proiect

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢAFACULTATEA DE INGINERIE MECANICĂ

SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN DOMENIUL MECANIC

PROIECT DE DIPLOMĂ

STUDIU TEHNICO-ECONOMIC PRIVIND PROIECTAREA, PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA UNUI PROCES ŞI

SISTEM TEHNOLOGIC PENTRU PIESA:EXCENTRIC ANTRENOR

Coordonator:Prof. Dr. Ing. CORNELIU NEAGU

Absolvent:MONICA NISIPEANU

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANTA

CONSTANŢA-2002-

Cuprins:

SECŢIUNEA I............................................................................................................................6

1. DATE INIŢIALE..................................................................................................................7

1.1. STABILIREA TIPULUI DE PRODUCŢIE....................................................................7

2. DATE CONSTRUCTIV-FUNCŢIONALE PRIVIND PRODUSUL...............................8

2.1. GENERALITĂŢI............................................................................................................8

2.1.1. OBIECT ŞI DOMENIU DE APLICARE.................................................................8

2.1.2. NOTARE..................................................................................................................8

2.2 CONDIŢII TEHNICE DE CALITATE............................................................................8

2.2.1. COMPOZIŢIE CHIMICĂ........................................................................................8

2.2.2. CARACTERISTICI MECANICE ŞI TEHNOLOGICE..........................................9

2.2.3. CULORI DE MARCARE PRIN VOPSIRE.............................................................9

3. ANALIZA DESENULUI DE EXECUŢIE.......................................................................10

4. CONSTRUCŢIA SEMIFABRICATULUI ŞI PROCEDEE DE PRELUCRARE........13

4.1. DETERMINAREA MODULUI DE OBŢINERE A SEMIFABRICATULUI.............13

5. STRUCTURA PROCESULUI ŞI SISTEMULUI DE FABRICAŢIE...........................14

5.1. STABILIREA SUCCESIUNII OPERAŢIILOR DE PRELUCRARE..........................14

6. ALEGEREA MAŞINILOR UNELTE..............................................................................15

7. CALCULUL REGIMULUI DE AŞCHIERE...................................................................17

7.1 OPERAŢIA 1: DEBITARE............................................................................................17

7.2 OPERAŢIA 2: STRUNJIRE...........................................................................................18

7.3 OPERAŢIA 3: STRUNJIRE...........................................................................................28

7.4 OPERAŢIA 4: GĂURIRE..............................................................................................32

7.5. OPERAŢIA 5: GĂURIRE.............................................................................................39

7.6 OPERAŢIA 6: GĂURIRE..............................................................................................45

8. NORMAREA TEHNICĂ...................................................................................................55

8.1 OPERAŢIA 1: DEBITARE...........................................................................................55

8.2. OPERAŢIA 2: STRUNJIRE..........................................................................................56

8.3 OPERAŢIA 3: STRUNJIRE..........................................................................................60


-2-




SECŢIUNEA II.......................................................................................................................78

1. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE RESURSE

NELIMITATE ŞI FĂRĂ DATE IMPUSE...........................................................................79

1.1 DATE INIŢIALE............................................................................................................79

1.2 TIPOLOGIA PRODUCŢIEI..........................................................................................79

1.3. CALCULUL PARAMETRILOR DE PROGRAMARE ŞI CONDUCERE

OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI...........................................................................................81

1.3.1 CALCULUL NUMĂRULUI DE MAŞINI-UNELTE............................................81

1.3.2 DETERMINAREA LOTULUI OPTIM DE FABRICAŢIE...................................82

1.3.3 DETERMINAREA LOTULUI OPTIM DE TRANSPORT....................................85

1.3.4 PERIOADA DE REPETARE A LOTURILOR......................................................86

1.4. CALCULUL COSTULUI DE PRODUCŢIE................................................................86

1.5. CONCLUZII ASUPRA DERULĂRII PROCESULUI.................................................88

1.6. ELABORAREA PROGRAMELOR DE ORDONANŢARE........................................88

1.7. IDENTIFICAREA DURATELOR LEGATURILOR...................................................89

2. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE RESURSE

LIMITATE ŞI DATE IMPUSE.............................................................................................90

2.1. DATE INIŢIALE...........................................................................................................90

2.2. ANALIZA PROIECTULUI DE FABRICAŢIE............................................................90

2.2.1. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A PRODUSULUI (SDP)........................90

2.2.2. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A LUCRĂRILOR (SDL)........................91

2.2.3. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A RESURSELOR (SDR).......................93

2.2.4. STRUCTURA DE DEZAGREGARE A ORGANIZĂRII.....................................94

2.3 ELABORAREA REŢELEI LOGICE A PROIECTULUI..............................................94

2.4. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRIN DURATE.............................................95

2.5. IDENTIFICAREA DATELOR IMPUSE......................................................................96

2.6. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRIN RESURSE...........................................97

2.7. ORDONANŢAREA RESURSELOR............................................................................97

3. COMPARAREA VARIANTELOR..................................................................................99

3.1. ÎN FUNCŢIE DE DURATA CICLULUI DE PRODUCŢIE........................................99

3.2. ÎN FUNCŢIE DE GRADUL DE ÎNCĂRCARE A RESURSELOR.............................99

-3-


3.3. ÎN FUNCŢIE DE COSTURILE DE PRODUCŢIE....................................................100

4. AMPLASAREA RESURSELOR. METODA VERIGILOR........................................104

4.1 DOMENII DE APLICARE..........................................................................................104

4.2 METODOLOGIE.........................................................................................................104

4.3 GRUPAREA PIESELOR.............................................................................................104

4.4 ELABORAREA MATRICEI DE AMPLASARE........................................................105

4.5. REPREZENTAREA AMPLASĂRII TEORETICE....................................................107

4.5. VERIFICAREA AMPLASĂRII TEORETICE...........................................................108

5. CONCLUZII FINALE.....................................................................................................109

SECŢIUNEA III....................................................................................................................110

1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE FLACĂRA S.A.

PLOIEŞTI..............................................................................................................................111

1.1.SCURT ISTORIC.........................................................................................................111

1.2.DATE DE IDENTIFICARE.........................................................................................112

1.3. INFORMAŢII DESPRE PRODUCŢIE ELEMENTE TEHNICO FUNCŢIONALE.113

1.3.1 DOTĂRI................................................................................................................113

1.3.2. CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE.........................................................................115

1.3.3. PROCESE TEHNOLOGICE................................................................................115

1.3.4. CIRCUITE FUNCŢIONALE...............................................................................116

1.4. INTRĂRI ÎN PRODUCŢIE.........................................................................................116

1.5 STRUCTURA PRODUCŢIEI S.C.FLACĂRA S.A. PLOIEŞTI.................................117

1.6. EVALUAREA FINANCIARĂ A FIRMEI.................................................................118

2. EVALUAREA STATEGICĂ...........................................................................................121

2.1. MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE.........................................................................121

2.3. STRATEGIA POLITICĂ A FIRMEI..........................................................................123

2.4. STRATEGIA BIROCRATICĂ A FIRMEI.................................................................124

2.5. SINDROMUL STRATEGIC AL FIRMEI..................................................................126

2.6.COMBATEREA SINDROMULUI STRATEGIC.......................................................126

3. PIEŢE ŞI MARKETING.................................................................................................128

3.1. STUDIUL PIEŢEI.......................................................................................................128

3.2. POZIŢIA FIRMEI PE PIAŢĂ. SEGMENTAREA PIEŢEI........................................128

3.3 SEGMENTAREA PIEŢEI............................................................................................130

3.4 EVALUREA COMPETIŢIEI.PREŢURI.....................................................................132

-4-


3.5. STRATEGII DE MARKETING..................................................................................134

4. REPROIECTAREA SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMEI............................136

4.1. DIAGNOSTICAREA VIABILITĂŢII ECONIMICE ŞI MANAGERIALE A..........136

FIRMEI...............................................................................................................................136

4.1.1. IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE..........................................................137

4.1.2. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE..........................................................138

4.1.3. FORMULAREA RECOMANDĂRILOR............................................................138

4.2. ELABORAREA STRATEGIEI...................................................................................140

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................145

-5-


SECŢIUNEA I

PROIECTAREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE FABRICAŢIE PENTRU PIESA:

EXCENTRIC ANTRENOR

-6-


CAPITOLUL I

1. DATE INIŢIALE

1.1. STABILIREA TIPULUI DE PRODUCŢIE

În industria constructoare de maşini, tipul producţiei este determinat de un

ansamblu de factori interdependenţi care caracterizează producţia la un moment dat, dintre

care cei mai importanţi sunt: complexitatea fabricaţiei, stabilitatea în timp a fabricaţiei,

volumul producţiei, nivelul şi formele specializării producţiei, etc.

Masa piesei M=0,04 kg(vezi planşa nr.1) (1)

Volumul producţiei N=2000bucăţi (2)

Din (1) şi (2) va rezulta faptul că piesa din planşa numărul 1 va fi realizată

conform caracteristicilor producţiei de serie mijlocie .

-7-


CAPITOLUL 2

2. DATE CONSTRUCTIV-FUNCŢIONALE PRIVIND PRODUSUL

2.1. GENERALITĂŢI

2.1.1. OBIECT ŞI DOMENIU DE APLICARE

Prezentul standard 500/2-89 se referă la mărcile de oţel de uz general destinate

fabricării produselor prin deformare plastică la cald, sub formă de laminate finite(profile pline

şi fasonate, table, benzi cu grosimi peste 4 mm, etc.) şi bare forjate, având condiţiile tehnice

generale conform STAS 500/1-78.

Conform desenului de execuţie al piesei, materialul folosit pentru realizarea acesteia

este un oţel laminat având simbolul OL 50.1.

Acest oţel face parte din categoria oţelurilor de uz general pentru construcţii, având

următoarele domenii de utilizare:

-elemente de construcţii mecanice supuse la solicitări mecanice ridicate, ca: bare de

tracţiune, arbori drepţi şi cotiţi, arbori pentru pompe şi turbine, cârlige pentru macarale,

menghine, şuruburi de precizie, piuliţe, volanţi, scule pentru regim uşor de aşchiere, roţi

dinţate pentru viteze periferice mici.

2.1.2. NOTARE

Notarea mărcilor de oţel de uz general se face prin simbolul OL, urmat de două cifre,

care reprezintă valoarea rezistenţei minime la rupere la tracţiune (exprimată în kgf/ ).

Pentru OL 50.1 STAS 500/2-89, notarea poate fi tradusă în felul următor: oţel de uz general

cu rezistenţa minimă la rupere la tracţiune de 490N/ (50kgf/ ) din clasa de

calitate 1.a.

2.2 CONDIŢII TEHNICE DE CALITATE

2.2.1. COMPOZIŢIE CHIMICĂ

MarcaOţelului

Clasadecalitate

Compoziţia chimică, %, max.C Mn P SPe oţellichid

Pe produs

Pe oţellichid

Pe produs

Pe oţel lichid

Pe produs

Pe oţel lichid

Pe produs

OL 50 1 ~0,30 0,80 0,85 0,050 0,055 0,050 0,055

-8-


2.2.2. CARACTERISTICI MECANICE ŞI TEHNOLOGICE

Marcaoţelului

Clasa decalitate

Produse cu grosimea sau diametrul a, mma 16 16<a 40 40<a 100 a 100

Limita la curgere, minimă (N/ )Rezistenţa la

tracţiuneRm(N/ )

OL 50 1 30 29 28 50-62

2.2.3. CULORI DE MARCARE PRIN VOPSIRE

Marcaoţelului

Coloare de

marcareOL 50 verde

-9-


CAPITOLUL 3

3. ANALIZA DESENULUI DE EXECUŢIE

Desenul semifabricatului (la piesele turnate, forjate, etc.) este un element ajutător de

mare importanţă pentru proiectarea procesului tehnologic de prelucrare mecanică a piesei.

Din desenul semifabricatului rezultă o serie de date necesare proiectării procesului

tehnologic de prelucrare şi anume: mărimea adaosurilor de prelucrare, locul bavurilor,

planurile de separaţie, conicitatea, etc., date în vederea alegerii corecte a bazelor de orientare

şi fixare a semifabricatului în dispozitive de prelucrare, precum şi în legătură cu stabilirea

primei operaţii tehnologice etc.

Fig. 3.1

Această analiză se prezintă în felul următor:

S1 are următoarele elemente caracteristice:

1.este o suprafaţă frontală, deci este prima care se prelucrează;

2.prelucrarea se face pe strung cu ajutorul cuţitului;

3.rugozitatea suprafeţei este de 12,5 , valoare care rezultă din

strunjirea de degroşare.


1.este o suprafaţă cilindrică exterioară;

-10-



3.rugozitatea suprafeţei este de 12,5 , valoare care se scoate din


4.l=31,5mm.


1. este o suprafaţă frontală, deci este prima care se prelucrează;


3. rugozitatea suprafeţei este de 12,5 , valoare care se scoate din


4.


1.este o suprafaţă cilindrică interioară;

2.prelucrarea se face pe maşina de găurit;

3.rugozitatea suprafeţei este de 0,8 ; pentru a ajunge la această

valoare, după operaţia de burghiere se va aleza suprafaţa cilindrică interioară.

4. l=12mm.


1. este o suprafaţă cilindrică interioară;

2.prelucrarea se face pe maşina de găurit; este necesar un dispozitiv de

prindere a piesei special construit;

3. rugozitatea suprafeţei este de 0,8 ; pentru a ajunge la această

valoare, după operaţia de burghiere se va aleza suprafaţa cilindrică interioară.

4. l=18mm.


1. este o suprafaţă conică interioară;



valoare, după operaţia de burghiere se va lărgi cu ajutorul unui lărgitor conic proiectat în

-11-


întreprindere, iar pentru obţinerea rugozităţii se va aleza suprafaţa cu ajutorul unui alezor

conic.

4. l=28mm.


1. este o suprafaţă conică interioară;



valoare, după operaţia de burghiere se va lărgi cu ajutorul unui lărgitor conic proiectat în

întreprindere, iar pentru obţinerea rugozităţii se va aleza suprafaţa cu ajutorul unui alezor

conic.

4. l=28mm.

-12-


CAPITOLUL 4

4. CONSTRUCŢIA SEMIFABRICATULUI ŞI PROCEDEE DE PRELUCRARE

4.1. DETERMINAREA MODULUI DE OBŢINERE A SEMIFABRICATULUI

Diametrul de 30mm al semifabricatului a fost ales conform STAS 333-87.

Tinând cont de faptul că lungimea piesei finale este de 31,5mm iar adaosurile de

prelucrare au valoarea de 3,25mm, va rezulta că lungimea semifabricatului va fi de

38mm( STAS 333-87).

Deoarece piesa este realizată din OL 50.1 se va lua în considerare numai calculul

coeficientului de utilizare a materialului pentru semifabricatul obţinut din bară laminată.

Semifabricatele laminate sunt de forme variate: bare, table, ţevi, profiluri, etc.,

obţinute prin deformare la cald sau în final trase la rece (precizie mai ridicată). Au o utilizare

largă, în special în special în construcţia instalaţiilor statice, recipientelor sub presiune,

precum şi în utilizarea unor piese în construcţia de maşini (arbori, bucşe).Se execută după

game de dimensiuni şi în limitele toleranţelor prevăzute în standarde, ceea ce impune restricţii

corespunzătoare la alegerea lor.

CAPITOLUL 5

5. STRUCTURA PROCESULUI ŞI SISTEMULUI DE FABRICAŢIE

5.1. STABILIREA SUCCESIUNII OPERAŢIILOR DE PRELUCRARE.

O etapă deosebit de importantă la proiectarea procesului tehnologic de prelucrare o

constituie stabilirea structurii acestuia, adică a determinării numărului, conţinutului şi

succesiunii operaţiilor.

-13-


Pentru piesa din figura 1 succesiunea operaţiilor de prelucrare este următoarea:

Operaţia 1. Debitare l=38mm;

Operaţia 2.-Strunjire frontală la l=36,5mm şi diametrul de 30mm;

-Strunjire longitudinală la diametrul de 28mm şi l=32,5mm;

-Teşire 1*45;

Operaţia 3. Strunjire frontală la l=31,5mm şi diametrul de 28mm;

Operaţia 4.-Gaură de centrare;

-Găurire Ø14,5mm şi l=18mm;

-Alezare Ø 14,9mm şi l=18mm;

-Alezare Ø15mm

Operaţia 5.-Găurire Ø5,5mm şi l=12mm;

-Alezare Ø5,9mm şi l=12mm;

-Alezare Ø6mm;

Operaţia 6.-Găurire Ø4,8mm şi l=28mm;

-Lărgire conică 1:50;

-Alezare conică 1:50;

-Găurire Ø1,8mm şi l=28mm;

-Lărgire conică 1:50;

-Alezare conică 1:50;

Operaţia 7. Control final.

CAPITOLUL 6

6. ALEGEREA MAŞINILOR UNELTE

Alegerea maşinilor unelte necesare prelucrării pieselor conform tehnologiei stabilite se

face pe baza tipului de producţie şi forma semifabricatelor ce urmează a se prelucra.

-14-


Pentru alegerea tipului şi dimensiunii maşinilor unelte trebuie să se ia în considerare

următorii factori:

-procedeul de prelucrare;

-dimensiunile şi forma semifabricatelor, care trebuie să corespundă cu cele ale maşinii

unelte;

-puterea efectivă a maşinii unelte;

-gradul de utilizare a maşinii unelte.

