proiect calitate horatiu palade

Managementul Integrat al Calitii 2014

1

CUPRINS

CAP 1 ......................................................................................................................... 3

METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC ..................................................... 3

Istoric ..................................................................................................................................................................... 3

Explicarea Six Sigma ............................................................................................................................................... 3

Metodologii Six Sigma ........................................................................................................................................... 4

Evoluii ................................................................................................................................................................... 5

Concluzii ................................................................................................................................................................. 5

IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A. ....... 6

1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI ............................................................. 6

Evoluia companiei ................................................................................................................................................ 6

Intrarea n insolventa i administrarea special .................................................................................................... 7

1.2. DEFINIREA PROIECTULUI ................................................................................ 10

Tipuri de probleme existente in organizaie ........................................................................................................ 10

Matricea de evaluare a alternativelor ................................................................................................................. 11

Identificarea problemelor prioritare - Proiectul prioritar pentru organizaie ..................................................... 13

Definirea problemei ............................................................................................................................................. 13

Definirea misiunii pentru rezolvarea problemei .................................................................................................. 13

1.3 MSURARE/ ANALIZ ..................................................................................... 13

Diagrama flux S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A. .............................................................................................. 14

Diagrama cauz-efect(Fishbone) ......................................................................................................................... 15

1.4. MBUNTIRE .............................................................................................. 17

Selectarea primelor trei cauze cele mai importante ........................................................................................... 17

Proiectarea mbuntirilor ................................................................................................................................. 17

Eficacitate ............................................................................................................................................................ 18


2

CAP. 2 ...................................................................................................................... 19

SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII .................................................................... 19

2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII ............................................ 19

Certificri ............................................................................................................................................................. 19

Angajament ......................................................................................................................................................... 20

2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI .................................................. 22

Autorizaii ............................................................................................................................................................ 22

Obiective .............................................................................................................................................................. 23

2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI ............................................................................... 25

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 26


3

CAP 1

METODA SIX SIGMA CERCETARE BIBLIOGRAFIC

Six Sigma este unul dintre cele mai moderne sisteme de management, fiind utilizat cu

rezultate impresionante n nenumrate organizaii de pe ntreg mapamondul, de la celebrele

General Electric si Motorola la companii mici si mijlocii. Deseori, Six Sigma a fost perceput ca un

sistem avansat, in care instrumentul statistic reprezint piesa de rezistenta1, ns accentul

trebuie pus pe aspectele netehnice, vzute ca ingrediente eseniale pentru o implementare de

succes2.

ISTORIC

Primul proiect Six Sigma a proiectat un set de practic menit sa mbunteasc

procesele de fabricare i s elimine defectele, dar cererile lui ulterioare au fost aplicate si in alte

domenii de producie. n Six sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la

nemulumirea clientului.

Six Sigma este un serviciu nregistrat al Motorola, aceasta raportnd o salvare de 17

bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma in 2006 in cadrul firmei. Alte firme care au

adoptat Six Sigma i care au reuit sa obin un succes publicat sunt Honeywell International si

General Electric, unde metoda a fost introdusa de ctre Jack Welch. Pana la sfritul anilor

1990, aproape doua treimi din cele 500 de organizaii au nceput iniiativele Six Sigma3. Totui

potrivit consultanilor n industrie Thomas Pyzdek i John Kullmann, companiile cu mai puin de

500 de angajai nu sunt potrivite pentru o implementare Six Sigma, sau ar trebui s adapteze

abordarea standard4.

