Universitatea Ștefan cel Mare Suceava

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

AUDIT ȘI GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ

MANAGEMENT COMPARAT

Student, Urzică Anamaria

SUCEAVA2015

CUPRINS

Tema 1 Analizaţi dimensiunile culturale în viziunea lui Hofstede pentru ţările sugerate în tabel (Anexa 1)..........4

ROMÂNIA.........................................................................................................................................................4

PORTUGALIA..................................................................................................................................................5

ELVEȚIA...........................................................................................................................................................6

BELGIA.............................................................................................................................................................7

ITALIA..............................................................................................................................................................7

FRANȚA............................................................................................................................................................8

Analizaţi influenţele specificului cultural, istoric, social şi economic asupra managementului în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene....................................................................................................................9

Găsiţi, motivaţi şi argumentaţi o idee de afaceri sau o soluţie viabilă pentru întreprinzătorii/antreprenorii români care doresc să-şi extindă afacerile în exterior. Evidenţiaţi implicaţiile istorice, culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii/întreprinzătorii români în realizarea activităţilor.......................................11

TEMA 2 Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede (revedeţi şi argumentaţi rezultatele obţinute la tema 1, punct 1.).................................................................................................................................12

TEMA 3 Argumentaţi/susţineti/dezbateţi problematica prezentata în studiile de caz...........................................13

Compania LABOR READY.............................................................................................................................13

GATEWAY......................................................................................................................................................14

CALPINE.........................................................................................................................................................15

COMPANIA DUPONT....................................................................................................................................15

COMPANIA INTEL........................................................................................................................................15

COMPANIA LOWE’S.....................................................................................................................................16

Compania SOHO CHINA................................................................................................................................16

NORTEL EVAPORĂ 75 MILIARDE DE DOLARI ÎN CAPITALIZARE DE PIAŢĂ..................................17

EXODUS..........................................................................................................................................................17

IDT 1 STĂ DEOPARTE ÎN UNELE SITUAŢII..............................................................................................18

IDT 2 CUMPĂRĂ „MANHATTAN"..............................................................................................................18

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CÂTEVA CIPURI CARE ÎI ERAU LA ÎNDEMÂNA.........19

TIGRUL ACHIZIŢIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, AŞTEAPTĂ RĂBDĂTOR LÂNGĂ OCHIUL DE APĂ..................................................................................................................................................................19

AVON..............................................................................................................................................................19

COMPANIA PROGRESSIVE.........................................................................................................................202

ISIS PHARMACEUTICAL.............................................................................................................................20

XILINX............................................................................................................................................................21

NUCOR............................................................................................................................................................21

UNITED AIRLINES........................................................................................................................................21

Co MM ncluzii.....................................................................................................................................................23

Bibliografie..........................................................................................................................................................24

3

TEMA 1

Analizaţi dimensiunile culturale în viziunea lui Hofstede pentru ţările sugerate în tabel (Anexa 1)

ROMÂNIA

Romînia, asemenea celorlalte țări din Balcani (Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia, Albania), se află la polul opus țărilor anglo-saxone, din care împrumută toate practicile manageriale și de management al resurselor umane. Vom analiza gradul de succes al acestor practici pentru viitorul organizațiilor romanesti.

În cadrul acestei cercetări, am descoperit o caracteristică specifică României în privința primei dimensiuni, Indexul Distanței față de Putere, care va fi explicată mai jos. Această caracteristica am denumit-o Complexul Puteriiî, în sensul psihologic al cuvantului complex. Acesta este evident din nivelul foarte scăzut al indexului PDI rezultat din cercetare (vezi sectiunea B1a) mai jos).

Datele unei astfel de cercetari sunt interpretabile astfel din punct de vedere al scalei de la 0 la 100: - între 0 și 40 ñ nivel scăzut - între 40 și 60 ñ nivel mediu - peste 60 ñ nivel ridicat

Geert Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentând distanța față de putere (90) și evitare a incertitudinii (90), nivel scazut pentru indicele reprezentand individualismul, adică un grad ridicat de colectivism (30), și un grad moderat de masculinitate (42).

Desi nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem prespune că și Romania ar avea, ca și toate țările din Europa, o orientare pe termen scurt.

4

PORTUGALIA

Geert Hofstede a estimate pentru Portugalia un nivel destul de ridicat pentru indicii reprezentând distanța față de putere ( 63 ). Aceasta reflectă faptul că distanța ierarhică este acceptabilă și cei care dețin poziții mai puternice sunt admise pentru a avea privilegii de poziția lor .Șeful solicită informații de la subordonații săi și aceștia se așteaptă să fie controlați de șef. O lipsă de interes față de un subordonat nu este relevantă în cadrul organizației. În același timp , acest lucru ar face angajatul să se simta nemotivat .

Problema fundamentală abordată de această dimensiune este gradul de interdependență în care societatea își menține membrii săi .

Portugalia, în comparație cu restul țărilor europene (cu excepția Spaniei ) este colectivistă ( din cauza scorul în această dimensiune : 27 ) . Acest lucru se manifestă într- un angajament strâns, pe termen lung. Societatea promovează relații puternice, toată lumea își asumă responsabilitatea pentru membrii grupului.

În societățile colectiviste infracțiunea provoacă rușine, iar relațiile angajator / angajat sunt percepute în termeni morali ( cum ar fi o legătură de familie ) , angajarea și deciziile de promovare țin seama grup , managementul este acela al grupurilor .

5

ELVEȚIA

Cu un scor de 34 al distanței față de putere, Elveția se află în inferioare clasamentul PDI – adică este o societate care crede că inegalitățile dintre oamenii ar trebui să fie reduse la minimum . Este o țară independentă, iar ierarhia este doar pentru comoditate , liderul are drepturi egale. Puterea este descentralizată, iar angajații se așteaptă să fie consultați . Comunicarea este directă și participativă .

6

BELGIA

Cu un scor de 65 al distanței față de putere, Belgia este o societate în care inegalitățile sunt acceptate . Este necesară ierarhia dacă nu existențială ; superiorii pot avea privilegii și sunt de multe ori inaccesibile . Puterea este centralizată în Belgia, iar atitudinea față de manageri este formală. Puterea este distribuită în mod inegal, iar controlul este normal , și chiar de așteptat , considerat ca fiind cheie în formarea inferiorilor.

Un scor mare al indicatorului de masculinitate pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de către concurență, realizare și succes, cu succes fiind definită de către câștigător / cel mai bun în domeniu - un sistem de valori care începe în școală și continuă pe tot parcursul comportament organizațional.