Maşinile-unelte necesare realizării reperului „Excentric antrenor” au fost alese ţinând

cont de dimensiunile piesei finite, de operaţiile prin care trece semifabricatul pentru a ajunge

piesă finită, totodată ţinându-se cont şi de tipologia producţiei.

Ţinând cont de cele de mai sus maşinile unelte alese pentru realizarea piesei din

desenul de execuţie sunt:

1. Debitare

Fierăstrău alternativ FA 320: a)pânză fierăstrău 1390*85*2

b)diametrul maxim 320mm

c)numărul de curse duble 12-48

d)viteza de tăiere 7,4-30,3m/min

e)avansul 10-100mm/rotmm/rot

f)putere 7,5 kw

2. Strunjire

Strung normal SN 320

Tipul

strungului

Caracteristici

principale

Turaţia axului

principal,

rot/min

Avansul

longitudinal,

mm/rot

Avansul transversal,

mm/rot

SN 320

h=320

L=1000

N=3

31,5;40;50;63;

80;100;125;

160;200;250;

315;400;500;

630;800;1000;

1200;1600.

Avans normal

0,03;0,04;0,05;

0,06;0,07;0,08;

0,09;0,1;0,11;

0,12;0,13;0,14;

0,16;0,20;0,22;

0,28;0,36;0,44.

Avans mărit

0,48;0,64;0,80;

Avans normal

0,01;0,013;0,017;

0,02;0,023;0,027;

0,03;0,033;0,037;

0,04;0,047;0,053;

0,06;0,067;0,073;

0,093;0,12;0,147.

Avans mărit

0,88;0,107;0,133;

-15-


0,96;1,12;1,28;

1,44;1,60;1,76;

1,92;2,24;2,52.

0,16;0,187;0,215;

0,24;0,287;0,29

0,39;0,373;0,480;

0,533;0,58;0,74;

0,96;1,17.

3. Găurire

Maşină de găurit verticală G16

Tipul Caracteristici principaleTuraţia axului

principal, rot/minAvansuri, mm/rot

G16 D=25, S=225

L=280, N=1,5

150;212;300;425;

600;850;1180;1700;

2360.

0,10;0,16;0,25;0,40.

CAPITOLUL 7

7. CALCULUL REGIMULUI DE AŞCHIERE

7.1 OPERAŢIA 1: DEBITARE

7.1.1. DEBITARE l=38mm

-16-


Fig 7.1

1.Alegerea sculei aşchietoare.

fierăstrău alternativ FA320

-domeniul de tăiere maxΦ320

-putere P=7,5KW

-numărul de curse duble 12-48

-dimensiunea pânzei 1390*85*2

2.Stabilirea avansului de debitare.

s=10…400mm/rot

3.Stabilirea vitezei de debitare.

4.Stabiliea turaţiei.

-17-


7.2 OPERAŢIA 2: STRUNJIRE

Fig. 7.2

7.2.1 Strunjire frontală la l=36,5mm şi Ø30.


Cuţit frontal din oţel rapid STAS 358-67

H=16mm, B=16mm, r=0,5mm, L=100mm, , , = ,

=29daN/ .

2.Stabilirea durabilităţii sculei aşchietoare.

cuţit din oţel rapid H*B=16*16

material de prelucrat OL 50.1 T=60min.

3. Stabilirea adâncimii de aşchiere şi a numărului de treceri.

-18-


4. Stabilirea avansului de aşchiere.

materialul de prelucrat OL50.1

diametrul piesei este 30mm

adâncimea de aşchiere

cuţit din oţel rapid

5. Verificarea avansului de aşchiere.

tabel 3.29 Îndrumar de proiectare

tabel 3.31 Îndrumar de proiectare (oţeluri laminate);

tabel 3.32 Îndrumar de proiectare ( ;

tabel 3.35 Îndrumar de proiectare ;



tabel 3.38 Îndrumar de proiectare .

-19-


6.Calculul vitezei de aşchiere.




0,6(sculă din oţel rapid)

a=10(sculă din oţel rapid)

tabel 3.48 Îndrumar de proiectare (OL50.1 sculă din oţel rapid)

tabel 3.49 Îndrumar de proiectare (OL50.1 cu 0,3%C)

tabel 3.50 Îndrumar de proiectare (OL50.1 cuţit 16*16)

7. Calculul turaţiei.

v=33,0991m/min

d=30mm

-20-


8.Calculul vitezei reale şi a turaţiei reale.

7.2.2. Strunjire longitudinală


cuţit de colţ pentru degroşat din oţel rapid

H=20mm,B=20mm,r=1mm,L=100mm,


cuţit din oţel rapid

H*B=20*20

material de prelucrat OL50.1

3.Stabilirea adâncimii de aşchiere şi a numărului de treceri.

-21-


4.Stabilirea avansului de aşchiere.

Materialul de prelucrat OL50.1

Diametrul piesei este de 28mm

Adâncimea de aşchiere t=1mm

Sculă din oţel rapid

5.Verificarea avansului de aşchiere.


tabel 3.31 Îndrumar de proiectare (oţeluri laminate)

tabel 3.32 Îndrumar de proiectare )






-22-





s=0,533mm/rot;

(sculă din oţel rapid)


tabel 3.48 Îndrumar de proiectare (OL50.1, sculă din oţel rapid);

tabel 3.49 Îndrumar de proiectare (OL50.1 cu 0,3%C);

tabel 3.50 Îndrumar de proiectare (OL50.1 cuţit H*B=20*20).

7.Calculul turaţiei.

v=34,587m/min

d=28mm

8.Calculul vitezei reale şi turaţiei reale.

-23-


d=28mm

7.2.3. Teşire


cuţit frontal din oţel rapid STAS358-67

H=16mm,B=16mm,r=0,5mm,L=100mm,


sculă din oţel rapid

H*B=16*16

material de prelucrat OL50.1


i=1

-24-


4.Alegerea avansului de aşchiere.


diametrul piesei este 28mm

adâncimea de aşchiere t=0,7mm


5.Calculul avansului de aşchiere.


tabel 3.31 Îndrumar de proiectare (oţel laminat);










-25-


s=0,533mm/rot;

t=0,7mm;

(sculă din oţel rapid) ;

a=10(sculă din oţel rapid) ;

tabel 3.48 Îndrumar de proiectare (OL50.1,sculă din oţel rapid);


tabel 3.50 Îndrumar de proiectare (Ol50.1 cuţit 20*20).


v=40,021m/min

d=28mm

8.Calculul vitezei reale şi a turaţiei reale.

-26-


d=28mm

v=40,021m/min


Fig. 7.37.3.1. Strunjire frontală

-27-



cuţit frontal din oţel rapid STAS 358-67

H=16mm,B=16mm,r=0,5mm,L=100mm



H*B=16*16



i=2

4.Alegerea avansului de aşchiere.


diametrul piesei este de 28mm

adâncimea de aşchiere t=1mm


5.Calculul avansului de aşchiere.

-28-



tabel 3.31 Îndrumar de proiectare (oţeluri laminate);




tabel 3.37 Îndrumar de proiectare (emulsie);






s=0,533mm/rot;

t=2,5mm;

(sculă din oţel rapid)

-29-



tabel 3.48 Îndrumar de proiectare (OL50.1, sculă din oţel rapid);


tabel 3.50 Îndrumar de proiectare (Ol50.1 cuţit H*B=16*16).


v=36,627m/min

d=28mm

8.Calculul vitezei reale.

d=28mm

v=36,627m/min

-30-


7.4 OPERAŢIA 4: GĂURIRE

Fig. 7.4

-31-


7.4.1. Gaură de centrare1.Alegerea sculei aşchietoare.

burghiu de centruit forma A din oţel rapid STAS 1114/2-80

d=4mm,D=10mm,

2.Alegerea avansului şi a vitezei de aşchiere.

Tehnologia de execuţie: într-o singură trecere

Denumirea sculei: burghiu de centruire STAS 1114/2-80

d=4mm


v=12m/min

d=4mm

4.Calculul vitezei reale de aşchiere.

d=4mm

v=12m/min

-32-


7.4.2. Găurire


burghiu elicoidal extrascurt cu coadă cilindrică din oţel rapid

STAS 4566-80

D=14,5, l=56mm, L=111mm

parametrii geometrici ai părţii aşchietoare sunt:

-unghiul la vârf

-unghiul de aşezare


2.Stabilirea durabilităţii burghiului.

Durabilitatea reală T=20min

Durabilitatea recomandată

3.Stabilirea adâncimii de aşchiere.

D=14,5mm


coeficient de corecţie în funcţie de lungimea găurii

l=18mm

D=14,5mm

=coeficient de avans

materialul de prelucrat OL50.1 (tabel 16.9 Picoş)

-33-


duritatea în unităţi Brinelle este 143

5.Stabilirea vitezei de aşchiere.

tabel 16.22 Picoş

tabel 16.23 Picoş

(tabel 16.23 Picoş)

(tabel 16.23 Picoş)

materialul de prelucrat OL50.1 (tabel 16.23 Picoş)

6.Stabilirea turaţiei.

7.Stabilirea vitezei reale de aşchiere.

-34-


7.4.3. Alezare de degroşare


alezor de maşină cu coadă cilindrică din oţel rapid

alezor nestandardizat proiectat în întreprindere

D=14,9mm,l=49mm,l=203mm

durabilitatea recomandată T=40min.

2.Stabilirea adâncimii de aşchiere şi a numărului de treceri

D=diametrul alezorului D=14,9mm

D=diametrul găurii iniţiale d=14,5mm

t=0,2mm

i=1

3.Stabilirea avansului de alezare.

tabel 16.53 Picoş

D=14,9mm

-35-



tabel 16.57 Picoş

tabel 16.58 Picoş T=40min;

t=0,2mm;

s=0,4mm/rot;

D=14,9mm;

5.Stabilirea turaţiei de alezare.

6.Stabilirea vitezei reale de alezare.

7.4.4. Alezare de finisare


Alezor de maşină cu coadă cilindrică din oţel rapid STAS1256-80

-36-


D=15mm,l=50mm,L=204mm,


2.Stabilirea adâncimii de adâncimii de aşchiere şi a numărului de treceri.


D=15mm

tabel 16.53 Picoş

4.Stabilirea vitezei de alezare.

La alezarea de finisare, pentru a asigura o calitate corespunzătoare suprafeţei,

viteza de aşchiere nu trebuie să depăşească anumite limite, stabilite pentru fiecare clasă de

calitate a suprafeţei. La găurile pieselor din oţel, trebuie să se alezeze cu viteze de aşchiere

care să nu depăşească valorile tehnologice admisibile.



7.Stabilirea vitezei reale.

-37-


7.5. OPERAŢIA 5: GĂURIRE

Fig. 7.5

7.5.1. Găurire l=12mm



STAS 4566-80

D=5,5mm,l=28mm,L=66mm,


-unghiul la vârf ;

-unghiul de aşezare ;

-unghiul de degajare .


-38-


durabilitatea reală

durabilitatea recomandată T=25min


t = 2,75mm

i = 1


tabel 16.9 Picoş


tabel 16.22 Picoş

tabel 16.23 Picoş ;

(tabel 16.23 Picoş);


tabel 16.23 Picoş (oţeluri laminate).

5.Stabilirea turaţiei de aşchiere.

-39-



%

7.5.2. Alezare de degroşare Ø5,9


alezor de maşină cu coadă cilindrică din oţel rapid STAS 1267-80





tabel 16.53 Picoş

D=5,9mm


tabel 16.57 Picoş

-40-



t=0,2mm;

s=0,4mm/rot;

D=5,9mm;



%

7.5.3. Alezare de finisare


Alezor de maşină cu coadă cilindrică din oţel rapid STAS1264-80

D=6mm,l=26mm,L=93mm,


2.Stabilirea adâncimii de adâncimii de aşchiere şi a numărului de treceri.

t=0,05mm;i=1

-41-



D=6mm

tabel 16.53 Picoş


La alezarea de finisare, pentru a asigura o calitate corespunzătoare suprafeţei,

viteza de aşchiere nu trebuie să depăşească anumite limite, stabilite pentru fiecare clasă de

calitate a suprafeţei. La găurile pieselor din oţel, trebuie să se alezeze cu viteze de aşchiere

care să nu depăşească valorile tehnologice admisibile.




%

-42-


7.6 OPERAŢIA 6: GĂURIRE

Fig. 7.6

7.6.1. Găurire Φ4,5 l=28mm.



STAS 4566-80



-unghiul la vârf ;



-43-






t = 2,4mm

i = 1


tabel 16.9 Picoş


tabel 16.22 Picoş

tabel 16.23 Picoş ;




-44-




%

7.6.2. Lărgire conică 1:50 l=28mm.


lărgitor conic nestandardizat proiectat în întreprindere din oţel rapid

D=4,9mm;l=40mm;L=95mm; =5mm;




D=4,9mm

tabel 16.53 Picoş

-45-



tabel 16.57 Picoş


t=0,05mm;

s=0,25mm/rot;

D=4,9mm;



%

7.6.3. Alezare conică 1:50


alezor conic 1:50 cu canale elicoidale la cu coadă cilindrică din oţel rapid

STAS 11907-80

D=5mm;l=73mm;L=122mm; =5mm;

2.Alegerea avansului şi a vitezei de alezare.

-46-


tabel 16.68 Picoş: D=5mm

`

tabel 16.69 Picoş:



%

7.6.4. Găurire Φ1,8 l=28mm.



STAS 4566-80



-unghiul la vârf ;







-47-


t = 0,9mm

i = 1


tabel 16.9 Picoş


tabel 16.22 Picoş

tabel 16.23 Picoş

;





-48-



%

7.6.5. Lărgire conică 1:50 l=28mm.


lărgitor conic nestandardizat proiectat în întreprindere din oţel rapid

D=1,9mm;l=40mm;L=95mm; =5mm;




D=1,9mm

tabel 16.53 Picoş

-49-



tabel 16.57 Picoş


t=0,05mm;

s=0,16mm/rot;

D=1,9mm;



%

7.6.6. Alezare conică 1:50


alezor conic 1:50 cu canale elicoidale la cu coadă cilindrică din oţel rapid

STAS 11907-80

D=2mm;l=48mm;L=86mm; =5mm;

-50-


2.Alegerea avansului şi a vitezei de alezare.

tabel 16.68 Picoş: D=2mm

tabel 16.69 Picoş:



%

CAPITOLUL 8

8. NORMAREA TEHNICĂ

8.1 OPERAŢIA 1: DEBITARE

a)Orientarea şi fixarea semifabricatului

1.Debitare l=38mm Φ30mm

b)Desprinderea semifabricatului.

1.Debitare l=38mm Φ30mm.

-Timpul unitar pe operaţie

-51-


-Timpul de pregătire-încheiere

-Timpul normat pe operaţie

8.2. OPERAŢIA 2: STRUNJIRE

a)orientarea şi fixarea semifabricatului

1.Strunjire frontală Φ30mm l=36,5mm

2.Strunjire longitudinală Φ28mm l=32,5mm

3.Teşire 1*45


1.Strunjire frontală Φ30mm l=36,5mm.

Timpul de bază

-52-


Timpul ajutător (auxiliar)

-timpul ajutător pentru comanda maşinii unelte

-timpul ajutător pentru măsurători la luarea aşchiei de probă

-timpul ajutător pentru măsurători de control

2.Strunjire longitudinală Φ28mm l=32,5mm.

Timpul de bază

-53-


Timpul ajutător(auxiliar)




3.Teşire 1*45.

Timpul de bază

-54-





-timpul ajutător pentru prinderea şi desprinderea piesei

Timpul de deservire tehnică

Timpul de deservire organizatorică

Timpul de odihnă şi necesităţi fireşti

Timpul unitar pe operaţie.

Timpul normat pe operaţie.


a)Orientarea şi fixarea semifabricatului.

1.Strunjire frontală Φ28mm l=31,5mm


1.Strunjire frontală Φ28mm l=31,5mm.

Timpul de bază

-55-



-timpul ajutător pentru prinderea şi desprinderea piesei





Timpul efectiv


-56-



Timpul unitar pe operaţie

Timpul normat pe operaţie



1.Gaură de centrare

2.Găurire Φ14,5mm l=18mm

3.Alezare Φ14,8mm l=18mm

4.Alezare


1.Gaură de centrare.

-57-


Timpul de bază



-timpul ajutător pentru evacuarea aşchiilor

2.Găurire Φ14,5mm l=18mm.

Timpul de bază

-58-





3.Alezare Φ14,9mm l=18mm.

Timpul de bază

-59-





4.Alezare l=18mm

Timpul de bază





-60-




Timpul de prindere desprindereTa1=0,2 min






2.Alezare Φ5,8mm l=12mm

3.Alezare l=12mm



Timpul de bază

-61-




-timpul ajutător pentru curăţarea dispozitivului de aşchii

2.Alezare l=12mm

Timpul de bază




-62-


3.Alezare l=12mm

Timpul de bază







Timpul necesar pentru prinderea şi desprinderea pieseiTa1=0,2 min



-63-



a)Orientarea şi fixarea semifabricatului.


2.Lărgire conică 1:50

3.Alezare conică 1:50


5.Lărgire conică 1:50

6.Alezare conică 1:50

-64-



1.Găurie Φ4,8mm l=28mm.

