Universitatea Transilvania din BraovFacultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

PROGRAME DE MARKETING

Program de studiu

MARKETING

nvmnt la distan

Lect.univ.dr. Blescu Simona2012-2013Cuprins

Cap1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la

programele de marketing.............................................................31.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic.............................................31.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing.......................201.3. Programul de marketing..........................................................................................42Cap.2. Studii de caz......................................................................492.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comer........................................492.2. Program de marketing in cadrul unei firme productoare de bunuri alimentare.........................................................................................................................582.3. Program de marketing la nivelul unui productor industrial..............................882.4. Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiar-bancar la nivelul unei firme............................................................................................97Bibliografie.....................................................................................................................109Cap.1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la

programele de marketing1.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic1.1.1.Coninutul planificrii strategice

Planificarea strategic dobndete astzi o importan crescnd, avnd n vedere noile evoluii intervenite dup anii 1990 n toate componentele mediului nconjurtor al unei organizaii.

Importana planificrii strategice se accentueaz n msura n care noile tendine care se manifest n prezent n zonele dezvoltate ale lumii, ct i pe plan mondial, sunt de natur s genereze multiple i profunde schimbri n viaa societii. n acest context, conducerea superioar a organizaiei trebuie s fac fa incertitudinilor viitorului i s gseasc modalitile cele mai adecvate de racordare la noile evoluii. Aceasta necesit decizii strategice.

La nivelul unei organizaii deciziile strategice care se impun a fi luate au n vedere patru direcii:

Orientarea pe termen lung a evoluiei organizaiei;

Definirea, n dinamic, a structurii organizaiei;

Corelarea activitilor organizaiei cu evoluiile din mediul ambiant n vederea optimizrii oportunitilor i minimizrii ameninrilor;

Corelarea activitilor organizaiei cu resursele i posibilitile existente n cadrul micromediului exterior;

Modelul strategic de luare a deciziilor este, n realitate, o combinaie a mai multor modele posibile n cadrul creia poate s predomine unul sau dou din aceste modele. Astfel, McDonald, consider c sunt ase modele strategice de luare a deciziilor, i anume:

Modelul de planificare, care, n esen, reprezint un proces etapizat de cutare a soluiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite;

Modelul interpretativ, unde strategia rezult din cultura organizaional a firmei;

Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntrii negocierii i compromisului dintre factorii de decizie implicai;

Modelul logic incremental, care are la baz contientizarea treptat a necesitilor;

Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaiei la evoluia mediului;

Modelul de conducere vizionar, unde strategia apare ca rezultat al viziunii conductorului organizaiei.

n practic, modelul planificrii, privit cu precdere ca model al planificrii strategice, a nceput s fie asimilat de ctre marile companii ndeosebi dup anii 1970, cnd criza petrolului a bulversat puternic majoritatea rilor lumii, inclusiv economiile cele mai dezvoltate.

Extinderea sistemului planificrii strategice a cunoscut ns o evoluie inegal i de multe ori ineficient, datorit persistenei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitiv, bariera informaional, bariera legat de resurse, bariera comportamental i bariera cultural.

Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificrii strategice, n condiiile n care unele bariere n planificarea eficient de marketing se menin nc, se consider c acele companii care aplic sisteme complete de planificare vor avea mai mult succes dect celelalte, n condiii strict comparabile.

La nivelul oricrei organizaii se poate vorbi despre strategia organizaiei. Ea are n vedere mijloacele de folosire a resurselor n domeniile produciei, cercetrii-dezvoltrii, financiar, personal i marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaiei.

Strategia de ansamblu a organizaiei asigur orientarea activitii de afaceri, dezvoltarea propriilor resurse, obinerea avantajelor competitive, precum i alegerea sistemelor de organizare i conducere a produciei, finanelor, marketingului i celorlalte funcii asimilate de organizaie.

Corespunztor strategiei organizaiei, poate exista o planificare strategic a activitii de afaceri, care are n vedere atingerea, ntr-o viziune unitar, a obiectivelor i strategiilor corespunztoare afirmrii fiecrei funcii n parte, prin prisma raporturilor dintre organizaie i mediul ei nconjurtor. n aceast ipostaz, afirmarea funciei de marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective i strategii de marketing, pornind de la rolul care se acord acestei funcii de ctre conducerea superioar a firmei i innd seama de interdependena dintre funcia de marketing i celelalte funcii. Obiectivele i strategiile de marketing vor reflecta aadar, importana mai mare sau mai redus pe care conducerea superioar o acord marketingului.

Sunt organizaii, care acionnd din perspectiva marketingului, au o puternic orientare ctre pia. n asemenea situaii se constat dispariia distinciei dintre planificarea strategic a activitii de afaceri i planificarea strategic de marketing. n cadrul acestor organizaii planificarea strategic a afacerilor este expresia planificrii strategice de marketing, avnd n vedere orientarea net a tuturor funciilor i a tuturor activitilor din cadrul firmei ctre satisfacerea cerinelor consumatorilor. n realitate deci, unele firme definesc planificarea strategic drept planificare strategic de marketing Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopurilor sale fundamentale.

Planificarea strategic are rolul de a reduce riscul de apariie a erorilor i de a plasa firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat genera schimburi reciproc avantajoase.

Planificarea strategic asigur pe termen lung, o evoluie, de la actuala poziie a organizaiei n cadrul mediului ei ambiant, ndeosebi n cadrul pieei, la o nou poziie, mai avantajoas, prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza resurselor proprii i pe baza tendinelor care se manifest n mediul ei ambiant.

Aa cum menioneaz Philip Kotler, planificarea strategic poate fi definit prin trei orientri eseniale:a. Activitile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alctuind portofoliul investiional al acesteia; deciziile strategice vor avea n vedere care tipuri de activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate;

b. Aprecierea corect a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti, prin luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a poziiei firmei pe pia;

c. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.

ntr-o organizaie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor. De obicei, cu ct dimensiunile unei organizaii sunt mai mari, cu att mai multe sunt nivelele ei strategice.

Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea referindu-se, n funcie de structura de organizare, la nivelul organizaiei, la nivelul unitilor strategice de afaceri, la nivel funcional i chiar la nivel operaional. La toate aceste niveluri se poate vorbi de strategii i, respectiv, de planificare strategic. n cazul firmelor mici sau mijlocii, exist, desigur, un singur nivel de organizare.

n funcie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate, de persoane crora li se ncredineaz responsabiliti decizionale, se disting dou niveluri: un nivel superior i un nivel mediu.

La nivelul superior, respectiv la nivelul organizaiei, deciziile adoptate au n vedere pieele care urmeaz a fi deservite, produsele care pot fi oferite, modul de alocare a resurselor.

La nivelul de mijloc, deciziile care se adopt au n vedere conceperea produsului, preurile, reclama, promovarea vnzrilor, distribuia, serviciile post vnzare etc. Evident, n cazul firmelor mici sau mijlocii, aceleai persoane pot avea ambele tipuri de responsabiliti.

n cazul firmelor foarte mari, a corporaiilor spre exemplu, planificarea strategic se realizeaz att la nivelul corporaiei, la nivelul diviziilor, acolo unde este cazul, ct i la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri n parte.

1.1.2. Planificarea strategic la nivelul marilor firme

La nivelul firmelor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategic presupune:

a. Definirea misiunii firmei;

b. Definirea unitilor strategice de activitate (USA);

c. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de afaceri;

d. Planificarea unor noi afaceri i renunarea la cele vechi.

a. Definirea misiunii organizaiei. Reprezint o activitate complex i de mare rspundere pentru conducerea superioar a firmei. n esen, misiunea trebuie s exprime scopul organizaiei, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz.

Definirea misiunii trebuie fcut din perspectiva activitii de afaceri i a orientrii ei ctre consumator, avndu-se n vedere domeniul de activitate, produsele i destinaia lor, segmentul de pia, capacitatea tehnologic i de inovare. Ea mai poate lua n considerare preocuprile legate de cretere i profitabilitate, preocuparea pentru imaginea public, preocuparea pentru personalul firmei.

b. Definirea unitilor strategice de activitate. Conducerea superioar a unei mari companii trebuie s identifice tipurile distincte de activiti pe care le desfoar organizaia, din perspectiva pieei, privite deci ca modaliti concrete de satisfacere a consumatorilor. Deci, definirea activitilor trebuie fcut din perspectiva pieei i nu din punctul de vedere al procesului de producie a bunurilor sau serviciilor respective.

Companiile foarte mari, care sunt mari societi transnaionale, dispun de un mare numr de uniti strategice de activitate. Spre exemplu, compania General Electric dispune de 49 de asemenea uniti strategice de activitate iar firma Philips i-a grupat activitile pe 6 mari blocuri sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri n ntreaga lume: divizia de semiconductori i componente, divizia de corpuri de iluminat, divizia de aparatur medical, divizia de aparatur casnic i de ntreinerea sntii, divizia de software i servicii. n cadrul acestora funcioneaz cca. 100 de linii cu activiti de afaceri distincte.

O unitate strategic de afaceri este o activitate distinctiv, care are o misiune, obiective i strategii specifice, care i concepe planuri proprii, iar n cadrul pieei i are proprii si concureni. Ea are, de asemenea, o pia-int proprie, manager executiv care rspunde pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor, controlul propriilor resurse, avantaj diferenial distinct .

O unitate strategic de afaceri poate fi o divizie a unei firme, un centru de profit, o linie de produse n cadrul unei divizii, iar, uneori, un singur produs sau o marc anume.

c. Alocarea resurselor pentru fiecare USA. Aceasta impune stabilirea performanelor fiecrei USA avnd n vedere, pe de o parte, veniturile pe care le genereaz i, pe de alt parte, cheltuielile pe care le necesit. Criteriul de evaluare cel mai important l reprezint potenialul de profit al fiecrei USA.

Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston Consulting Group i de General Electric. Din analizele respective, pe baza modelului BCG, avnd n vedere rata de cretere a pieei pe care se acioneaz i cota relativ de pia, rezult care din USA vor fi extinse, meninute la nivelul actual, fructificate pe baza sporirii aportului lor financiar, sau eliminate prin vindere sau lichidare. n cazul modelului GE analiza va evidenia o evaluare n raport cu alte dou criterii majore: atractivitatea pieei i potenialul unitii.

d. Planificarea unor noi afaceri, a unor noi activiti. Procesul dezvoltrii firmei, pe termen lung, pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani, conine, inevitabil, un decalaj de planificare strategic, care rezult din nivelul prognozat al unui indicator de baz, s presupunem vnzrile, i nivelul estimat pe baza evoluiilor USA. Aa cum recomand Philip Kotler, exist trei modaliti de eliminare a acestui decalaj, i anume:

Identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor curente ale firmei, care reflect deci posibiliti de dezvoltare intensiv.

Crearea sau achiziionarea unor noi uniti, ca activiti conexe celor existente, adic dezvoltarea prin integrare.

Achiziionarea de noi uniti atractive care nu au legtur cu activitile curente ale firmei, ceea ce semnific o dezvoltare prin diversificare.

Pentru fiecare din aceste posibiliti de dezvoltare pot fi concepute modele distincte. Fiecrui model, n funcie de variabilele avute n vedere, i corespund anumite strategii. Spre exemplu, n cazul dezvoltrii intensive, modelul propus de Igor Ansoff are n vedere dou variabile principale: piaa, pe de o parte, (piee curente, piee noi), i produsul (produse curente, produse noi), pe de alt parte. Rezult, dup cum cunoatem deja, cele patru strategii posibile, denumite: strategia de penetrare a pieei, strategia de extindere a pieei, strategia de nnoire a produsului, strategia de diversificare.

n cazul dezvoltrii prin integrare pot fi concepute: strategia integrrii n amonte, strategia integrrii n aval i strategia integrrii orizontale.

Dezvoltarea prin diversificare, la rndul ei, reamintim, se poate realiza pe baza strategiei de diversificare concentric, (produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente, dar care se adreseaz altor categorii de consumatori), diversificarea orizontal (noi produse care nu au legtur cu tehnologia existent dar care se adreseaz clienilor existeni), i diversificarea de tip conglomerat cnd firma abordeaz domenii noi de activitate fr nici o legtur cu tehnologia pe care o are sau cu clienii existeni.

n statele dezvoltate, marile companii, din dorina de a realiza la un nivel superior de eficien strategiile dezvoltrii, n condiiile accenturii tendinelor de globalizare, se orienteaz n direcia gsirii unor parteneri strategici, autohtoni sau strini, cu care constituie aliane strategice, care, n final, conduc la constituirea reelelor strategice.n cazul unei aliane strategice, dou firme colaboreaz pe multiple planuri, prin intermediul schimbului reciproc de resurse de baz, cu scopul de a mbunti performanele ambelor pri.

Crearea alianelor strategice ofer posibiliti superioare de a dezvolta noi tehnologii, de a asimila produse noi, de a ptrunde pe piee noi, de a ine pasul cu schimbrile din cadrul pieelor existente, de a amplifica atuurile, a mpri riscurile i a elimina paralelismul n producie. Ca urmare, rezult produse mai bune i mai ieftine pentru consumatori.

Se consider c pot fi distinse patru categorii de aliane strategice:

aliane care au n vedere produsul sau serviciul; n acest caz, o firm liceniaz o alt firm ca aceasta s-i produc produsul; sau, dou firme se unesc pentru a vinde pe pia produse complementare sau un nou produs;

aliane promoionale: o firm promoveaz un produs sau un serviciu pentru o alt firm;

aliane logistice: o firm ofer servicii logistice pentru produsul altei firme;

aliane privind o colaborare legat de preuri.

Spre exemplu, grupul Philips a realizat o alian strategic cu companiile Sharp i Sony pentru a perfeciona monitoarele cu cristale lichide. A realizat, de asemenea, o societate mixt cu compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communictions .

Compania Thyssen Sthal, de asemenea, a realizat o alian strategic cu partenerul polonez Huta Sendzimira, n domeniul produciei de tabl din oel .

Alianele strategice ofer posibilitatea colaborrii cu parteneri, care, n realitate, sunt concureni redutabili n cadrul pieei respective. Astfel compania Ford a colaborat cu compania japonez Mazda n vederea crerii mrcii Escort, iar General Motors a colaborat cu Toyota cu scopul realizrii societii mixte NUMMI .

1.1.3. Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri

Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri comport aspecte distinctive, avnd n vedere, n primul rnd, faptul c la nivelul acestor uniti se manifest acel mix de activiti diverse i complexe care, n final, conduc la obinerea efectiv a bunurilor i serviciilor destinate pieelor int.

Evident, bunuri i servicii se produc nu numai de ctre unitile strategice aparinnd marilor firme, ci i de ctre multe alte firme, de sine stttoare, de dimensiuni foarte diferite: de la cele mai mici pn la cele mai mari. ntreprinderile mici i mijlocii, precum i ntreprinderile mari ce nu aparin corporaiilor pot fi asimilate cu unitile strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul planificrii strategice a unitilor aparinnd marilor corporaii se poate aplica, cu adaptrile de rigoare, de ctre orice firm productoare de bunuri i servicii care se orienteaz ctre planificare.

Se consider c la nivelul ntreprinderilor planificarea are dou nivele:

a. nivelul strategic, care indic ce face ntreprinderea. Marketingul verific dac opiunile alese sunt realiste dnd rspuns la ntrebarea este posibil de fcut? Aceasta se va reflecta n planul strategic de marketing.

b. nivelul operaional care are n vedere cum trebuie fcut

avnd n vedere o pia. El necesit:

- definirea strategiilor de marketing;

transpunerea strategiilor n operaiuni precise la nivelul unui an;

detalierea pe termen foarte scurt a fiecrei operaiuni i transpunerea ei n practic.

Toate acestea se vor regsi n planul tactic de marketing.

Planificarea strategic, la nivelul unitilor, respectiv al unei organizaii de sine stttoare, implic parcurgerea urmtoarelor etape:

Definirea misiunii specifice a unitii sau organizaiei;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern;

Formularea obiectivelor;

Formularea strategiilor;

Elaborarea programelor;

Implementare;

Reacie i control.

Definirea misiunii firmei.

n cazul unei uniti strategice de afaceri, misiunea ei va rezulta din misiunea de ansamblu a corporaiei i va reprezenta o concretizare a acesteia n raport cu specificul activitii respective. n situaia n care firma este o entitate de sine stttoare, aceasta i va defini misiunea pe baza acelorai repere care sunt avute n vedere la definirea misiunii de ctre o mare corporaie.

Analiza mediului extern

Aceast faz a planificrii strategice are n vedere trecerea n revist i evaluarea raporturilor firmei cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaterii oportunitilor i ameninrilor existente. Se impune a acorda o atenie maxim identificrii i evalurii corecte a oportunitilor i ameninrilor, existente i previzibile, n primul rnd, n cadrul pieelor pe care se acioneaz. Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice, precum matricea oportunitii i matricea ameninrilor. De obicei se urmrete maximizarea punctelor tari prin combinarea potenialului existent cu un nou potenial rezultat dintr-o anumit modalitate sau modaliti de dezvoltare.

Analiza mediului intern.

O asemenea analiz are ca obiectiv trecerea n revist i evaluarea propriilor resurse, a propriului potenial, i apoi raportarea la situaia existent n mediul exterior, n vederea descoperirii i aprecierii punctelor tari i punctelor slabe ale unitii sau firmei respective.

Formularea obiectivelor firmei.

Se urmrete stabilirea setului de obiective care se refer la aspectele de baz ale activitii de afaceri, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, precum: creterea vnzrilor, creterea cotei de pia, creterea profiturilor, inovare, reputaie, imagine etc. Inovarea, reputaia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt obiective de factur calitativ.

Obiectivele trebuie formulate astfel nct s dobndeasc i o msur, adic s se regseasc n mrimi cantitative rezultate din determinri ct mai precise, i nu din estimri subiective. De asemenea, ele trebuie s fie realiste, adic s in seama de posibilitile i de potenialul firmei. n acelai timp trebuie s se asigure o compatibilitate ntre diferitele obiective preconizate.

Un exemplu cu privire la cteva obiective strategice, definite prin prisma corelrii lor, n cazul companiei Thyssen, din Germania, este urmtorul: concentrarea pe producia de tabl de oel, pentru a spori profiturile, accent pe tendinele de globalizare, perfecionarea managementului calitii orientat ctre client, dezvoltarea de produse inovative i de procese de producie eficiente, toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiiilor de 15% .

Formularea strategiei

nfptuirea misiunii firmei se realizeaz prin intermediul ndeplinirii obiectivelor stabilite. ndeplinirea obiectivelor necesit conceperea i alegerea unor strategii adecvate.

O strategie indic direcia de aciune, calea de urmat n vederea atingerii unuia sau mai multor obiective.

Strategia de marketing a unei organizaii rezult din mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt urmtorii:

factori care reflect situaia de ansamblu a firmei avnd n vedere misiunea, obiectivele i capabilitatea strategic a firmei;

situaia fiecrui produs n cadrul pieei;

situaia concurenei;

oportunitile i ameninrile existente n mediul nconjurtor.