Un scor scazut (feminin) privind dimensiunea înseamnă că valorile dominante în societate sunt grija pentru alții și a calității vieții. O societate feminină este una în care calitatea vieții este semnul de succes și în mulțime acest lucru nu este admirabil. Problema fundamentală aici este ceea ce îi motivează pe oameni, dorința de a fi cel mai bun (masculin) sau să placă ceea ce face (feminin).

ITALIA

7

Dacă vom explora cultura italiană prin prisma modelului 6- D , putem obține o bună imagine de ansamblu a conducătorilor culturii italiene în raport cu alte culturi ale lumii.

Problema fundamentală abordat de această dimensiune este gradul de interdependență în care societatea își menține membrii săi.

La un scor de 76 al indicatorului Individualism, Italia este o cultură individualistă, mai ales în orașele mari și bogate din Nord, unde oamenii se pot simți singuri chiar în mijlocul unei mulțimi mari. Deci, familia și prietenii devin un antidot important în acest caz, dar cuvântul "prieten" nu ar trebui să fie interpretat greșit deoarece în afaceri are o semnificație ușor diferită.

Un scor mare (masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de către concurență, realizare și succes, cu succes fiind definită de către câștigător / cel mai bun în domeniu - un sistem de valori care începe în școală și continuă pe tot parcursul comportament organizațional.

Un scor scazut (feminin) privind dimensiunea înseamnă că valorile dominante în societate sunt grija pentru alții și a calității vieții. O societate feminină este una în care calitatea vieții este semnul de succes și în mulțime acest lucru nu este admirabil. Problema fundamentală aici este ceea ce îi motivează pe oameni, dorința de a fi cel mai bun (masculin) sau să placă ceea ce faci (feminin).

Italia este o societate masculină – orientată spre a conduce . Italienii arată succesul lor prin dobândirea de simboluri ale statutului, cum ar fi o masina frumoasa, o casa mare, un iaht și călătoriile în țările exotice. În mediul de lucru este locul unde fiecare italian poate ajunge / succesul său, concurența între colegi pentru a face o carieră poate fi foarte puternică.

Pentru italienii din nord calea spre fericire este prin împlinirea personală. Această dimensiune nu variază în sudul Italiei, unde un comportament mai puțin individualist poate fi observat: rețeaua de familie și cea de grup sunt aspecte sociale importante, precum și ritualurile, nunțile sau prânzurile de duminică cu familia. Oamenii care merg din sudul Italiei la Nord spun că nu se simt bine datorită acestui lucrul

FRANȚA

Pentru Franţa, diplomaţia culturală a fost un act de originaţie, acompaniind o amplă construcţie teritorială, de expansiune şi de extindere. Diplomaţia culturală a fost o importantă forţă de propagare a suprafeţei arhitecturale coloniale. Diplomaţia culturală a fost un model de export. Geert Hofstede nu încadrează, în conformitate cu dimensiunile culturale identificate, Franţa în parametrii maximali. Astfel, în privinţa dimensiunii culturale colectivism versus individualism, Franţa împarte cu Suedia locurile 10/11.

Indicele de masculinitate versus feminitate expune situaţia valorilor culturale ale Franţei, ca fiind situate pe locurile 35/362. Franţa imprimă asemânări cu poziţia Iranului, împărţind cu această ţară indexări corespondente. Franţa apare, astfel, mult mai aproape de cultura feminină – înmatriculând valori aproape de convieţuire socială cu alte culturi. 

Astfel, conform studiului lui Hofstede, grupurile vulnerabile din cadrul societăţii franceze, primesc tratamente sociale de integrare, şi măsuri societale speciale.

Indicele distanţei faţă de puteredovedeşte o distanţă faţă de putere, raportată la grupurile societale, ce nu sunt situate în proximitatea structurilor de exercitare a puterii. Franţa împarte aici locurile 15 şi 16 cu Hong Kong. 

8

Franţa ierarhizează o distanţă relativ mare a acestor grupuri faţă de putere. Circumstanţele culturii naţionale franceze se aproprie de cele ale ţărilor asiatice, dar şi de cele ale ţărilor din spaţiul ex-iugoslav: locul 12 fiind deţinut de ţările apartenente fostei federaţii iugoslave, locul 13 asociat poziţiei statului Singapore, iar locul 14 revenindu-i Braziliei.

În privinţa indicelui de evitare a incertitudinii, locurile 10-15 sunt segmentate de: Franţa, Chile, Spania, Costa Rica, Panama, Argentina. Astfel, după cum deduce şi Hofstede, ţările, cu o provenienţă culturală latină, sunt ţări cu un indice mare de evitare a incertitudinii. 

Astfel, dimensiunea culturală, în cadrul acestui indicator, în privinţa Franţei, atestă un formalism puternic, precum şi necesitatea de respectare a reglementărilor prescriptive. 

Ultimul jalon de semnalizare a dimensiunii culturale franceze, identificat de Hofstede, este cel care furnizează informaţii referitoare la orientarea în timp – respectiv, orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt.

Franţa a fost, pentru România, un sistem identitar de coordonate, în special în trecut. Cultura franceză era consultată în permanenţă, de România, pentru a-i certifica un statut exponenţial în regiunea din care făcea parte, din punct de vedere geografic.

Ralierea la cultura franceză a fost folosită de România, pentru a evita aglomerările culturale, ce ar fi statornicit o prezenţă indezirabilă a unor actori externi în fostele Principate Române: „Principatele Române, Moldova şi Valahia erau, din punct de vedere geografic, mult mai aproape de Grecia, Rusia şi Turcia, decât erau de Europa, faţă de care se simţeau neincorporate. Rarele ocazii în care învăţaţii români erau chemaţi la curţile europene se produceau în legătură cu statutul acestora de experţi în probleme turceşti”. 

Cea mai mare deficienţă a relaţiilor bilaterale România-Franţa, o reprezintă cazuistica asimilării etnicilor români, pe teritoriul francez, dar şi în aria specifică de răspândire a modelului cultural francez. 

După cum arată şi recomandările prescrise de Geert Hofstede, Franţa nutreşte ocultură feminină, ce transmite o apetenţă specială pentru grupurile defavorizate din societate. Aceste denotări ar fi de bun augur pentru fenomenul integraţionist etnic în Franţa. Cu toate acestea, Franţa are, de asemenea, şi un profund şi apăsător formalism cultural. 

Conform unei alte clasificări făcute de Hofstede, cultura franceză este o cultură orientată pe obţinerea unor rezultate rapide, fiind flexibilă, în privinţa orientării în timp, fixată asupra prezentului şi trecutului, nu şi asupra viitorului. 