Timpul de bază




2.Lărgire conică 1:50 l=28mm.

-65-


Timpul de bază




-66-


3.Alezare conică 1:50 l=28mm

Timpul de bază





Timpul de bază

-67-





5.Lărgire conică 1:50 l=28mm.

Timpul de bază




6.Alezare conică 1:50 l=28mm.

-68-


Timpul de bază




Timpul pentru prinderea şi desprinderea pieseiTa1 = 0,2 min




-69-




SECŢIUNEA II

PPROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC

DE FABRICAŢIE

-70-


-71-


CAPITOLUL 1

1. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE

RESURSE NELIMITATE ŞI FĂRĂ DATE IMPUSE

1.1 DATE INIŢIALE

Tema: Programarea şi conducerea fabricaţiei a trei repere în condiţii de resurse

nelimitate şi fără date impuse.

Condiţii generale

- volumele de producţie pentru cele trei repere:

Ng1=2000 buc/an

Ng2=1500 buc/an

Ng3=1500 buc/an

- nr. de zile lucrătoare: z=250 zile

- nr. de schimburi: ks=1

- nr. de ore pe schimb: h=8

Fabricaţia reperelor se desfăşoară într-un atelier de producţie al unei societăţi comerciale.

Atelierul dispune de toate resursele necesare fabricării pieselor.

Nu se impun nici un fel de restricţii privind utilizarea resurselor umane şi materiale.

Aceasta înseamnă că proiectul de fabricaţie nu are date impuse.

În aceste condiţii generale, se cere elaborarea programelor de ordonanţare, astfel încât

costurile de producţie să fie minime.

1.2 TIPOLOGIA PRODUCŢIEI

Coeficientul timpului de producţie se determină cu relaţia:

, unde

Rg = ritmul mediu al fabricaţiei, în min/buc

Tkg = timpul unitar corespunzator operaţiei k, în min/buc

, unde

-72-


Fn = fondul nominal de timp, care se determină cu relaţia:

ore/an

Pentru datele din proiect rezultă:

Fn1=2000

Fn2=2000

Fn3=2000

Ritmurile medii, corespunzatoare fabricaţiei celor trei repere rezultă la valorile:

Rg1=60 , min/buc

Rg2=80 , min/buc

Rg3=80 , min/buc

Timpii unitari si cei de pregătire – încheiere, precum şi coeficienţii de producţie,

pentru cele trei repere analizate, sunt daţi în tabelele 1.1, 1.2 şi 1.3.

Structura tipologică a producţiei, corespunzătoare fabricaţiei celor trei repere este

prezentată în tabelul 1.4.

Pentru o astfel de structură tipologică, se recomandă forma de organizare mixtă a

producţiei, cu deplasarea obiectelor de fabricat pe fluxul tehnologic, sub formă de loturi de

transport.

Tabelul 1.1. REPERUL 1. Timpii pe operaţie si coeficienţii tipului de producţie.

Nr. Crt.

Denumirea operaţieiTkg,

min/bucTpik,

min/bucTPkg

1 DEBITARE 4,5 5 13,332 STRUNJIRE DE DEGROSARE I 5,09 10 11,783 STRUNJIRE DE DEGROSARE II 1,74 10 34,484 GĂURIRE 3,50 5 11,115 GAURIRE 1,79 8 33,406 GAURIRE 3,5 8 17,147 CONTROL FINAL 2,6 22 23,07


Nr. Crt.


min/bucTpik,

min/bucTPkg

1 STRUNJIRE I 5,13 10 15,572 STRUNJIRE II 8,81 10 9,073 STRUNJIRE III 10,54 10 7,594 STRUNJIRE IV 2,24 10 35,685 FREZARE 1,38 18 57,976 GĂURIRE 5,30 9 15,08

-73-


7 TRATAMENT TERMIC 7,5 15 10,668 CONTRLOL FINAL 7,2 22 11,11


Nr. Crt.


min/bucTpik,

min/bucTPkg

1 FREZARE 4,09 18 19,542 STRUNJIRE 13,95 20 5,733 GAURIRE 5,23 6 15,294 RECTIFICARE 0,46 1 170,85 CONTROL FINAL 2,6 22 30,76

Tabelul 1.4. Structura tipologică a producţiei.

REPEREStructura in procente

M SM SMj Sm1 - - 57,142% 42,858%2 - 25% 50% 25%3 - 20% 40% 20%

1.3. CALCULUL PARAMETRILOR DE PROGRAMARE ŞI CONDUCERE

OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI

1.3.1 CALCULUL NUMĂRULUI DE MAŞINI-UNELTE

Relaţia de calcul:

, buc

mk=a + b, unde

a = partea întreagă a lui mk

b = partea fracţionară a lui mk

Întrucât numărul maşinilor–unelte trebuie sa fie un întreg pozitiv rotunjirea lui mk se

va face la valoarea a+1, indifferent de valoarea lui b. Astfel rezultă numărul de maşini

adoptat:

mak=a +1

Pentru fiecare loc de muncă se va calcula gradul de încărcare, cu relaţia:

,

precum şi gradul de încărcare mediu, cu relatia:

-74-


Valorile calculate ale lui mk, mak, kik si kim, pentru cele trei repere analizate sunt

prezentate in tabelul I.5.

Tabelul I.5. Numarul de maşini-unelte si coeficienţii de încărcare

Nr. Crt.

REPERUL 1 REPERUL 2 REPERUL 3mk mak kik mk mak kik mk mak kik

1 0,075 1 0,075 0,064 1 0,064 0,051 1 0,0512 0,084 1 0,084 0,110 1 0,110 0,174 1 0,1743 0,029 1 0,029 0,131 1 0,131 0,065 1 0,0654 0,058 1 0,058 0,028 1 0,028 0,005 1 0,0055 0,029 1 0,029 0,017 1 0,017 0,032 1 0,0326 0,058 1 0,058 0,066 1 0,0667 0,043 1 0,043 0,093 1 0,0938 0,09 1 0,09

kim=0,0537 kim=0,0748 kim=0,0794

1.3.2 DETERMINAREA LOTULUI OPTIM DE FABRICAŢIE

Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de piese identice lansate în fabricaţie pentru

care se consumă acelaşi timp de pregătire – încheiere.

Relaţia de calcul:

, buc

Ng reprezintă volumul producţiei, având valorile precizate în cadrul condiţiilor

generale.

Cm reprezintă costul semifabricatului. Valorile efective pentru cele trei repere analizate

sunt:

Cm1 = 1200 lei/buc

Cm2 = 24800 lei/buc

Cm3 = 28600 lei/buc.

C1 reprezintă cheltuieli de fabricaţie curente şi se calculează cu relaţia:

C1 = Cm1 + Cr + Cif + Cind lei/buc

Cr reprezintă cu retribuţia personalului direct productiv, în lei/ora, care se calculează

cu relaţia:

-75-


,lei/oră

unde Sk reprezintă retribuţia orară a operatorului care execută operaţia k.

Conform normativelor de salarizare în vigoare, se ia valoarea medie, Sk = 28600 lei/h.

Astfel rezultă pentru cele trei repere:

Cr1 = 10836,063 lei/buc

Cr2 = 22935,578 lei/buc

Cr3 = 12557,926 lei/buc.

Cif reprezintă cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a utilajelor pe durata de lucru

efectivă; aceste cheltuieli se calculează cu relaţia:

,lei/buc

unde ak reprezintă cota orară a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a utilajelor în

lei/ora.

Conform normativelor în vigoare, media acestei cote este ak=28000 lei/ora. Astfel

rezultă:

Cif1 = 10608,733 lei/buc

Cif2 = 22454,413 lei/buc

Cif3 = 12294,473 lei/buc.

Cind reprezintă cheltuieli indirecte (regie), care se calculează cu relaţia:

,lei/buc

unde Rf reprezintă regia secţiei în care se desfăşoară fabricaţia. Ţinând cont că

Rf=150, rezultă:

Cind1 = 16254,094 lei/buc

Cind2 = 34403,367 lei/buc

Cind3 = 18836,889 lei/buc.

Prin însumare, rezultă că valoarea C1 a costurilor directe de producţie, pentru fiecare

dintre cele 3 repere este:

C11 = 38898,89 lei/buc

C12 = 104593,35 lei/buc

C13 = 72289,288 lei/buc.

Cheltuielile CL se calculează cu relaţia:

-76-


CL = A + B lei/lot

A reprezintă cheltuieli de pregătire-încheiere a fabricaţiei şi de lansare a lotului, care

se calculează cu relaţia:

, lei/lot

Conform normativelor în vigoare, se ia un salariu mediu orar al operatorilor reglori Srk

= 32200 lei/ora şi p=12. Astfel rezultă, pentru cele 3 repere:

A1 = 40872,387lei/lot

A2 = 62510,71lei/lot

A3 = 40271,322lei/lot

B reprezintă cheltuieli de întretinere şi funcţionare a utilajelor pe durata

pregătirii – încheierii fabricaţiei, care se determină cu relaţia:

Introducând în această relaţie valorile cunoscute, se obţine:

B1 = 31733,332lei/lot

B2 = 48533,332lei/lot

B3 = 31266,664lei/lot

Cheltuielile totale la nivelul întregului lot vor fi:

CL1 = A1 + B1 = 72605,719lei/lot

CL2 = A2 + B2 = 111044,04lei/lot

CL3 = A3 + B3 = 70537,986lei/lot.

Coeficientul Z se determină cu relaţia:

Introducând valorile numerice, rezultă pentru cele trei repere analizate:

Z1 = 0,09935

Z2 = 0,118

Z3 = 0,224

Coeficientul E, care cuantifică pierderile cauzate de imobilizarea capitalului circulant

în producţie, se ia egal cu rata de interes medie a pieţei de capital respectiv:

E = 0,5

Având toate elementele cunoscute, introducându-le în formula lotului optim, se obţine:

-77-


N01 = 281,839 buc

N02 = 208,894 buc

N03 = 137,815 buc.

Valorile obţinute din calcul se rotunjesc astfel încât să se obţină submultiplii întregi ai

volumelor de producţie Ng1, Ng2, Ng3. După rotunjire rezultă:

Ne1 = 200 buc

Ne2 = 150 buc

Ne3 = 150 buc.

Ne1, Ne2, Ne3 reprezintă loturile economice de fabricaţie.

Numărul de loturi lansate în fabricaţie se calculează cu relaţia :

Astfel pentru cele 3 repere analizate rezultă:

nL1 = 10 loturi

nL2 = 10 loturi

nL3 = 10 loturi.

1.3.3 DETERMINAREA LOTULUI OPTIM DE TRANSPORT

În cazul organizării mixte, deplasarea pieselor de la un loc de muncă la altul se face

sub forma de loturi de transport. Mărimea optimă a lotului de transport se calculează cu

relaţia:

unde Ct reprezintă costul mediu al unui transport pe întreg fluxul tehnologic.

În cazul atelierului în care se execută fabricaţia Ct = 15000 lei si rezultă valorile:

Nt 01 = 122,446 buc

Nt 02 = 76,557 buc

Nt 03 = 62,957 buc.

Valorile obţinute din calcul se rotunjesc astfel încât să se obţină submultiplii întregi ai

loturilor economice Ne1, Ne2, Ne3. După rotunjiri rezultă loturile de transport economice:

Nt e1 =100buc

Nt e2 = 75 buc

-78-


Nt e3 = 75buc.

1.3.4 PERIOADA DE REPETARE A LOTURILOR

Perioada de repetare Tr se calculează cu relaţia:

Introducând valorile numerice, se obţine:

Tr1 = 200 ore

Tr2 = 200 ore

Tr3 = 200 ore.

Verificarea se poate face cu a doua relaţie de calcul:

Astfel rezultă :

Tr1 = 200 ore

Tr2 = 200 ore

Tr3 = 200 ore.

1.4. CALCULUL COSTULUI DE PRODUCŢIE

Costul de producţie pentru fabricarea unei piese se calculează cu relaţia:

CT = C1 + C2 + C3 lei/buc , unde:

C1 reprezintă cheltuielile curente, deja calculate, având valorile pentru fiecare reper în

parte:

C11 = 38898,89 lei/buc

C12 = 104593,35 lei/buc

C13 = 72289,288 lei/buc

, reprezintă cheltuielile fixe care, pentru cele trei repere au valorile:

C21 = 363,028 lei/buc

C22 = 740,293 lei/buc

C23 = 476,919 lei/buc.

C3 reprezintă cheltuieli de imobilizare a capitalului circulant deteminate cu relaţia:

-79-


, cu

M reprezintă numărul de loturi ce se află simultan în fabricaţie care se determină cu

relaţia:

, unde:

Tc reprezintă durata ciclului de producţie, corespunzătoare organizării mixte, care se

determină cu relaţia :

Introducând valorile numerice se obţin valorile ciclului pentru fiecare reper, care

sunt:

Tc1 = 33,846 ore

Tc2 = 71,970 ore

Tc3 = 48,788 ore.

Astfel coeficientii M, calculaţi au valorile:

M1 = 0,169 ; M2 = 0,359 ; M3 = 0,243

Coeficientul V se calculează cu relaţia:

Introducând valorile numerice rezultă:

V1 = 0,515 ; U1 = 341716,1 lei

V2 = 0,617 ; U2 = 1749878,7 lei

V3 = 0,696 ; U3 = 923010,13lei.

Astfel cheltuielile de imobilizare a capitalului circulant pentru cele trei repere aflate în

fabricaţie sunt:

170,858 lei/buc

1166,585 lei/buc

615,340 lei/buc.

Prin însumarea celor trei categorii de cheltuieli rezultă:

-80-


CT1 = C11 + C21 + C31 = 39432,776 lei/buc

CT2 = C12 + C22 + C32 = 106500,221 lei/buc

CT3 = C13 + C23 + C33 = 73381,547 lei/buc.

1.5. CONCLUZII ASUPRA DERULĂRII PROCESULUI

Din calculele efectuate a rezultat că între durata ciclului de producţie T c şi durata de

repetare a loturilor există un decalaj de timp:

Valoarea decalajului pentru fiecare dintre piese este:

ΔT1 = 166,154 ore

ΔT2 = 128,03 ore

ΔT3 = 151,212 ore.

Datorită duratelor de aşteptare ΔT, resursele alocate pentru fabricaţia individuală a

fiecărei piese nu au o încărcare raţională. Această constatare rezultă şi din analiza

coeficienţilor de încărcare (vezi tabelul I.5).

De aceea, se poate trage concluzia că folosirea pieselor cu alocare individuală de

resurse este neeconomică.

Ţinând cont de acest aspect, în cadrul variantei a II-a se lansează în fabricaţie mai

multe repere simultan pe aceleaşi resurse.

1.6. ELABORAREA PROGRAMELOR DE ORDONANŢARE

Programul de ordonanţare reprezintă programul de lucru al resurselor, pentru

fabricarea lotului economic în concordanţă cu forma de organizare mixtă adoptată.

Elaborarea programului de ordonanţare necesită calcularea decalajelor Dk-k+1, care

există între începuturile operaţiilor consecutive.

Aceste decalaje se caculează cu relaţiile:

Dk-k+1 = NteTkg, dacă Tkg<Tk+1,g

Dk-k+1 = NeTkg-(Ne-Nte)Tk+1,g, dacă Tkg>Tk+1,g

Valorile decalajelor pentru cele trei repere sunt date în tabelul 1.6.

Tabelul 1.6. Valorile decalajelor pentru programele de ordonanţare, în zile.

-81-


RepereDecalaje

Reperul 1 Reperul 2 Reperul 3

D1-2 0,8 0,8 0 ,6D2-3 1,7 1,4 3,5D3-4 0,4 1,3 1,6D4-5 1,1 0,5 0,1D5-6 0,4 0,2D6-7 0,9 0,8D7-8 1,2

1.7. IDENTIFICAREA DURATELOR LEGATURILOR

CAPITOLUL 2

2. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE

RESURSE LIMITATE ŞI DATE IMPUSE

-82-


2.1. DATE INIŢIALE

Tema: Programarea şi conducerea fabricaţiei a trei repere diferite, ce se execută

simultan, în condiţii de resurse limitate şi date impuse.

Condiţii generale: Cele trei repere se execută la comandă pentru beneficiari interni sau

externi. Comenzile sau contractele cu beneficiarii externi se elaborează potrivit legislaţiei în

vigoare.

Pentru realizarea celor trei repere, potrivit clauzelor contractuale, se impune o analiză

detaliată a proiectului de fabricaţie. Această analiză este prezentată etapizat în cele ce

urmează.

2.2. ANALIZA PROIECTULUI DE FABRICAŢIE

2.2.1. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A PRODUSULUI (SDP)

Produsul acestui proiect este constituit din cele trei repere, executate şi livrate

beneficiarului la termenele stabilite.

Pentru fiecare reper în parte se elaborează o tehnologie de prelucrare, compatibilă cu

resursele existente în cadrul societăţii.

Resursele sunt de tipul om-maşină şi limitate. Astfel, în atelierul de producţie al

Societăţii Comerciale se găsesc maşini-unelte, de diferite tipuri, în câte un singur exemplar de

fiecare tip.

Lansarea în fabricaţie a celor trei repere se face simultan, pe resursele existente, pentru

a obţine un grad de utilizare al acestora cât mai mare şi o durată a ciclului de producţie cât

mai mică.