EXPLICAREA SIX SIGMA Definiia acceptata a proceselor Six Sigma este aceea care produce 3.4 pari defectuoase la un milion de

oportuniti ( DPMO). Aceasta se bazeaz pe faptul ca un proces care e normal distribuit va avea 3.4 pari pe milion

1 Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six sigma -Cum isi imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte

companii de topeditura ALL, 2009, p.15

2 Idem, p.16

3 Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six Sigma Hype". Quality Digest, p.135

4 Ibidem


4

n spatele unui punct care are 4.5 deviaii standarde. Aadar 3.4 DPMO a unui proces sigma corespunde de fapt lui

sigma 4.5, adic 6 sigma minus 1,5 sigma, numr introdus pentru a genera o variatie de termen lung. 5

METODOLOGII SIX SIGMA

Schema din partea dreapta prezint un model

tradiional al practicilor Six Sigma i efectul

acestora asupra performanelor6.

DMAIC (Definete Msoar Analizeaz mbuntete Controleaz) reprezint

etapele de management al procesului. DMAIC7 este conceptul de baz privind managementul

calitii i Six Sigma; i este utilizat n scopul dezvoltrii acestor procese pentru a asigura un

nivel de performan stabil Six Sigma. Potrivit autorilor aplicarea acestei metodologii la

probleme de rutina se aseamn cu algoritmul DPS (Definirea soluionrii problemei)8.

5 http://www.productivity.ro/ro/six-sigma/

6 Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The evolving theory of quality managementThe role of Six Sigma,

Journal of Operations Management 26 (2008), p. 634

7 Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problem solving,

Int.J.ProductionEconomics139(2012), p.609

8 ibidem


5

Aceast lips de originalitate a fost indicat i de renumitul expert Joseph M. Juran,

acesta descriind conceptul Six Sigma ca o "versiune de baz a mbuntirii calitii", preciznd

c "nu este nimic nou aici (..) include aceleai metode cu denumiri flamboiante-curele de

diferite culori9.

EVOLUII

Fiind un domeniu viu i n continu schimbare, Six Sigma se poate mbina armonios cu

alte metodologii pentru crearea unor instrumente eficiente.

Astfel, mpreun cu Lean Manufacturing (o metodologie avansat de eficientizare,

focalizat pe procesele de producie) s-a creat o abordare armonizat tocmai pentru a face din

teoria fiecrei aplicri o punte practic spre obiectivul Companiei, nu al Departamentului10.

Fiind acum instrumente interdisciplinare, metodele din Lean i Six Sigma implic mai multe

departamente: ingineria, producia, calitatea, logistica i dau n sfrit mna pentru a realiza un

parcurs echilibrat al ntregului flux productiv.

Dup metoda Lean alte evoluii n domeniul ingineriei calitii implic idei precum

Closed Loop Tolerance Engineering, metod ce stabilete nivele de toleran mpreun cu

managementul de top11.

CONCLUZII

Indiferent de domeniul sau abordarea n care este implicat consider c filosofia Six

Sigma are meritul de a ne aduce mai aproape de acest deziderat al Calitii Totale, chiar i dac

aceasta ar fi prin unicul pas al crerii unor specialiti12, cum afirma reputatul profesor Juran.

9 Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved Books, 2009-04-01, .p.20

10 Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT & CALITATE (articol disponibil online

http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085), 30.08.2012, p.5

11 Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six Sigma; Cross-Collaborative Improvement of Tolerances and

Process Variations - A Case Study, Procedia CIRP 7 ( 2013 ), p. 615

12 Idem, Juran: A Lifetime of Quality, p. 22


6

IMBUNTIREA CALITII N ORGANIZAIA S.C. UZINA MECANICA

MARSA S.A.

1.1. SCURTA PREZENTARE A ORGANIZAIEI

n anul 1937 a luat fiin n localitatea Mra o fabric de producie special, construit

de firma Skoda. n anul 1961, prin reorganizare, uzina a devenit ntreprinderea Mecanic

Mra, dup ce a aparinut de ntreprinderea Independena Sibiu. n anul 1975 a fost demarat

investiia pentru construirea unei fabrici avnd ca obiect de activitate producia de tehnic

militar. n anul 1981, n cadrul I.M.Mra, a luat fiin Fabrica de Produse Speciale, avnd

capaciti destinate fabricrii de produse pentru aprare: carcase de tanc i maini de lupt

pentru infanterie.