Analizaţi influenţele specificului cultural, istoric, social şi economic asupra managementului în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene.

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale căror caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe apreciabile.Rezultatele cercetărilor specialiştilor în această privinţă diferă într-o anumită măsură. Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (ele sunt, cu două excepţii, creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip. De altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973 diversitatea culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene comune. Cercetările efectuate de o echipă de trei specialişti englezi au relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la satisfacţiile din procesele muncii, şi anume: accent pe oportunităţile de dezvoltare

9

personală la locul de muncă; atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în care lucrează; importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul bun, siguranţa locului de muncă şi şansele personale de promovare).

Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti au relevat însă că în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă în planul valorilor.

Aceasta se manifestă prin:

a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se manifestă o amplificare a participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea reglementărilor de natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii politice, sociale şi economice. Acest proces este mai avansat în partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic şi economic.

b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind încorporate în sistemele politice.

c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale relevante în afara locului de muncă şi familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important întrucât asigură suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de învăţare socială. Această schimbare este mai intensă în ţări ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.

d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca plăcerea. Explozia educaţională, schimbările tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la muncă este caracteristic ţărilor europene.

e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi plăcere se manifestă tot mai interiorizat. Procesul autorealizării sau autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent, autorealizarea prezintă şi odimensiune colectivă. Aceasta se reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv şi justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în societăţile europene.

În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot,modelul european de management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:

A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Acesta se caracterizează prin:

- oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E.

- reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând - circa 50% din comerţul internaţional;- capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare

10

- diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate într-un mediu foarte - eterogen cultural; - flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului; - reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună - măsură, pe relaţiile personale dintre managerii implicaţi, unele cu - determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe, organisme - internaţionale.

B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe management, situaţie parţial diferită de cea existentă în S.U.A.

Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în vedere:

- creşterea importanţei leadershipului într-o lume turbulentă, - predominantă în perioada actuală;- fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune,- o concepţie coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură

să valorifice avantajele oferite de mecanismele Uniunii Europene.; - operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care să

fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.B. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o

pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că: În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai complexă, având un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;

- percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea economică şi a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al activităţilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care se bazează gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.

Găsiţi, motivaţi şi argumentaţi o idee de afaceri sau o soluţie viabilă pentru întreprinzătorii/antreprenorii români care doresc să-şi extindă afacerile în exterior. Evidenţiaţi implicaţiile istorice, culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii/întreprinzătorii români în realizarea activităţilor.

O idee de afaceri viabilă ar fi crearea unei firme de IT, de ce o firmă de IT? Pentru că ne aflăm în secolul vitezei și tot ce avem nevoie găsim online. Piața IT este mult mai dezvoltată în străinătate, iar firmele din România ar putea să își extindă afacerea peste hotare pentru a se dezvolta semnificativ. Iar pentru unele firme din România piața din străinătate poate fi singura șansă de a își mări profitabilitatea dar și pentru a fi mult mai căutate de investitori. Antreprenorii ar trebui să țină cont de implicațiile

11

istorice deoarece noi am avut o perioadă comunistă în care economia era de tip centralizat. Depinde în ce tară va dori să se extindă antreprenorul. Dacă acesta va dori să se dezvolte pe o piață din America de Nord sau Europa de vest aici sunt frecvente culturile individualiste, pe când în România se regăsește predominant cultura colectivistă. Antreprenorul va trebui să studieze istoria țării în care va dori să promoveze afacerea. Acesta trebuie să țină cont de personele cu care va lucra dacă se pot adapta ușor deoarece convingerile și mentalitățile se schimbă cel mai greu.

TEMA 2

Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede (revedeţi şi argumentaţi rezultatele obţinute la tema 1, punct 1.)

Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. 

Aspectele particulare rezultate din încadrarea culturii și a managementului organizațiilor din România, specifice abordării managementului structurilor multiculturale au fost elaborate în cinci dimensiuni culturale perechi, de către Geert Hofstede.

„Popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie”1. Aceasta este părerea lui Mircea Eliade despre România. Prima dimensiune pe care o voi prezenta este dimensiunea culturală individualism/colectivism, în România se regăsc trăsături specifice ambelor laturi. Elementele specifice individualismului au apărut destul de recent, având origine interbelică, acestea și-au făcut simțită prezența odata cu deschiderea socială și economică dar și cu trecerea treptată la economia de piață. Elemetele specifice colectivismului sunt privite ca având trăsături caracteristice comunismului. Acestea au apărut ca rezultat al moștenirii culturale și ideologice din ultimii 60 de ani dar și ca urmare a unei mentalități specifice, care a fost foarte des confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism.America de Nord și Europa de vest sunt părțile în care se regăsesc frecvent culturile individualiste, pe când în Asia și Europa de Est se regăsește predominant cultura colectivistă.

Să luăm un exemplu în cazul SUA și Japonia. Dacă un american i-ar cere unui japonez un favor în care din ipostaze ar avea mai mult succes?

a) Yukari, ai fost foarte promptă de fiecare dată când ți-am solicitat informații, așa că sper că și de data aceasta le voi primi la timp.b) Yukari, tu și colegii tăi ați fost foarte prompți de fiecare dată când v-am solicitat informații, așa că, sper că și de data aceasta le voi primi la timp.2

Exemplele pe care le voi da sunt din firma la care lucrez SC COMTRANSPORT SA în această firmă se manifestă atât individualismul, prin faptul ca fiecare angajat își urmărește propriile interese aici pot zice că o parte din vină este a firmei deoarece aceasta face angajări din exterior și nu încearcă să își promoveze proprii angajati. Iar colectivismul apare deoarece aceștia lucrează în comun și țin cont de interesele de grupului

1 Mircea Eliade2 http://www.andyszekely.ro/ accesat 21.11.2014, ora 16.00.

12

Cea de-a doua dimensiune este cea culturală distanța mare față de putere/ distanța mică față de putere iar în România găsim trăsături specifice ambelor laturi. Distanța mare față de putere este asociată colectivismului iar distanța mică față de putere este asociată individualismului. De aici putem concluziona că distanța mare față de putere este manifestată prin concentrarea informațiilor relevante a bogăției materiale și a puterii. Acest subiect a fost tratat mai amplu la orele de seminar în care a fost explicată aceasta dimensiune de exemplu prin dependența exagerată a copiilor de părinți și a salariaților de manageri sau de proprietari. În firma în care am ales să fac studiul de caz în mod domninant sunt deciziile unipersonale, foarte rar se întrunesc membrii într-o ședință pentru a discuta o problemă și pentru a lua decizii. În această firmă unul dintre actionari vine cu o propunere pe care o transmite sefului de echipă iar acesta o transmite muncitorilor pentru a le pune în practică. Firma este una de dimensiuni medii, aceasta nu se axează pe promovarea persoanelor tinere. Predominant este decizia individuală, nu este promovată competiția între angajați. Nu se acordă bonusuri dacă este depășit taget-ul. Sunt angajați foarte mulți muncitori necalificați, diferențele salariale fiind foarte mici, de unde concluzionăm o distanță față de putere mică.