Prin lansarea simultană în fabricaţie a celor trei repere se crează un front de lucru larg,

cu operaţii executate în paralel. În felul acesta, se respectă două dintre principiile

fundamentale de organizare a producţiei: principiul proporţionalităţii şi principiul

paralelismului.

Respectarea celor două principii asigură utilizarea raţională a capacităţii de producţie,

reducerea ciclurilor de fabricaţie şi respectarea termenelor de livrare.

În esenţă, structura de dezagregare a produsului (SDP) se bazează pe proprietatea

generală a sistemelor potrivit careia orice structură poate fi dezagregată în elemente de ordin

-83-


inferior. Dezagregarea se poate efectua până la nivelul entităţilor elementare din sistem,

denumite convenţional: piese.

În cazul analizat, presupunând ca cele trei repere provin din acelaşi produs, se poate

accepta urmatoarea schemă simplificată a SDP.

2.2.2. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A LUCRĂRILOR (SDL)

Aceasta este o reprezentare structurală a tuturor activităţilor din proiect.

În cazul proiectelor de fabricaţie, SDL are ca punct de plecare fişele tehnologice ale

pieselor care se fabrică. Acestea sunt prezentate, într-o formă simplificată in tabelele 2.1, 2.2,

2.3.

Tabelul 2.1. Fişa tehnologică simplificată a reperului 1

Nr.op

Denumirea operaţieiCodul

operaţieiResursa Timp unitar

[min/op]Denumirea Cod

1 Debitare D11Fierăstrău alternativ

FA 320R1 4,5

2 Strunjire I S11Strung normal

SN 320R2 5,09

3 Strunjire II S12Strung normal

SN 320R2 1,74

4 Găurire I G11Maşină de găurit

verticală G16R4 3,50

5 Găurire II G12Maşină de găurit


6 Găurire II G13Maşină de găurit


9 Control final C11 Banc de control R6 2,6Tabelul 2.2. Fişa tehnologică simplificată a reperului 2

Nr. op

Denumirea operaţieiCodul

operaţieiResursa Timp unitar


1 Strunjire I S21Strung normal

250R3 5,136

-84-


2 Strunjire II S22Strung normal

250R3 8,813

3 Strunjire III S23Strung normal

SN 250R3 10,54

4 Strunjire IV S24Strung normal

SN 250R3 2,242

5 Frezare F21Maşină de frezat universală F22

R9 1,38

6 Găurire G21Maşină de găurit universală G25

R5 5,304

7 Tratament termic T21Cuptor de tratament

termicR7 7,5

8 Control final C21 Banc de control R6 7,2

Tabelul 2.3. Fişa tehnologică simplificată a reperului 3

Nr. op

Denumirea operatieiCodul

operatieiResursa Timp unitar


1 Frezare F31Maşină de frezat universală FU 22

R9 4,092

2 Strunjire S31Strung normal SN

320R2 13,954

3 Găurire G31Masina de gaurit

verticala G 25R5 5,231

4 Rectificare R31Maşină de rectificat

rotund RU 320R8 0,4682

5 Control final C31 Banc de control R6 2,6

Deşi sugestiva, organigrama SDR nu exprima toate informatiile necesare derularii

proiectului. De aceea, in tabelul 2.4. se prezinta fişa SDL-SDR, care conţine toate informaţiile

necesare elaborării reţelei logice a proiectului.

Tabelul 2.4. Fişa SDL-SDR.

Operaţia Resursa Nr.op

Cod Durata [zile/lot] CodSarcina

[zile-maşină]Încarcare [%]

1 D11 4,5 R1 4,5 1002 S11 5,091 R2 5,091 1003 S12 1,74 R2 1,74 1004 G11 3,506 R4 3,506 1005 G12 1,796 R4 1,796 1006 G12 3,5 R4 3,5 1007 C11 2,6 R6 2,6 1008 S21 5,136 R3 5,136 1009 S22 8,8138 R3 8,8138 100

-85-


10 S23 10,54 R3 10,54 10011 S24 2,242 R3 2,242 10012 F21 1,38 R9 1,38 10013 G21 5,304 R5 5,304 10014 T21 7,5 R7 7,5 10015 C21 7,2 R6 7,2 10016 F31 4,092 R9 4,092 10017 S31 13,954 R2 13,954 10018 G31 5,231 R5 5,231 10019 R31 0,468 R8 0,468 10020 C31 2,6 R6 2,6 100

2.2.3. STRUCTURA DE DESCOMPUNERE A RESURSELOR (SDR)

Înainte de lansarea în fabricaţie a pieselor, şeful de proiect analizează sarcinile de

producţie şi stabileşte resursele necesare.

Pentru fiecare operaţie se alocă resursa corespondentă, cu o anumită intensitate, în

funcţie de disponibilul de capacitate din perioada considerată.

O primă imagine asupra resurselor implicate in realizarea proiectului de fabricaţie

rezultă din organizarea arborescentă de mai jos.

2.2.4. STRUCTURA DE DEZAGREGARE A ORGANIZĂRII

-86-


În cadrul SDO se identifică responsabilităţile ce derivă din SDL. Aceste

responsabilităţi revin şefului de atelier, şefilor de echipe si muncitorilor operatori de la

posturile de lucru.

În cadrul proiectului de fabricaţie analizat SDO este formalizată prin organigrama

arborescentă de mai jos.

2.3 ELABORAREA REŢELEI LOGICE A PROIECTULUI

Pentru a elabora reţeaua logică a proiectului se porneşte de la SDL şi se ţine seama de

toate particularităţile fabricaţiei pe loturi a mai multor repere ce solicită aceleaşi resurse

simultan. Aceste particularităţi sunt:

- legăturile de dependenţă dintre două operaţii consecutive ale aceluiaşi reper sunt de tip

S-I;

- datorită deplasării pieselor în loturi de transport, există perioade de suprapunere în

execuţia operaţiilor successive; aceste perioade sunt cuantificate prin durate negative

ale legăturilor (avans al începuturilor operaţiei k faţă de sfârşitul operaţiei k+1);

- prelucrarea pe aceleaşi resurse şi în aceeaşi perioadă de timp a celor 3 repere,

determină introducerea unor legături de tip special la începutul şi sfârşitul fabricaţiei;

între primele operaţii ale celor trei repere se introduc legături de tip I-I, iar între

ultimele operaţii legături de tip S-S.

-87-


Având în vedere cele arătate, se ajunge la reprezentarea grafică care reprezintă reteaua

logică a proiectului.

Prin tratarea reţelei logice cu diferite tehnici manageriale se obţin scenarii de realizare

a proiectului. Astfel de scenarii se prezintă în cadrul dezvoltărilor care urmează.

2.4. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRIN DURATE

Programarea şi conducerea prin durate are la bază tehnica PERT-timp, care se

derulează in patru etape, dupa cum urmează:

- calculul datelor Cel Mai Devreme (CMD);

- calculul datelor Cel Mai Târziu (CMT);

- calculul marjelor activităţilor;

- stabilirea Drumului Critic (DC).

Datele CMD se obţin prin tratarea reţelei logice în raport cu o scară de timp, care are

ca origine o dată t0 şi care se derulează spre viitor.

Datele CMT se obţin prin tratarea reţelei logice în raport cu o scară de timp cu

originea la o dată finală tf şi care se derulează spre trecut.

Marja fiecarei activităţi se determină ca diferenţa dintre data de început CMT si data

de început CMD.

DC este format din ansamblul activităţilor a căror marjă este nulă.

Tabelul 2.5. Calculul analitic al marjelor (fără date impuse)

ACTIVITATI DATE CMD DATE CMT MARJED11 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S11 t0+0,9 tf – 5,5= t0+4,6 3,7S12 t0+2,6 tf – 3,8= t0+6,3 3,7G11 t0+3 tf – 3,4= t0+6,7 3,7G12 t0+4,1 tf – 2,3= t0+7,8 3,7G13 t0+4,5 tf – 1,9= t0+8,2 3,7C11 t0+9,1 tf – 1= t0+9,1 0S21 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S22 t0+0,8 tf – 9,3= t0+0,8 0S23 t0+2,2 tf – 7,9= t0+2,2 0S24 t0+5,2 tf – 4,9= t0+5,2 0F21 t0+5,7 tf – 4,4= t0+5,7 0G21 t0+5,9 tf – 4,2= t0+5,9 0T21 t0+6,7 tf – 3,4= t0+6,7 0C21 t0+7,9 tf – 2,2= t0+7,9 0

-88-


F31 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S31 t0+0,6 tf – 6= t0+4,1 3,5G31 t0+4,1 tf – 2,5= t0+7,6 3,5R31 t0+5,7 tf – 0,9= t0+9,2 3,5C31 t0+9,3 tf – 0,8= t0+9,3 3,5

2.5. IDENTIFICAREA DATELOR IMPUSE

Prelucrările pe maşina de găurit nu pot începe înainte de t0 + 5 întrucât până la

data respectivă maşina este ocupată cu alte lucrări .

Tratamentul termic trebuie să se termine cel târziu la t0 + 18 zile întrucât

începând cu data respectivă cuptorul de tratament termic intră în reparaţii .

Tabelul 2.6. Calculul analitic al marjelor (cu date impuse)

ACTIVITĂŢI DATE CMD DATE CMT MARJED11 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S11 t0+0,9 tf – 5,6= t0+4,5 3,6S12 t0+2,6 tf – 3,9= t0+6,2 3,6G11 t0+5 tf – 3,5= t0+6,6 1,6G12 t0+6,1 tf – 2,4= t0+7,7 1,6G13 t0+6,5 tf – 2= t0+8,1 1,6C11 t0+9,1 tf – 1= t0+9,1 0S21 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S22 t0+0,8 tf – 9,3= t0+0,8 0S23 t0+2,2 tf – 7,9= t0+2,2 0S24 t0+5,2 tf – 4,9= t0+5,2 0F21 t0+5,7 tf – 4,4= t0+5,7 0G21 t0+5,9 tf – 4,2= t0+5,9 0T21 t0+6,7 tf – 3,4= t0+6,7 0C21 t0+7,9 tf – 2,2= t0+7,9 0F31 t0+0 tf – 10,1= t0+0 0S31 t0+0,6 tf – 6= t0+4,1 3,5G31 t0+5 tf – 2,5= t0+7,6 2,6R31 t0+6,6 tf – 0,9= t0+9,2 2,6C31 t0+9,3 tf – 0,8= t0+9,3 0

2.6. PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRIN RESURSE

-89-


În cadrul acestei părţi se elaborează planurile de sarcini ale resurselor şi programul de

lucru pentru realizarea proiectului.

Primul pas în acest demers îl constituie definirea calendarului resurselor implicate în

proiect.

Calendarul fiecărei resurse este dimensionat în zile lucrătoare. Indisponibilităţile din

calendarele resurselor sunt precizate în cele ce urmează şi sunt reprezentate în planurile de

sarcini.

Planurile de sarcini se obţin prin încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din

scările de timp CMD şi CMT, ţinând cont de legăturile de dependenţă din reţea.

În cazul apariţiei suprasarcinilor este necesar să se efectueze lisaje şi nivelări ale

planurilor de sarcini.

Dupa lisaj şi nivelare se elaborează programul de lucru, prin proiectarea activităţilor

din calendare pe scările de timp corespondente CMD CMT.

2.7. ORDONANŢAREA RESURSELOR

Ordonanţarea urmăreşte eşalonarea în timp a lucrărilor pe resursele existente. Într-o

tratare sintetică, ordonanţarea se aplică în urmatoarele etape:

- alcătuirea listei de activităţi;

- definirea calendarelor resurselor;

- încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din listă şi obţinerea planurilor de

sarcini;

- elaborarea programului de lucru pentru realizarea proiectului.

Există două tipuri de ordonanţare:

- ordonanţarea înainte;

- ordonanţarea înapoi.

La ordonanţarea înainte, încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din proiect se

face începând cu un moment iniţial t0 spre viitor.

La ordonanţarea înapoi, încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din proiect se

face începând cu un moment final tf spre trecut.

Tabelul 2.7. Lista de activităţi pentru ordonanţarea ÎNAINTE (CMD)

Operaţia Resursa

-90-


Nr. Cod Durata [z] Cod Sarcina [z-m] Intensitate [%]1 D11 1,8 R1 1,8 1002 S21 1,6 R3 1,6 1003 S11 2,1 R2 2,1 1004 F31 1,3 R9 1,3 1005 S22 2,7 R3 2,7 1006 S12 0,7 R2 0,7 1007 G11 1,5 R4 1,5 1008 S23 3,3 R3 3,3 1009 S31 4,4 R2 4,4 10010 G12 0,7 R4 0,7 10011 G31 1,6 R5 1,6 10012 S24 0,7 R3 0,7 10013 G13 1,4 R4 1,4 10014 F21 0,7 R9 0,7 10015 R31 0,1 R8 0,1 10016 G21 1,6 R5 1,6 10017 C11 1 R6 1 10018 T21 2,3 R7 2,3 10019 C21 2,2 R6 2,2 10020 C31 0,8 R6 0,8 100

Tabelul 2.8. Lista de activităţi la ordonanţarea ÎNAPOI (CMT)

Operaţia Resursa Nr. Cod Durata [z] Cod Sarcina [z-m] Intensitate [%]1 C31 0,8 R6 0,8 1002 C21 2,2 R6 2,2 1003 R31 0,1 R8 0,1 1004 T21 2,3 R7 2,3 1005 G31 1,6 R5 1,6 1006 C11 1 R6 1 1007 G21 1,6 R5 1,6 1008 G13 1,4 R4 1,4 1009 S31 4,4 R2 4,4 10010 G12 0,7 R4 0,7 10011 F21 0,7 R9 0,7 10012 F31 1,3 R9 1,3 10013 G11 1,5 R4 1,5 10014 S24 0,7 R3 0,7 10015 S23 3,3 R3 3,3 10016 S12 2,1 R2 2,1 10017 S22 2,7 R3 2,7 10018 S11 2,1 R2 2,1 10019 S21 1,6 R3 1,6 10020 D11 1,8 R1 1,8 100

-91-


CAPITOLUL 3

3. COMPARAREA VARIANTELOR

3.1. ÎN FUNCŢIE DE DURATA CICLULUI DE PRODUCŢIE

Prima variantă constă în organizarea proiectului de fabricaţie la nivel de reper-operaţii.

În cadrul acestei variante fiecare reper se prelucrează individual pe câte o grupă de maşini

separată. Numărul posturilor de lucru este egal cu numărul total de operaţii, respective:

n=n1+n2+n3=20

Durata ciclului de producţie este cuprinsă între două limite:

- una minimă, când cele trei procese tehnologice se derulează în paralel, fiind lansate la

aceeaşi dată; în această situaţie durata ciclului de producţie corespunde duratei

procesului tehnologic cel mai lung, respectiv:

Tc=max(Tc1,Tc2,Tc3)=max(33,846;71,970;48,788)=71,970 ore

- una maximă, când cele trei procese tehnologice se realizează succesiv (unul după

altul); în această situaţie, durata ciclului de producţie este dată de suma duratelor celor

trei cicluri, respectiv:

Tc=Tc1+Tc2+Tc3=154,604 ore

În cazul primei variante cele trei procese tehnologice se lansează simultan, pe aceleaşi

resurse. Nr. posturilor de lucru este egal cu nr. resurselor, respectiv:

n=9

Varianta a doua solicită un nr. de resurse de 2,22 ori mai mic decât prima. Durata

ciclului de producţie pentru varianta a doua este:

Tc=13,3 zile.

Valoare dedusă direct din programul de lucru corespunzător scenariului optim.

3.2. ÎN FUNCŢIE DE GRADUL DE ÎNCĂRCARE A RESURSELOR

În cazul primei variante gradul de încărcare a resurselor este cuprins între două limite,

respectiv:

Gradul de încărcare mediu este:

-92-


În cazul variantei a doua coeficienţii de încărcare a resurselor se deduc direct din

planurile de sarcini corespunzătoare scenariului optim:

R1:

R2:

R3:

R4:

R5:

R6:

R7:

R8:

R9:

Coeficientul de încărcare mediu este:

În cazul variantei a doua gradul de încărcare mediu este de 4,19 ori mai mare.

3.3. ÎN FUNCŢIE DE COSTURILE DE PRODUCŢIE

Costurile pentru prima variantă, calculate în prima parte a proiectului sunt:

CT1 = 39432,776 lei/buc

CT2 = 106500,221 lei/buc

CT3 = 73381,547 lei/buc.

Costul total exprimat în lei/uc este:

lei/uc,

-93-


unde uc reprezintă unitatea de produs convenţională (piesa convenţională)

Cv1 nu cuprinde şi cota parte a amortizării resurselor ce intervin în proiect. Pentru a

ţine cont de acest aspect, la valoarea Cv1 trebuie să se adauge:

, unde:

am – rata de amortizare anuală a resursei

n – nr. de resurse

Vmed – valoarea medie de achiziţie a resursei (valoare actualizată)

NgT – nr total de repere prelucrate, respectiv:

NgT=Ng1+Ng2+Ng3

Kam – coeficient de recuperare a amortizării.