Dac vom avea n vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea obiectivelor de pia, dup Michael Porter, putem distinge trei tipuri generice de asemenea strategii, i anume:

Strategia celor mai mici costuri totale (de producie, de distribuie, de promovare) care asigur poziia de lider prin costuri la nivel de ramur;

Strategia de difereniere, care impune realizarea unor capaciti distincte, percepute ca unice la nivel de ramur (expresie a marketingului difereniat);

Strategia de concentrare: are n vedere un efort concentrat pentru a obine avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a marketingului concentrat).

Elaborarea programelor

Pentru a permite materializarea strategiilor, firma trebuie s elaboreze programe de aciune. Acestea au n vedere un mod concret de aciune, prin prisma mixului de marketing, astfel nct obiectivele stabilite s poat fi realizate. Un program de aciune indic ce anume trebuie fcut, cine urmeaz s fac ceea ce s-a stabilit i cum vor fi coordonate deciziile i aciunile care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale firmei. Programele de marketing se deruleaz pe baza bugetelor care le asigur resursele necesare, iar orizontul lor de timp are n vedere perioada anului urmtor.

Coninutul programelor de marketing se coreleaz cu obiectivele stabilite de firm, cu specificitatea mediului de marketing n care se acioneaz, cu resursele i nivelul lor de valorificare, cu orizontul de predicie luat n considerare la stabilirea strategiilor .

Implementare.

n cadrul acestei etape se realizeaz punerea efectiv n practic a programelor de marketing. Factorii de micromediu interior au un rol determinant n transpunerea n via a programelor.Reacie i control.

n procesul realizrii strategiilor, pe baza programelor de marketing, n mediul de marketing se manifest evoluii care se pot suprapune cu estimrile fcute, se pot abate de la acestea n grade diferite, sau pot interveni evoluii noi care nu au putut fi prevzute. Toate aceste modificri care intervin n mediu, i care trebuie s fac obiectul monitorizrii, trebuie evaluate pentru a putea cunoate impactul pe care l au asupra atingerii obiectivelor stabilite. Pe aceast baz se introduc coreciile necesare n cadrul obiectivelor, strategiilor, programelor i modului lor de implementare. Pe ct posibil aceste modificri trebuie fcute nainte de a se ajunge ntr-o situaie de criz.

1.1.4. Aspecte specifice ale planificrii n ntreprinderile mici i mijlocii.

ntreprinderea mic sau mijlocie se definete, conceptual, n acelai mod ca oricare alt ntreprindere, adic ca o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie, n vederea obinerii, distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii. Deosebirea rezid n dimensiunea lor specific, adic mic sau mijlocie.

Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor dou mrimi: numrul de angajai, valoarea capitalului, cifra de afaceri etc. Aceste criterii pot fi luate n considerare individual, sau combinate. Dac avem n vedere criteriul numrului de angajai, care este cel mai des folosit, spre exemplu, la nivelul Uniunii Europene se disting urmtoarele categorii:

micro - ntreprinderea, cu 1-9 angajai;

ntreprinderea mic, cu 10-99 angajai;

ntreprinderea mijlocie cu 100-499 angajai.

La nivelul diferitelor ri aceste limite au o serie de variaii. Spre exemplu, n Frana, micro-ntrepriderile cuprind 1-9 angajai, ntreprinderea mic 10-49 angajai i ntreprinderea mijlocie 50-499 angajai. n Germania, ntreprinderea mic are 1-49 angajai i ntreprinderea mijlocie 50 499 angajai.

Diferenieri importante se manifest i n cazul fostelor state socialiste, cea mai important constnd n nivelul mult mai redus al limitelor superioare care definesc categoriile respective de ntreprinderi, situaie datorat, n principal, nivelului mai redus de dezvoltare economic. Astfel, n cazul Romniei, conform unei ordonane guvernamentale din 1993, ntreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajai, iar ntreprinderile mijlocii 26-200 angajai. Unii autori consider c cea mai potrivit clasificare, avnd n vedere nivelul de dezvoltare economic a Romniei, ar fi urmtoarea: micro-ntreprinderi: 1-5 angajai; ntreprinderea mic: 6-20 angajai; ntreprinderea mijlocie: 21-150 angajai.

Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii prezint o serie de particulariti i prin prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere.

n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori, sau exercitnd un control puternic asupra managementului. Este o realitate evident i faptul c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes. De asemenea, proprietarul, n calitatea lui de ntreprinztor, n funcie de reacia lui la mediul nconjurtor poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv, de simpl adaptare, la un rol activ sau la un rol inovator. Nu n ultimul rnd, resursele limitate reprezint o alt caracteristic de baz. Toate aceste particulariti mai importante se vor regsi i n modul de conducere, de planificare i organizare, de control, n general n tot ceea ce ntreprinde unitatea respectiv.

Sub aspectul managementului, numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt, cu precdere, un rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, de supravieuire i de cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii.

Dac procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mijlocii sunt similare sub aspectul funciilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control), particularitile acestui tip de uniti se rsfrng puternic asupra modalitilor concrete de conducere, planificare, organizare i control. La acestea se adaug i influenele puternice ale unor evoluii cu totul deosebite, cum sunt, spre exemplu, cele ale perioadei de tranziie din fostele state socialiste.

n general, pentru ntreprinderile mici i mijlocii previziunea i planificarea reprezint o funcie esenial, avnd n vedere riscurile mai mari cu care se confrunt aceste uniti comparativ cu ntreprinderile mari. Cu toate acestea, n perioade de tranziie, datorit evoluiilor complexe, contradictorii i destabilizatoare din cadrul mediului lor exterior, activitatea de previzionare i planificare este extrem de ngreunat. n aceste condiii ntreprinderea mic sau mijlocie realizeaz o planificare preponderent empiric, axat pe aciuni imediate, urgente. n acest context, nici planificarea strategic nu se poate manifesta atta timp ct problemele de perspectiv nu devin preponderente comparativ cu cele curente.

Sub aspectul structurilor de organizare diferenele fa de ntreprinderile mari sunt foarte nsemnate. De asemenea, se manifest mari diferene sub aspectul organizrii i ntre ntreprinderile mici i cele mijlocii. n general, pentru ntreprinderile mici existena unei structuri formale nu este necesar, dar aceasta nu exclude delimitarea clar a sarcinilor fiecrui salariat. n schimb, creterea dimensiunilor ntreprinderilor mijlocii ctre limita lor superioar, poate conduce la apariia unui nivel ierarhic intermediar i la o organizare formal. Odat cu evoluia dimensiunii ei, o ntreprindere mijlocie poate parcurge mai multe etape organizatorice i anume:

ntreprindere ce cuprinde o singur persoan, ce nu implic, evident, o structur de organizare;

ntreprinztorul coordoneaz direct activitatea angajailor si fr a dispune de o structur de organizare;

apariia unui nivel ierarhic intermediar datorit creterii complexitii activitii, fapt ce implic un transfer de autoritate;

etapa organizrii formale ce necesit realizarea unei structuri de organizare, care n cazul ntreprinderilor mijlocii se caracterizat prin flexibilitate.

Controlul exercitat de ntreprinztor are n vedere msurarea performanelor ntreprinderii, compararea rezultatelor cu standardele stabilite i introducerea coreciilor care se impun.

n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, cnd managerul ntreprinztor are rolul determinant n luarea deciziilor, aspectele de baz legate de planificare, organizare i control sunt puternic influenate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau din combinaia acestora. Pot exista situaii de genul urmtor:

implicarea ntregului personal n definirea obiectivelor i apoi stabilirea responsabilitilor i standardelor de performan. n procesul realizrii obiectivelor poate s apar cerina revizuirii unora, n funcie de schimbrile mediului intern i exterior. Se face o evaluare a rezultatelor n funcie de standarde i pe aceast baz se aplic un sistem de recompense i sanciuni.

implicarea personalului n definirea unui set de rezultate economico-financiare dorite, n funcie de care se stabilesc responsabilitile i, n final, recompensele i sanciunile.

Din perspectiv strategic, avnd n vedere raporturile ntreprindere - mediul ei exterior, exist, de asemenea, o serie de particulariti. n general, se constat absena unei orientri strategice n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Cu toate acestea, acolo unde se manifest o orientare ctre strategii, aceasta prezint urmtoarele particulariti mai importante:

existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice, care mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii;

strategia elaborat st sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei;

strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare;

orizontul strategic este limitat datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii.

n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de ntreprinderile mici i mijlocii.

Spre exemplu, n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i strategia de difereniere.

n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru strategiile de diversificare care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat.

ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.

O strategie tipic pentru ntreprinderea mic sau mijlocie este strategia de inovare, reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale.

Avnd n vedere dimensiunea redus, precum i celelalte particulariti menionate anterior, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu modul concret de concepere a afacerii. n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii planul ntreprinderii este de fapt planul de afaceri. El este instrumentul esenial pentru crearea, existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:

1. Partea introductiv. Ea cuprinde date generale despre ntreprindere i date de identificare;

2. Analiza ramurii sau a domeniului. Va cuprinde o caracterizare a acestuia, inclusiv evoluii realizate i tendine de viitor;

3. Descriere detaliat a activitii de afaceri a ntreprinderii. Ce bunuri i servicii va produce, prin ce difer produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenilor, obiective, strategii avute n vedere, aspecte privind managementul, experien, ndatoriri i responsabiliti, necesarul de for de munc, salarizare;

4. Planul de producie. Sunt detaliate aspecte legate de procesul de producie, spaii, echipamente, resursele de materii prime etc.

