5

ntr-o lume caracterizat prin schimbare, organizaiile se schimb mai ales pentru a supravieui. Schimbarea organizaional poate fi privit din dou perspective. Pe de o parte, ea reprezint un rspuns al organizaiilor la schimbrile rapide ale mediului actual, iar pe de alt parte, schimbarea organizaional poate fi imaginat ca un proces de creare a schimbrii, de anticipare a ei. n ambele cazuri ns, rolul managementului n proiectarea strategiilor de schimbare i n urmrirea evoluiei lor este unul prioritar.

Probabilitatea ca o organizaie s iniieze un anumit tip de schimbare ine de o serie de factori. Primul i cel mai important factor este insatisfacia fa de starea prezent. Colin A. Carnall consider c pentru a obine schimbarea trebuie mai nti ca angajaii s recunoasc faptul c schimbarea e dezirabil i realizabil. n acest sens, el propune o diagnoz corect a situaiei i, dincolo de aceasta, o larg acceptare pentru a face implementarea realizabil. Diagnoza trebuie sa aiba in vedere natura sistemica a schimbrii, deoarece o schimbare ntr-un domeniu presupune schimbri n altele. Ea trebuie s msoare eficacitatea organizaiei, fapt necesar din dou motive: identificarea surselor ineficace i adoptarea de noi schimbri n tehnologie, producie, servicii, personal etc. Diagnosticul corect clarific problemele cu care se confrunt organizaia i sugereaz diverse strategii de implementare a schimbrii . n cadrul fuziunilor i achiziiilor, mai e necesar i o diagnoz cultural care trebuie s vizeze gradul de similaritate dintre culturile celor dou organizaii care urmeaz s fuzioneze.

Dac nu se creeaz o anumit insatisfacie fa de modul n care organizaia (sau diviziunea organizaiei) activeaz n prezent, nu va exista motivaie pentru schimbare. Dei insatisfacia fa de starea actual este esenial pentru motivarea schimbrii organizaionale, ea nu este suficient. Un alt ingredient important n ecuaia schimbrii este percepia c exist o alternativ care va mbunti situaia. Dac se crede c nu exist nici o soluie pentru mbuntirea situaiei, nu va exista motivaie pentru schimbare, chiar dac poate exista o insatisfacie ridicat cu privire la actuala stare a lucrurilor.

Deal i Kennedy susin c ncercarea de a face o schimbare organizaional poate fi justificat de regula atunci cand mediul sufer schimbri fundamentale, industria e foarte competitiv i mediul e caracterizat de schimbri rapide i turbulente (industria computerelor), organizaiile cresc rapid i devin foarte vaste, performana a suferit un declin continuu.sau, ar mai fi de adugat, dou organizaii fuzioneaz sau are loc o preluare. n acest ultim caz, testarea compatibilitii culturale e absolut necesar pentru ca fuziunea, respectiv preluarea s fie ncununat de succes.

Tot Deal i Kennedy identific anumite puncte eseniale de care cei implicai n schimbarea organizaional trebuie s in cont. Acestea se refer la obinerea consensului membrilor organizaiei n acceptarea schimbrii, construirea ncrederii n noile modaliti de abordare i rezolvare a problemelor, tratarea schimbrilor drept oportuniti pentru perfecionarea angajailor i dezvoltarea de noi abiliti, acordarea unui timp suficient pentru schimbarea comportamentelor, ncurajarea oamenilor n adoptarea unor noi pattern-uri de comportament, a unor noi sisteme etc.