A treia dimensiune culturală evitarea puternică a incertitudinii/ evitarea redusă a incertitudinii în țara noastră sunt prezente ambele laturi ale dimensiunii, de unde putem concluziona că evitarea incertitudinii este medie, în ansamblul societății și economiei românești.În firmă nu sunt foarte des conflicte iar în cazul în care are loc o restructurare a sarcinilor aceasta favorizează realizarea personală.Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate în România în mod dominant sunt trăsături specifice masculinității. Acest aspect este larg răspândit în Europa, în țările latine dar și în tările situate în sudul continentului. În firma analizată sunt foarte puține persoane de sex feminin, majoritatea fiind bărbați doarece firma se ocupă cu ridicarea de clădiri, iar inginerii, paznicii, sefii de șantier toți sunt de sex masculin, de unde putem trage concluzia că este un grad mai mare de masculinitate.

Dimensiunea culturală- viziune asupra timpului, în România această dimensiune se menține constantă și nu există o abatere de șa abordare a fenomenelor economice și sociale pe termen scurt. La firma analizată șeful preferă rezultatele imediate, dacă sunt posibile, să creeze o imagine cât mai bună a firmei.

TEMA 3

Argumentaţi/susţineti/dezbateţi problematica prezentata în studiile de caz.

Compania LABOR READY

Există o ironie supremă în căderea unei companii precum Labor Ready sub sabia propriei extinderi de capital. Aceasta deoarece Labor Ready ar fi trebuit să fie printre primii care să anticipeze recesiunea şi nu ar fi trebuit niciodată să cadă în capcana clasici a expansiunii exagerateCererea de muncă temporară este în sine un foarte bun indicator simultan al activităţii economice. Aceasta înseamnă că pe măsură ce economia îşi încetineşte creşterea, corporaţiile vor avea nevoie de mai puţini lucrători cu ziua, iar odată ce economia înregistrează creşteri cererea pentru muncitori temporari va creşte. In lumina datelor obţinute în timp real referitoare la cererea de muncă pe care compania le avea la îndemână, este incredibil să vedem cum directorul general Welstad şi echipa sa

13

managerială au pus în practică de mântuială, într-un mod atât de greşit, strategia agresivă de extindere de capital a companiei.Această poticnire de neiertat va sfârşi prin a lăsa compania Labor Ready să îşi desfăşoare activitatea exact în mijlocul recesiunii din anul 2001 cu un număr record de filiale şi cu nişte costuri operaţionale ridicate, exact atunci când economia se afla la nivelul său cel mai scăzut.

GATEWAY

Până în anul 1999 Waitt a devenit un miliardar mult mai orientat către acte filantropice, obosit de a alerga în cursa pentru şoareci a PC-urilor. În acest punct critic din ciclul domeniului computerelor, acesta a predat responsabilităţile funcţiei de director general lui Jeffrey Weitzen. Acesta era un întreprinzător tânăr, agresiv, care afişa în mod ostentativ diploma de la MBA-ul urmat în cadrul University of Chicago şi care, mult mai important, dorea să îşi pună propria amprentă vizionară asupra companiei Gateway.

De la o bază formată din 280 de magazine în anul 1999, Weitzen a dezvoltat Gateway ajungând să atingă un maxim de 400 de magazine în toată ţara în mai puţin de un an. În acelaşi timp, Weitzen a adăugat aproape 700 de noi „magazine în cadrul altor magazine", ca parte a unei investiţii de aproximativ 50 milioane de dolari în compania de birotică OfficeMax.

Nefiind mulţumită să se oprească doar la expansiunea masivă a magazinelor de retail în Statele Unite, compania Gateway, condusă de Weitzen, a continuat, de asemenea, să se extindă agresiv atât în Europa, cât şi în Asia. Din nefericire, toate aceste mişcări expansioniste au adăugat costuri semnificative la cheltuielile de regie, în bilanţul companiei Gateway, exact în momentul în care „vremurile bune" din industria calculatoarelor se apropiau de sfârşit.

În anul 1994, Gateway, cu modelul său de distribuţie directă, avea unul dintre cele mai scăzute procente SG&A din domeniu, atingând abia 7%. Până la finalul expansiunii inoportune a lui Weitzen, acest procent a crescut, ajungând la o valoare dublă faţă de aceasta, comparabilă cu valorile înregistrate de Apple sau Compaq, depăşind însă cu mult procentul de 9% înregistrat de Dell, compania pe care Weitzen o critica într-un mod atât de arogant în planurile sale de expansiune din anul 1999.În mod previzibil, atunci când a început recesiunea din anul 2001, Gateway a rămas pe linie moartă, cu un nivel ridicat al stocurilor, care punea piedici canalelor de retail, şi cu marje de profit în scădere, acestea nefiind capabile să susţină modelul de afaceri cu cheltuieli de regie ridicate. Aşa cum Weitzen însuşi a fost forţat să recunoască, atunci când Gateway a început să rateze estimările veniturilor, exista „o cantitate mare de stocuri care putrezea pe rafturi".

La această cădere a magazinelor s-a mai adăugat o lovitură de graţie interesantă. Cu propriile canale de distribuţie la fel de libere precum inima unui adolescent, Dell a simţit sângele companiei Gateway în apă. Dell a început să scadă preţurile, pentru a impulsiona cererea şi pentru a rupe bucăţi mari din cota de piaţă, acum în scădere, a companiei Gateway.

CALPINE

14

Calpine au avut o evoluţie similară unui meteorit care se dezintegrează căzând pe pământ, scăzând de la peste 50 de dolari per acţiune la mai puţin de 10 dolari. Între timp, ratingul obligaţiunilor Calpine a trecut de la statutul de aproape blue-chip la statutul de companie de mâna a doua

Atunci când ciclul economic intră în perioada de declin, preţurile energiei vor începe de obicei să scadă foarte repede şi vor duce la scăderea fluxurilor de numerar şi a profitului, în faţa capacităţii de producţie excesive şi a înverşunării concurenţei, care poate lăsa o companie care se extinde agresiv foarte vulnerabilă în faţa problemelor legate de lichidităţi.