5. Planul de marketing. Se impune a fundamenta aspecte de baz precum: piaa avut n vedere, segmentul de pia, piaa int; mrimea pieei, clienii, comportamentele de cumprare ale acestora; analiza concurenei; beneficiile oferite de produs consumatorilor i serviciile oferite de ntreprindere; preurile i strategiile de preuri; modaliti de vnzare i distribuie; poziionare, publicitate i promovare; mijloace de atragere a unor noi clieni.

6. Planul financiar. Sunt prezentate determinri privind necesarul de capital, previzionarea vnzrilor, fluxul de numerar, surse de finanare, rentabilitate, bilanul contabil probabil;

7. Anexe. Sunt indicate rezultate ale unor studii de pia, scrsori de recomandare, date statistice, reglementri juridice, contracte de parteneriat etc.

1.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing1.2.1. Fazele planificrii strategice de marketing

Adoptarea de ctre o organizaie a procesului planificrii de marketing este condiionat de factori multipli, printre care cei mai importani sunt:

existena unei compatibiliti ntre valorile intrinseci ale procesului de planificare n marketing i valorile fundamentale ale organizaiei;

climatul i cultura organizaional;

nivelul de maturitate atins n evoluia organizaiei.

cunoaterea, nelegerea i folosirea corect a conceptelor i instrumentelor de marketing.Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiii n cadrul acelor firme care dispun de o flexibilitate mai ridicat, comparativ cu cele excesiv ierarhizate, care folosesc mecanisme adecvate de motivare a personalului, care promoveaz un climat de colaborare i care sunt puternic orientate ctre satisfacerea nevoilor clienilor.

Orice organizaie dispune de un personal care are o anumit experien, un sistem propriu de convingeri i valori, o anumit mentalitate, i, ca atare, un comportament manifest specific. Aceste aspecte care in de climatul i cultura organizaiei, care la rndul lor se coreleaz cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaie, pot stimula sau mpiedica asimilarea planificrii de marketing.

Realitatea din mediul economic arat c o serie de activiti de planificare se pot realiza i n absena unui plan de marketing, fr a exista deci o planificare formalizat. Pe de alt parte, nivelul de formalizare a planificrii de marketing depinde de situaia concret n care se afl fiecare firm. n acest sens, nivelul de formalizare este mai puternic n cazul marilor firme, comparativ cu firmele mici, n situaia n care firma deservete mai multe piee comparativ cu o singur pia, i atunci cnd dispune de o gam complex de produse comparativ cu un singur produs.n literatura de specialitate, majoritatea autorilor (Leighton, Ansoff, Thune i House, Denison i McDonald) consider c exist dovezi decisive i semnificative ce atest faptul c firmele care au asimilat planificarea de marketing obin rezultate superioare, comparativ cu cele care nu s-au orientat ctre planificare. Se consider c se poate vorbi de o relaie ntre planificarea formal de marketing i succesul comercial, fr ns ca aceasta s nsemne c acele companii care adopt procedurile de planificare formal vor ajunge automat la reuit n activitile lor comerciale.

Orientarea multor firme ctre planificarea de marketing se justific, fr ndoial, de avantajele pe care le ofer aceasta. n acest sens, cele mai importante avantaje sunt:

planificarea duce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai bun cooperare interdepartamental;

conduce la stabilirea unor obiective realiste;

ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile;

asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii;

reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului;

permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei;

genereaz o gndire sistemic de perspectiv;

asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de oportunitile pieei;

ofer cadrul optim de control i revizuire, pe o baz continu, a activitilor desfurate.Experiena planificrii strategice de marketing a conturat etapele de baz, relevante, general valabile pentru toate ntreprinderile, care trebuie parcurse n cadrul procesului planificrii strategice. Acestea sunt:

analiza tendinelor interne i externe;

analiza strategic;

analiza SWOT i analiza problemelor;

definirea obiectivelor;

alegerea strategiei;

planuri de aciune;

implementare;

control i evaluarea performanelor.

Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995, p.26

Fig. 1 Procesul planificrii strategice de marketing.

O reprezentare complet a unui proces de planificare strategic este cea conceput de Malcolm McDonald. Se consider c procesul planificrii strategice de marketing impune parcurgerea a patru mari faze, care, la rndul lor, cuprind activiti distincte, legate ntre ele i plasate ntr-o succesiune logic Vezi fig 1.

Plecnd de la componentele planificrii strategice de marketing menionate n diagrama anterioar, se impun urmtoarele precizri:

Misiunea firmei i principalele obiective care decurg din aceasta, rmn valabile, de obicei, pe o perioad ndelungat de timp. Numai atunci cnd n mediul nconjurtor intervin schimbri dramatice, care nu au putut fi anticipate, sau atunci cnd resursele firmei sufer profunde schimbri, se va pune problema reformulrii misiunii firmei.

Analiza strategic

Obiectul analizei strategice este acela de a obine i genera informaii relevante i suficiente despre mediul nconjurtor, ndeosebi despre pia, cu scopul de a identifica i formula opiunile strategice ale firmei. Din aceste opiuni vor rezulta cele mai viabile strategii, care, apoi, vor fi definite i evaluate.

Procesul planificrii strategice, care pleac de la misiunea firmei, necesit deci desfurarea unei ample i profunde analize pe baza creia vor fi fundamentate att obiectivele ct i strategiile de marketing. Un rol important n cadrul acestei analize revine auditului de marketing.

n esen, auditul de marketing se refer la mijloacele prin care o firm poate nelege legturile sale cu mediul n care opereaz i poate identifica propriile ei atuuri i slbiciuni, prin raportare la oportunitile i ameninrile din mediul exterior.

Auditul permite conducerii s cunoasc poziia pe care o are firma n momentul prezent n cadrul mediului n care acioneaz. El reprezint o abordare structurat de colectare i analiz a datelor i informaiilor din mediul complex al afacerilor, reprezentnd astfel o condiie de rezolvare a problemelor.

n raport cu componentele mediului, auditul mbrac dou forme de manifestare: audit extern i audit intern.

Auditul extern se raporteaz la variabilele din mediul exterior pe care firma nu le poate controla i are n vedere, cu precdere, mediul de afaceri i mediul economic, piaa i concurena. n schimb, auditul intern are n vedere variabile pe care firma le poate controla, respectiv, variabilele operaionale ale marketingului.

n raport cu funciile firmei putem distinge forme ale auditului precum: auditul produciei, auditul financiar, auditul de personal, auditul de marketing. Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al firmei care reprezint auditul de management.

Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea:

de a conduce la recomandri privind politicile de marketing ale ntreprinderii;

de a concepe mijloace de control i supraveghere adecvate;

de a orienta opiunile strategice de dezvoltare sau de restrngere.

Auditul de marketing.

Aspectele care fac obiectul investigaiei i evalurii, prin prisma modului n care acestea influeneaz activitatea de afaceri a firmei, sunt:

AUDITUL EXTERN - OPORTUNITI I AMENINRI Mediul economic:

inflaie, omaj, energie, preuri, resurse disponibile etc.

Mediul /politic/fiscal/legal:

naionalizare, privatizare, taxe, legislaie sindical, legislaie economic, protecia consumatorului etc.

Mediul social/cultural:

educaie, imigrare, emigrare, evoluia i structura populaiei, schimbri n comportamente, n stilul de via etc.

Mediul tehnologic:

tehnologii de producie care afecteaz profund economia i industria (noi tehnologii care reduc costurile, noi materiale, componente, echipamente, metode i sisteme)

Piaa:

- piaa total (mrime, cretere, tendine);

- caracteristici de pia: dezvoltri i tendine privind:

produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii;

preurile: nivele, condiii de vnzare, practici comerciale, reglementri oficiale;

distribuia fizic: metode principale;

canale de distribuie: tipuri, caracteristici, eficien;

comunicarea: fora de vnzare, reclam, expoziii, relaii publice, forme de promovare.

Concurena:

- structura domeniului de activitate pe firme, existena excedentului de capacitate, aranjamente competitive, intrri i ieiri din domeniu, achiziii, falimente, legturi internaionale, puncte tari i slabe;

- profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare i nefinanciare, performanele firmelor, structura costurilor, investiiile, sursele profitului etc.

AUDIT INTERN - ATUURI I SLBICIUNI

Firma proprie:

- vnzri totale sub diferite aspecte precum: geografic, domenii de activitate, tipuri de consumatori, tipuri de produse;

- cote de pia, nivele de profit, organizare de marketing etc.;

- variabile de marketing mix precum: cercetarea de pia, dezvoltarea de produs, lungimea liniilor de produse, calitatea produsului, nivelele stocurilor, distribuie, preuri, rabaturi, credite, ambalaj, mostre, expoziii, vnzri, puncte de vnzare, reclame, promovarea vnzrilor, relaii publice, servicii post-vnzare, pregtirea personalului.

Activiti i resurse:

-obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar i consistent n raport cu misiunea firmei i cu evoluiile mediului de marketing?

-resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective?

-resursele disponibile sunt alocate suficient i optim n raport cu mixul de marketing?

-structura: responsabilitile i autoritatea de marketing sunt structurate corespunztor n raport cu funciile firmei, cu produsele, cu utilizatorii finali i cu zonele geografice?

-sistemul informaional: sistemul informaional de marketing genereaz informaii corecte, suficiente i la timp, despre evoluiile din cadrul pieelor? informaiile obinute sunt efectiv folosite n fundamentarea deciziilor de marketing?

-sistemul de planificare: ct de bine i eficient este conceput sistemul de planificare?

-sistemul de control: n ce msur mecanismul de control i procedurile existente asigur atingerea obiectivelor planificate?