Considerând că amortizarea se face în 5 ani şi că valoarea reziduală a resursei este

nulă, rezulta: am=5 ani. Dacă se ia Vmed= 30 000 si Kam=0,8 se obţine:

Cam=480

Astfel rezultă costul de producţie pentru varianta I:

Cpv1=Cv1+Cam= 73584,843lei/uc

În cazul variantei a doua costurile de producţie se calculează dupa cum urmează:

a) Costurile directe:

C1=Cm+Cr+Cif+Cind lei/uc

18200 lei/uc

Cr – cheltuieli de salarizare (retribuţie) a personalului direct productiv, care se

determină cu relaţia:

=9041,8604 lei/uc

Sk – salariul mediu orar al operatorilor direcţi

h – nr de ore lucrate pe zi

- nr de zile lucrătoare dintr-un ciclu de producţie repartizate pe toţi operatorii

direcţi

Net – suma celor trei loturi (lotul echivalent)

Pentru cazul analizat h= 8 ore/zi Sk= 28600 lei/oră

Z1=1,8 zile

-94-


Z2=7,2 zile

Z3=8,3zile

Z4=3,6 zile

Z5=3,2 zile

Z6=4 zile

Z7=2,3 zile

Z8=0,1 zile

Z9=1,7 zile

zile

Astfel se obţine:

Cr=3674,528 lei/uc.

Cif - cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a capacităţilor de producţie pe durata

lucrului efectiv, care se determină cu relaţia:

C1= 31073,76 lei/uc

b) Cheltuieli indirecte:

, lei/lot ech

p=5; Srk=32200 lei/oră

A1=40872,387 lei/uc

A2=62510,71 lei/uc

A3=40271,322 lei/uc

A=47884,803 lei/uc

, lei/lot ech

B1=31733,332 lei/uc

B2=48533,332 lei/uc

B3=31266,664 lei/uc

B=37177,773 lei/uc

-95-


CL=A+B

CL=85062,576 lei/uc

C2=170,125 lei/uc

c) Cheltuieli de imobilizare a capitalului circulant:

NeT=Ne1+Ne2+Ne3=500 buc

NgT=Ng1+Ng2+Ng3=5000 buc

Tc=13,3 zile= 106,4 ore, durată dedusă din programul de lucru

=24

Tr= 12000 ore, 0,0088

0,791257

U= 54370,605 lei; 10,8741 lei/uc

Cv2=C1+C2+C3= 31254,759 lei/uc

216

Costul de producţie pe uc corespunzător variantei a doua este:

Cpv2=Cv2+Cam= 31470,759 lei/uc

Fata de prima varianta se obtine o economie pe uc egală cu

42114,084 lei/uc

Economia anuală este de:

210570420 lei.

CAPITOLUL 4

4. AMPLASAREA RESURSELOR. METODA VERIGILOR

4.1 DOMENII DE APLICARE.

-96-


Metoda permite amplasarea optimală a unui grup polivalent de posturi de lucru.

Grupul este considerat polivalent dacă permite prelucrarea mai multor piese ale căror

fluxuri tehnologice sunt diferite.

Metoda poate fi aplicată fără dificultate dacă nu se urmăreşte o amplasare universală.

Amplasarea poate fi considerată universală dacă pe posturile de lucru amplasate se pot

prelucra toate piesele din atelier.

Pornind de la ideea că amplasarea realizează un optim local, este necesar ca piesele să

fie grupate pe familii de procese tehnologice.

În cadrul fiecărei familii se regăsesc piese diferite ce solocită prelucrări pe acelaşi grup

de posturi de lucru.

Metoda verigilor poate fi utilizată şi în alte domenii, se exemplu la amplasarea

optimală a butoanelor pe un pupitru de comandă.

4.2 METODOLOGIE.

Pentru aplicarea metodei se parcurg următoarele etape:

1. gruparea pieselor ce se prelucrează pe posturile de lucru ce urmează a fi

prelucrate;

2. elaborarea matricei de amplasare;

3. reprezentarea amplasării teoretice;

4. verificarea amplasării teoretice;

5. adaptarea amplasării teoretice la condiţiile reale din atelier.

4.3 GRUPAREA PIESELOR

Această grupare urmăreşte să pună în evidenţă două aspecte principale:

1. fluxul fiecărei piese (P1, P2, P3) în interiorul grupului de posturi de

lucru(A, B, C, D, E, F, G);

2. numărul loturilor de transport din fiecare tip de piesă.

Lotul de fabricaţie reprezintă numărul pieselor identice ce se lansează simultan sau

succesiv în fabricaţie şi care consumă acelaşi timp de pregătire încheiere.

Pentru micşorarea duratei ciclului de producţie lotul de fabricaţie este fracţionat în

loturi de transport.

-97-


Lotul de transport reprezintă numărul de piese identice transmise simultan de la un

post de lucru la altul.

Mărimea minimă a lotului de transport este egală cu unitatea, iar mărimea sa maximă

egală cu cea a lotului de fabricaţie.

Tabelul 4.1. Gruparea pieselor.

PIESEOPERAŢII NUMĂRUL LOTURILOR DE

TRANSPORT1 2 3 4 5P1 R1 R2 R4 R6 10P2 R3 R9 R5 R7 R6 10P3 R9 R2 R5 R8 R6 10

4.4 ELABORAREA MATRICEI DE AMPLASARE

Elaborarea matricei comportă următoarele faze:

1. trasarea tabloului verigilor;

2. identificarea verigilor şi determinarea indicelui de flux(densitatea de circulaţie);

3. determinarea numărului de verigi corespunzătoare fiecărui post de lucru.

Tabloul verigilor se trasează sub forma unei semimatrice ale cărei linii şi coloane

desemnează diferite posturi de lucru. Posturile de lucru se înscriu în căsuţele ce corespund

diagonalei secundare.

Celelalte căsuţe ale semimatricei se numesc verigi.

Fiecare verigă pune în corespondenţă două posturi de lucru.

Notarea verigilor se face cu simbolurile posturilor de lucru corespondente.

Indicele de flux reprezintă frecvenţa de solicitare a verigii de către loturile de

transport.

Dacă veriga este parcursă de mai multe piese, indicele de flux total se obţine ca sumă a

indicilor de flux parţiali.

Determinarea numărului de verigi ce corespunde fiecărui post de lucru se face în felul

următor: se socoteşte numărul de verigi completate pe linii şi pe coloane ce corespunde

fiecărui post.

Odată completată matricea, se procedează la efectuarea unui clasament al posturilor de

lucru, după importanţa fiecăruia dintre acestea.

Cel mai important dintre posturi este acela care posedă cele mai multe verigi.

-98-


Dacă două sau mai multe posturi au acelaşi număr de verigi se fac aprecieri globale

sau individuale asupra importanţei fluxurilor (are prioritate postul cu densitatea de flux mai

mare).

4.5. REPREZENTAREA AMPLASĂRII TEORETICE

În acest scop se utilizează o reţea formată din noduri şi arce.

Nodurile reprezintă posturile de lucru, iar arcele legăturile dintre acestea.

Reprezentarea amplasării teoretice comportă mai multe iteraţii succesive.

1. Prima iteraţie constă în selecţionarea postului de lucru cel mai încărcat.

-99-


2. A doua iteraţie constă în selecţionarea celui mai încărcat post nefigurat încă în

reţea.

3. A treia iteraţie constă în selecţionarea celui mai în cărcat post de lucru nefigurat î

reţea .

4. Iteraţiile următoare se derulează pe baza principiilor deja enunţate.

4.5. VERIFICAREA AMPLASĂRII TEORETICE

Verificarea constă în reprezentarea fluxurilor tehnologice ale fiecărei piese.

Această reprezentare se face cu ajutorul săgeţilor şi permite să se verifice dacă fiecare

piesă parcurge posturile de lucru conform tehnologiei proiectate.

-100-


CAPITOLUL 5

5. CONCLUZII FINALE

Varianta a doua prezintă avantaje evidente faţă de prima variantă, concretizate prin:

- nr. de resurse de 2,22 ori mai mic;

- grad de încărcare al resurselor de 4,19 ori mai mare;

-101-


- cost pe unitatea de produs cu 42114,084 lei mai mic, fapt ce conduce la o economie

anuală de 210570420 lei.

SECŢIUNEA III

ANALIZA ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ A FIRMEI

S.C.”FLACĂRA”S.A. PLOIEŞTI

-102-


CAPITOLUL I

1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE

FLACĂRA S.A. PLOIEŞTI

1.1.SCURT ISTORIC

-103-


La 3 Septembrie 1884 şi-a început activitatea în oraşul Ploieşti o întreprindere cu

profil mecanic şi metalurgic denumită „Fabrica de maşini şi turnătorie din fier şi alamă”

Alfred Rossner şi Hans Nossl, în zona unde azi se află S.C.Flacăra S.A. Ploieşti.

Profilul de fabricaţie al acesteia era legat în special de industria petrolului, dar mai

oferea spre vânzare şi alte sortimente de produse, cum ar fi manometre, armături pentru

cazane, pompe, robinete, injectoare pentru apă şi păcură, etc.

În decursul timpului fabrica a cunoscut o evoluţie continuă, schimbându-şi în acelaşi

timp denumirea de mai multe ori.

În 1911 apare fabrica „Meteor”, care a preluat unitatea înfiinţată cu circa 27 de ani

înainte de Hans Nissl.

Izvoarele documentare ale vremii relevă faptul că aici s-a produs o gamă largă de

sortimente, în bună parte necesare industriei petroliere, dar şi diferite unelte agricole, fişeturi,

case de bani, etc. Se poate spune aşadar că-n general a fost păstrat profilul fabricii lui Hans

Nissl.

După o experienţă efemeră de câţiva ani, fabrica „Meteor” dispare ca unitate

economică. Locul ei va fi luat- după cum dovedesc documentele vremii- în 1914 de către

fabrica „Ferrum”, care de fapt era un atelier mecanic, turnătorie şi cazangerie, ce producea

piese şi accesorii pentru diferite maşini, precum şi utilaje agricole.

În anul 1921 fabrica „Ferrum” este preluată şi încorporată de societatea „Petrol-Foraj”.

Această etapă marchează o evoluţie ascendentă în istoria unităţii. Profilul de activitate devine

mai complex, ramânând totuşi puternic ancorat la cerinţele timpului, în special la nevoile

industriei petroliere.

În anul 1940 unitatea capătă o nouă titulatură:„Vlăhiţa”, ca urmare a transferării

întreprinderii „Vlăhiţa” din Transilvania la Ploieşti, consecinţă a dictatului de la Viena.

Au fost transferate de la Vlăhiţa transilvăneană utilaje şi piese ce dădeau posibilitatea

fabricării unor sortimente de produse solicitate de piaţa ploieşteană, ca: maşini de aragaz

(sobe) prevăzute cu 2,3 şi 4 ochiuri, reşouri cu 2 ochiuri, maşini de călcat, maşini de tocat

carne. În acelaşi timp au fost transferate de la Ploieşti şi utilaje care permiteau realizarea unor

produse solicitate de armata română.

La acea dată fabrica avea în structura productivă:

-atelier Turnătorie;

-atelier Mecanică;

-atelier Modelărie;

-104-


-atelier Emailaj;

-atelier Sculărie.

În anul 1949 Întreprinderea Vlăhiţa fuzionează cu Întreprinderea „Feroemaj” din

Ploieşti şi fucţionează timp de 2 ani ca secţie a acesteia, pierzându-şi temporar personalitatea

juridică.

În această perioadă se realizează o serie de articole casnice şi gospodăreşti ca: maşini

de gătit tip aragaz, sobe de încălzit, tuciuri din fontă negre şi smălţuite, tucerie comercială,

etc.

În anul 1951 întreprinderea capătă din nou personalitate juridică, despărţindu-se de

Întreprinderea Feroemaj, sub denumirea de „Întreprinderea Metalurgică de Stat Flacăra”

Ploieşti.

În anul 1990, în temeiul Legii nr.15/1990 întreprinderea s-a transformat în societate

comercială pe acţiuni, având denumirea de S.C.Flacăra S.A.Ploieşti şi funcţionând conform

prevederilor Legii nr.31/1990.

1.2.DATE DE IDENTIFICARE

Denumirea:S.C.FLACĂRA S.A. PLOIEŞTI

Adresa (sediul): Ploieşti, cod 2000, jud.Prahova, str.Calomfirescu nr.2

Număr de înregistrare la Oficiul comerţului: J 29/44 din 1991,vol.I

Cod fiscal:R 1357576

Cod CAENN:2972

Capital social:7998275 mii lei

Structura acţionariatului: FPS=91,17%;

Alţii=8,83%

Durata societăţii: durata societăţii este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la

ORC.

Forma juridică a societăţii: S.C.Flacăra S.A.Ploieşti este persoană juridică română,

având forma juridică de societate pe acţiuni.

S.C.Flacăra S.A. Ploieşti este societate deschisă prin efectul Legii nr. 55/1995 şi este

înscrisă la Oficiul de Evidenţă a Valorilor Mobiliare. Scopul societăţii este producerea şi

comercializarea de bunuri de larg consum şi industriale.

Obiectul de activitate al societăţii este:

-105-


a)fabricarea de: maşini de tocat carne, maşini măcinat universale, vase din fontă

emailate, sobe şi aparate de încălzit şi gătit cu combustibil solid, lichid sau gazos, cazane de

baie şi de încălzire centrală, armături industriale, diverse produse de uz casnic şi gospodăresc

cu acţionare manuală sau electrică, piese turnate din fontă, oţel sau neferoase;

b)activităţi de servire, prestări servicii şi reclame;

c)activităţi de cercetare-proiectare;

d)comercializarea de bunuri de larg consum, industriale şi altele prin magazinul

propriu, precum şi prin terţi; comercializarea în regim de consignaţie, en-gross şi en-detail;

e)operaţiuni de import-export şi intermediere;

f)activităţi de transport pentru nevoi proprii şi pentru terţi, intern şi internaţional;

g)activităţi sociale în favoarea salariaţilor;

h)activităţi de construcţii civile şi industriale;

i)colectarea, prelucrarea şi valorificarea de materii prime şi materiale refolosibile sub

formă de fontă, oţel, metale neferoase, hârtie, sticlă, cauciuc, zgură, cărămidă;

j)orice alte acte sau fapte de comercializare, financiare, mobiliare sau imobiliare,

corelate sau nu principalului obiect de activitate, dar care, contribuie direct sau indirect la

realizarea acestuia în cele mai bune condiţii.

1.3. INFORMAŢII DESPRE PRODUCŢIE ELEMENTE TEHNICO

FUNCŢIONALE

1.3.1 DOTĂRI

S.C.Flacăra S.A.Ploieşti cuprinde două secţii de producţie şi o secţie de prelucrări la

cald (secţia Turnătorie) şi una de prelucrări mecanice, acoperiri de protecţie şi montaj (secţia

Mecanică), un atelier de confecţionat SDV-uri şi prototipuri (atelier Sculărie), un atelier de

întreţinere şi reparaţii (atelier Mecanic Şef), Depozite şi Magazii, Garaj, activităţi

administrative.

SECŢIA TURNĂTORIE are următoare structură:

-depozit de materii prime şi materiale principale şi auxiliare;

-uscător de nisip;

-silozuri pentru depozitarea nisipului uscat;

-staţie de preparare a nisipului peliculizat;

-106-


-turnătorie.

Turnătoria este o hală monobloc, conţinând mai multe sectoare de activitate:

-elaborarea metalului lichid;

-prepararea amestecurilor de formare şi de miez;

-formare-turnare manuală;

-fornare-turnare mecanizată;

-confecţionat miezuri;

-curăţirea pieselor.

Principalele dotări din secţia Turnătorie sunt:

-un cubilou cu diametrul de 1000mm, cu skip;

-patru cubilouri cu diametrul de 800mm, cu skip;

-o instalaţie de formare tip DISAMATIC, cu dotările aferente pentru preparat

amestec şi dezbătut;

-două maşini de format FRPA 40;

-o staţie de preparat amestecuri cu două amestecătoare cu role;

-două linii mecanizate tip conveior cu maşini MF 11;

-două instalaţii de sablaj tip TKB;

-un tunel de slabaj;

-patru baterii de câte două cabine de sablare;

-zece tobe de curăţire;

-polizoare, maşini de găurit verticale;

-maşini pentru împuşcat miezuri în cutii calde;

-amestecător cu palete pentru amestec de silicat;

-o maşină de sablat tip T 170.

SECŢIA MECANICĂ este dotată cu:

-maşini-unelte universale pentru prelucrări prin aşchiere (strunguri normale şi

semiautomate, maşini de găurit verticale, maşini de filetat, maşini de frezat),

maşini-unelte agregat specializate pentru prelucrări prin aşchiere, prese

hidraulice şi cu excentric;

-cuptor cu inerţie termică redusă pentru ars grund şi email (import Germania);

-instalaţie de vopsit în câmp electrostatic;

-107-


-linie de decapare;

-atelier de cositorie;

-cuptoare pentru tratamente termice şi forjă, cu gaze.

1.3.2. CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE

Pe grupe de produse, capacitatea de producţie a firmei se prezintă astfel:

Nr.Crt.

GRUPA DE PRODUSECAPACITATEA

(MII BUC)1 Vase din fontă emailate 882 Sobe de încălzit 103 Cazane încălzire centrală 0,14 Reşouri cu gaze 75 Maşini de tocat carne 1506 Cazane baie 107 Maşini de menaj 1268 Diverse piese turnate 2330 tone

1.3.3. PROCESE TEHNOLOGICE

SECŢIA TURNĂTORIE:

-elaborat metal lichid;

-preparat amestec de formare şi de miez;

-confecţionat miezuri;

-format-turnat-dezbătut-debavurat;

-curăţire piese turnate prin: sablare, polizare, tobare, crăiţuit-ajustat.