Schimbrile organizaionale au un impact profund asupra membrilor unei organizaii. n timpul strii de tranziie poate aprea rezistena la schimbare care se poate manifesta att fa de schimbarea n sine, ct i fa de strategia de schimbare sau fa de agenii schimbrii. Un prim motiv al rezistenei la schimbare ar fi teama de necunoscut care provoac anxietate i nesiguran, precum si percepia selectiv a oamenilor, dependena de ali membri ai grupului, posibilitatea pierderii unor statute sau a unor avantaje de natur economic, evaluarea diferit a situatiei etc. Oamenii se simt stresai, dezorientai, frustrai i confuzi. Aceste sentimente se pot manifesta prin diminuarea angajamentului fa de organizaie, scderea productivitii, lupte pentru putere ntre managerii care rmn i chiar prin ncercarea unor membrii de a sabota compania Mai mult dect att, dac n cadrul culturii organizaionale predomin valorile care impun stabilitatea, iar oamenii au fost recompensai n trecut pentru aderena lor la aceste valori, atunci ansele producerii unor schimbri nu sunt mari. Cnd cultura organizaional nu este compatibil cu schimbarea, n anumite circumstane ale mediului aflat n schimbare, aceasta reprezint o slabiciune serioas.

La baza tuturor motivelor care provoac rezistena la schimbare se afl doua teme majore. Pe de o parte oamenii privesc schimbarea ca nefiind necesar, deoarece nu vd o diferen mare ntre identitatea actual a organizaiei i cea viitoare, iar pe de alt parte aceast diferen poate prea prea mare, iar angajaii cred c este imposibil de realizat. Prin urmare, crearea unei distane moderate ntre identitatea curent i cea viitoare a organizaiei poate conduce la o cretere a acceptrii schimbrii i la mobilizarea oamenilor.

Colin A. Carnall consider c n orice proces de schimbare oamenii ocup un loc central. De aceea, viziunea i creativitatea sunt absolut necesare. Oamenii trebuie influenai, graniele dintre departamente depite sau chiar terse, noi idei trebuie acceptate alturi de un nou mod de munc, noi standarde de performan i de calitate realizate. Oamenii trebuie sprijinii prin construirea unor coaliii, identificarea opoziiei i luarea ei n considerare. Datorit faptului c tradiia e rsturnat n parte, oamenii au nevoie de ajutor pentru a face fa stresului, anxietii i incertitudinilor schimbrii.

Potrivit acestui autor, procesul de schimbare ar trebui s nceap cu testarea realitii cu care se confrunt compania i atragerea ct mai multor angajai n procesul de testare. Astfel, angajaii de la toate nivelurile trebuie s neleag adevratele probleme cu care se confrunt compania. Salariaii trebuie atrai n rezolvarea problemelor referitoare la calitate, absenteism etc. i trebuie s fie ncurajai n gsirea unor soluii. Carnall consider c prima i cea mai important provocare o reprezint dezvoltarea unei atitudini deschise fa de schimbare la toate nivelurile. Implicarea oamenilor n rezolvarea problemelor companiei duce la o apropiere mai mare fa de ideea de schimbare. Cci, dac oamenii nu sunt implicai n testarea realitii, ei nu pot nelege nevoia de schimbare i nici nu se vor angaja n proces. nvarea la nivel organizaional, care st la baza dezvoltrii unor noi atitudini culturale, se produce explornd dilemele i contradiciile cu care se confrunt organizaia la un moment dat. Ea se bazeaz pe experiena personal i pe experimentare i poate fi ncurajat de un climat care stimuleaz asumarea riscului, ncercarea unor noi idei. Carnall precizeaz c pentru a-i reconstrui ncrederea de sine n cadrul unei schimbri organizaionale, angajaii au nevoie de informaie inteligibil, dezvoltarea de noi abiliti, sprijin pentru a face fa problemelor i empatie. Un rol important n acest sens revine coaliiei dominante i, n cadrul ei, mai ales managerilor seniori care au o influen considerabil asupra deciziilor, folosirii resurselor, crerii regulilor, politicilor, standardelor de performan, procedurilor. Printre avantajele implicrii angajailor n procesul de schimbare, Colin A. Carnall enumer: mbuntirea deciziilor, nelegerea mai clar a scopurilor schimbrii i a noilor sisteme, crearea unui sentiment de apartenen care s permit experimentarea, i s construiasc o mai bun nelegere a schimbrii i a modului n care poate fi obinut.

John Kotter vorbete despre opt etape necesare implementarii unui proces de schimbare.