-eficiena comunicrii funcionale: ct de eficient este comunicarea din cadrul grupului?

-eficiena comunicrii interfuncionale: ce probleme sunt sub aspectul comunicrii ntre funcia de marketing i celelalte funcii ale firmei?

-problema centralizrii-descentralizrii face obiectul discuiilor n cadrul firmei?

-analiza de profitabilitate: se realizeaz monitorizarea profitabilitii la nivel de produs i de piee deservite?

-se cunoate care activiti i operaii determin cel mai bun profit i cel mai ridicat cost?

-analiza cost-eficien: sunt activiti de marketing care au costuri ridicate?

-costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?

Procesul de audit trebuie s se desfoare n dou etape:

a. identificarea, msurarea, colectarea i analiza tuturor faptelor i opiniilor relevante, care pot determina probleme pentru companie;

b. analiza logic a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta i dup finalizarea analizei.

Deoarece marketingul este o funcie complex, activitatea de audit trebuie s fie sistematic i s se deruleze la nceputul fiecrei perioade de elaborare a planului anual. De obicei, aceast activitate trebuie realizat de ctre manageri din cadrul firmei lund n considerare aria lor de responsabilitate. n anumite situaii, auditul se poate realiza i de ctre persoane competente din afara firmei.

n procesul auditrii se impune a se acorda o atenie deosebit departajrii clare a influenelor induse asupra performanelor firmei, de ctre factorii externi i de ctre cei interni. Pot exista situaii cnd o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de moment, cum ar fi spre exemplu slbirea forei competitive a unor concureni importani. A atribui aceste rezultate factorilor interni, spre exemplu, capacitii manageriale, nseamn a comite o serioas eroare de evaluare.

Analiza SWOT

Rezultatele auditului trebuie s se concretizeze ntr-o analiz care s indice tendinele i evoluiile care vor afecta n realitate compania. Aceast analiz se numete analiza SWOT deoarece ea are menirea de a evidenia prile slabe i prile tari ale firmei pornind de la oportunitile i ameninrile din mediul exterior.

Analiza SWOT urmeaz ca s se axeze pe evidenierea prilor slabe i prilor tari ale firmei, prin prisma raporturilor de concuren, i, n acelai timp, s identifice ameninrile i oportunitile mai importante. Se impune o concentrare a ateniei asupra celor mai probabile i importante ameninri, i, apoi, concepute planuri pentru a le elimina. De asemenea, fiecare oportunitate trebuie analizat n raport cu potenialul ei i cu probabilitatea ei de succes. Firma va trebui s evalueze oportunitile n termenii obiectivelor i resurselor, lund n considerare realitatea c nfptuirea oportunitii implic i o serie de riscuri. Urmeaz s se decid dac veniturile ateptate justific aceste riscuri.

Analiza planificrii strategice, pe care am avut-o n vedere pn n acest punct este, evident, deosebit de complex i de dificil. Ea necesit apelarea la multiple concepte i modele de analiz strategic precum: ciclul de via al produselor, curba experienei sau curba nvrii, modelul de portofoliu cretere-cot de pia (modelul BCG), modelul de poziionare avnd n vedere atractivitatea pieei i potenialul competitiv al firmei, (modelul GE), matricea de politic direcional, modelul de expansiune produs pia (modelul Ansoff), modele bazate pe experiena strategic, (modelul Profit Impact of Market Strategy, PIMS ), modele ale structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter) i altele.

Ipotezele planificrii

Ipotezele rezult din audit i analiza SWOT; ele reprezint afirmaii menite s orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor i strategiilor de marketing. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaii multiple, interdependente, rezultate din cercetrile de marketing i din auditare.

Obiectivele strategice de marketing

Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce dorete s realizeze firma, pornind de la rezultatele analizei de mediu, i, ndeosebi, a analizei privind piaa.

Stabilirea obiectivelor trebuie s parcurg filiera de la general la specific. n acest sens, se impune a avea n vedere trei faze succesive:

plecnd de misiunea firmei, s se formuleze obiectivele de ordin general, n sens larg, ca scopuri de baz ale existenei firmei;

obiectivele generale trebuie transpuse n alte obiective, legate direct de comportamentul organizaiei i unitilor sale, lund n considerare aspectele care au un rol esenial n dezvoltarea firmei, cum ar fi, spre exemplu, expansiunea n cadrul pieei, ratele de cretere ale vnzrilor, crearea unei noi imagini, care sunt, de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit.

crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale, precum: nivelul preconizat al volumului vnzrilor principalelor produse, expansiunea n cadrul diferitelor zone geografice, extinderea liniei de produse, stabilirea difereniat a nivelurilor de preuri etc.

Se impune a reine c fiecare dintre obiectivele strategice ale firmei necesit, pentru a fi atins, una sau mai multe strategii. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menionate mai sus, care se manifest n cazul marilor firme (corporaii), putem distinge, pentru acestea, trei categorii de strategii, i anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i corespunde o strategie general, (corporativ), obiectivelor legate de activitile de afaceri le corespund strategii ale activitilor de afaceri, iar obiectivelor care au n vedere funcia de marketing le corespund strategii funcionale, prin prisma mixului de marketing. Evident, n cazul unor ntreprinderi independente, mai mici sau mai mari, obiectivele i strategiile lor vor reprezenta un set anume, ce va reflecta amploarea i complexitatea activitilor lor de afaceri i posibilitile lor de a aciona prin prisma mixului de marketing.

Trebuie, de asemenea, fcut precizarea c obiectivele i strategiile de marketing, n procesul planificrii strategice, se refer numai la produse i la piee. n acest sens, obiectivele de marketing au n vedere patru posibile direcii de aciune, plecnd de la matricea Ansoff:

a. vnzarea produselor existente pe pieele curente;

b. dezvoltarea de produse noi pentru pieele existente;

c. extinderea produselor existente pe noi piee;

d. dezvoltarea produselor noi pentru piee noi.

Avnd n vedere precizrile de mai sus, rezult c putem distinge patru categorii principale de obiective:

obiective privind penetrarea pieei;

obiective privind dezvoltarea produsului;

obiective privind extinderea pieelor;

obiective privind diversificarea.

Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaii. Ele trebuie msurate i exprimate cantitativ cum ar fi, spre exemplu, cantitile vndute n expresie fizic, valoarea vnzrilor prin intermediul preurilor, cota procentual de pia etc.

Un obiectiv conine trei elemente:

a. atributul ales pentru a fi msurat (vnzri, cota de pia);

b. valoarea particular care i se atribuie (25% cot de pia);

c. perioada de timp avut n vedere (finele anului al treilea).

Strategiile de marketing

Ceea ce intenioneaz s ntreprind firma pentru atingerea obiectivelor reprezint strategia sa. Ea reflect direcia general de aciune pentru atingerea obiectivelor sale specifice, inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective.

Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui, presupune parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre misiunea firmei i direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea ndeplinirii misiunii.

Principalele etape care trebuie parcurse n vederea formulrii strategiilor, aa cum sunt ele concepute de Day, sunt urmtoarele:

Sursa: Day, G. S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West Publishing, St Paul, Minnesota, 1984, p.49

Fig. 2 Procesul de concepere a strategiei de marketingSintetiznd, un proces de elaborare a strategiei de marketing, impune parcurgerea urmtoarelor etape:

luarea n considerare a misiunii firmei aa cum este ea definit;

evaluarea situaiei firmei pe baza auditului de marketing i a analizei SWOT;

luarea n considerare a obiectivelor generale de performan, avnd n vedere previziunile iniiale, performanele anterioare i realizrile efective;

stabilirea obiectivelor, identificarea i evaluarea opiunilor strategice, n vederea formulrii strategiilor;

transpunerea n via a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;

controlul realizrii strategiilor.

Aa dup cum rezult din practic, strategia de marketing se concentreaz pe definirea pieelor int i pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obine, pe termen lung, avantaje competitive i satisfacerea ateptrilor consumatorilor.

n mod concret, strategiile de marketing trebuie s rspund la ntrebri de genul urmtor:

care sunt segmentele de pia ce trebuie atacate cu prioritate?

care sunt produsele destinate acestor segmente?

cum trebuie realizat poziionarea gamei de produse?

Avnd n vedere ntrebrile de mai sus, se poate spune c secvena: segmentare, alegerea pieei int, poziionare, reprezint esena marketingului strategic.

Fr a aborda distinct n cadrul acestui capitol principalele strategii ce pot fi concepute de o firm, deoarece ele au fost deja analizate anterior, (cap. 4), vom recurge numai la menionarea lor.

n acest sens, prin prisma raportului dintre atractivitatea pieelor i potenialul unitii, conform modelului General Electric, pot fi concepute nou tipuri de strategii, dintre care patru categorii sunt considerate ca avnd o importan deosebit. Acestea sunt: strategia de investiii de dezvoltare sau de cretere; strategia de meninere sau de protejare a poziiei de pia; strategia de fructificare i strategia selectiv.

Dac vom lua n considerare strategiile de cretere avnd n vedere pieele i produsele, conform matricei lui Ansoff , putem distinge:

strategiile de cretere avnd n vedere pieele curente:

strategia de penetrare a pieei;

strategia de dezvoltare a produselor;

strategia de integrare vertical;

strategiile de cretere avnd n vedere pieele noi:

strategia de dezvoltare a pieei;

strategia de diversificare;

strategia expansiunii de pia prin ptrunderea pe noi arii geografice;

strategia alianelor strategice.