EVOLUIA COMPANIEI

La 05.03.1991, n baza Legii nr. 15/ 1990, HG 11/ 1991 i HG 175/ 1991, Fabrica de

Produse Speciale a devenit sucursala RATMIL Bucureti - Uzina Mecanic Mra R.A. Prin HGR

nr. 705/ 15.10.1998 s-a nfiinat Uzina Mecanic Mra S.A., n subordinea Direciei Speciale din

cadrul Ministerului Industriei i Comerului.

Prin semnarea contractului de vnzare-cumprare de aciuni nr. 2/ 06.04.2004,

Asociaia Programul Aciunilor Salariailor - Uzina Mecanic Mra (PAS UMM) a cumprat n

totalitate pachetul de aciuni a S.C. Uzina Mecanic Mra S.A.


7

Compania a ncheiat anul 2009 cu afaceri de 10,1 mil. lei, n scdere cu 54,6 la sut i cu

o pierdere de 7,5 milioane lei. n 2008, firma a avut o pierdere de circa apte ori mai mic, 1,1

milioane lei.

"Veniturile societii au fost influenate de criza economic din domeniul produciei

auto, care a avut ca efect reducerea semnificativ a comenzilor pentru remorci, semiremorci i

caroserii", se arat n raportul anual pe 2009, publicat recent pe site-ul Bursei de Valori

Bucureti.

Potrivit raportului din 2009, firma avea nc, anul trecut, o cot de pia de circa 30-40 la

sut pe segmentul remorcilor, la noi n ar. n 2008, cota de pia estimat pe acest segment

era de 40 pn la 50 la sut.

De altfel, n 2008, firma avea venituri din vnzarea remorcilor de circa 9,43 lei, fa de

8,95 mil lei n 2009. n 2007, compania vindea remorci de 15,86 milioane lei.

Estimrile din 2009 ale productorului din Mra mai dau, mai arat o cot de pia de

3-5 la sut pentru semiremorci i, de 10-15 la sut pentru caroserii.

INTRAREA N INSOLVENTA I ADMINISTRAREA SPECIAL

Conducerea firmei a realizat c problema ce mai mare era cea cu lichiditile, iar n urma

contextul industria auto precum i a crizei economice, acest lucru s-a tradus prin intrarea n

insolven luna iunie a anului 2009.

La acel moment Ing. LAUFCEAC IOAN a fost desemnat administratorul special al

companiei (poziie pe care o ocup i n prezent). Compania a ncheiat anul 2011 cu datorii

totale de 16,75 milioane lei, n cretere cu 0,42 la sut fa de 2010. Datoria ctre bugetele de

asigurri sociale, de sntate i omaj erau de circa 2,2 milioane lei.

n anul intrrii n insolven, a sczut i numrul mediu de angajai. Dac, n 2008, firma

avea o medie anual de angajai de 286, anul trecut, media a sczut la 107 de angajai. Potrivit


8

raportrilor financiare de pe site-ul BVB profitul net pe anul 2012 este -1,815,770 RON13 iar

datoriile curente reprezint -15,389,727 RON

Acionarii conform Depozitarului Central la data de 30.06.2013

Actionar Act

iuni Procent

COTORA CONSTANTIN 2.8

12.533 72,5077%

alti actionari / others 643

.909 16,6001%

S.I.F. TRANSILVANIA loc. BRASOV

jud. BRASOV

422

.503 10,8922%

Total 3.8

78.945 100

n data de 10 iunie 2013 Curtea de Apel Alba Iulia a reconfirmat planul de reorganizare,

societatea urmnd s treac printr-un amplu proces ce ar avea ca finalitate reluarea activitii

la standarde europene de calitate.