Prima etap se refer la crearea unui moment al urgenei ca urmare a examinrii pieei i a realitilor competitive i a identificrii crizelor, potenialelor crize sau oportunitilor majore. Crearea unui moment al urgenei e crucial n ctigarea cooperrii oamenilor i necesit, n acest scop, aciuni ndrznee i riscante care sunt asociate cu un bun leadership. Pentru persoanele care au fost instruite ntr-o cultur managerial unde totul era inut sub control, luarea de msuri pentru crearea unei situaii de urgena poate fi dificil. Micrile ndrznee tind s creeze conflicte i s genereze anxietate. Dac top managementul e compus numai din manageri precaui, o transformare major nu se va produce niciodat. n aceste cazuri, managerii au responsabilitatea de a gsi lideri i de a-i plasa n poziii cheie.

Cea de-a doua etap, crearea unei coaliii de conducere, e absolut necesar, deoarece o schimbare major necesit o for puternic drept sprijin. Kotter amintete patru caracteristici eseniale pentru ca o coaliie s aib succes. n primul rnd ea trebuie s ocupe o poziie de putere pentru a se putea mpotrivi rezistenei, s fie alctuit din experi, s aib credibilitate (s fie alctuit din membri cu reputaie care s fie luai n serios de angajai) i s includ lideri capabili s conduc procesul de schimbare. Persoanele care aparin primelor trei caracteristici in procesul sub control, n timp ce liderii conduc schimbarea. Iat de ce n coaliii e nevoie att de abiliti manageriale, ct i de abiliti de leadership. Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace n principal necoercitive i nu e nevoie s reprezinte managementul de vrf. Mai mult dect un bun conductor, un lider trebuie s ndeplineasc dou tipuri de funcii: (1) funcia strategic i de soluionare a problemelor i ndeplinire a sarcinilor i (2) funcii sociale, de formare i meninere a grupului. n cadrul coaliiei, leadership-ul se ocup de crearea viziunii (o imagine atractiv a viitorului) i de strategii (o logic pentru cum trebuie atins viziunea), iar managementul de planuri (etape specifice i orare pentru implementarea strategiei) i bugete (planuri convertite n termeni financiari). Membrii coaliiei, prin activitile pe care le ndeplinesc, pot deveni modele, persoane care prin autoritatea lor profesional i calitatea lor uman servesc de exemple pentru rspndirea noilor idei printre salariai.

Amintind studiul lui Eberhard Witte, Geert Hofstede pune accent i el pe faptul c nnoirile cu ans de succes n organizaii necesit aciunea conjugat a dou pri: un Machtpromotor i un Fachpromotor, respectiv un deintor de putere i un expert. Susinerea unui deintor de putere e absolut necesar, fiind preferabil n acelai timp o persoan cu charism. Expertiza, susine autorul, e indispensabilp n diagnosticarea corect i n alegerea terapiei potrivite, cci expertul trebuie s se pronune asupra strii prezente i s dea un diagnostic culturii i subculturilor organizaiei. Cu ajutorul informaiei de diagnostic, deintorul de putere trebuie s realizeze consideraii culturale care s fac parte din strategia organizaiei privitoare la punctele tari i slabe ale organizaiei, resursele materiale i calitile umane necesare modificrii, paii care trebuie urmai etc.

Hammer i Champy consider c n schimbarea organizaional de tip reengineering e nevoie de urmtoarele roluri: lider (care autorizeaz i motiveaz ntregul effort de reengineering), titularul procesului (un manager care raspunde de un anumit proces i de efortul de reengineering concentrat asupra acestuia), echipa de reengineering (un grup de persoane care au sarcina de a realiza reengineering-ul unui anumit proces, care stabilesc diagnosticul procesului existent i supravegeaz reproiectarea i implementarea sa) , comitetul de ndrumare (un organism de elaborare a politicilor, format din manageri din nivelurile superioare, care elaboreaz strategia general de reengineering a organizaiei i monitorizeaz progresele realizate) i seful suprem al aciunii de reengineering care rspunde att de crearea n cadrul companiei a tehnicilor i instrumentelor pentru reengineering, ct i de realizarea sinergiei ntre diversele proiecte de reengineering din cadrul companiei. Rolul de lider, menioneaz autorii, este un rol pe care i-l asum singur cineva care are autoritatea necesar i care este pasionat de ideea de a reinventa compania. n ceea ce-l privete pe titularul procesului, cei doi autori susin c acesta trebuie s fie un manager din ealonul superior, care se bucur de prestigiu, credibilitate i autoritate n cadrul companiei. In timp ce sarcina liderului este sa obtina ca reengineering-ul sa se realizeze in ansamblu, sarcina titularului de proces este ca reengineering-ul sa se realizeze la nivelul proceselor individuale.