Dac vom avea n vedere strategii antreprenoriale, specifice i distincte, acestea sunt:

lider pe baza unui nou produs;

mbuntirea unui produs de pionierat introdus n cadrul pieei de o alt firm;

gsirea i ocuparea unei nie specializate;

schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei piee sau industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori reale ctre consumator).

Pe lng strategiile care au n vedere procesul dezvoltrii sub diferite modaliti, ncepnd cu anii 1980, o serie de firme au conceput i pus n aplicare i ceea ce se numete, generic, strategie de consolidare despre care s-a discutat, de asemenea, n cap.2.

Faptul c unele firme concep asemenea strategii de consolidare, nu nseamn c, n acelai timp, ele nu-i concep strategii de cretere i de dezvoltare. Experiena arat c marile firme realizeaz un mix al strategiilor, menit s asigure, pe termen lung, un nivel superior de eficien i profitabilitate.

Spre exemplu, grupul olandez Philips se afl n prezent n situaia schimbrii orientrii sale strategice: de la orientarea ctre tehnologie, care impunea ca cerina strategic cum putem aplica tehnologiile noastre, la o orientare de pia, care ridic cerina strategic unde i cum vor fi folosite produsele noastre. O asemenea schimbare de anvergur pune problema conceperii unor noi strategii care atrag modificri i n organizarea activitii de afaceri. n acest sens, noua strategie de dezvoltare a firmei Philips const n amplificarea activitii de afaceri privind electronica de volum ridicat: televizoare, sisteme audio, telefoane celulare i calculatoare personale. Toate acestea au fost reunite n anul 1998 n noua divizie Electronic de consum care are dou subdiviziuni: produse pentru acas (Home), precum televizoare i sisteme audio i video cu noi funcii atrgtoare, i produse pentru telecomunicaii, (Away), precum aparate mobile de comunicaie, calculatoare i produse diverse pentru amuzament. Pentru toate aceste produse sunt concepute i strategii de dezvoltare a imaginii de marc. n acelai timp, grupul Philips va adopta i strategii de consolidare, care au n vedere vnzarea sau nchiderea acelor capaciti care nu mai ating performanele stabilite.

O combinaie de strategii de dezvoltare i de consolidare a adoptat cu civa ani n urm i Grupul BOBST din Elveia, care este liderul mondial al produciei de utilaje pentru industria de ambalaje i pentru industria de imprimare (arte grafice). Astfel, n 1993 BOBST a cumprat dou societi, a construit o nou societate i a vndut o societate.

n raport cu mixul de marketing, pe baza orientrilor strategice de pia i de produs, pot fi concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum:

dac avem n vedere produsul:

extinderea liniei de produs;

mbuntirea calitii i adugarea unor noi trsturi;

repoziionarea produsului;

numele de marc;

dac avem n vedere preul:

schimbarea preului;

schimbarea condiiilor de plat;

penetrare;

culegerea avantajului de pia;

dac ne referim la promovare:

schimbarea reclamei;

schimbarea promovrii vnzrilor;

schimbarea mixului promoional;

dac lum n considerare distribuia:

schimbarea canalelor de distribuie;

schimbarea distribuiei fizice;

integrare n aval sau amonte.

Trebuie menionat c strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii de sine stttoare, deoarece ele nu reprezint altceva dect modalitile specifice prin care se realizeaz obiectivele strategice ale firmei i deci strategia de ansamblu a firmei.

Estimarea rezultatelor previzionate; identificarea planurilor i a mixurilor alternative

Sunt situaii cnd n mediul de marketing pot interveni rapid schimbri care totui nu au putut fi prevzute, care pot schimba radical parametrii iniiali ai planificrii. Pentru a face fa acestor situaii neprevzute, factorii de decizie trebuie s adopte i msura strategic de a alctui o serie de scenarii care s ia n considerare i probabilitatea apariiei unor asemenea situaii. Pornind de la aceste scenarii, se impune ca pe ntreaga filier a planificrii strategice s se adopte msurile ce se impun n asemenea cazuri limit. Avnd astfel o atitudine pro-activ firma poate reduce la minim efectele acestor schimbri [20, p.99].

Implementare

Implementarea de marketing este procesul care asigur conversia strategiilor, planurilor i programelor de marketing, n aciuni de marketing, cu scopul de a transpune n realitate obiectivele strategice de marketing. Ea implic activiti efective, zi de zi i lun de lun, pentru materializarea planurilor de marketing. Implementarea presupune rspunsuri la ntrebri de genul: cine, unde, cnd i cum?

Reacie i control

nfptuirea programelor, i deci i a strategiilor, trebuie nsoite de o activitate de evaluare permanent a rezultatelor i de o activitate de control a modului de ndeplinire a obiectivelor stabilite.

Rezultatele monitorizrii ndeplinirii obiectivelor sunt de natur s introduc coreciile necesare n obiective, strategii i programe. n acest mod se poate asigura o coresponden strategic ntre evoluia firmei i schimbrile mediului n care aceasta opereaz.

1.2.2. Coninutul i structura planului de marketing

Planul de marketing se prezint sub forma unui document scris care indic direcia de evoluie a organizaiei, activitile concrete ce se impun pentru realizarea evoluiei stabilite, analizele i argumentele care fundamenteaz direcia pentru care s-a optat. Un plan este n esen o relatare despre ce anume sper s obin organizaia, despre cum se poate obine i cnd se va obine.

Corespunztor celor dou nivele de planificare, planificarea strategic i planificarea tactic, vor exista planuri strategice i planuri tactice.

Planul strategic sintetizeaz direcia de ansamblu cu privire la evoluia organizaiei pe un interval de 3 sau 5 ani. Din el se desprind apoi obiectivele corespunztoare fiecrei perioade succesive de un an, constituindu-se astfel planul anual.

Planul tactic are n vedere performanele unor produse sau piee pentru o perioad scurt de timp, de 3-6 luni de obicei.

Planurile tactice au trei componente mai importante:

sarcini specifice, adic ce trebuie fcut avnd n vedere componentele mixului de marketing;

orizont de timp, adic cnd trebuie nceput i cnd trebuie finalizat fiecare aciune;

resurse i buget alocat.

La nivelul compartimentelor sau echipelor exist programele operaionale care au n vedere rezolvarea unor probleme specifice ntr-un interval scurt de timp.

Rezultatul procesului de planificare strategic l reprezint planul strategic. El implic parcurgerea mai multor faze, pentru a cror fundamentare se utilizeaz anumite tehnici, modele i metode, care, la rndul lor, se afl n raporturi de intercondiionare.

Elaborarea planului strategic de marketing ridic deci problema cunoaterii conexiunilor dintre numeroasele instrumente de marketing, astfel nct variabilele de ieire n cazul unei model s poat fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele. Este evident c datorit acestei cerine eseniale, procesul de marketing trebuie s fie neaprat un proces iterativ.

n cazul unei firme care i-a stabilit o misiune i care acioneaz pe anumite piee i furnizeaz anumite produse i servicii, elaborarea planului ei strategic de marketing, presupune parcurgerea mai multor faze, aa dup cum se poate observa din fig.18.3. Etapele prezentate sunt universal aplicabile, dar nivelul lor de formalizare, i deci a planului n ansamblul su, depinde puternic de mrimea i natura firmei. Astfel, o firm de mrime redus, sau cu o structur simpl de activitate, nediversificat, recurge la proceduri mai puin formalizate, i invers.

Se consider c un plan strategic poate fi considerat c rspunde cerinelor, n msura n care posed patru trsturi principale:

are deschidere ctre mediul exterior;

dispune de un proces de formulare a strategiilor;

are la baz metode de analiz a situaiilor strategice i alternativelor;

face posibil aciunea transpunerii sale n via.

Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing, presupune utilizarea urmtoarelor instrumente i tehnici de fundamentare:

identificarea produselor i pieelor i identificarea produselor pentru piee;

prognozarea evoluiei pieelor pe perioada planificat;

stabilirea portofoliului pe perioada planificat;

realizarea auditului;

analiza SWOT:

evaluarea atuurilor i deficienelor pornind de la definirea i evaluarea factorilor critici de succes;

evaluarea oportunitilor i ameninrilor;

evaluarea atractivitii pieei: definirea atractivitii pieei i estimarea factorilor de atractivitate a pieei;

realizarea prognozelor privind evoluia pieelor, previzionarea vnzrilor;

stabilirea i evaluarea obiectivelor;

stabilirea strategiilor.

n cadrul planului strategic de marketing se poate concepe i un plan strategic de pia care are n vedere numai ansamblul strategiilor de pia ale organizaiei. Spre deosebire de acesta, planul strategic de marketing, presupune i implementarea strategiilor de pia, lund n considerare legturile dintre pieele int i mixul de marketing.n cadrul schemei de mai jos se prezint, simultan, fazele pe care le implic elaborarea planului strategic de marketing, precum i principalele instrumente i modele care trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etap n parte.

SSSSSSS

mmmm

M

PPP

A

AA

PP

M

Sursa: Malcolm McDonald, Marketing Strategic, Ed. CODECS Bucureti, 1998, p.131.Fig. 3 Etapele de baz ale pregtirii unui plan strategic de marketing

Procesul planificrii de marketing trebuie s se realizeze pornind de la urmtoarele principii de baz:

Planificarea, respectiv activitatea de concepere a planurilor are ca punct de plecare planificarea strategic, respectiv planul strategic care acoper o perioad de 3-5 ani. Din planul strategic se desprinde planul anual. Nu se poate concepe elaborarea unui plan anual i apoi extrapolarea lui.

