proiect management

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

PRINCIPALELE TEORII MOTIVATIONALE IN

LITERATURA DE MANAGEMENT SI REFLECATREA

LOR IN BANCA TRANSILVANIA

PROIECT INTOCMIT DE MOROSAN IONICA

PROF. UNIV. DR. AUREL BURCIU

1



CUPRINS

I. Prezentare Banca Transilvania 31. Scurt istoric...............................................................................................................32. Structura actionariatului la 31.12.2010.....................................................................33. Linii de business.......................................................................................................4

II. Definitia Motivatiei......................................................................................................4III. Procesul Motivatiei......................................................................................................5IV. Teoriile motivationale..................................................................................................5

1. Teorii motivaţionale de conţinut...............................................................................6 Ierarhia trebuinţelor (Maslow)..............................................................................6 Modelul ERG (Alderfer).......................................................................................8 Teoria lui X si Y....................................................................................................9

2. Teorii motivaţionale procesuale.............................................................................10 Teoria aşteptărilor a lui Vroom...........................................................................10 Teoria echităţii a lui Adams................................................................................13

V. Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania.........................................16BIBLIOGRAFIE................................................................................................................18

2



I. Prezentare Banca Transilvania 1. Scurt istoric

Istoria bancii a inceput in Cluj-Napoca, in 1994, din initiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti. BT este cea mai mare institutie bancara cu capital majoritar romanesc, iar Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare, care detine 15% din capitalul social, este actionar semnificativ.

2. Structura actionariatului la 31.12.2010

Structura actionariatului dupa tipul capitalului:

Roman - 51.03 %

Strain - 48.97 %

1. Persoane Fizice cu cetatenia romana - 28.46%

2. Persoane juridice cu capital roman - 22.57 % din care SIF - 15.11%

3. Persoane Fizice cetateni ai altor tari - 2.60%

4. Persoane Juridice cu capital strain - 46.37 %

3. Linii de business

3



Banca Transilvania este structurata pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate si Divizia pentru Medici. Astfel, banca si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a

sustine dezvoltarea acestor directii. Banca Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de clienti activi fiind prezenta in toate centrele economice importante din Romania, detinand peste 500 sucursale si agentii. Echipa este formata din peste 5.000 de angajati.

II. Definitia Motivatiei

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

4



Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

III. Procesul Motivatiei

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.

IV. Teoriile motivationale

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:

5



Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul ERG a lui Alderfer si Teoria lui X si Y a lui Douglas McGregor

Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivaţia?” si „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom) si teoria echităţii (Adams).

1. Teorii motivaţionale de conţinut

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998).

În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor (figura 3.).

În completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari: trebuinta este cu atât mai improbabila cu cât este mai complet si continuu

satisfacuta; trebuinta nu apare ca motivatie decât daca cea inferioara ei a fost satisfacuta; succesiunea trebuintelor nu trebuie înteleasa si interpretata rigid în sensul ca

trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea în întregime si durabila a trebuintei anterioare;

aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaza brusc, ci gradual.

6

FIZIOLOGICE

SECURITATE

APARTENENTA

STIMA

Autoimplinire

Fizicul

Socialul

Eul

Potential maxim

Biologicul



După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.

Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.

Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el.

Figura 3. Piramida lui Maslow

7



Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, etc. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior.

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).

Modelul ERG (Alderfer)

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunţată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenţiale (E-existence), relaţionale (R-relatedness) şi de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer

8



reprezintă o încercare de creştere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiţiile organizaţionale.

Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizaţional, şi se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de muncă decente.

Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie.

Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow. Între teoria lui Maslow şi cea a lui Alderfer există două diferenţe. Maslow priveşte ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci şi o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creşte. Cea de a doua diferenţă majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susţine că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creşterea salariului, cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibilităţi de dezovltare.

Teoria lui X si Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii” ,publicata in 1960.

Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei.

Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele.

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca

9



si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:

oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor,

oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati, oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este

foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati, angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor

organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala

a resurselor lor umane.

Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X si mult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale.

Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor.

2. Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.

Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea

10



pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 4.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 4. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 5. Factorii care influenţează aşteptarea

11



Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 1.).

Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

Pozitivă

sentimentul realizării respectul de sine sentimentul că aţi învăţat ceva sentimentul că aţi realizat ceva

folositor

sentimentul împlinirii personale

plată, beneficii suplimentare

statul în cadrul organizaţiei

statul în exteriorul organizaţiei

diversitatea muncii laudă promovare

timp liber

Negativă oboseală

stres

penalizări

reducerea salariului

Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

12



Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).

Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută

Crescută Crescută Scăzută Moderată

Crescută Scăzută Crescută Moderată

Crescută Scăzută Scăzută Scăzută

Scăzută Crescută Crescută Scăzută

Scăzută Crescută Scăzută Scăzută

Scăzută Scăzută Crescută Scăzută

Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută

Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986).

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.

Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns, 1998).

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 6.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii:

13



nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei în care se află;

Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează;

Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul

organizaţiei în care lucrează persoana; Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara

organizaţiei în care lucrează persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):

1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;

3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);

4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

14



5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor

persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);

b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);

c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia. 6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig

aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).

Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de: informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare:

sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)

perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai mult pe comparaţii cu colegii de lucru.

nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.

nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaţiei.

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):

justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate indivizilor;

justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat că:

15



justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea procedurală;

justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii.

V. Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania

Pe baza discutiilor avute cu un angajat al Bancii Transilvania am aflat ca aceasta organizatie se bazeaza in cea mai mare parte pe teoria lui Maslow, nevoile angajatilor fiind satisfacute astfel:

Nevoile de baza/biologice: acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii

de muncă( 40 de ore/ saptamana) acordarea unei pauze de masa de 1 ora

Nevoia de securitate: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus

prin efectuarea de cursuri) securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a

locului de muncă respectiv) programe de pensii şi asigurări

Nevoia de apartenenta: organizarea campionatului anual de fotbal intre sucursale participarea la campionatul de fotbal intre banci organizarea in fiecare an a petrecerii de Craciun

Nevoia de stima: organizarea de concursuri pe fiecare directie, cu scopul de a crea

competitie intre colegi, astfel incat cei mai buni sa se evidentieze si sa fie remunerati corespunzator

evaluarea anuala a performantelor oferirea de feedback pozitiv, atunci cand angajatul o merita bineinteles popularizarea in randul colegilor a unui comportament pozitiv sau a unor

rezultate bune oferirea unor titulaturi in cazul in care angajatul/angajatii ating un anumit

nivel de performanta. Astfel anumite agentii sunt intitulate ca fiind senior sau premium functie de performantele angajatilor. Deasemenea acesti

16



angajati sunt remunerati financiar atunci cand „conduc” agentia catre un anumit nivel.

Nevoia de autoimplinire Banca Transilvania incearca sa satisfaca aceasta nevoie a angajatilor prin

promovarea din interior chiar si pentru functii de management.

Desemenea am aflat ca exista grile salariale pentru fiecare post in parte, lucru care previne apariatia nemultumirilor in randul colegilor de pe aceeasi pozitie (teoria echitatii).

Totodata, managerii acestei organizatii NU sunt adeptii Teoriei X ci a Teoriei Y.

17



BIBLIOGRAFIE

http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.phphttp://training-remy.blogspot.com/http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.htmlhttp://economistul.com/teorii-motivationale-teoria-x-si-teoria-y/

18

http://economistul.com/teorii-motivationale-teoria-x-si-teoria-y/

http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.html

http://training-remy.blogspot.com/

http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.php

proiect management

Documents