Odat creat coaliia de conducere, pentru a funciona ea are nevoie de dou ingrediente eseniale: ncrederea i un scop comun. John Kotter precizeaz c un scop tipic ce leag indivizii din cadrul unei coaliii o e dorin puternic de a face organizaia s funcioneze la cel mai nalt nivel. Combinaia de ncredere i scop comun mprtit de membrii cu o poziie puternic, vast expertiz i credibilitate pot conduce la formarea unei echipe puternice. Coaliia care va rezulta va avea capacitatea de a produce schimbarea n ciuda forelor de inerie.

Dezvoltarea viziunii i a strategiei presupune crearea unei imagini a viitorului, care s clarifice direcia schimbrii i s motiveze oamenii s treac la aciune n direcia dorit.

n cele mai multe organizaii, preul unui viitor mai bun nu e tocmai mic. Angajaii sunt presai s renune la confortul de pn atunci, s-i realizeze sarcinile folosind mai puine resurse, s dobndeasc noi abiliti i comportamente sau pot fi chiar ameninai cu pierderea slujbei. Astfel, nu e nimic surprinztor n faptul c cei mai muli angajai nu primesc schimbarea cu entuziasm. O bun viziune ajut la nlturarea multora dintre aceste nemulumiri i reuete s motiveze. Ea trebuie s pun accent pe necesitatea sacrificiilor care sunt foarte necesare pentru ca beneficiile particulare i satisfacia personal s fie cu mult superioare celor deja existente. O viziune clar ajut angajaii i managerii s-i dea singuri seama de ce trebuie s fac fr a se consulta mereu cu altcineva. Pentru ca o viziune s fie eficace, ea trebuie s fie uor de comunicat i de imaginat, s aib legtur cu interesele pe termen lung ale angajailor sau clienilor, s fie concis pentru a orienta, s cuprind scopuri realiste, care s poat fi atinse, i, n acelai timp, trebuie s fie flexibil, pentru a se putea adapta n condiii schimbtoare. Crearea unei astfel de viziuni i are temei ntr-o nelegere clar i raional a organizaiei, a mediului pieei i a tendinelor competitive existente la un moment dat. Strategia creeaz primul nivel al detaliului care arat cum poate fi realizat viziunea.

Dar adevrata putere a unei viziuni se dezvluie atunci cnd cei mai muli dintre cei implicai ntr-o organizaie sau activitate au o nelegere comun a direciei i scopurilor lor. Acest lucru ajut la motivarea i coordonarea aciunilor care conduc n final la transformare. Comunicarea viziunii de schimbare are cel mai mare efect atunci cnd "e att de direct i de simpl c are un soi de elegan". John Kotter recomand n acest sens folosirea metaforelor, a analogiilor i exemplelor. Michael Hammer i James Champy se nscriu pe acceai linie i susin c mesajul trebuie s fie concis, inteligibil i impresionant () cu argumente deosebit de convingtoare pe baz de dovezi, care s evidenieze clar care vor fi consecinele dac schimbarea nu se implementeaz i care s nu lase loc altor alternative dect celei n cauz.Mai mult dect att,- sustine Kotter- comunicarea viziunii are o eficacitate sporit dac se transmite prin canale de comunicare diferite (ntlniri ale unor grupuri largi, memorii, ziare, postere, discuii informale etc.) si daca este repetata la intervale scurte de timp. Cnd acelai mesaj vine din mai multe direcii in mod repetat, ansele de a fi auzit i amintit sunt mai mari. Astfel, mesajul viziunii poate fi reamintit in cadrul unor revizuiri lunare a activitatii sau in cadrul evaluarii performantei angajatilor, incercandu-se alinierea comportamentelor la noile standarde cerute de viziune. O propozitie aici, un paragraf dincolo, doua minute in mijlocul unei intruniri, cinci minute la finalul unei conversatii, trei referinte rapide in cadrul unui discurs toate aceste scurte mentiuni se pot adauga unei cantitati impresionante de informatie utila, absolut necesara pentru a reusi implicarea angajatilor in procesul de schimbare.