Auditul de marketing trebuie s opereze cu termeni clari, precii, utiliznd instrumentele cercetrii de marketing. Fr informaii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de marketing. Elaborarea planului are la baz un flux permanent de informaii n ambele sensuri: de sus n jos i de jos n sus;

Analiza SWOT trebuie s se concentreze pe segmentele de importan crucial pentru viitorul firmei. Ca o emanaie a auditului, analiza SWOT trebuie s aib n vedere factorii eseniali, s prezinte clar i concis diferenele existente n raport cu competitorii, att sub aspectul atuurilor ct i al deficienelor, s indice precis care sunt oportunitile i ameninrile;

Estimarea rezultatelor strategiilor necesit o abordare riguroas a ipotezelor i estimrilor. Estimrile au n vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra activitii de afaceri a firmei. Estimrile tipice pentru scopurile planificrii se refer la: rata inflaiei, rata dobnzii, creterea PIB, ratele de schimb monetar, preurile resurselor de baz, costurile salariale, nivelul taxelor, volumul produselor, gama de produse etc.

Utilizarea tuturor tehnicilor i metodelor de investigare, de fundamentare i de analiz deja menionate.

Trebuie menionat c instrumentele analitice de marketing sunt suplimente i nu substitute pentru gndirea proprie a managerilor de marketing. Ele servesc la fundamentarea deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor i slbiciunilor firmei, a oportunitilor i ameninrilor din mediul nconjurtor. Pe baza lor se identific strategiile firmei i se concep aciunile strategice care pot s menin sau s mbunteasc performanele firmei.

Majoritatea instrumentelor i tehnicilor de analiz sunt complexe, dar nici un instrument nu poate face fa cerinelor complexe ale marketingului dac este folosit de sine stttor, izolat de celelalte modele i tehnici. Apare deci necesitatea de a se utiliza mai multe metode i tehnici pentru fundamentarea fiecrei probleme n parte. Mai mult, se impune ca metodele i tehnicile s fie bine cunoscute, bine nelese i, mai ales, s se cunoasc natura relaiilor dintre ele, modul n care datele rezultate dintr-un model devin date de intrare ntr-un alt model.

n prezent, n diferite ri, se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert n domeniul marketingului. Ele urmresc s ofere asisten n procesul de realizare a planurilor, s asigure baze solide de cunotine, s valorifice mai bine experiena de specialitate, s permit creterea calitii analizelor efectuate i s sprijine procesul decizional. De asemenea, sunt concepute i sisteme-suport de decizie n planificarea de marketing, inclusiv n domeniul planificrii strategice de marketing, astfel nct se poate vorbi de iniierea procesului de planificare de marketing asistat de calculator.

1.3. Programul de marketing1.3.1. Coninutul i rolul programului de marketing

Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate (n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare implicate n desfurarea fiecrei aciuni (n parte i a activitilor de ansamblu. Printr-un asemenea coninut, programul arat unde obinuiete s ajung o ntreprindere i cum intenioneaz s ajung acolo (sub aspectul cantitii i al calitii efortului implicat).

Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma obiectul activitii ntreprinderii, programelor de marketing le revine un rol important, att (n identificarea i structurarea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile, ct i n organizarea forelor pe care acestea le vor declana (n vederea realizrii obiectivelor strategice propuse. Pornind de la o asemenea premis, programele de marketing au un rol important (n ceea ce privete:

stabilirea domeniului (n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie diferitele sale activiti;

determinarea obiectivelor pe care i le poate propune o ntreprindere (n fiecare domeniu;

formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia (n care se va aciona;

elaborarea strategiilor de pia;

desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfurrii activitii;

stabilirea direciilor prioritare privind perfecionarea activitii viitoare.

Putem deci, spune, c scopul unui program de marketing const (n asigurarea conducerii unei ntreprinderi c mijloacele de care ea dispune vor fi folosite (n modul cel mai rentabil.

Astfel, programul de marketing se constituie ca un mijloc de baz al realizrii strategiei de pia a ntreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare i materializare a obiectivelor strategice.

Pentru conducerea firmei, programarea activitilor de marketing prezint o serie de avantaje:

a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia ale ntreprinderii;

b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie (n realizarea diverselor aciuni i procurarea lor din timp;

c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor;

d) programarea deciziilor ofer conducerii ntreprinderii posibilitatea s pregteasc toate condiiile necesare executrii lor;

e) fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere, comunicare i control.

1.3.2. Tipologia programelor de marketing

Programele de marketing, foarte diverse (n coninutul i forma lor, se pot clasifica dup diverse criterii.

Astfel, o prim clasificare delimiteaz programele de marketing organizaionale de cele operaionale. Cele organizaionale au (n vedere programele cu ajutorul crora sunt proiectate structuri de marketing corespunztoare pentru atingerea obiectivelor. Programele operaionale cuprind ansambluri de aciuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse.

n funcie de caracterul i tipul obiectivelor pe care le cuprind, programele de marketing pot fi: globale atunci cnd includ totalitatea variabilelor de marketing sau pariale atunci cnd au (n vedere numai anumite elemente ale mixului.

Dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing se mpart n trei categorii: pe termen scurt , au la baz aciunile ce se vor desfura pe o perioad de pn la un an; pe termen mediu, vizeaz aciuni pe o perioad cuprins ntre unu i cinci ani ; pe termen lung, peste cinci ani.

Alegerea perioadei pentru care se elaboreaz programul se face (n funcie de durata de valabilitate a obiectivelor avute (n vedere i de posibilitatea de a elabora previziuni corespunztoare.

Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de mai multe ori dect dac obiectivele rmn aceleai, iar condiiile mediului nu se modific semnificativ, situaie foarte rar ntlnit (n practic.

1.3.3. Procesul de elaborare a programului de marketing

Elaborarea programelor de marketing, de cele mai multe ori, pornete de la identificarea nevoilor, dorinelor i atitudinilor diverselor segmente de utilizatori intermediari sau consumatori finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu. Astfel, pentru a avea succes, un program de marketing trebuie s urmeze o anumit metodologie general care presupune o succesiune logic a etapelor care alctuiesc ntregul proces precum i precizarea coninutului fiecrei etape (sau secvene). Dar, secvenele n care poate fi descompus coninutul programelor de marketing nu trebuie s oblige la etapizri n funcie de modul lor de prezentare sau la formulri rigide, ele rmnnd doar cu rolul de structur problematic ce trebuie s se regseasc (n orice program.

Etapele elaborrii programului de marketing

1. Prima etap o constituie cercetarea complex a condiiilor care determin adoptarea programului. Prin cercetare se urmrete culegerea, prelucrarea i analiza tuturor informaiilor, socotite reprezentative pentru obiectul programului i, pe aceast baz, aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele ntreprinderii.

2. Etapa a doua se refer la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de fapt, esena programului de marketing. Definirea corect a obiectivelor programului este condiionat de calitatea analizelor i previziunilor desfurate (n etapa precedent.

Compararea exigenelor pieei cu capacitatea ntreprinderii de a le satisface conduce la identificarea unui mare numr de obiective posibile pentru programul de marketing ce urmeaz a fi elaborat. Rezult, deci, necesitatea unui numr restrns de obiective care, reflectnd deopotriv cele mai stringente cerine ale pieei i resursele ntreprinderii, s asigure cele mai eficiente direcii de aciune din punctul de vedere al activitilor de marketing.

Alegerea obiectivelor trebuie s porneasc de la:

o evaluare realist a necesitilor ca i a posibilitilor de a fi ndeplinite;

obiectivele alese s fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor;

obiectivele trebuie s fie ierarhizate;

obiectivele trebuie s fie prezentate ntr-o form concret.

3. Etapa a treia, (n elaborarea programului, const (n stabilirea planului de aciuni, care contureaz ntregul program precum i cile concrete prin care va fi transpus (n practic.

n aceast etap, se identific toate activitile prin intermediul crora se asigur atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilete calendarul acestor aciuni, se fixeaz modalitile de realizare i responsabilitile.

Un moment important (n cadrul acestei secvene (l constituie coordonarea (n timp a aciunilor, astfel nct durata ntregului program s se nscrie (n termenii prevzui.

4. Etapa a patra, care ncheie operaiunea de elaborare a programului, const n ntocmirea bugetului.

Pentru c o serie de aciuni se finaneaz independent de cerinele programului, din surse obinuite (de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau presupun mobilizarea unor resurse umane sau materiale, numai o anumit parte a cheltuielilor ocazionate de pregtirea i punerea (n aplicare a programului formeaz obiectul acestui buget (cheltuieli cu cercetrile de pia, cu diverse aciuni promoionale).

Bugetul unui program de marketing trebuie s aib (n vedere axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor detalii asupra costului fiecrei aciuni programate i justificarea eficienei fiecrei cheltuieli proiectate.

5. Ultima etap const (n adoptarea programului de marketing care constituie decizia ce declaneaz punerea lui (n aplicare.

1.3.4. Metode utilizate (n elaborarea programului de marketing

Pentru coordonarea activitilor care alctuiesc un program de marketing se recurge la folosirea unor tehnici moderne, dintre care ne vom opri asupra celor bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) i o variant a analizei drumului critic - metoda P.E.R.T.