Exact în acest fel, Calpine şi directorul său general„Pinocchio" au intrat în astfel de probleme. În februarie 2001, la 11 luni după ce curba veniturilor s-a inversat, semnalizând recesiunea şi doar cu o lună înainte de a începe recesiunea, Cartwright, directorul general al companiei Calpine, a anunţat că va creşte obiectivul de expansiune de capital la o uimitoare capacitate de generare de electricitate de 70 000 de megawaţi, până în anul 2005. Capacitatea iniţială era mai mică de 10 000 de megawaţi. Aceasta era o creştere care ar însemna echivalentul construirii a peste 50 de noi uzine nucleare şi ar face din Calpine cel mai mare producător de electricitate din ţară.

Din nefericire, atunci când în mod previzibil, a avut loc recesiunea, Calpine a început să sufere, ceea ce s-a transformat într-o reducere severă a fluxurilor de numerar pentru a acoperi datoria care ajunsese acum la aproximativ 14 miliarde de dolari.

COMPANIA DUPONT

DuPont este una dintre corporaţiile mari din Statele Unite care încă au personal specializat în analiză economică. Totodată, această companie deţine un model sofisticat de previziune macroeconomică, ce s-a dovedit foarte valoros în luarea deciziilor strategice, iar compania este abonată şi la o serie de servicii de previziune, precum sunt cele oferite de Economic Cycle Research Institute.Dat fiind faptul că o posibilă recesiune se profila la orizont, echipa de management a companiei DuPont a trecut rapid la acţiune

O ripostă strategică majoră urma să ajusteze anticiclic în direcţia scăderii cheltuielile de capital ale companiei, aducându-le de la un nivel de aproape 7 miliarde de dolari în anul 2000 la puţin peste 2 miliarde de dolari în anul 2001, atunci când a avut loc recesiunea. Dat fiind faptul că a acţionat atât de rapid şi defensiv pe acest front şi în câteva alte direcţii, compania DuPont a fost capabilă să acumuleze o mare rezervă de lichidităţi

De fapt, pe tot parcursul anului 2001, DuPont şi-a utilizat depozitul de capital pentru a face şapte achiziţii, fiecare dintre acestea în totalitate strategice.

COMPANIA INTEL

Reducerea anticiclică a cheltuielilor de capital înainte de începerea recesiunii, având drept obiectiv protejarea fluxurilor de numerar, este o măsură defensivă importantă

O strategie agresivă anticiclică de extindere de capital, care poate alimenta inovaţia produselor, a fost întotdeauna piatra de temelie a filozofiei şi culturii corporatiste a producătorului de cipuri IntelIntel a acţionat atât la scară mare, cât şi la nivel de microscopic. În privinţa primului element, compania a început să utilizeze un proces de fabricaţie care produce semiconductori cu plăci mari de siliciu de 300 milimetri (sau 12 inch), faţă de standardul industriei de 200 milimetri (8 inch). Această placă de

15

dimensiuni mari produce de două ori mai multe cipuri şi astfel reduce 30% din costurile cu pierderile de producţie datorate tăierii.

La nivel de microscopic, Intel a adoptat o tehnologie de 0,13 microni, care micşorează dimensiunile de bază ale tranzistorilor. Această nouă tehnologie permite companiei Intel să producă cipuri cu performanţe ridicate, care sunt mai mici şi mai rapide.

COMPANIA LOWE’S

Venirea la putere a companiei Lowe's a început în ultima fază a perioadei de expansiune economică din anul 2000. Robert Tillman, directorul general al companiei, credea cu fermitate că atunci era momentul perfect pentru a face din Lowe's un jucător de nivel naţional pe scena bricolajuluiAcest proces ar implica în primul rând o recesiune, atunci când renovarea şi repararea caselor ar creşte, de vreme ce vânzarea de noi locuinţe va stagna

Apoi, în etapa următoare, pe măsură ce Federal Reserve va scădea ratele dobânzii, aceasta va alimenta mai departe renovarea caselor de vreme ce consumatorii şi-au refinanţat locuinţele şi au utilizat finanţarea prin fonduri mutuale pe termen lung pentru renovări şi mai costisitoare, în sfârşit, ratele dobânzii mai scăzute ar impulsiona o nouă explozie pe piaţa locuinţelor pentru următoarea creştere, cu un pas înainte pentru magazinele Lowe's.

Având la bază această logică, Lowe's a început în anul 1999 implementarea unei strategii care avea ca obiectiv deschiderea a aproape 300 de magazine noi până la finalul anului 2001.Ratele dobânzii au continuat să crească, iar proiectele rezidenţiale au fost abandonate în anul 2000, exact aşa cum se şi aştepta, conducând la recesiune. Cu toate că acest lucru a constrâns temporar compania Lowe's, până în a doua jumătate a anului 2000, Federal Reserve a început să scadă ratele dobânzii pe termen scurt şi apoi ratele la ipoteci pe durată fixă de 30 de ani, exact aşa cum anticipase Tillman.

In acel moment, afacerea Lowe's a început să se extindă. Până în primul trimestru al anului 2001, profitul atinsese respectabila valoare de 149 milioane de dolari. Până în cel de-al treilea trimestru al anului 2002, venitul net crescuse până la aproape 500 milioane de dolari, tocmai când Lowe's începuse să acapareze o parte din ce în ce mai mare din cota de piaţă a companiei Home DepotAşadar, iată care este ironia: numai după ce Nardelli şi echipa sa de „oameni ai cifrelor" au înţeles în sfârşit, în anul 2003, felul în care extinderea de capital a lui Lowe's i-a lovit exact ca un autobuz, aceştia au reluat, cu întârziere, extinderea de capital.

Compania SOHO CHINA

Exemplul SOHO China începe la momentul oportun, în anul 1990, în provincia chineză Haina. Pentru Hainan, rezultatul faptului că a fost declarată „zonă economică specială" a constat dintr-o dezvoltare economică spectaculoasă şi o dezvoltare colaterală a sectorului imobiliar. Numai în anul 1990, peste 50 miliarde de dolari au fost direcţionaţi către piaţa imobiliară din Hainan.