Anthony F. Buono i James L. Bowditch sunt de prere c exista dou niveluri de comunicare: implicit i explicit. Mesajele culturale explicite includ anunuri, memorii, rapoarte, discursuri i alte forme de comunicare direct. Dei managerii se bazeaz adesea pe acet tip de comunicare, mesajele culturale implicite (ritualuri, ceremonii, povestiri, eroi, logo-uri i alte aciuni simbolice) pot fi mijloace importante de comunicare a schimbrilor din cadrul culturii. O problem major care poate aprea n acceptarea mesajelor culturale de catre angajai se refer la credibilitatea mesajelor, i a celor care stau n spatele lor. Astfel, comunicarea explicit i cea implicit pot intra n conflict dac managerii susin ceva i fac altceva. Iar pentru ca mesajele culturale s produc anumite schimbri n cadrul culturii organizaionale e necesar ca ele s fie sprijinite de fapte i aciuni. De cele mai multe ori, aciunile i simbolurile au impact mai puternic asupra oamenilor dect discursurile managerilor. Cnd angajaii vd c top managementul se comport conform viziunii, multe ntrebri privind credibilitatea noilor idei dispar.

Cea de-a cincea etap are n vedere mputernicirea angajailor. Fr participarea unui numr mare de angajai, transformrile interne majore au loc foarte rar. Salariaii, n schimb, nu se vor implica n procesul de schimbare dac nu se vor simi mputernicii s-o fac. Kotter vorbete despre patru obstacole majore care stau n calea mputernicirii agajatilor: structura, abilitaile, nealinierea departamentelor la aceeasi viziune i supervisorii. Astfel, o viziune care i propune mbuntirea serviciilor acordate clienilor va eua n mputernicirea angajailor dac structura organizaional fragmenteaz resursele si responsabilitatea n realizarea serviciilor, managerii de nivel mediu aduc diverse critici angajailor sau nu exist comunicare eficient i, prin urmare ritmul muncii n loc s fie sporit se diminueaz. Drept urmare, cea mai mare parte a angajailor renun la implementarea noii viziuni i revin la vechile modaliti de operare.

De cele mai multe ori, angajailor unei organizaii li se face training pentru nvaarea unor deprinderi tehnice, dar nu li se spune i despre atitudinile i abilitile sociale de care au nevoie pentru a iniia schimbri n munca lor. Astfel, trainingul referitor la noile atitudini necesare implementrii unei schimbri e adesea la fel de important ca cel ce i propune noi deprinderi tehnice. n ultimul secol, oamenii au fost obinuii s i asume prea puin responsabilitate, aa c, oferirea acesteia dintr-o dat ar putea fi neverosimil. Iat de ce trainingul este absolut necesar, alturi de nlturarea unor obstacole cum ar fi supervisorii obinuii cu vechiul mod de operare i care creeaz probleme n implementarea noii viziuni. Incapacitatea de a-i confrunta supervisorii sau managerii e adesea ntlnit n eforturile de schimbare. John Kotter susine c angajaii descurajai nu produc rezultate pe termen scurt, care sunt absolut necesare pentru a construi elanul n efortul transformrii.

Nealinierea departamentelor la aceeai viziune se poate constitui i ea ntr-o problem. De cele mai multe ori departamentul de resurse umane este cel care blocheaz schimbarea. Acesta trebuie sa mputerniceasc angajaii prin acordarea de recompense, stimulente i promovri celor care se conformeaz noii viziuni, s elaboreze planurile de succesiune n funcie de implicarea acestora n noua strategie i s elaboreze noi politici de recrutare i selecie n funcie de noile valori..

