General - Maior (r) ILIE GORJAN doctor în drept

MANAGEMENT MILITAR

- NOTE DE CURS -

Editura Virtual

2011

-II-

ISBN(e): 978-606-599-812-4

Avertisment

Acest volum digital este prevăzut cu sisteme de siguranţă anti-piratare. Multiplicarea textului

sub orice formă este sancţionată conform legilor penale în vigoare.

Digitizare realizată de Merlin IT Consulting Ltd. London, U.K.

-III-

Cuprins

CUVÂNT INTRODUCTIV ................................................................................................................. 1

I. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ. PARTICULARITĂŢI ALE

MANAGEMENTULUI MILITAR ............................................................................................... 3

1. APARIŢIA, EVOLUŢIA, DEFINIŢIA, OBIECTUL ŞI SCOPUL

MANAGEMENTULUI ..................................................................................................... 3

3. TEORIA ŞI PRACTICA MANAGERIALĂ ÎN ROMÂNIA ............................................ 18

4. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI MILITAR ........................................... 20

5. MANAGEMENTUL ŞI CONDUCEREA MILITARĂ .................................................... 23

II. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ - CADRU DE MANIFESTARE A

MANAGEMENTULUI MILITAR ............................................................................................. 24

1. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ MILITARĂ -

CARACTERIZARE GENERALĂ ................................................................................. 24

2. CARACTERISTICILE STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE ÎN

DOMENIUL MILITAR .................................................................................................. 31

3. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI STRUCTURILOR

ORGANIZAŢIONALE ÎN DOMENIUL MILITAR ...................................................... 33

III. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ......................................................................................... 35

1. CONCEPTUL DE PROCES MANAGERIAL .................................................................. 35

2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MILITAR.............................................................. 37

IV. ACTUL DECIZIONAL ÎN DOMENIUL MILITAR .................................................................. 52

1. PRINCIPII GENERALE ................................................................................................... 52

2. CLASIFICAREA DECIZIILOR........................................................................................ 54

3. CERINŢELE DE BAZĂ PRIVIND ELABORAREA DECIZIEI .................................... 55

4. FAZELE PROCESULUI DE ELABORARE A DECIZIEI .............................................. 56

5. METODELE FOLOSITE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIEI ................... 57

V.METODELE ŞI TEHNICILE MANAGERIALE ÎN DOMENIUL MILITAR.

STILUL DE CONDUCERE ........................................................................................................ 58

1. METODELE ŞI TEHNICILE MANAGERIALE ÎN DOMENIUL MILITAR ............... 58

2. STILUL DE CONDUCERE .............................................................................................. 64

3. CARACTERISTICILE STILULUI DE CONDUCERE PERFORMANT ........................ 66

VI. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERULUI MILITAR ................................................ 68

-IV-

1. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ................................................................................. 68

2. ORGANIZAREA MUNCII ............................................................................................... 70

VII. COMANDANTUL DE SUBUNITATE - MANAGER MILITAR ........................................... 78

1. PRINCIPII GENERALE ................................................................................................... 78

2. CALITĂŢILE UNUI BUN COMANDANT DE SUBUNITATE CA

MANAGER MILITAR .................................................................................................... 79

3. CERINŢE ALE UNUI BUN MANAGEMENT AL SUBUNITĂŢILOR

DE JANDARMI ............................................................................................................... 82

VIII. MANAGEMENTUL PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ A JANDARMILOR

ANGAJAŢI CU CONTRACT ŞI A MILITARILOR ÎN TERMEN DIN

JANDARMERIA ROMÂNĂ ...................................................................................................... 85

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ .................... 85

2. SUCCESIUNEA MANAGEMENTULUI PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ ................... 89

IX. CREATIVITATEA ÎN MANAGEMENTUL MILITAR ........................................................... 92

1. CÂTEVA DATE ISTORICE ŞI TEORII DESPRE CREATIVITATE .............................. 92

3. FACTORI CARE DETERMINĂ PROCESUL CREATIV. ............................................... 94

4. CREATIVITATEA, TRĂSĂTURĂ DEFINITORIE A

MANAGEMENTULUI MILITAR. METODE ŞI TEHNICI DE

STIMULARE A CREATIVITĂŢII ................................................................................ 95

X. BOLILE STILULUI MANAGERIAL ÎN DOMENIUL MILITAR ............................................ 98

XI. CUM SĂ NE FACEM DORIŢI? ............................................................................................... 102

XII. OFIŢERUL UN LOOK” NOU ................................................................................................. 103