13 www.bvb.ro date si raportri financiare simbol MEMI


9

Obiectul de activitate al S.C. Uzina Mecanic Mra S.A. este constituit din urmtoarele

activiti:

- producia i comercializarea de construcii metalice, de pri componente pentru

structuri i de tmplrii metalice;

- producia de rezervoare, cisterne i containere metalice;

- fabricarea de recipiente, containere i alte produse similare din oel;

- fabricarea ambalajelor din metale uoare;

- fabricarea articolelor din fire metalice;

- fabricarea de uruburi, buloane, lanuri i arcuri;

- fabricarea lagrelor, angrenajelor i a organelor mecanice de transmisie;

- fabricarea unor maini i utilaje agricole i forestiere;

- fabricarea utilajelor pentru metalurgie;

- fabricarea unor maini i utilaje specifice;

- producia de caroserii, remorci i semiremorci;

- producia de piese i accesorii pentru autovehicule i motoare de autovehicule.

n momentul actual, producia este axat pe urmtoarele produse i servicii oferite de

companie:

- carosri - se execut o gam larg de carosri adaptate cerinelor i condiiilor impuse

de client pentru autovehicule de persoane, camioane, autobuze, autodube;


10

- containere echipate - containerele metalice au dimensiuni standard i sunt echipate cu

accesoriile necesare pentru a putea fii utilizate ca locuine pentru oameni sau depozite de

mrfuri;

- remorci i semiremorci - se execut o gam larg de produse pentru sarcini utile ntre

300 - 11.000 kg i au diferite destinaii: transport mrfuri uoare, remorci agricole i auto;

- construcii metalice sudate - sunt incluse construciile metalice tipizate

(euroboxpaleii), precum i cele executate conform specificaiilor tehnice ale clientului;

- piese i accesorii - diferite piese de schimb i accesorii pentru produsele executate,

precum i roi dinate cu dantur dreapt, nclinat sau arc de cerc.

1.2. DEFINIREA PROIECTULUI

TIPURI DE PROBLEME EXISTENTE IN ORGANIZAIE

In urma unei analize a problemelor legate de calitate in cadrul S.C. Uzina Mecanica Marsa,

s-au identificat urmtoarele probleme:

1. Temperatura sczuta pe timp de iarna in birouri si in seciile de producie

2. ntrzierea termenelor de livrare

3. Timp pierdut cu remanieri

4. Calitate sczuta a reperelor in urma prelucrarii

5. Defectare utilaje din cauze accidentale


11

MATRICEA DE EVALUARE A ALTERNATIVELOR

Cu ajutorul matricei de evaluare a alternativelor s-au evaluat problemele care ar putea

genera proiecte de mbunatire. Pentru evaluare au fost utilizate urmtoarele criterii:

1.Cronicitatea - Proiectul trebuie sa corecteze o problema care apare frecvent, nu una recenta.

2.Importanta Dup finalizarea proiectului, trebuie sa apara rezultate evidente care sa justifice

efortul.

3.Durata Proiectele trebuie sa aib o durata mai mica de un an.

4.Masura impactului potenial Impactul trebuie sa poat fi msurat. Masuri posibile includ

potentialul proiectului pentru (foarte important pentru primele proiecte de calitate):

Pstrarea clienilor vechi si atragerea altora noi;

Reducerea costului non-calitatii;

Creterea satisfaciei angajailor;

Obinerea de beneficii pentru investiia realizata.

5.Urgenta Un proiect poate fi urgent daca abordeaz probleme care fac organizaia

vulnerabila in fata concurentei.

6.Risc Daca sunt riscuri cunoscute sau poteniale, este probabil ca proiectul sa dureze, sau

chiar sa nu obtina rezultatele preconizate.

7.Rezistenta posibila la schimbare Este bine sa alegem proiectul care probabil va ntmpina

cea mai redusa rezistenta.


12

8.Proiectul trebuie sa reueasc Primele proiecte ofer oportunitatea de a nvaa si adapta

procesul de imbunatatire a calitii. Din acest motiv, nu trebuie sa existe obstacole in calea

rezultatelor pozitive.