Obinerea unor victorii pe termen scurt e o etap care nu poate fi ocolit, deoarece furnizeaz coaliiei conductoare un feedback concret cu privire la validitatea viziunii lor. John Kotter consider c un rezultat pe termen scurt trebuie s aib trei caracteristici: trebuie s fie vizibil de un numr mare de oameni care s opineze dac rezultatul e real sau e doar o nelciune, s nu fie ambiguu, pentru a nu strni discuii contradictorii i s fie n mod evident legat de efortul de schimbare. Rezultatele pe termen scurt au o importan covritoare. Ele produc dovezi care justific sacrificiile pe termen scurt, recompenseaz agenii schimbrii prin creterea moralului i a motivaiei, submineaz eforturile celor rezisteni la schimbare i creeaz un entuziasm care poate transforma angajaii neutrii sau cei rezisteni la schimbare n suporteri activi. Crearea unor victorii pe termen scurt reprezint un moment critic, pentru c e nevoie de o energie enorm pentru a se realiza etapa a aptea. Rolul celor ase etape de pn acum a fost acela de a construi suficient entuziasm pentru a rzbate dincolo de bariere.

Etapa a aptea i propune s consolideze rezultatele obinute i s realizeze noi schimbri. Pentru c toate organizaiile sunt alctuite din pari interdependente, schimbarea e foarte dificil pentru c, n ultima instan, trebuie schimbat aproape totul. E imposibil crearea n faza incipient a unei prespective complete asupra schimbrilor care vor avea loc n organizaie, astfel c se vor face mai multe schimbri dect au fost plnuite iniial. Coaliia conductoare se poate folosi de credibilitatea ctigat cu ajutorul victoriilor pe termen scurt pentru a aborda proiecte adiionale, mai ales c acum numrul celor implicai n proces a crescut. Leadership-ul trebuie s se concentreze n aceast etap asupra meninerii claritii scopurilor i a nivelului de urgentare a lucrurilor.

Ultima etap a procesului de schimbare are n vedere ancorarea noilor schimbri n cultura organizaional. Cultura organizaional e important deoarece poate avea o influen puternic asupra comportamentului uman, se poate schimba foarte greu i pentru c invizibilitatea ei nu o las s se afirme n mod direct. Kotter apreciaz c, n general, valorile mprtite de un grup sunt mult mai dificil de schimbat dect normele de comportament, deoarece sunt mult mai nrdcinate n cultur. El argumenteaz c o cultur e puternic din trei motive: pentru c selecteaz indivizii i i ndoctrineaz; pentru c se exercit prin aciunile a sute de oameni; pentru c toate acestea se ntmpl fr intenie, astfel c e greu s se discute asupra ei. Datorit influenei pe care o exercit cultura organizaional, noile practici create cu ocazia unor restructurri, achiziii, fuziuni etc. trebuie s fie ancorate n cultura existent, altfel ele sunt foarte fragile i supuse regresiei. n multe procese de transformare, vechea cultur nu e incompatibil cu noua viziune, astfel c provocarea const n gravarea noilor practici pe vechile rdcini. Managerii alturi de lideri au un rol major n diminuarea importanei sau nlturarea unor elemente aparinnd vechii culturi. Ei trebuie s vorbeasc foarte mult despre noile performane pe care s le pun n legatur cu noile practici, s-i promoveze pe cei care i-au nsuit noile norme i comportamente i s se asigure c noii angajai nu sunt testai n funcie de normele vechii culturi. Deciziile privind succesiunea dobndesc o importan crucial, cci dac procesele de promovare nu se adapteaz noilor practici, vechea cultur se poate oricnd reafirma. Desi nu exist incompatibiliti cu noua viziune, dac valorile comune sunt rezultatul multor ani de experien comun n firma, adesea sunt necesari mai muli ani de experien diferit pentru a se crea o nou cultur. Iat de ce schimbrile culturale apar la sfritul unei transformri i nu la nceputul ei. Kotter precizeaz c schimbarea atitudinal i comportamental ncepe odat cu procesul de transformare i produce, de-a lungul procesului, schimbri la nivelul practicilor care ajut la fabricarea unor produse mai calitative sau a unor servicii cu costuri mai mici. Dar numai la sfritul procesului de schimbare aceste practici devin ancorate n cultur, numai dup ce e foarte clar c ele sunt superioare vechilor tactici. Cnd descriu procesul de reengineering, Hammer i Champy, cu privire la schimbarea de tip reengineering, subliniaz c implementarea schimbrii este o campanie de educare i comunicare care se desfoar de la nceputul pn la sfritul procesului de reengineering. Este un proces de convingere care ncepe cu nsuirea necesitii de reengineering i nu se sfrete dect mult timp dup ce au nceput s funcioneze procesele reproiectate.