În anul 1991, ca tânăr dezvoltător care făcea speculaţii pe piaţa imobiliară din Hainan, Pan Shiyi a remarcat că un anumit raport — cel dintre numărul clădirilor construite şi cel al clădirilor vândute - începuse să crească. Lui Pan acest lucru îi sugera cu tărie că piaţa imobiliară începuse să se supraîncălzească, o îngrijorare confirmată curând de o creştere rapidă a indicelui preţurilor

16

Retragerea lui Pan la momentul oportun 1-a salvat de ceea ce a devenit cunoscut drept şocul pieţei imobiliare din Hainan din anul 1993. În anul 1995, acesta a fondat SOHO China, un mic dezvoltător imobiliar, având un concept futurist pentru Beijing. SOHO reprezintă „biroul mic, biroul de acasă"

În 1997, pentru a implementa pe deplin viziunea SOHO, Pan a început să profite în mod sistematic de încă un colaps al preţurilor de pe piaţa imobiliară din China, care de data aceasta a avut loc în Beijing.

În acest mediu, compania SOHO a lui Pan s-a angajat în achiziţii semnificative de terenuri, pentru a consolida anticiclic stocurile companiei. Câţiva ani mai târziu, compania a lansat pe piaţă proiectul SOHO Newton, care până în anul 2001 a devenit cel mai popular proiect din Beijing, cu vânzări de aproape 500 milioane de dolari.

NORTEL EVAPORĂ 75 MILIARDE DE DOLARI ÎN CAPITALIZARE DE PIAŢĂ

Eşecul producătorului de echipamente de telecomunicaţii Nortel Networks subliniază exact cât de importantă este planificarea tactică, din punct de vedere al momentului, a oricăror achiziţii strategice, astfel încât să ne asigurăm că acestea sunt benefice - nu distructive - pentru dezvoltarea companiei, în ceea ce priveşte câştigurile.

În ultima perioadă a anilor '90, Nortel a avut de înfruntat o provocare strategică dificilă.Revoluţia internetului a schimbat totul. Pe măsură ce numărul utilizatorilor de internet a crescut de la câteva milioane în anul 1995 până la peste 200 de milioane în anul 1999, atât companiile vechi şi greoaie de telefonie precum AT&T şi SBC, cât şi o mulţime ameţitoare de noi companii, aşa cum sunt Global Crossing şi WorldCom, au început să ceară echipament nou şi foarte sofisticatAceasta presupunea ca Nortel să caute să achiziţioneze rapid active strategice, care ar extinde linia sa de produse şi ar acoperi toate lipsurile tehnologice de care compania avea nevoie, pentru a oferi servicii complete de internet.

Nortel a început să facă acest lucru cu ceea ce directorul general al companiei descria în fragmentul anterior a fi un ritm ameţitor, asemenea „vitezei luminii". Acesta a realizat nu mai puţin de 12 achiziţii majore în decursul celor 12 luni care au precedat recesiunea din anul 2001.Problema multora dintre aceste achiziţii consta din faptul că nu multe dintre ele erau într-adevăr necesare,

Desigur, ultima farsă jucată acţionarilor, evaporarea în totalitate a ameţitoarei sume de 75 de miliarde de dolari în capitalizare de piaţă, a fost extrem de crudă. Nici cei peste 50 000 de angajaţi ai Nortel care şi-au pierdut slujbele nu au fost foarte amuzaţi din această cauză.

EXODUS

Aceasta este o companie care a început cu o sclipire în ochii a doi antreprenori indieni - K. B. Chandraskehar şi B.V. Jagadeesh - şi a început să înflorească pe ţărmurile Californiei, în anul 1994.Nişa pe care Exodus a încercat să o ocupe era cea a serviciilor de web hosting Acest serviciu ar permite clienţilor companiei Exodus să externalizeze operaţiunile pe internet către aşa-numitele ferme de servere ale companiei.

La finele anilor '90, atunci când utilizarea internetului a crescut exponenţial, Exodus a devenit rapid o companie foarte mare. Aceasta a acaparat în cele din unu sfert din piaţa de hosting din Statele

17

Unite, deţinând peste 40 de centre de date, în 8 ţări, aceste centre ocupând o suprafaţă de peste 200 000 m2.

In orice caz, aceasta a fost o companie a cărei echipă executivă nu avea nici un fel de simţ al ciclurilor economice

Desigur, atunci când a lovit recesiunea şi veniturile companiei au scăzut dramatic, plăţile dobânzii aferente acestei datorii uriaşe au pus presiune asupra fluxurilor de numerar ale companiei Exodus, la fel cum face un piton flămând încolăcit în jurul unui iepure neajutorat

IDT 1 STĂ DEOPARTE ÎN UNELE SITUAŢII

Primul caz IDT este mai degrabă o poezie haiku decât o poveste matură. În acest caz, IDT este compania Integrated Device Technology. Aceasta este o companie din Santa Clara, California.

Având concizia unei poezii haiku, citatul anterior al lui Greg Lang de la IDT spune totul. Decât să cedeze şi să arunce cu banii în stânga şi în dreapta pe „active nepotrivite la suprapreţ", IDT a stat deoparte, a trecut peste mai puţine hopuri decât camarazii săi din domeniul telecomunicaţiilor atunci când a început perioada de recesiune şi a sfârşit numărându-şi lichidităţile, în loc să îşi demită directorii.

IDT 2 CUMPĂRĂ „MANHATTAN"

Cel de-al doilea exemplu IDT este mult mai nuanţat. Acesta ilustrează o măiestrie aproape perfectă din partea ambelor părţi în privinţa abordării „cumpără la preţuri scăzute şi vinde la preţuri mari" pentru a genera lichidităţi şi pentru a urmări obiective strategice.

Acum vine partea interesantă: cu toate că IDT a câştigat din această afacere de „reîntoarcere a apelurilor", adevăratele câştiguri care au fost generate de companie proveneau dintr-o serie de achiziţii şi vânzări care urmau principiul „cumpără la preţuri scăzute şi vinde la preţuri mari", puse la cale de fondatorul şi acţionarul majoritar al companiei, adesea controversatul şi rebelul Howard Jonas.

