigency", ce stabilete o serie de corelaii ntre caracteristicile managementului i condiiile existente n fiecare firm, astfel nct s se asigure, printr-o motivare difereniat, mobilizarea potenialului personalului la un nalt nivel.

n aceast privin, specialistul Gutstein, pe baza unei foarte interesante abordri cibernetice a omului n procesul muncii, argumenteaz c principiul de baz al unei motivri eficiente este principiul de relevan, adic de adecvare a stimulului la interesele i necesitile individului sau grupelor de indivizi, ceea ce permite ca munca i preocuprile acestuia s fie orientate n direcia care ofer rezultate optime din punct de vedere al firmei.

n condiiile trecerii la economia de pia, a privatizrii societilor comerciale i nfiinrii de ntreprinderi private, ndeosebi mici i mijlocii, motivarea personalului devine i mai complex, managerii trebuind s manifeste o creativitate deosebit, colabornd strns cu sindicatele, adunarea acionarilor i consiliul de administraie.

Pentru motivarea personalului se pot utiliza mai multe forme de salarizare. Forma de salarizare a muncii reprezint procedura de determinare a veniturilor salariailor, menit s asigure o strns corelare ntre realizrile n procesul muncii i mrimea veniturilor obinute.

Salarizarea n acord asigur plata personalului n raport cu cantitatea produselor sau serviciilor pe care le realizeaz sau presteaz n timpul programului de lucru.

Concret, salariul se determin prin nmulirea tarifului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul unitilor de produs sau de lucrare realizate. n funcie de condiiile concrete, existente n fiecare firm, se poate aplica una din cele patru variante de salarizare n acord.

Salarizarea n regie sau dup timp se face n funcie de timpul efectiv lucrat, stabilindu-se fiecrui salariat un salariu orar sau lunar n funcie de calificarea sa, complexitatea sarcinilor i responsabilitile ce-i revin n cadrul ntreprinderii.

Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale, mai rar utilizat n firmele industriale, se calculeaz prin aplicarea respectivelor procente sau tarife la valoarea achiziiilor vnzrilor sau prestrilor de servicii.

Adoptarea formei salariale depinde de condiiile concrete din fiecare societate comercial sau regie i de optica personalului din cadrul su i a sindicatului care-l reprezint.

Forma de salarizare recomandabil n condiiile tranziiei la economia de pia este acordul. Firete, baza normat pentru utilizarea sa o constituie existena i practicarea unor norme riguroase, ceea ce din pcate nu se reuete n multe firme.

COMUNICAIILE N CADRUL FIRMEI

Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizational i motivational adecvat realizrii obiectivelor.

Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte" de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul firmei.

DEFINIREA COMUNICAIEI

Numeroasele definiii date comunicaiei (dup RE. Dance , peste 90, n mare parte diferite) relev faptul c, la nivelul unei firme, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea proceselor de management i execuie.

Aflat (situat) la baza coordonrii - ca funcie a managementului - comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

La nivelul firmei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor firmei este generat, n principal, de:

volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;

mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea NOULUI economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit starea de spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;

grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; comunicaiile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul firmei:

un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);

un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt);

un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).

PRINCIPALELE ABORDRI ALE COMUNICAIEI

Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei firme au constituit obiectul (subiectul) unor ample cercetri, localizate, n principal, n anii 40-50. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele:

a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar), procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. i are sorgintea n abordarea clasic a colii compor-tiste (behavioriste) - schema stimul-rspuns. Comunicarea este vzut" ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare" i decodificare", ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate - matematic, biologie, mecanic, electronic, lingvistic.

c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feed-back-ul (informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei; nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea deosebit a proceselor de comunicare.

Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informaional i managementului, n ansamblul su.

COMPONENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente:

emitorul;

mesajul;

canalul;

receptorul.

Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia.

Mesajul, reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).

Canalul, este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional.

De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare, emitorul apeleaz la simboluri variate - sunete, litere, cifre gesturi etc. - pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur, interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent. Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificarea este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnificaia lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele.