Metoda drumului critic pornete de la faptul c programul de marketing reprezint o mulime de operaii care conduc la realizarea unui obiectiv . Pentru aceasta, se transform acest program ntr-un graf de ordonanare, unde arcele reprezint operaiile, iar vrfurile evenimentele. Duratele operaiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori, iau anumite valori care se ataeaz acestor grafuri. Pentru determinarea grafului este necesar cunoaterea succesiunii evenimentelor. n acest scop se procedeaz la ntocmirea unei liste de operaii, care apoi este subdivizat (n funcie de precizia dorit. Procesul de modelare continu apoi cu analiza de lucru, analiz ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecreia dintre operaii. Astfel, se trece la calcularea drumului critic, respectiv, a succesiunii obligatorii a unor activiti cuprinse ntre evenimentul iniial i cel final. Drumul critic va avea durata minim de atingere a obiectivului programului. n acelai timp cu alctuirea drumului critic, cu evidenierea termenelor de ncepere i terminare a activitilor critice, se vor aeza (n grafic i celelalte activiti, inndu-se seama de durata lor i de momentul n care trebuie conecta(e la traseul drumului critic.

n situaiile (n care durata de realizare a unor activiti din cadrul programului nu poate fi cunoscut anticipat, ea va trebui abordat probabilistic. n acest caz, pentru estimarea duratei activitilor i a (ntregului program, se folosete metoda P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique). Durata probabil a unei activiti (Ei) este estimat ca o medie ponderat, dup relaia: EQ

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3unde ai = durata minim a activitii i;

bi = durata maxim a activitii i;

mi = durata cea mai probabil a activitii i;

Dac intereseaz durata realizrii programului (ca (n cazul de fa), metoda se aplic (n varianta PERT-TIME; cnd ns pe primul loc trece costul fiecrei activiti i a ntregului program, se va recurge la varianta PERT-COST .

De fapt, potrivit metodei PERT, structurarea procesului de organizare a aciunilor unui program de marketing, presupune:

1) definirea fiecrei aciuni;

2) etapizarea (n timp a acestora;

3) localizarea pe compartimente i distribuirea sarcinilor pe colective de personal i pe oameni;

4) legarea armonioas, prin perioade minime de timp, a ntregului lan al activitilor din program.

Realizarea obiectivelor programului depinde de capacitatea acestuia de a transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura (n care executanii au fost convini de necesitatea i utilitatea programului.

Se poate afirma c eficiena unui program de marketing este dat de gradul (n care au fost atinse obiectivele stabilite iniial i care au determinat activitatea de programare a eforturilor de marketing.

De obicei, eficiena unui program de marketing se determin pe calea analizei comparative a cheltuielilor i vnzrilor (n urma creia se comensureaz efortul depus i efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea (n aplicare a programului. Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate dup destinaie (cheltuieli cu activiti promoionale, cu distribuia etc.), iar rezultatele corespunztoare lor se pot evalua pentru perioade definite de timp, eficiena este dat de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea acestor cheltuieli.

Mai trebuie spus c eficiena constituie un criteriu important att n faza lurii deciziei de punere n aplicare a unui program de marketing, cnd prin diverse metode se determin nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul (exemplu: metoda pragului de rentabilitate), ct i dup aplicarea programului, pentru evidenierea efectelor diverselor aciuni i ale programului n ansamblul su.

Cap.2. Studii de caz2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comerMobilizarea i folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activiti de pia eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesar coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcii i obiective bine selecionate i exprimate ntr-un program de marketing riguros elaborat.

Programul de marketing reprezint un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, n scopul realizrii unui obiectiv sau set de obiective, ealonate n timp, cu precizarea responsa-bilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare nece-sare. n viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este o formulare scris, specificnd obiectivele de marketing i descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arat unde dorete s ajung o firm i cum intenioneaz s ajung acolo n practic, programul de marketing red strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicnd punctele unde va fi necesar luarea unor decizii, integrnd i coordonnd factorii controlabili n activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel nct s genereze eficien maxim n orice moment n decursul programului, ca i pentru ntreaga perioad prevzut. n elaborarea programelor de marketing se apeleaz la o serie de metode cantitative de identificare i evaluare a proceselor care alctuiesc mediul de desfurare a activitii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a aciunilor programelor de marketing.2.1.1.Diagrama GANTTAceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz pe reprezenatrea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare a activitilor, permind compararea performanelor planificate cu cele efective.

Utilizarea acestui tip de metod de firma METRO a condus la obinerea grafic a succesiunilor etapelor prevzute n plan, ce prezint o serie de avantaje: uurina tra-srii i nelegerii diagramei, prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei activiti, a succesiunilor acestora i vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire al programului. Diagrama utilizeaz datele folosite n metoda PERT, cu deosebirea c reprezentarea nu conine noiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire n special la coordonatele temporale ale activitilor.

Reprezentarea succesiv a etapelor inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibil o vizualizare n timp a activitilor realizate:

Diagrama GanttFig. 4. Etapele inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu2.1.2.Metoda PERT/CPMntre tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evideniat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) i cea a drumului critic (Critical Path Method) ce const n evaluarea i revizuirea progra-melor, astfel nct obiectivele s poat fi realizate n timpul stabilit. Ambele metode se bazeaz pe teoria grafurilor, se fundamenteaz pe aceleai principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizrii datelor; respectiv date aleatoare i date cunoscute.

Metoda PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru programarea i controlul proiectelor, deoarece reflect interrelaiile dintre activiti i evenimente. Ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru a ndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i ntreruperilor. Pregtirea ntregului proces legat de aplicarea n prac-tic a metodei PERT este condiionat de stabilirea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Drumul critic, ca etap n aplicarea metodei PERT, const n succesiunea de activiti care constituie cel mai lung traseu ntre momentul nceperii programului i cel al finalizrii sale, avnd durata minim posibil. Termenul critic este utilizat pentru a sublinia faptul c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel mai lung prin reea va conduce la mrirea duratei de realizare a ntregului program.

n reprezentarea succesiunilor activitilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce vizeaz inaugurarea magazinului i lansarea produselor pe pia, se utilizeaz metoda PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabil a realizrii programului, probabilitatea de deviere de la programul iniial, dar i eficiena etapelor constituen-te. Durata real a ntregului program s-a situat ntre 28 feb.2002 i 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o decalare de 2 zile, data preconizat de finalizare fiind 26 sept.

n estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetic ponderat (tei) ce are ca elemente estimarea optimist (ai), durata cea mai probabil (mi) i estimarea pesimist (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabil a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla n ce interval de tinp se va ncadra durata sa real, se calculeaz abaterea standard cores-punztoare drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile n timp pentru fiecare activitate critic: (2 = (b-a)2 /36.Tab. 1. Media, abaterea standard i dispersia variabilei timp pentru activitile criticeActivitatea criticabte((2

A11100

B1416150,330,1111

D919121,672,7778

E2841302,335,4444

F1921200,330,1111

G61481,331,7778

H5569602,335,4444

P20202000

R1921200,330,1111

T2033222,335,4444

V11100

Total--2094,6021,2221

Tab. 2. Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor i serviciilor marca proprie pe piaSimbolConinutul activitiiActiviti precedenteDurata activitii

ADecizia corporaiei de a nfiina un magazin Cash&Carry n Braov -1

BSelecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime privind produsele i serviciileA15

CStudiu documentar al pieeiA10

DCercetare calitativ (test de produse, test de ambalaje i marc)C12

ECercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un eantion de 1500 persoane)D30

FAdaptarea produselor la conjunctura pieei, pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de marketingE20

GTestarea tehnic a produselor i serviciilor pe anumite persoane reprezentativeF8

HAsigurarea legal a firmei pe piaG60

IPregatirea capacitilor firmei pentru noua piaG30

JPregatirea lansriiG15

KStabilirea preurilor fa de concurenE2

LFixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansareE1

MStabilirea canalului de distribuie (direct)L1

NOrganizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzareM12

OSelecionarea i contactarea eventualilor intermediariM10

PNegocierea i ncheierea contractelor cu intermediariiH,K,N,O20

RStabilirea produselor de lansareF,J,P20

SRealizarea spaiilor corespunztoare etalrii produselorP14

TDistribuia seriei de lansareR,S22

UOrganizarea i desfurarea campaniei promoionaleR20

VInaugurarea magazinuluiT,U1

Pe baza datelor obinute din tabel, se poate afirma c programul de inaugurare a magazinului va fi terminat ntr-un interval de timp (-5, +5 zile) fa de data stabilit, iar numrul total de activiti (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate sub forma tabelului anterior i a reprezentrii grafice:Metoda PERT /drumul critic

Fig.5. Drumul critic2.1.3.Stabilirea i defalcarea bugetului

n continuare, vom ncerca s structurm i s analizm toate aceste aciuni de inaugurare a liniei de produse a noului magazin METRO Braov 2, coroborate cu toate eforturile de marketing fcute de societate n scpul atingerii obiectivelor propuse la nivelul departamentului de marketing, prin prezentarea bugetului de implementare a programului de marketing pe anul 2004, al S.C. METRO Cash & Carry Romania S.R.L.: Tab. 3. Stabilirea i defalcarea bugetului

Activitatea specificBugetul de realizare a activitii

Decizia corporaiei de a nfiina un magazin Cash&Carry n Braov10.000 EURO

Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime privind produsele i serviciile1.000 EURO

Studiu documentar al pieei5.000 EURO

Cercetare calitativ (test de produse, test de ambalaje i marc)10.000 EURO

Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un eantion de 1500 persoane)15.000 EURO

Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de marketing8.500 EURO

Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe anumite persoane reprezentative2.500 EURO

Asigurarea legal a firmei pe pia20.000 EURO

Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia5.000 EURO

Pregatirea lansrii15.000 EURO

Stabilirea preurilor fa de concuren3.500 EURO

Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare500 EURO

Stabilirea canalului de distribuie (direct)800 EURO

Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare4.000 EURO

Selecionarea i contactarea eventualilor intermediari6.000 EURO

Negocierea i ncheierea contractelor cu intermediarii7.500 EURO

Stabilirea produselor de lansare

Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii produselor50.000 EURO

Dist