Într-adevăr, nici un director general nu a fost capabil vreodată să aibă succes mai bine decât a făcut-o Jonas atunci când a vândut o mare parte din participaţia la Net2Phone, filiala în domeniul telefoniei prin internet a companiei IDT. Acesta a vândut 15 milioane de acţiuni ale companiei mult prea nerăbdătoarei companii AT&T, pentru frumoasa sumă de 1,4 miliarde de dolari, exact în luna în care bursa şi-a atins maximul din anul 2000

De exemplu, în februarie 2001, IDT s-a repezit să îşi înşface principalul competitor de pe segmentul cardurilor de telefonie, PT-1, pentru o sumă de numai 26,1 milioane de dolari, o mică parte din suma pe care PT-1 o ceruse cu numai trei luni înainte

Cu toate acestea, achiziţia PT-1 a fost numai o mică schimbare, în comparaţie cu achiziţia companiei Winstar Government Solutions de către IDT. Aceasta era o companie cu aproape 60 000 clienţi instituţii federale şi 200 milioane venituri anuale.

LEGENDARUL DOMN APPLETON ALEGE CÂTEVA CIPURI CARE ÎI ERAU LA ÎNDEMÂNA

18

Povestea companiei Micron ilustrează un mariaj aproape perfect între principiile unei strategii corporatiste sănătoase, care enunţă raţiunea unei anumite achiziţii şi implementarea tactică la timpul potrivit a acelei strategii, care indică momentul potrivii al acesteia

Micron este unul dintre principalii producători de semiconductori din lume, a semiconductorilor de memorie cu acces aleator dinamic, aşa numitele cipuri DRAM.

Prin anul 1998, într-o perioadă în care piaţa DRAM se deteriora, Micron a adunat patru unităţi de producţie a semiconductorilor din întreaga lume, aparţinând companiei Texas Instruments. Aceste achiziţii au diversificat producţia de cipuri a Micron din punct de vedere geografic, eliminând în acelaşi timp un rival important, cu o capacitate de producţie semnificativă.

După cum a descris Appleton această lovitură strategică cu multiple faţete, „am sfârşit având o valoare a activelor de 3 sau 4 miliarde, iar acest lucru ne-a costat doar acţiuni în valoare de 950 milioane de dolari" compania Toshiba, care era lovită de recesiune, pentru a cumpăra operaţiunile din domeniul DRAM, evaluate la aproape 2 miliarde de dolari, cu numai 300 de milioane de dolari. Achiziţia a eliminat un competitor de pe această piaţă şi a făcut ca preţul să revină la profitabilitate.

TIGRUL ACHIZIŢIILOR, COMPANIA FAIR ISAAC, AŞTEAPTĂ RĂBDĂTOR LÂNGĂ OCHIUL DE APĂ

Fair Isaac este unul dintre liderii din domeniul aşa-numitelor sisteme de credit-scoring. In anul 1999, Fair Isaac şi Tom Grudnowski, genialul său director general, au început ceea ce s-a

dovedit a fi o vânătoare care a durat trei ani pentru HNC Software. HNC s-a desprins din Departamentul Apărării al Statelor Unite în anul 1996.

În mod corespunzător, HNC oferea sinergii strategice evidente pentru avântul companiei Fair Isaac pe calea dezvoltării software-ului analitic.

După explozia balonului din zona tehnologiei şi după o prăbuşire prelungită a preţului acţiunilor HNC a venit şi a treia evaluare a companiei. În acest moment, „tigrul" răbdător Fair Isaac a achiziţionat prada, HNC, în anul 2002. Mai mult decât atât, a făcut acest lucru cu un discount uriaş faţă de preţul iniţial cerut în anul 1999

AVON

Avon Products este regina vânzărilor de cosmetice din uşă în uşăAtunci când economia a intrat în perioada de declin, în anul 2001, directorul general al Avon,

Andrea Jung, şi echipa sa de management au recunoscut faptul că acest declin va avea ca rezultat „un număr şi mai mare de femei" care pot fi recrutate pentru vânzarea produselor Avon. În plus, Andrea Jung a înţeles că într-o economie vlăguită produsele companiei vor fi şi mai atractive pentru femeile care „nu îşi vor putea permite să cumpere cremele cosmetice disponibile în magazine".

Pentru a profita de acest potenţial, Avon a revitalizat un vechi program, numit „Leadershipul vânzărilor", în cadrul căruia cei mai buni vânzători ai companiei erau învățați cum să recruteze, să instruiască şi să supervizeze propriul lor grup de reprezentanţi de vânzări.

Aşa cum pe drept cuvânt se lăudau Andreea Jung, director general al companiei, şi „mâna sa dreaptă", Susan Kropf, în mesajul către acţionari din raportul anual din 2002: „într-un an cu preţuri scăzute la bursă, acţiunile Avon au crescut cu 16%, depăşindu-şi competitorii şi indicele S&P 500", în

19

vreme ce vânzările au crescut de aproape două ori faţă de media istorică, iar profitul net a crescut cu aproape 20 de procente.

Această creştere pe scala performanţei nu a fost o minune care a ţinut un an. In anul 2003, veniturile au crescut cu încă 25%, până la un nivel record de 2,78 dolari pe acţiune, în vreme ce preţurile acţiunilor Avon a crescut cu 25%, atingând valoarea maximă. Mai mult, succesul Avon a continuat şi în anul 2004 cu o creştere a veniturilor de 27% pe acţiune şi cu o creştere a vânzărilor de 13%.

COMPANIA PROGRESSIVE

Exemplul companiei Progressive este interesant deoarece ilustrează cum cel puțin o parte dintre companiile foarte sofisticate utilizează oportunitatea oferită de recesiune de a transforma recruţii „generalişti" neinstruiţi şi ieftini într-o forţă de muncii bine instruită şi şlefuită.

Cu vânzări de peste 10 milioane de dolari şi cu peste 25 000 de angajaţi, Progressive a devenit cel de-al treilea mare asigurător auto de pe piaţă

In procesul de monitorizare a mediului macroeconomic, echipa de management perspicace a companiei Progressive acordă o foarte mare atenţie unor indicatori economici, dintre care cel mai important este rata şomajului. Oricum, în acest caz special, Progressive urmăreşte îndeaproape rata şomajului ca parte centrală a strategiei de resurse umane, ceea ce are drept consecinţă angajarea „generaliştilor" absolvenţi de facultate cu puţină experienţă sau fără experienţa în domeniu şi instruirea acestor „recruţi neinstruiţi" în sistemul Progressive.

ISIS PHARMACEUTICAL

Această variantă inteligentă a companiei Isis Pharmaceuticals în ceea ce priveşte tema selectării vârfurilor ar putea fi cea mai sofisticată dintre toate. Aceasta ilustrează modul în care o companie s-a bazat răbdătoare pe forţa de muncă angajată cu contract de muncă pe termen scurt în perioadele de expansiune economică, atunci când presiunile salariale erau mari, şi apoi a folosit ocazia oferită de o perioadă de declin economic şi al domeniului pentru a creşte numărul angajaţilor calificaţi cu contract permanent.