SECŢIA MECANICĂ:

-prelucrări prin aşchiere(strunjire, frezare, găurire, alezare, rectificare, filetare,

danturare);

-prelucrări prin deformări plastice la rece;

-degresare, decapare;

-acoperiri de protecţie prin: brunare, cositorire, vopsire, emailare;

-lăcătuşerie-montaj.

-108-


1.3.4. CIRCUITE FUNCŢIONALE

Din punctul de vedere al circuitelor funcţionale, produsele societăţii se împart în 3

mari catogorii:

1)produse compuse din piese turnate din fontă sau neferoase şi piese din oţel, care

parcurg aproape toate locurile de muncă de la Turnătorie până la banda de montaj în Secţia

Mecanică;

2)produse care nu se prelucrează, mergând de la Curăţătorie (din Secţia Turnătorie)

direct la Magazia de produse finite;

3)produse care trec numai prin Secţia Mecanică (din tablă şi oţel).

Ponderea cea mai mare o deţin produsele din prima categorie. Piesele turnate

se dezbat, se debavurează, trec prin Curăţătorie, unde se sablează, polizează, ajustează, după

care intră în Secţia Mecanică, unde suportă operaţii de prelucrări mecanice prin aşchiere,

presări la rece sau la cald, acoperiri de protecţie, operaţii de lăcătuşerie-montaj, asamblare,

după care se transportă la Magazia de produse finite.

1.4. INTRĂRI ÎN PRODUCŢIE

Pentru realizarea structurii producţiei contractate, S.C. Flacăra S.A. Ploieşti utilizează

următoarele materii prime şi materiale:

-cocs metalurgic;

-fontă nouă;

-fontă veche;

-argilă;

-nisip de Arghireş;

-nisip de Văleni;

-novolac;

-suflat de mangan;

-frite;

-coloranţi;

-vopsele epoxidice;

-laminate: tablă şi diferite profile;

-109-


-cărămidă refractară;

-praf de huilă.

Principalii furnizori ai materiilor prime şi materialelor de mai sus sunt autohtoni.

Aceştia sunt: SIDERCA Călăraşi, Combinatul Călan, marile baze de aprovizionare din

Bucureşti, Piteşti, Cluj, Ploieşti, Braşov.

Problemele cele mai mari sunt generate de cocsul metalurgic, care se importă din

Polonia, prin intermediari.

Majoritatea materialelor sunt achitate la livrare cu numerar, CEC sau Ordin de plată.

De regulă, mai ales în ultimul an, nu s-a recurs la contractarea de credite pentru aprovizionare.

Pentru cocs s-au încheiat contracte de tip BARTER, în schimbul acestuia S.C. Flacăra

S.A. Ploieşti furnizând produse din gama sa de fabricaţie.

1.5 STRUCTURA PRODUCŢIEI S.C.FLACĂRA S.A. PLOIEŞTI

Nr.Crt.

Gama de produse U.M.Cantitate realizată

1998 1999 2000

1 Vase din fontă emailate buc 70000 66000 97000

2 Maşini de tocat carne buc 48000 55000 42000

3Sobe şi aparate de încălzit şi gătit buc 560 850 975

4 Ame şi capace canalizare buc 500 250 670

5 Obiecte sanitare buc - 80000 1000006 Diverse tone 500 600 900

1.6. EVALUAREA FINANCIARĂ A FIRMEI

Activitatea financiară a firmei în perioada anilor 1998-2000 a fost puternic puternic

distorsionată de cheltuielile financiare suplimentare şi fonduri proprii ocazionate de

finalizarea unei părţi a Programului de restructurare tehnologică în derulare începând cu 1996.

Deşi societatea a beneficiat de credite acordate de FPS, acestea au fost insuficiente,

efortul financiar necesar fiind de 3 ori mai mare decât valoarea creditelor.

-110-


Bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere pentru exerciţiul financiar 2000 a fost

întocmit pe baza balanţei de verificare a conturilor sintetice, respectând normele emise de

Ministerul Finanţelor cu privire la întocmirea, verificarea şi centralizarea bilanţului contabil.

În anul 2000, comparativ cu anul 1999 au fost înregistrate următoarele valori la

principalele posturi de bilanţ:

ACTIV UM 1999 2000Active imobilizate Mii lei 17.831.046 17.498.764Stocuri Mii lei 8.782.236 13.891.874Active circulante Mii lei 15.010.156 7.853.096Conturi de regularizare Mii lei 1.359.016 2.535.302TOTAL Mii lei 34.200.218 41.779.036

PASIVCapitalul social Mii lei 7.998.275 7.998.275Rezerve Mii lei 21.456 21.456Pierdere/profit Mii lei 6250 -5.155.292Fonduri Mii lei 93.374 90.676Datorii Mii lei 17.661.250 30.314.212Conturi de regularizare Mii lei 423.342 505.186TOTAL Mii lei 34.200.218 41.779.036

Cifra de afaceri realizată a fost de 45.949.400 mii lei. Principalii indicatori din contul

de profit şi pierdere realizaţi în exerciţiul financiar 2000 sunt următorii:

Venituri din exploatare Mii lei 57.871.072Cheltuieli pentru exploatare Mii lei 52.491.822Rezultatul din exploatare(profit) Mii lei 379.260Venituri financiare Mii lei 887.552Cheltuieli financiare Mii lei 2.976.706Rezultatul financiar(pierdere) Mii lei -2.089.154Rezultatul curent(pierdere) Mii lei -1.709.894Venituri excepţionale Mii lei 60.362Cheltuieli excepţionale Mii lei 3.311.802Rezultatul excepţional(pierdere) Mii lei -3.251.440Impozit pe profit Mii lei 193.958Rezultatul exerciţiului(pierdere) Mii lei -5.155.292

Analizând datele cuprinse în bilanţul contabil, se pot trage următoarele concluzii:

1.în anul 2000 cifra de afaceri a crescut cu 149,97% faţă de anul precedent;

-111-


2.s-a înregistrat profit din activitatea de exploatare în valoare de 379.260 mii lei,

rezultând o rată a rentabilităţii de 8,25%;

3.pierderile înregistrate la sfârşitul exerciţiului financiar provin din activitatea

financiară şi din cea excepţională, în special din dobânzi la credite şi din majorări de

întârziere şi penalităţi calculate de organele de control financiar.

Situaţia creanţelor la sfârşitul anului 2000 se prezenta astfel:

-furnizori-debitori=368.060mii lei;

-clienţi=7.429.074mii lei;

-creanţe personal=12.164mii lei;

-debitori diverşi=25.070mii lei;

-cheltuieli înregistrate în avans=2.426.318mii lei.

Obligaţiile totale ale firmei sunt de 30.314.814 mii lei, având următoarele

componente:

-credit bancare=3.226.658mii lei;

-dobânzi=1.374.596mii lei;

-alte împrumuturi şi datorii financiare=400.000mii lei;

-furnizori=3.843.48.mii lei;

-clienţi creditori=22.484mii lei;

-datorii cu personalul şi asigurările sociale=12.414.196mii lei;

-impozit pe profit=140.000mii lei;

-TVA=4.378.256mii lei;

-alte datorii faţă de stat şi instituţii publice=4.511.678mii lei;

-creditori diverşi=2.864mii lei;

-venituri înregistrate în avans=602mii lei.

Din datele prezentate se constată că firma se confruntă cu mari probleme financiare,

generate în special de scăderea drastică a solvabilităţii nete (dată de raportul obligaţii/capital

propriu), prin creşterea obligaţiilor societăţii, în special a datoriilor către bugetul de stat şi

bugetul asigurărilor sociale.

Pentru ce firma să se redreseze din punct de vedere economico-financiar,

managementul de vârf si-a propus un plan de acţiune, axat în principal pe următoarele direcţii:

-112-


-achitarea cu prioritate a datoriilor către bugetul de stat;

-adoptarea unui nou sistem de relaţii cu clienţii, astfel încât nivelul creanţelor să scadă

până la 30.06.2001 cu 70%;

-revizuirea tuturor cheltuielilor pe produs şi ale cheltuielilor indirecte, în vederea

creşterii rentabilităţii pe produs şi pe ansamblul firmei;

-eliminarea totală a produselor „îmbătrânite” şi creşterea gradului de înnoire a

producţiei cu 25% până la sfârşitul anului 2001.

CAPITOLUL 2

2. EVALUAREA STATEGICĂ

Strategia face parte din termenii manageriali la modă în România. Utilizarea sa este

frecventă în management, dar şi de către economişti, politicieni, ingineri, jurişti sau profesori.

Mass-media în toate variantele sale se referă frecvent la strategii. Această modă nu este

-113-


absolut întâmplătoare. Ea răspunde unei stringente necesităţi. Schimbările de esenţă prin care

se realizează economia de piaţă şi societatea democratică sunt decisiv condiţionate de

elaborarea şi operaţionalizarea de strategii temeinic fundamentate care să reflecte condiţiile

specifice României în actuala fază a evoluţiei sale.

Profesorul Ovidiu Nicolescu defineşte conceptul de strategie astfel: prin strategie

desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:

-misiunea;

-obiectivele fundamentale;

-opţiunile strategice;

-resursele;

-termenele;

-avantajul competitiv.

La data întocmirii planului, firma nu avea definită strategia sa generală, aşadar nu pot

fi conturate componentele strategice majore.

2.1. MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE

Structura organizatorică a firmei este definită de prof.dr.Ovidiu Nicolescu ca

reprezentând ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât

să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale:

-structura managerială;

-structura de producţie;

Structura managerială reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior şi a

subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice,

tehnice şi de personal necesare desfăşurării compartimentelor de producţie.

Structura managerială este deci alcătuită-în principal-din organismele de management

participativ, directorul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie

constructivă şi tehnologică.

-114-


Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este alcătiută din totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de

producţie.

Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale,

concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de

ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice, etc.

Importanţa structurii organizatorice rezidă în primul rând în condiţionarea unei

profitabilităţi ridicate, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a

cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa

depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,

configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi

tehnicilor de management utilizate, etc.

Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condiţiile de vânzare a

produselor şi implicit volumul cheltuielilor, mărimea profitului, etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict

economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice

asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii firmei în procesul muncii, asupra climatului de

muncă.

In fapt, între implicaţiile strict economice şi cele strict umane ale structurii

organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce

numim eficienţa social-umană a organizării structurale ale firmei.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi

adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în

acest scop.

Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă, sintetică şi

sistematizată a structurii orgnizatorice incumbă şi un dezvantaj major - nu exprimă decât

componentele principale ale organizării structurale ale firmei.

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea

Regulamentului de organizare şi funcţionare.

În continuare se prezintă Organigrama S.C.Flacăra S.A.Ploieşti.

Numărul total de personal este de 650 angajaţi, din care:

-Personal de conducere=20;

-115-


-Personal de execuţie=60;

-Muncitori=570, din care:

-direct productivi=440;

-indirect productivi=100;

-de deservire=30.

2.3. STRATEGIA POLITICĂ A FIRMEI

Formularea strategiei numai pe baza variabilelor economice nu este satisfăcătoare.

Firma trebuie să ţină seama şi de dimensiunea politică în care-şi desfăşoară activitatea.

Având în vedere tipul de proprietate, specificul activităţii şi organizarea informală la

nivelul S.C.Flacăra S.A. Ploieşti, se pot defini următorii „actori”, care determină strategia

politică a firmei:

-Statul, ca deţinător al pachetului majoritar de acţiuni, cu putere a lua deciziile majore

privind strategia genarală a firmei, dar şi ca determinant al politicii generale de dezvoltare

industrială şi de influenţare a conţinutului pachetului legislativ referitor la întreprinderile mici

şi mijlocii, cu capital de stat, mixt sau integral privat.

Statul poate avea o influenţă hotărâtoare asupra strategiei firmei şi în situaţia în care,

la privatizare, poate impune în contractul de vânzare-cumpărare de acţiuni clauze care să

modifice atât obiectivele majore, cât şi termenele şi/sau resursele de realizare.

Pentru a preântâmpina - pe cât posibil - influenţele prezentate mai sus, firma a adoptat

o strategie generală flexibilă, iar în dosarul de privatizare întocmit, a redat cu atenţie

consecinţele modificărilor majore în structura şi conţinutul elementelor componente ale

strategiei.

-Ministerul Mediului şi comunitatea locuitorilor din cartierul din imediata apropriere a

firmei au o influenţă importantă asupra strategiei firmei datorită faptului că acesta este un

factor poluant şi – pentru moment-nu are în dotare toate instalaţiile de captare a noxelor

necesare pentru a nu influenţa condiţiile de viată ale locuitorilor din zonă.

În acest sens, în strategia firmei, la capitolul referitor la investiţii, un loc de seamă este

acordat dotării cu instalaţii de captare a noxelor şi cu dotarea cu cuptoare electrice de topire a

fontei, nepoluante.

-Sindicatele. La nivelul firmei sunt organizate două sindicate. Unul dintre ele este

vechiul sindicat, organizat odată cu unitatea, iar celălalt s-a înfiinţat în 1999 din dorinţa

-116-


managementului de vârf de a „elimina” liderii celuilalt sindicat, prin atragerea membrilor săi

în altă organizaţie.

Existenţa însă, la nivelul firmei, a unor lideri informali a condus la o dezbinare a

membrilor organizaţiei, cu efecte negative în randamentul acestora în procesul muncii.

Ceea ce este important de subliniat este faptul că managementul nu a introdus în

strategia sa nici un element care să conducă la întreţinerea unui climat de lucru colaborativ,

aşa încât se întrevede existenţa unor focare de conflicte, fie interpersonale, fie conflicte de

muncă.

2.4. STRATEGIA BIROCRATICĂ A FIRMEI

S.C.Flacăra S.A. Ploieşti are o structură organizatorică aprobată de Adunarea Generală

a Acţionarilor. Ea cuprinde:

-nivelurile ierarhice;

-structura pe fiecare nivel în parte;

-numărul de posturi şi condiţiile de ocupare (condiţii: studii, competenţe, aptitudini);

-Regulamentul de Organizare şi Funcţionare(ROF).

În Regulamentul de Organizare şi Funcţionare sunt bine determinate de condiţiile de

înfiinţare, funcţionare şi competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui element

structural(component funcţional, secţie, atelier, etc).

Componentă a R.O.F. este şi secţiunea referitoare la sistemul de relaţii: de coordonare,

de subordonare şi de colaborare între elementele structurale, precum şi fluxurile

informaţionale.

În baza R.O.F. şi a Regulamentului de Ordine Interioară, fiecare şef de compartiment

întocmeşte fişe de post cu atribuţii şi responsabilităţi distincte.

În dosarul cu fişe de post sunt anexate liste de documente care se elaborează la nivelul

compartimentului şi circuitul lor până la arhivare sau transmitere.

Fiecare compartiment are desemnat un conducător şi un înlocuitor (stabilit prin fişa

postului).

La nivelul managementului de vârf, hotărârile AGA şi CA(Administrator) se transmit

prin grija Secretarului desemnat, prin Secretariat, prin condică.

Directorii executivi emit decizii, care se pot adresa unei persoane, unui grup sau unui

sector. Acestea sunt transmise destinatarului prin secretariat.

-117-


Sistemul decizional este - după opinia mea - ineficient, deoarece lipseşte componente

controlului îndeplinirii sarcinilor pe baza deciziilor emise.

În cele ce urmează, pe baza proiectului se va întocmi o structură care să permită

implementarea unui nou sistem informaţional şi decizional, astfel încât să se elimine

distorsiunile şi factorii perturbatori.

Deciziile la nivelul compartimentelor se transmit - de regulă - pe cale orală, fie în

şedinţe de lucru cu întreg colectivul sau cu reprezentanţii, fie direct, prin trasarea de sarcini

celor ce urmează a le executa.

Deciziile emise în problemele de personal, care au legătură cu condiţiile de muncă se

emit totdeauna în formă scrisă şi se înmânează personal celor cărora li se adresează.

Pentru transmiterea deciziilor importante de producţie, economice sau comerciale, se

organizează întâlniri săptămânale cu şefii de compartimente.

Problemele curente de producţie se discută zilnic, în două întâlniri - la începutul şi la

sfârşitul schimbului I - de către Directorul de Exploatare împreună cu factorii implicaţi: şefi

de secţii şi ateliere, aprovizionare, desfacere, producţie.

Sistemul motivational este defections, în sensual că, prin modul de constituire -

permite intervenţia subiectivă, nu pe criterii profesionale - a factorului uman.

În Contractul Colectiv de Muncă negociat la nivelul firmei cu Sindicatele este

prevăzut Sistemul de salarizare şi un Regulament de negociere care stă la baza negocierii.

În fapt, comisiile de negociere nu ţin cont de fişele întocmite, acordând salarii care

tind la uniformizare, pentru a nu crea probleme sociale la nivelul compartimentelor

respective.

Acest sistem este defectuos pentru că încurajează mediocritatea, în loc să promoveze

valorile. Se ajunge la o scădere de productivitate, pe fondul atitudinii conducătorilor, care îşi

pierd în felul acesta şi din autoritate în faţa subordonaţilor.