9.Problema trebuie sa fie msurabila Nici un proiect nu va fi demarat, atata timp cat nu

dispunem de datele necesare.

Dup o evaluare atenta, s-au acordat fiecrei probleme ce poate constitui un proiect, in

functie de cele noua criterii, note de la 1 la 5, rezultnd urmtoarea matrice de selectare a

alternativelor:

Criterii

Pondere criteriu

Optiuni

Cronicitate

Importana

Durata

Impact

Urgen

Risc

Rezisten

la

schimbare

Reuit

Problem

msurabil

Total

Temp. scazuta 3 5 4 3 3 2 4 4 3 31

Intarzaierea

termenelor de

livrare

3 5 5 3 5 3 4 5 5 38

Timp pierdut

cu remanieri

4 3 2 3 2 4 4 3 3 28

Cal. scazuta a

reperelor

5 3 4 2 3 4 3 2 3 29

Defectare

utilajelor din

cauze

accidentale

3 3 5 1 3 4 2 4 4 29


13

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR PRIORITARE - PROIECTUL PRIORITAR PENTRU ORGANIZAIE

Matricea de evaluare a alternativelor a evideniat: ntrzierea termenelor de livrare ca

problema prioritara si prin urmare, aceasta a devenit proiectul prioritar pentru organizatie in

cadrul acestui studiu.

DEFINIREA PROBLEMEI

ntrzierea termenelor de livrare conduce la nerespectarea termenelor contractuale si

apariia penalitilor. Acestea conduc implicit la scderea profitului i a imaginii i poziiei pe

pia a firmei.

DEFINIREA MISIUNII PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI

Misiunea prezentului proiect este de a identifica toate cauzele ce conduc la ntrzierea

termenelor de livrare, de furnizare a masurilor de corectare si contracarare si de aplicare a

acestora in vederea scderii reclamaiilor cu cel puin 50% in primul semestru.

1.3 MSURARE/ ANALIZ

Analiza i msurarea s-a fcut pe seama livrarilor din ultimul an, acetia consemnnd

ntr-un formular tip fiecare problem avut pe parcurs. Din aceste formulare echipa a extras i

prelucrat datele, precum i din diagrama flux ,pe baza crora a ntocmit :

- Diagrama cauz-efect

- Analiza Pareto


14

DIAGRAMA FLUX S.C. UZINA MECANICA MARSA S.A.


15

DIAGRAMA CAUZ-EFECT(FISHBONE)

n urma unei edine de brainstorming cu personalul organizaiei s-au stabilit cauzele i

grupurile de cauze.Dezavantajul a constat n faptul c nu au putut fi trecute toate subcauzele.

Analiza Pareto se refer la faptul c 20% din cauze provoac 80% din probleme.

Pentru analiza Pareto s-au folosit 9 cauze identificate cu rezultatele de pe ultimul an,

dup cum se observ din tabelul de pe pagina alturata.


16

Nr Cauza Defecte Cumulativ %

1 Utilaje neperformante 195 25.1%

2 Calitate scule 180 48.2%

3 Personal nepregtit 160 68.8%

4 ntrziere materiale 87 79.9%

5 Temperatura sczuta 68 88.7%

6 ntreruperi dese ale utilajelor 51 95.2%

7 Materiale de proasta calitate 18 97.6%

8 Fisuri 10 98.8%

9 Exploatare intensa 9 100.0%


17

1.4. MBUNTIRE

SELECTAREA PRIMELOR TREI CAUZE CELE MAI IMPORTANTE

In cadrul procesului de mbuntire s-au ales cele mai importante cauze, primele trei

evideniate anterior cu instrumentele de msurare:

- Utilaje neperformante

- Calitate sczuta scule

- Personal nepregtit

PROIECTAREA MBUNTIRILOR

Nr.

Crt.