Pe parcursul lungii perioade de expansiune economică, cea care a condus la recesiunea din anul 2001, pe măsură ce forţa de muncă a scăzut şi presiunile salariale au crescut, Isis a ajuns să se bazeze din ce în ce mai mult pe forţa de muncă temporară şi pe studenţii cu studii post-doctorale care erau angajaţi pe bază de contract pe termen scurt, pe o perioadă determinată.Totuşi, atunci când recesiunea a lovit şi condiţiile din industria în care activa compania s-au deteriorat considerabil, Isis s-a îndreptat într-o direcţie cu totul diferită. Compania a început să facă angajări în mod agresiv, selectând noile talente. In plus, a angajat mulţi dintre lucrătorii foarte calificaţi cu contract permanent de muncă, la niveluri salariale ale pieţei mult mai stabile. În acest fel, Isis a reuşit să asigure angajaţi de o calitate foarte bună, o relaţie mult mai bună între companie şi angajaţi şi o bază stabilă de talente, pregătindu-se pentru revenirea economică.

20

XILINX

Xilinx este unul dintre principalii furnizori pentru aşa-numitele reţele de porţi logice programabile. Astfel de cipuri programabile pot fi utilizate pe teren de către ingineri care încearcă să proiecteze circuite specializate integrate

În perioada premergătoare recesiunii din anul 2001, la fel ca multe dintre companiile care se aflau în fruntea industriei high-tech, dar cărora le lipsea cultura ciclului economic, echipa de management a companiei Xilinx a eşuat în a acorda atenţia cuvenită semnalelor macroeconomice, care avertizau în privinţa pericolului. Ca o consecinţă a acestui lucru, compania şi-a supraestimat consecvent veniturile şi a sfârşit prin a rata previziunile făcute timp de patru trimestre consecutiv, în anul 2001.

Din fericire, echipa de management a companiei Xilinx nu s-a panicat atunci când s-a manifestat perioada de recesiune

Mai degrabă, Wim Roelandts, director general al companiei Xilinx, a răspuns nu prin concedieri în sine, ci printr-o iniţiativă tactică foarte sofisticată menită să reducă costurile şi în acelaşi timp să salveze capitalul intelectual de valoare al companiei, aşa-numiţii „lucrători ai cunoaşterii".

NUCOR

Cu peste 6 miliarde de dolari vânzări anuale şi înjur de 10 000 de angajaţi, Nucor oferă clienţilor săi oţel laminat la cald şi la rece, încuietori de oţel şi chiar construcţii din oţel. Compania, care se bazează mult pe reciclarea deşeurilor din metal este, de asemenea, cel mai mare producător de grinzi şi traverse din oţel

De exemplu, pentru şefii de departamente încetinirea creşterii economice poate avea ca rezultat o reducere cu până la o treime sau mai mult din salariu. Spre deosebire de aceştia, salariul managerilor superiori, care este bazat pe randamentul companiei poate fi redus cu până la două treimi sau chiar trei sferturi.

Dovedind şi mai multă consideraţie pentru angajaţi, echipa de management a companiei Nucor nu încetineşte pe oricine şi orice în perioadele de recesiune. În aceste perioade, mulţi dintre angajaţii instruiţi interdisciplinar sunt mutaţi de la liniile de producţie, primind orice, de la mături la instrumente, prin care aceştia pot ajuta la recondiţionarea fabricilor şi la repararea echipamentului.

UNITED AIRLINES

În vara anului 2000, la momentul încins, de apogeu, al celei mai lungi perioade de expansiune economică din istoria Statelor Unite şi după multe luni de negocieri amare în cadrul cărora piloţii refuzaseră să zboare ore suplimentare, echipa de management a companiei United Airlines a capitulat complet în faţa cererilor sindicatelor. Compania a fost de acord cu un contract care avea ca rezultat o creştere fără întârziere a salariilor piloţilor între 21 şi 28 de procente, la care se adăuga o creştere anuală ulterioară de 4%.

Numeroase ironii sunt asociate cu ceea ce s-a întâmplat ca urmare a acestui pas greşit specific făcut de echipa de management de la United Airlines. Nu numai că povara acestor salarii mari a dus compania la faliment după şocul atentatelor din 11 septembrie manifestat la nivelul întregii industrii. Totodată, acei piloţi de la United care cu numai trei ani înainte pocneau dopurile sticlelor de şampanie

21

pentru a-şi sărbători norocul s-au văzut obligaţi să suporte nu numai reduceri salariale uriaşe şi creşterea numărului de ore lucrate, dar şi o scădere reală a ceea ce odată părea o pensie sigură.

Concluzii

Din cele prezentate la Tema 2 putem concluziona câteva aspecte importante care fac referire la cele cinci dimensiuni prezentate de Geert Hofstede. În România după cum bine se știe a fost prezent colectivismul datorită sistemului colectiv de dinainte de 1989 în care economia era centralizată. În

22

zilele de astăzi se constată o tendință de manifestare a individualismului, aceasta nu trebuie numai constatată ci și apreciată și încurajată.

Distanța față de putere este destul de legată de colectivism de unde putem trage o simplă concluzie cum că în România distanța față de putere este mare în România. Această distanță este datorată grijii excesive a copiilor de către părinți, aceștia devin dependenți ca și subordonații de șef. Pe de altă parte, putem afirma că, în România, există o tendinţă spre reducerea distanţei faţă de putere, ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile şi în toate sferele vieţii economice şi sociale. Un bun exemplu este cel de acceptare a ideii de învățare permanentă.Masculinitatea este preferată în România și nu numai, aceasta are o vastă răspândire în toată Europa. Această preferință a masculinității este datorită diferențierii clare a rolurilor în viața economică și socială a femeilor respectiv bărbaților. Un exemplu foarte clar în acest sens este ponderea scăzută a persoanelor de sex feminin în viața politică, un procent foarte redus al femeilor întreprinzător sau manager.

În concluzie aș putea face o remarcă și anume faptul că toate aspectele particulare care au fost evidențiate în cazul României sunt parțial specifice, acestea fiind generate de contextul specific al țării noastre. Aceste aspecte sunt parțial asemănătoare cu aspectele observate în unele țări latine din Europa (Italia, Spania, etc.) dar și unele țări din sudul continentului.

Bibliografie

1. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001.

23

2. Studiul de caz 1,2,3.3. http://www.observatorcultural.ro/ 4. http://www.andyszekely.ro/ 5. http://geert-hofstede.com

24