De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori, ce se manifest pe traseul emitor - receptor i care pot provoca dis-funcionaliti majore n derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje etc. Astfel de factori perturbatori sunt att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare - telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare, calculator, fax, telefax - , capacitatea redus a canalelor de comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire a managerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului informaiilor transmise etc).

TIPOLOGIA COMUNICAIILOR

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul firmei este justificat de existena mai multor criterii de clasificare, precum:

a)canalul de comunicare

comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru executarea proceselor de munc;

comunicaii informale, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general.

b)direcie (sens) comunicaii verticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente sarcini ori n solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent - autoritar ori participativ.

comunicaii verticale ascendente, stabilite ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia" reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise de sus n jos", pe verticala sistemului de management. Totodat, sunt furnizate informaii pertinente cu privire la starea" domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d).

comunicaii orizontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele vizeaz conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective comune.

comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaiile de acest gen mbrac forma unor indicaii metodologice transmise de un post sau compartiment n legtur cu derularea activitilor altor posturi sau compartimente

c)coninut

comunicaii operatorii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuie sau de management. Iau forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale.

comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritatea realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra crerii i meninerii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale.

comunicaii generale, referitoare la piaa firmei, la strategia i politica sa, la punctele sale forte i slabe

comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur cu funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.).d)mod de transmitere

comunicaii verbale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i de a asculta i mbrac" forma unor comunicaii individuale ori colective.

comunicaii non-verbale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).

Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:

a) reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt egali; b) reele centralizate (n Y" sau n stea"), ntre membrii grupului existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegaliReeaua sub form de cerc" corespunde unui stil participativ de management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan" diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat.La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora comunicaiile sunt foarte dificil de realizat.

DEFICIENE MAJORE N PROCESUL DE COMUNICARE

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este, adesea, influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.

n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere comunicaionale se refer la:

a) bariera de limbaj, exprimare

- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc).

incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional.

aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.

b)bariere de recepie

- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;

ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;

- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorului) de transmitere a mesajului;

- recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane din cadrul firmei, a aceluiai mesaj.

c)bariere contextuale

- perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului.(zgomot, climatul organizational etc)

d)bariere mixte

-discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul. Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante .

MODALITI DE AMPLIFICARE A EFICACITII COMUNICAIILOR

Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor majore ale sistemului de comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca prioritare urmtoarele modaliti:

a)motivarea adecvat a comunicrii prin:

- determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii;

- clasificarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare;

- stabilirea oportunitii comunicaiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea acestora.

b)asigurarea unei comunicri clare, concise, n sensul:

cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor informaionale;

utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua curiozitatea i interesul receptorului;

folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe, reducndu- se la minimum distorsiunea;

asigurrii unui nivel corespunztor de redundan n ceea ce privete transmiterea mesajelor complexe, complicate i de mare importan, n sensul repetrii acestor mesaje n moduri diferite i apelarea unor canale diferite;

c) perfecionarea managerilor, ndeosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de transmitere i receptare a acestora n cadrul firmei, cadrul i climatul organizational a.d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, ndeosebi la manageri corelarea organizrii formale cu organizarea infrmala.e)promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional.

f) perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete fle-xibilizarea, ct i n ceea ce privete aplatisarea sa. Este unanim recunoscut faptul c structura organizatoric reprezint componenta cu cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii comunicaiilor - condiie a realizrii obiectivelor firmei i subsistemelor sale.g) raionalizarea sistemului informaional astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i eficace al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i aciunilor.h)informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de folosirea calculatorului electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procesedecizionale i acionale corespunztoare.

PRO-PU-NERE

INOVARE

INO-VAIE

TIMP

Noi produse, tehnologii soluii organizatorice

Soluionarea problemei

CREATIVITATE

GENERAREA IDEII

i

Adesea, n literatura de specialitate, se fac confuzii ntre comunicare, ca proces de transmitere (vehiculare) a informaiei ntre emitor i receptor i comunicaie, ca rezultat firesc al unui asemenea proces.

PAGE 28