Cauza Aciunea

corectiva

Resurse

necesare

Responsabil Termen Stadiul de

realizare

%

1

Utilaje

neperformante

Schimbarea

liniei

tehnologice

Resurse

financiare

necesare

pentru

achiziionarea

de noi utilaje

Sef

fabricaie

01.03.2014 S-a

contactat

furnizorul,

s-a decis

realizarea

unei vizite

la sediul

acestuia in

10.02.2014

-50%

2 Calitate sczuta

scule

Achiziionar

ea unor

scule de

mai buna

Resurse

financiare

necesare

pentru

achiziionarea

Sef

fabricaie

04.04.2012 30%la

15.02.2014


18

Pentru determinarea resursele necesare, responsabilii, termenul si stadiul de realizare

pentru fiecare mbuntire selectata s-a realizat tabelul urmtor:

Aceste msuri s-au luat cu responsabilii numii,termene prevzute i cu resurse

financiare puse la dispoziie de ctre organizaie.

Eficacitatea msurilor adoptate va fi urmrit zilnic de ctre responsabilii stabilii.

EFICACITATE

In acest caz eficacitatea se poate testa prin testul pilot; simularea neavndu-i rolul in

aceasta situaie. nainte ca o mbuntire s fie adoptat, trebuie s-i fie dovedit eficacitatea

n condiii operaionale. Exist mai multe metode de dovedire a eficacitii unei mbuntiri

poteniale, care pot fi utilizate individual sau combinate.

Testul pilot este adesea cea mai bun modalitate de a demonstra c o mbuntire i

atinge scopul, deoarece ofer oportunitatea de verificare a soluiei n condiii reale de operare.

Un al doilea avantaj al testului pilot este c utilizeaz mbuntirea la o scar limitat, aa c

deficienele pot fi recunoscute nainte de implementarea schimbrii organizaionale.

mbuntirea calitii n organizaie este o preocupare continu, astfel nct vor fi

demarate noi proiecte de ctre membrii echipei implicai n realizarea proiectului-pilot.

calitate de scule noi

3 Personal

nepregtit

Training

Factur doar

pentru

contract.pe

perioad

nedeterminat

ef resurse

umane

01.07.2013 Cursurile

ncep n

data de

01.06.2014


19

CAP. 2

SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITII

2.1 POLITICA ORGANIZATIEI IN DOMENIUL CALITATII

Politica S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. este de a satisface nevoile clienilor si prin

realizarea unor produse de o calitate constant foarte bun, proiectate pentru a veni n

ntmpinarea cerinelor acestora la preuri competitive, protejnd mediul prin inerea sub

control a emisiilor i gestiunii materiilor poluante, asigurnd condiii pentru protejarea

sntii i securitii la locul de munc a tuturor salariailor.

Punerea n practic a acestei politici se materializeaz prin proiectarea, implementarea,

meninerea i mbuntirea continu a unui SISTEM DE MANAGEMENT INTEGRAT (Calitate,

Mediu, Sntate i Securitate Ocupaional).

Organizarea societii permite i garanteaz implementarea tuturor funciilor

Sistemului de Management Integrat descrise n documentaia sistemului, iar societatea

dispune de mijloacele tehnice i organizatorice necesare.

Calitatea i protecia mediului fac parte din valorile la care inem, fiind integrate

strategiei dezvoltrii durabile pe termen lung a organizaiei noastre i trebuie s constituie

unul din aspectele importante care ne reprezint.

CERTIFICRI

Uzina Mecanica Marsa S.A. are implementat un Sistem de Management Integrat

conform EN ISO 9001:2008, EN ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:2007 care a fost certificat de


20

ctre TV AUSTRIA CERT GMBH. Pentru procesele de sudura suntem certificai conform

standardelor DIN 18800-7, EN ISO 3834.