Aşa după cum am arătat, controlul îndeplinirii sarcinilor este cvasiinexistent. Nu sunt

persoane desemnate care să urmărească realizarea lor, iar conducătorii se pierd în activităţi de

rutină, iar când constată că nu sunt realizate obiectivele stabilite, este deja târziu să mai ia

măsuri.

2.5. SINDROMUL STRATEGIC AL FIRMEI

-118-


Analizând modul de organizare şi funcţionare a S.C.Flacăra S.A.Ploieşti, apreciez că

la nivelul acesteia se manifestă un sindrom de tip „Mişcare permanentă”, combinaţie a

dimensiunilor politică şi economică.

Argumentez în continuare tipul de sindrom prin manifestările constatate şi

consecinţele acestora:

-firma respectă hotărârile luate de principalul acţionar - statul -, hotărâri care nu

conduc întotdeauna la obţinerea avantajului competitiv şi la realizarea obiectivelor propuse;

-între strategia politică şi cea economică există o legătură indisolubilă, în sensul că

întreaga activitate economică este organizată funcţie de strategia politică a firmei;

-deşi există o structură organizatorică bine determinată, deciziile-în cea mai mare

parte-se iau numai de către Administrator, ştirbind autoritatea celorlalţi factori de decizie

pentru probleme a căror rezolvare intră în competenţa lor;

-se constată de asemenea lipsa coerenţei în luarea deciziilor şi în aplicarea strategiei

firmei;

-datorită inconsecvenţei, a lipsei controlului la toate nivelurile ierarhice, se manifestă o

instabilitate strategică, cu consecinţe grave în atingerea obiectivelor propuse, ceea ce este uşor

de văzut în subpunctul referitor la evaluarea economico-financiară a firmei.

2.6.COMBATEREA SINDROMULUI STRATEGIC

În vederea eliminării efectelor sindromului aşa cum a fost prezentat în subpunctul

precedent se impune întocmirea unei grile de autodiagnostic, cuprinzând atât dimensiunea

economică, cât şi pe cea politică, pentru a se lua măsurile de îndreptare a situaţiei firmei.

A.Grila de evaluare a dimensiunii politice

Nrcrt

ÎntrebareRăspunsDa Nu

1 Sunt identificaţi actori interni? 1 02 Sunt identificaţi actori externi? 1 03 Se cunosc obiectivele actorilor? 1 04 Se conoaşte strategia actorilor? 0 05 S-a anticipat impactul acţiunii? 0 16 Au fost identificaţi aliaţii potenţiali? 1 17 Au fost identificaţi opozanţii? 1 08 A fost anticipată reacţia opazanţilor? 1 09 Au fost anticipate strategii de răspuns la reacţia opozanţilor? 1 0

TOTAL 7 2

-119-


B.Grila de evaluare a dimensiunii economice

Nrcrt

ÎntrebareRăspunsDa Nu

1 Misiunea organizaţiei este definită cu precizie? 1 02 Obiectivele organizaţiei sunt precizate cu claritate? 1 0

3Există preocuparea pentru realizarea unor sinergii ale activităţii?

01

4Există un sistem de informare permanentă asupra mediului politic, economic şi social?

0 1

5Organizaţia este preocupată de efectuarea unor analize sintetice asupra capacităţii sale şi asupra riscurilor ce pot surveni?

0 1

6Există o căutare permanentă a complementarităţii dintre eforturi?

0 1

7Mijloacele necesare sunt identificate şi evaluate în mod sistematic?

0 1

8 Au fost fixate priorităţi de acţiune? 0 1

9Există planuri de acţiune, cu precizarea responsabilităţilor şi estimarea rezultatelor şi a termenelor?

0 1

TOTAL 2 7

Măsurile ce trebuiesc luate pe baza analizei diagnostic se regăsesc în continuare, prin

evaluarea punctelor slabe şi a punctelor forte şi formularea recomandărilor.

CAPITOLUL 3

3. PIEŢE ŞI MARKETING

3.1. STUDIUL PIEŢEI

Studiile de marketing sau cercetarea de marketing reprezintă colectarea sistematică de

date, analizarea şi prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumită problemă de marketing

cu care se confruntă firma.

-120-


Cercetarea de marketing reprezintă obţinerea informaţiilor despre pieţele pe care le

serveşte, determinarea necesităţilor clienţilor firmei, adunarea de date despre cota de piaţă şi

vânzările competitorilor, testarea produselor pe piaţă şi altele.

Studiile de marketing oferă informaţiile necesare pentru fundamentarea deciziilor

managementului firmei în formularea programelor, planurilor şi strategiilor de marketing, cât

şi a strategiei întregii firme.

Există mai multe tipuri de studii de marketing, corespunzătoare faptului că activitatea

de marketing are în vedere oferirea unor produse, preţuri, sisteme de distribuire şi activităţi

promoţionale, conform cererilor diferite pe segmentele de piaţă servite.

Cercetarea de piaţă poate avea în vedere:

-identificarea preferinţelor cumpărătorilor;

-studierea segmentării pieţei şi a preferinţelor fiecărui segment în parte;

-măsurarea mărimii şi a potenţialului pieţei;

-analiza cotei de piaţă.

3.2. POZIŢIA FIRMEI PE PIAŢĂ. SEGMENTAREA PIEŢEI.

Prin piaţă putem înţelege în primul rând locul în care se desfăşoară actul vânzării-

cumpărării de produse sau servicii.

În contextul economic şi social actual piaţa va reprezenta mult mai mult. Piaţa va fi în

primul rând constituită de ansamblul cerere-ofertă, într-o perioadă de timp dată, cât şi din

punctul de vedere al potenţialului de cerere al consumatorilor, cât şi din punctul de vedere al

volumului desfacerii, atât pe ansamblul pieţei, cât şi pe segmente.

-121-


Principalele probleme care se ridică pe piaţă ar fi:

-ce vindem pe piaţă? (poziţionarea produsului);

-cum vindem pe piaţa respectiva? (studiul consumatorilor cu nevoile şi motivaţiile

lor);

-cum vindem noi pe piaţă? (canalele de distribuţie utilizate, tipuri de vânzare,

comercializare, comunicaţii);

-cine ne împiedică să vindem? (studiul concurenţei, studiul politicilor generale, politici

perfecţioniste, etc);

-cum promovăm vânzarea pe piaţă? (publicitate, reclame, tehnici de ofertare,

comercializare, comunicaţii).

Toate aceste probleme vor fi specifice pe fiecare piaţă, segmente şi ţinte în parte.

Piaţa ţintă reprezintă un grup de clienţi (oameni sau organizaţii) spre care vânzătorul

va încerca să-şi îndrepte eforturile. Teoretic, o oportunitate de piaţă există în orice loc şi în

orice moment în care o persoană sau o organizaţie este interesată de cumpărarea unui anumit

produs.

Firma trebuie să analizeze cele trei componente ale pieţei: oamenii, puterea lor de

cumpărare şi dorinţa lor de a o cheltui.

Analiza oamenilor implică studiul distribuţiei geografice, compoziţiei demografice a

populaţiei.

Analiza puterii de cumpărare constă în studiul direct asupra veniturilor şi cheltuielilor

populaţiei.

În final, pentru determinarea „bucuriei de cheltuire” a banilor de către clienţi,

managenentul trebuie să studieze comportamentul de cumpărare luând în considerare factori

sociali şi psihologici.

Având în vedere faptul că S.C.Flacăra S.A.Ploieşti produce o gamă variată de produse,

nu se poate aborda problema studiului pieţei global, ci numai având în vedere fiecare grupă de

produse în parte.

Pentru studiu se au în vedere următoarele grupe de produse reprezentative pentru

firmă:

-maşini de tocat carne;

-vase din fontă emailate;

-rame şi capace pentru canalizare.

-122-


3.3 SEGMENTAREA PIEŢEI

Segmentarea pieţei este procesul care constă în divizarea ansamblului în porţiunui

restrânse şi omogene, prezentând nevoi, preferinţe şi gusturi aparent comune pentru produsele

oferite.

Strategia pieţei segmentale vede întreaga piaţă ca fiind compusă din segmente mici,

multe şi omogene.

Bazele segmentării pieţei au în vedere cinci criterii, astfel:

a)după motivul pentru clientul cumpără produsul:

-consumatorii finali-cumpără şi utilizează produsul pentru necesităţi proprii sau ale

gospodăriei. Ei îşi satisfac strict dorinţele nonbusiness şi constituie ceea ce se cheamă

„consumatorii pieţei”.

După acest criteriu, segmentului acestuia de consumatori i se adresează produsele din

primele două grupe enumerate, şi anume: maşini de tocat carne şi vasele din fontă emailate.

-utilizatorii industriali, organizaţii business, industriale sau instituţionale care cumpără

produsul pentru uzul business-ului propriu. Este cazul beneficiarilor celei de-a treia grupă de

produse prezentate, rame şi capace pentru canalizare, utilizate în lucrări de construcţii şi de

infrastructură de către firme specializate.

b)după criteriul demografic:

-regional: nord, est, sud, vest;

-continental;

-naţional;

-urban-rural;

-climateric: cald, rece, însorit, ploios, etc.

Vom analiza segmentarea pieţei după acest criteriu pe grupele de produse selectate.

1.Maşini de tocat carne:

-se adresează consumatorilor din toate regiunile ţării, cu preponderenţă pe zonele de

sud şi vest, pe zonele de est şi nord existând concurenţi din Federaţia Rusă, China, respectiv

Polonia.

-produsele ocupă segmente de piaţă Europa, Africa şi America, ponderea cea mai

mare(15%) deţinând-o pieţele europene.

-produsele au consumatori în România, Ungaria, Liban, Mexic, Bulgaria, Franţa.

-123-


-se constată existenţa unui echilibru între consumatorii din mediul urban şi din mediul

rural.

-nu s-au făcut diferenţieri pe criteriul climateric. Pentru aceste produse este nerelevant.

2.Vase din fontă emailate:

-piaţa ocupată de produs-ca unic producător în România-este uniform distribuită în

toate regiunile ţării. Din punct de vedere cantitativ, regiunea centrală deţine ponderea cea mai

importantă(8%);

-vasele din fontă emailate produse de S.C.Flacăra S.A.Ploieşti ocupă numai

segmentele de piaţă din Europa;

-ţările în care s-au vândut aceste produse sunt: Franţa, Olanda, Anglia, Ungaria;

-cea mai reprezentativă categorie de cumpărători cărora se adresează acest produs este

reprezentată de cei din mediul rural.

3.Rame şi capace pentru canalizare:

-deşi sunt şi alţi producători în ţară, produsele firmei au consumatori în toate zonele

ţării. Chiar dacă sunt şi firme care produc sub preţul practicat de S.C.Flacăra, produsele ei

sunt căutate datorită calităţii lor;

-ramele şi capacele pentru canalizare au fost produse până în anul 1996 numai pentru

piaţa internă, după care au fost ocupate imporatante segmente din Europa centrală şi de vest;

-având în vedere faptul că se adresează consumatorilor industriali, este puţin relevant

dacă ei utilizează produsele în mediul rural sau urban, sau în anumite situaţii climaterice.

c)după criteriul demografic

Atât maşinile de tocat carne, cât şi vasele din fontă emailate se adresează categoriilor

de vârstă cuprinse între 19 şi 65 ani, ponderea cea mai mare având-o clienţii de sex feminin

(90%). Nu s-au făcut studii privind ocupaţia, educaţia, religia sau etnia cumpărătorilor.

Produsele din grupa rame şi capace pentru canalizare nefiind destinate consumatorilor

finali, nu au fost incluse în analiza pe criterii demografice, psihologice sau după ciclul de

viaţă al familiei.

d)după criterii psihologice

Atât maşinile de tocat carne cât şi vasele din fontă emailate sunt preferate de

consumatorii din clasa de mijloc şi de cei săraci, cei bogaţi preferând roboţi de bucătărie şi

vase din teflon sau inox.

e)după ciclul de viaţă al familiei

-124-


Produsele prezentate se adresează tinerilor căsătoriţi, în primul an de căsnicie,

cuplurilor căsătorite cu copii dependenţi şi ocazional cuplurilor fără copii sau persoanelor

singure.

3.4 EVALUREA COMPETIŢIEI.PREŢURI

Produsele fabricate în cadrul societăţii sunt destinate vânzării atât pe piaţa internă, cât

şi pe piaţa externă. Între cele două pieţe ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor o deţine

piaţa externă.

Societatea încheie contracte anuale cu actualizare trimestrială pe aproape tot terotoriul

ţării, având în vedere domeniul de utilizare al produselor sale.

Deşi societatea şi-a păstrat beneficiarii tradiţionali, care au practicat şi practică

comerţul en-gross, se constată o tendinţă de creştere a volumului vânzărilor către societăţile

mai mici, în general S.R.L.-uri.

În anul 2000 societatea şi-a propus să înceapă dezvoltarea unui lanţ de magazine

proprii în ţară, care să acopere circa 15% din volumul total al vânzărilor în prima etapă.

Începând cu anul 1998, datorită scăderii puterii de cumpărare a populaţiei s-a

înregistrat o scădere bruscă a cererii de produse care iniţial fuseseră comandate de beneficiari.

Dat fiind volumul scăzut al vânzărilor către populaţie, unitatea şi-a luat măsura

creşterii ponderii producţiei de export în totalul producţiei de marfă, având în vedere atât

rapiditatea cu care pot fi încasaţi banii, cât şi seriozitatea partenerilor de afaceri externi.

Reţeaua de distribuţie utilizată pe piaţa externă până în anul 1989 a constat în relaţiile

pe care societăţi de comerţ extern specializate(CIMAC, MASINEXPORTIMPORT Bucureşti,

etc) le aveau cu beneficiari tradiţionali care importau şi comercializau produsele societăţii,

constând din: maşini de tocat carne cositorite, sobe de încălzit cu combustibil solid, vase din

fontă emailate, arzătoare cu suport rotunt, etc.

Exportul acestor produse s-a făcut cu precădere în Franţa, Irak, Tunisia, Israel, Olanda,

Germania.

După anul 1999 societatea a înregistrat o curbă descendentă în acest domeniu datorită

faptului că pe aceste pieţe de desfacere s-au impus o serie de societăţi renumite: Creuset-

Franţa(în producţia de vase din fontă emailate), Alexander Work-Germania, Alpha-Polonia,

firme din China şi CSI în producţia de maşini de tocat carne.

-125-


Deoarece exportul reprezintă soluţia pentru menţinerea în echilibru economic stabil a

societăţii, s-au încheiat contracte de export direct şi indirect cu firme din Germania, Ungaria,

Olanda, Liban, S.U.A., Croaţia, Franţa.

Unitatea şi-a propus intensificarea activităţii de marketing pentru acoperirea de noi

segmente de piaţă cu produse specifice firmei, prin participarea la târguri şi expoziţii

internaţionale, realizarea de campanii publicitare adecvate.

După 1989 numărul firmelor care intră în competiţie cu Flacăra a crescut. Cea mai

importantă problemă legată de competiţie este aceea că firma nu şi-a protejat produsele prin

mărci de fabrică şi/sau modele industriale, aşa încât oricine poate copia fără restricţii

produsele şi le poate executa.

Există două grupe de produse pentru care firma deţine monopolul pe plan intern:

-maşini de tocat carne cu acţionare manuală;

-vase din fontă emailate.

Pentru restul produselor sunt nenumăraţi concurenţi.

Este demn de remarcat faptul că, deşi firma are utilaje vechi, priceperea specialiştilor

şi a muncitorilor fac în aşa fel încât produsele sale să fie apreciate de consumatori din punct

de vedere calitativ, preţurile fiind comparabile cu cele ale concurenţilor.

La export, pentru grupa de maşini de tocat carne cu acţionare manuală, competitorii

cei mai impotanţi sunt firme din: Federaţia Rusă şi China. Firmele respective realizează

produsele fie din aluminiu, fie din fontă protejată prin cositorire, având un grad de finisare

superior firmei analizate. Preţul lor este superior cu circa 35-40% produselor Flacăra. Cel mai

important competitor este însă orice firmă care produce roboţi de bucătărie electrici, din mase

plastice, care sunt preferaţi de cea mai mare parte a gospodinelor.

Pentru grupa de sobe, Spania este pe departe cea mai mare producătoare de sobe din

fontă. Sunt recunoscute pe plan mondial şemineele din fontă (focarele pentru şemineu)

produse în Spania. Şi Franţa are câteva firme producătoare de şeminee şi sobe din fontă.

După anul 1989 numărul produselor din această grupă exportate a scăzut, ajungând în

anul 2000 la zero. Există o tendinţă generală-pe plan european mai ales-de scădere a cererii

de sobe din fontă. Beneficiarii preferă modernele centrale termice pe gaze sau electrice, care

conferă un grad ridicat de confort şi consumuri energetice reduse.

Vasele din fontă emailate sunt cerute în continuare la export, deşi firma Creuset din

Franţa este mult mai bine cotată pe piaţă având marcă recunoscută în toată lumea. Totuşi, în

-126-


condiţii de calitate comparabile, produsele Flacăra sunt cu circa 75% mai ieftine, ceea ce

conduce la menţinerea cererii acestora în cantităţi mari în Franţa, Croaţia, Spania, Olanda.