Una din teoriile care au circulat n ultimii ani se refer la faptul c cel mai mare impediment n crearea schimbrii e cultura. Cultura se schimb numai dup ce aciunile oamenilor au fost schimbate cu succes, dup ce noul comportament aduce beneficii grupului pe o perioad de timp i dup ce oamenii vd conexiuni ntre noile aciuni i mbuntirea performanei. De aceea cele mai multe schimbri culturale apar n etapa a opta. Totui, subliniaz Kotter, apariia schimbrilor culturale n ultima etap nu nseamn c o apropiere de problemele culturale nu e esenial n primele faze ale transformrii. Cci cu ct liderii neleg mai bine cultura existent, cu att mai repede pot crea un nivel al urgenei mai ridicat i tiu mai bine cum s creeze coaliia sau s construiasc viziunea. n etapa a doua, angajaii ncearc s-i schimbe comportamentul i s lucreze n echip alturi de coaliia conductoare. Chiar i prima etap implic anumite schimbri atitudinale, cnd vechile obiceiuri i comportamente sunt atacate de noua viziune. Cu toate acestea, o schimbare mai puternic a normelor i valorilor apare n ultima etap a procesului de schimbare. La acest punct poate fi examinata eficienta schimbarii si se pot analiza potentiale perspective legate de extinderi viitoare.

In concluzie, daca urmeaza anumite etape bine definite, organizatiile isi pot schimba obiectivele, strategia, tehnologia, structura posturilor, structura organizatorica si oamenii. Cel mai important lucru insa pentru desavarsirea procesului este ca schimbarea oricaror componente organizationale sa fie insotita de schimbarea atitudinii oamenilor. Caci numai atunci se poate afirma cu certitudine ca procesul de schimbare organizationala s-a incheiat.UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I ASISTEN SOCIAL

MASTER: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Procesul schimbrii organizaionale i impactul lui asupra resurselor umane

Absolvent: Puc Laura

Bibliografie:

Buono F. Anthony, Bowditch L. James, The Human Side of Mergers and Acquisitions, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, London, 1989

Carnall A. Colin , Managing Change n Organizations, Prentice Hall International (UK) ltd, 1990

Hammer Michael, Champy James, Reengineering-ul intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996Hofstede Geert H., Software-ul gndirii. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996

Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 3-325, 523-552Kotter John P., Leading change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996

Colin A. Carnall, "Managing Change n Organizations", Prentice Hall International (UK) ltd, 1990

Deal i Kennedy n "Managing Change n Organizations", C.A.Carnall, Prentice Hall International (Uk), 1990

Gary Johns, "Comportament organizational. Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii", Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag.529

Idem1

Hofstede Geert H., Software-ul gndirii. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996

Michael Hammer, James Champy, Reenginering-ul ntreprinderii. Manifest pentru o revoluie n managementul afacerii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, p.128

Idem 6

John P. Kotter, "Leading Change", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996, p.89

Michael Hammer, James Champy, Reenginering-ul ntreprinderii. Manifest pentru o revoluie n managementul afacerii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, p.173

Idem 8, p.95

Idem 7, p172