ANGAJAMENT

n calitate de Director General, m angajez s pun n aplicare aceast politic prin asigurarea:

resurselor necesare implementrii i meninerii sistemului de management integrat;

comunicrii, nelegerii i implementrii acesteia la toate nivelurile societii;

definirii unor obiective bazate pe aceast politic, obiective msurabile, analizate

periodic i actualizate cnd este cazul;

implementrii, meninerii i mbuntirii continue a proceselor sistemului de

management integrat i nelegerii importanei ndeplinirii obiectivelor specifice acestor

procese de ctre fiecare angajat;


21

pstrrii unui mediu de lucru curat i sntos;

prevenirii accidentrilor i mbolnvirilor, prin identificarea continu i permanent a

riscurilor de accidentare sau mbolnvire profesional, evaluarea i controlul acestora,

stabilirea msurilor pentru eliminare sau reducere a acestora;

instruirii i contientizrii ntregului personal referitor la importana satisfacerii

cerinelor clienilor, a necesitilor i ateptrilor prilor interesate.

instruirii i contientizrii ntregului personal astfel nct desfurarea tuturor

activitilor s contribuie la protejarea mediului nconjurtor i la utilizarea raional a

resurselor naturale;

instruirii i contientizrii ntregului personal cu privire la pericolele i riscurile specifice

locurilor de munc, a coninutului legislaiei, precum i utilizarea corect a

echipamentelor de lucru

delegrii responsabilitii i autoritii pentru implementarea, meninerea,

mbunatatirea i raportarea funcionrii sistemului de management integrat

Reprezentantului Conducerii pentru Managementul Integrat, numit prin decizie intern.

Data, 10.01.2014 Director General, Ing. Constantin Cotora

Ca Director General al organizaiei, voi pune n practic toate cerinele Sistemului de

Management Integrat adoptat i voi asigura resursele necesare pentru atingerea obiectivelor

stabilite i mbuntirea continu a eficacitii acestuia, acesta este cel mai sigur mod prin

care S.C. UZINA MECANIC MRA S.A. poate s fie competitiv n domeniul su de

activitate14.

14 www.umem.ro


22

2.2 OBIECTIVELE DE CALITATE ALE ORGANIZATIEI

Calitatea produselor este principala preocupare pentru S.C. Mecanica S.A. Mra si ne

preocupam ncontinuu pentru imbunatatirea standardului de calitate la produsele fabricate.

Toate componentele produselor (axe, picioare de sprijin, instalati de frinare, instalati

electrice,etc) sunt achizitionate de la firme cu renume din lume ca : SAF, BPW, WABCO, etc.

Produsele sunt receptionate, verificate pe stand conform fiselor de receptie. La

predarea produsului se fac probe de functionare, beneficiarul este instruit sa utilizeze corect

produsul cumprat.

AUTORIZAII

Va informam ca S.C.Mecanica S.A. Marsa detine:

1 Autorizatie tehnica nr.65/17.01.2006 eliberata de Registrul Auto Roman privind:

-constructia si montajul de suprastructuri basculante pe autosasiuri

-constructia si montajul de suprastructuri platforma transport busteni

2Certificat Nr. 264 eliberat de OMCAS - Ministerul Apararii Nationale, conform

cerintelor M.Ap.N.NG OMCAS-02.1 si cu SREN ISO 9001:2001.

3Autorizatie societate TUV, in conformitate cu cerintele :EN 3834

4Autorizatii eliberate de firmele: HYVA, SSAB-HADOX, SAF, WABCO privind montarea si

repararea produselor livrate.

5Certificat Nr. 2281 C/2009 eliberat de CERTIND - sistemul de management al calitatii

conform SR EN ISO 9001:2008/ISO 9001:2008 privind proiectarea, producerea de caroserii

pentru autovechicule, fabricarea de remorci si semiremorci.


23

6Autorizatie ISCIR nr.SBPTR1/TIPC/260/19.01.2009 pentru reparare

macaraledeplasabile pe cai de rulare si macarale care lucreaza la punct fix cu sarcina maxima

Qmax = 25 tf, Qmax = 50tf

OBIECTIVE

Managementul de la nivelul cel mai nalt a stabilit, n conformitate cu politica

Directorului General i innd cont de nevoile i ateptrile clienilor, obiectivele n domeniul

calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale pentru anul 2011, dup cum urmeaz:

mbuntirea Sistemului de Management Integrat (calitate + mediu + sntate i

siguran ocupaional) avnd ca referenial standardele SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO

14001:2005 i SR OHSAS 18001:2008.