3.5. STRATEGII DE MARKETING

Philip Kotler, unul din reputaţii specialişti ai marketingului, folosind drept criterii de

clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabilă, evoluţia în timp a cererii şi

caracterul (gradul) de dezirabiltate al acesteia, defineşte opt stări ale cererii şi, pentru fiecare

caz, indică strategia corespunzătoare:

Nrcrt

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

1 Cerere negativă „Demistificarea “cererii Conversiune2 Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare3 Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare4 Cerere în declin „Revitalizarea” cererii Remarketing5 Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing6 Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere7 Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing8 Cerere indezirabilă „Distrugerea” cererii Antimarketing

Marketingul are aşadar un rol foarte complex, asupra căruia îşi pune amprenta şi

strategia generală de evoluţie a economiei şi a societăţii.

S.C.Flacăra S.A.Ploieşti va adopta o strategie de marketing diferenţiată, realizând

programe de marketing specifice fiecărui segment de piaţă identificat. În proiectul de strategie

ce va urma, vor fi definite strategiile de marketing ce se impun pentru menţinerea pe piaţă a

firmei şi pentru dezvoltarea acesteia.

În prezent firma acordă o prea mică importanţă activităţii de marketing, ceea ce se

reflectă în rezultatele obţinute, în faptul că nu există o politică bine definită, că nu se acordă

satisfacerii clientului locul primordial, prin definirea direcţiilor de acţiune şi a mijloacelor de

realizare a acestora.

-127-


CAPITOLUL 4

4. REPROIECTAREA SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMEI

Etapele remodelării manageriale sunt:

-diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale a firmei;

-elaborarea strategie;

-reproiectarea sistemului managerial.

4.1. DIAGNOSTICAREA VIABILITĂŢII ECONIMICE ŞI MANAGERIALE A

FIRMEI

-128-


Un element esenţial în fundamentarea strategiei firmei îl constituie efectuarea de

analize-diagnostic, proces extrem de laborios, dacă avem în vedere conţinutul metodologic al

diagnosticării şi multidimensionalitatea investigaţiilor pe care le reclamă.

Diagnosticarea reprezintă punctul de pornire în conceperea, fumdamentarea şi

implementarea unor soluţii strategico-tactice de îmbunătăţire a viabilităţii economico-

financiare şi manageriale a societăţii comerciale.

Diagnosticarea-ca etapă de management-constă în investigarea firmei şi a

componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe, a

evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de

disfucţionalităţi şi aspecte pozitive.

Analiza diagnostic generală a firmei prezintă mai multe caracteristici, prin intermediul

cărora se delimitează de alte metode şi tehnici de analiză şi a căror cunoaştere este esenţială

pentru utilizarea sa adecvată. Astfel, cele mai adecvate sunt:

-dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active şi efective a

conducătorilor şi executanţilor de la toate eşaloanele organizatorice ale firmei în furnizarea

materialului informaţional, precum şi în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe şi

recomandări;

-complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată în multitudinea aspectelor

investigate şi multidimensionalitatea abordării acestora (comercială, financiară, tehnologică,

umană, managerială, etc.);

-abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce

asigură evidenţierea corectă şi realistă a punctelor forte şi slabe şi a genezei lor, precum şi

formularea pe această bază a recomandărilor de redresare şi perfecţionare a activităţilor

firmei;

-caracterul predecizional reflectat de faptul că recomandările, în care se finalizează un

studiu de diagnosticare, constituie suportul intervenţiei decizionale şi acţionale ulterioare din

partea managerilor.

Realizarea unei analize diagnostic a firmei necesită parcurgerea unui scenariu

metodologic structurat în etape şi faze, precis şi riguros delimitate, ce condiţionează decisiv

calitatea diagnosticului final şi recomandărilor strategice.

4.1.1. IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE

-129-


A. În domeniul economico-financiar:

-rata rentabilităţii extrem de redusă;

-volumul mare al arieratelor;

-viteza scăzută de rotaţie a activelor circulante;

-capacitatea investiţională financiară redusă.

B. În domeniul managerial:

-lipsa de coeziune a echipei manageriale;

-slaba dotare cu tehnică modernă a sistemului informaţional.

C. În domeniul calităţii şi competitivităţii produselor:

-activitate de marketing în organizare, număr de personal implicat în activităţi specifice

de marketing subdimensionat, inexistenţa unui buget alocat pentru cercetări de piaţă;

-slaba dotare tehnică a activităţii de CTC pentru prevenirea şi identificarea defectelor de

calitate.

D. În domeniul tehnic şi tehnologic:

-gradul de uzură fizică ridicat al activelor fixe;

-gradul de uzură morală ridicat al activelor fixe;

-gradul de mecanizare şi automatizare scăzut al proceselor de producţie;

-grad scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie.

E. În domeniul socio-uman:

-existenţa de locuri de muncă cu condiţii nocive de muncă.

F. În domeniul ecologic:

-existenţa de reclamaţii ale populaţiei din zonă privind poluarea cu substenţe nocive

rezultate din procesele de producţie, ca urmare a lipsei sau ineficienţei sistemelor de

captate a emisiilor respective.

4.1.2. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE

A. În domeniul economico-financiar:

-cifra de afaceri ridicată;

-ponderea semnificativă a volumului exportului în total venituri;

-numărul relativ scăzut de personal.

B. În domeniul managerial:

-130-


-capacitatea managementului de a negocia cu partenerii străini, cuantificată în numărul şi

valoarea contractelor de export;

-salariul mediu la nivelul firmei se situează la nivelul salariului mediu realizat pe ţară.

C. În domeniul calităţii şi competitivităţii produselor:

-nivelul preţurilor produselor situate sub cele ale produselor similare pe piaţa externă;

-performanţe tehnice şi funcţionale deosebite ale produselor fabricate;

-poziţia de monopol la trei grupe de produse, în ţară.

D. În domeniul tehnic şi tehnologic

-pregătirea deosebită a activităţii de concepţie tehnică, permiţând asimilarea rapidă de

produse noi, permiţând un ritm ridicat de înnoire şi modernizare a produselor şi

tehnologiilor;

-disponibilitatea de a diversifica producţia şi serviciile existente.

E. În domeniul socio-uman:

-crearea în ultimii doi ani a 50 de noi locuri de muncă;

-absenţa mişcărilor de protest.

4.1.3. FORMULAREA RECOMANDĂRILOR

Etapele precedente furnizează materialul informaţional necesar pentru elaborarea

principalelor recomandări de restructurare şi dezvoltare, cu influenţa nemijlocită asupra

eficacităţii şi eficienţei societăţii.

A. Recomandări privind punctele slabe:

-eliminarea cauzelor care conduc la înregistrarea de pierderi, în special eliminarea

creditelor neperformante, luarea măsurilor de plată la termen a datoriilor şi obligaţiilor pentru

a nu se mai înregistra majorări de întârziere şi dobânzi, respectarea strictă a disciplinei şi

legalităţii pentru evitarea plăţii de penalizări şi alte sume cu ocazia controalelor făcute de

organele abilitate ale statului;

-întărirea disciplinei contractuale, în vederea scăderii volumului creanţelor şi a

volumului datoriilor la furnizori, cu efect direct asupra creşterii vitezei de rotaţie a activelor

circulante;

-atragerea de capital extern pentru realizarea obiectivelor previzionate în domeniul

investiţiilor;

-redimensionarea structurii manageriale a firmei pe nivele ierarhice;

-131-


-ocuparea posturilor exclusiv pe criterii de competenţă managerială, în vederea

creşterii eficienţei actului de conducere, a creşterii coeziunii echipei pentru realizarea

obiectivelor previzionate;

- realizarea unui sistem informatic modern, pentru îmbunătăţirea sistemului de

comunicare şi a sistemului decizional;

-reorganizare şi organizarea pe noi baze a activităţii de marketing, crearea premiselor

materiale şi umane ca activitatea firmei să aibă la bază o atentă observare a cerinţelor pieţei în

vederea satisfacerii acestora la cel mai înalt nivel;

-reorganizarea laboratorului fizico-chimic şi dotarea acestuia cu aparatura şi

materialele necesare pentru depistarea la timp a tuturor defectelor de calitate;

-acoperirea cu comenzi a întregii capacităţi de producţie, creşterea capacităţii de

ocupare a forţei de muncă şi a coeficientului de încărcare pe schimburi;

-continuarea programului de retehnologizare şi modernizare;

-dotarea locurilor de muncă cu instalaţii şi sisteme de captare a noxelor în vederea

îmbunătăţirii condiţiilor de muncă ale salariaţilor şi reducerea până la eliminare a poluării

mediului.

B. Recomandări privind punctele forte:

-intensificarea prin intermediul activităţii de marketing a găsirii de noi parteneri de

afaceri, în special pe piaţa externă, în vederea creşterii volumului vânzărilor şi ocupării de noi

segmente de piaţă;

-luarea de măsuri de raţionalizare a activităţilor administrative şi a celor de birou, prin

dotarea cu tehnică de calcul, având ca efect imediat reducerea numărului de personal şi

implicit creşterea productivităţii muncii;

-îmbunătăţirea designului produselor şi al ambalajelor, în vederea creşterii în mai mare

măsură a competitivităţii pe piaţă a produselor;

-continua înnoire şi diversificare a producţiei în strânsă corelaţie cu cerinţele pieţei;

-păstrarea unui climat de muncă sănătos, cu condiţii normale, care să reducă şi să

elimine posibilitatea apariţiei de situaţii conflictuale la nivelul firmei.

4.2. ELABORAREA STRATEGIEI

-132-


Această etepă se concretizează în proiecţia viitorului firmei, respectiv elaborarea

strategiei de ansamblu.

Principalele aspecte se referă la conturarea şi fundamentarea componentelor strategiei,

respectiv a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor, termenelor şi avantajelor

competitive.

A. Misiunea firmei

Această primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a

scopurilor fundamentale şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin

care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de

activitate şi piaţa deservită.

Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat

cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.

Pornind de la cele de mai sus, se poate defini clar că misiunea S.C.Flacăra

S.A.Ploieşti, ca element component major al strategiei sale este să-şi consolideze poziţia de

firmă producătoare de obiecte de uz casnic, angajată în procesul de diversificare şi adaptare

permanentă la cerinţele pieţei şi consumatorilor, astfel încât, în paralel cu satisfacerea

clienţilor să-şi asigure câştiguri optime şi profituri pe termen lung.

Domeniul principal de activitate al firmei este producerea şi comercializarea de

obiecte de uz casnic şi gospodăresc.

Pentru a realiza acest scop firma se va angaja în competiţia cu firme similare, având în

vedere un proces profund de retehnologizare şi modernizare, concomitent cu crearea unei

reţele proprii de distribuţie, care să-i asigure desfacerea eficientă a produselor.

Toate activităţile firmei vor fi în concordanţă cu responsabilităţile sale vis-à-vis de

investitori, clienţi, salariaţi şi opinia publică şi preocupările sale pentru utilizarea raţională a

resurselor şi pentru respectarea cerinţelor ecologice.

Activităţile firmei vor avea în primul rând ca obiectiv păstrarea segmentelor din piaţa

internă ocupate, extinderea acestora la întreg teritoriul ţării, extinderea pieţelor de desfacere

din ţările Europei centrale şi de Vest, deschiderea de perspective pentru cucerirea unor

segmente de piaţă importante şi în Europa de Est.

Firma se va angaja în activităţi care să-i asigure pătrunderea în orice zone, fără limitări

geografice unde, după o examinare minuţioasă, va constata că activităţile desfăşurate

corespund celor mai importante interese ale acţionarilor.

B. Obiectivele fundamentale

-133-


Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la

componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei, care se formulează,

pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.

a)obiectivele economice:

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul firmei

întrucât exprimă cel mai direct şi intens interesele shareholderilor principali.

Iată care sunt obiectivele economice ale firmei pentru perioada anilor 2001-2003.

Nrcrt

DENUMIRE OBIECTIV UMValoare

2001 2002 20031 Profilul Mii lei 1000 1500 23002 Rata profitului % 2 2,14 2,33 Cifra de afaceri Mii lei 50000 70000 1000004 Productivitatea muncii Mii lei/sal 27,6 40,0 80,0

b)obiectivele sociale

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţe de

creştere în ultimul deceniu.

Obiectivele sociale pe care le are în vedere strategia S.C.Flacăra S.A.Ploieşti, sunt:

-controlul poluării;

-îmbunătăţirea sistemului de salarizare şi a condiţilor de muncă ale salariaţilor;

-îmbunătăţirea calităţii produselor în vederea satisfacerii în mai mare măsură a

exigenţei clienţilor.

Obiectivul referitor la controlul poluării se va realiza atât prin modernizarea fluxurilor

de producţie, cât şi prin dotarea cu instalaţii de captare a substanţelor nocive.

Şi condiţiile de muncă ale salariaţilor constituie unul dintre obiectivele sociale ale

strategiei firmei, care va fi realizat prin modernizarea vestiarelor, a grupurilor sanitare, prin

reducerea efortului fizic, ca urmare a modernizării şi retehnologizării.

În paralel se va urmări şi îmbunătăţirea sistemului de salarizare printr-o mai bună

corelare a sarcinilor aferente fiecărui post în parte cu motivaţia oferită ocupantului său, dar şi

printr-o dimensionare mai atentă a necesarului de personal, în scopul creşterii productivităţii

muncii.

-134-


Îmbunătăţirea calităţii produselor este un obiectiv social, dar cu profunde efecte

economice, conducând atât la creşterea volumului vânzărilor cât şi la deschiderea

perspectivelor ocupării de noi segmente de piaţă sau de captare a interesului unei noi categorii

de clienţi.

C. Opţiunile strategice

Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinului

unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi

raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Strategia S.C.Flacăra S.A.Ploieşti are în vedere următoarele opţiuni strategice:

-privatizarea;

-continuarea procesului de retehnologizare;

-reproiectarea sistemului de management;

-pătrunderea pe noi pieţe;

-diversificarea producţiei;

-certificarea sistemului calităţii.

D. Resursele

Resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este

foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt

pericolele majore care intervin. Primul şi cel mai frecvent, subdimensdinarea acestora, ceea ce

generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,

supradimensionarea fondurilor circulante, ce are ca efect o alocare inutilă a unor

disponibilităţi care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Preocuparea majoră a managementului S.C.Flacăra S.A.Ploieşti, în stabilirea strategiei

are drept obiect fondurile de investiţii.

Datorită gradului de uzură avansat a majorităţii fondurilor fixe(circa 65%), ca şi

necesităţii dotării cu utilaje şi instalaţii pentru captarea substanţelor nocive, se impune

alocarea a circa 80 miliarde lei pentru investiţii. Se estimează că 30% vor fi asigurate din

fonduri proprii, iar restul de 70% să fie alocaţi sub formă de aport (în numerar sau în natură)

de capital al firmei care va cumpăra pachetul majoritar de acţiuni de la Autoritatea Naţională

pentru Gestionarea Fondurilor Statului, în urma procesului de privatizare.

E. Termenele

-135-


Deşi în practică nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, fiind

asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, ele sunt abordate separat, datorită

implicaţiilor majore.

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a srategiei, precizând -

de regulă - momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,

tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii conferă perioadelor şi

termenelor de operaţionalizare a strategiei, o importanţă aparte. Obţinerea avantajului

competitiv scontat, dimensionarea efectelor uzurii morale a echipamentelor şi tehnologiilor-se

asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a opţiunilor

strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi

rezultatele concurenţilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o

mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât

pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o

atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi

ansamblul firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor

componentelor ale strategiei.

Ţinând cont atât de obiectivele previzionate cât şi de resurse, strategia firmei are în

vedere o perioadă de 3 ani, termenele de cuantificare fiind cele de bilanţ, adică sfârşitul

exerciţiului financiar al fiecărui an din perioada de calcul.

F. Avantajul competitiv

Componenta invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate

precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv este desemnată realizarea de către

firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru

consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se

reduce, în esenţă la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se

diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea

concurenţilor.

-136-


Strategia adoptată de managementul S.C.Flacăra S.A.Ploieşti are în vedere ca avantaj

competitiv realizarea de produse ieftine, în condiţii de calitate echivalente cu produsele

firmelor concurente.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic,

sursa poate fi una singură - inovarea - fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii.

De fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se

realizează avantajul competitiv.

BIBLIOGRAFIE

[1] Lungu I. Îndrumar de proiectare, Ovidius University Press, 1998

[2] Lungu I.Generarea suprafeţelor pe maşini unelte, Ovidius University

Press, 2000[3] Lungu I. Toleranţe şi control dimensional, Editura University Press, 1997

[4] Picoş C.Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin aşchiere,Vol. 1, Editura Universitas Chişinău 1992

[5] Vlase A.Tehnologia Construcţiilor de maşini, Editura Tehnică Bucureşti,

1996

[6] Vlase A.Sturzu A.

Regimuri de aşchiere, adaosuri de prelucrare şi norme tehnice de timp, Editura Tehnică Bucureşti

-137-


[7] Neagu C.

Melnic L.C.Managementul operaţional al proiectelor, Ovidius University

Press, 200

[8] Neagu C.Modele de programare şi conducere a proceselor economice,

Editura Didactică şi Pedagogică R.A.-Bucureşti, 1995

[9] Raţiu Suciu CModelarea şi simularea proceselor economice, Editura Didactică

şi Pedagogică, Bucureşti 1997

[10] Raţiu Suciu CModelarea şi simularea proceselor economice Lucrări practice,

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1997

-138-

proiect

Documents