Creterea vnzrilor pe piaa intern cu 10% fa de anul 2010;

Creterea vnzrilor pe piaa extern cu 15% fa de anul 2010;

Reducerea valorii cheltuielilor cauzate de nerealizarea calitii cu 20% fa de anul

2010;

Minimalizarea impactului asupra mediului ale aspectelor de mediu ale societii;

Evaluarea riscurilor i identificarea pericolelor n vederea prevenirii vtmrii oricrei

persoane;

Pentru atingerea acestor obiective, S.C.UZINA MECANIC MRA S.A. i propune :

s realizeze, s menin i s mbunteasc calitatea produselor furnizate;

s garanteze obinerea calitii produselor conform cu cerinele specificate i clauzele

contractuale ale clienilor;


24

s dezvolte ncredere, att n rndul angajailor ct i al clienilor, prin faptul c sunt

ntreprinse msuri pentru meninerea sub control a tuturor activitilor;

s mbunteasc condiiile de activitate a personalului;

s evite pe ct este posibil orice activitate care poate avea un impact asupra mediului;

s doteze seciile de producie cu noi utilaje i s modernizeze unele utilaje existente;

s achiziioneze noi EMM-uri.

Managementul organizaiei va monitoriza, n edinele de analiz, stadiul ndeplinirii

obiectivelor organizaiei n domeniul calitii, mediului, sntii i securitii ocupaionale.


25

2.3 PROCESELE ORGANIZATIEI


26

BIBLIOGRAFIE

I. Cri

1. Kifor, C.V.,Oprean,C., Ingineria calitii. mbuntirea 6 sigma, Editura Universitii

Lucian Blaga din Sibiu, ISBN (10) 973-739-035-0, ISBN (13) 978-973-739-035-6, Sibiu,

2006

2. Kifor, C.V., Oprean,C - MANAGEMENTUL I INGINERIA CALITII - EDITURA UNIVERSITII,SIBIU 2007

3. Kifor, C.V., Oprean,C., Ingineria calitii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,

ISBN 973-651-4, Sibiu, 2002

4. Drucker, Peter: Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti, 2004 ;

5. Marinescu, Paul: Managementul Schimbrii, Editura Universitar, Bucureti, 2012;

6. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Six sigma -Cum isi

imbunatatesc performantele GE, Motorola si alte companii de topeditura ALL, 2009

7. Paton, Scott M. Juran: A Lifetime of Quality, Retrieved Books, 2009-04-01

8. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITII S.C.UZINA MECANICA MARSA S.A.

9. MANUALUL CALITII AL S.C.UZINA MECANICA MARSA S.A..

II. Publicaii

1. Dusharme, Dirk. "Six Sigma Survey: Breaking Through the Six Sigma Hype". Quality Digest,

2. Xingxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas, The evolving theory of quality

managementThe role of Six Sigma, Journal of Operations Management 26 (2008)


27

3. Jeroen deMast, JoranLokkerbol, An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the

perspective of problem solving, Int.J.ProductionEconomics139(2012)

4. Dan Marius, LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic MANAGEMENT & CALITATE (articol

disponibil online www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/1085), 30.08.2012

5. Lars Krogstiea,c, Kristian Martinsena, Beyond Lean and Six Sigma; Cross-Collaborative

Improvement of Tolerances and Process Variations - A Case Study, Procedia CIRP 7 ( 2013 )

III. Repere internet

www.cedc.ro

www.mecmirsa.ro

www.umem.ro

www.bvb.ro

www.wikipedia.org

www.scribd.com

www.productivity.ro/ro/six-sigma

proiect calitate horatiu palade

Documents