XIII. ARTA DE A VORBI ÎN PUBLIC ...........................................................................................110

1. ARGUMENT ....................................................................................................................110

2. MODALITĂŢI DE ÎNVĂŢARE A ARTEI DE A VORBI ÎN PUBLIC ...........................111

3. GLASUL ORATORULUI ................................................................................................112

4. PRONUNŢIA, RESPIRAŢIA ŞI PUNCTUAŢIA ............................................................114

5. PREGĂTIREA DISCURSULUI.......................................................................................116

6. PREZENTAREA DISCURSULUI ...................................................................................117

BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................................119

CUVÂNT INTRODUCTIV

Lucrarea de faţă urmăreşte o abordare simplă, simplificată şi sistematizată a principalelor

noţiuni şi concepte specifice managementului în domeniul militar şi propune studenţilor jandarmi din

Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”, dar şi tuturor cadrelor militare cu funcţii de conducere

din Jandarmeria Română ori din alte structuri cu specific militar, lămurirea unor probleme legate de

sfera managementului militar printr-o prezentare atipică sub forma unor simple note de curs.

S-a demonstrat ştiinţific că insuccesele în actul de conducere se datoresc lipsei totale sau doar

parţiale a cunoştinţelor de management, acest lucru fiind valabil, fără excepţie, în toate domeniile

de activitate, atât la nivel macrosocial cât şi la nivelul firmelor din domeniul privat, instituţiilor

publice, autorităţilor administrative, agenţilor economici etc. Domeniul militar, cu trăsăturile sale

caracteristice, este în aceeaşi măsură afectat negativ de un management defectuos ca orice alt domeniu

de activitate, cu precizarea că în acest caz managementul trebuie să facă faţă unor cerinţe total diferite

de cele din alte sectoare.

Cu referire strictă la Jandarmeria Română, se pune problema, în primul rând, a managementului

îndeplinirii misiunilor, care are de rezolvat probleme de o stricteţe ieşită din comun, fapt ce-l deosebeşte

de managementul oricărei alte acţiuni sau activităţi umane din cadrul jandarmeriei. Acest tip de

management se exercită într-o stare de tensiune extremă, care poate avea drept consecinţe producerea

unor erori, dar erorile în aceste cazuri pot fi scump plătite cu pierderi de vieţi omeneşti sau pagube

materiale ori chiar cu neîndeplinirea misiunii.

Spre deosebire de managerul unei unităţi economice care, în cele mai multe cazuri, are timp la

dispoziţie pentru a găsi soluţii de corectare a erorilor, managerul militar, odată ce a săvârşit o eroare

pe câmpul de luptă, este greu, dacă nu imposibil, s-o mai repare, consecinţele fiind lesne de înţeles.

De aceea, rostul acestei lucrări, prezentată aşa cum spuneam mai sus sub forma unor note

de curs, este de a oferi cunoştinţele de bază în domeniul managementului militar, atât viitorilor

comandanţi de subunitate care se formează în Academia de Poliţie, arma jandarmi, cât şi ofiţerilor

încadraţi în funcţii de conducere în structurile Jandarmeriei Române. Construcţia de faţă nu este doar

una teoretică, ci şi practic-aplicativă; am selecţionat cunoştinţele care au aplicaţie imediată în munca

pe care o va desfăşura comandantul de subunitate în prima funcţie în care va fi încadrat, dar am inclus

şi un anumit procent de cunoştinţe specifice nivelurilor ierarhice superioare funcţiei de comandant

de pluton, precum şi cunoştinţe practice privind managementul unor activităţi şi comportamentul

ofiţerului în diversele situaţii în care-l pune viaţa militară.

În al doilea rând, în domeniul militar se realizează managementul pregătirii pentru luptă a

personalului, care se desfăşoară pe coordonate mai exacte şi se bucură de o atenţie mult mai specială

decât în alte domenii de activitate. Pregătirea personalului se află în raport direct proporţional cu

-2-

o altă sintagmă importantă si anume capacitatea de luptă, sintagmă care reprezintă indicatorul ce

defineşte stadiul de instruire şi educaţie al unei subunităţi, unităţi sau mari unităţi pentru îndeplinirea

unei misiuni de luptă.

Managementul pregătirii pentru luptă al unei subunităţi nu este deloc uşor. Comandantul de

pluton trebuie să dispună de solide cunoştinţe de metodică, de gestionare a relaţiilor interumane,

de psihopedagogie şi logistică, precum şi de o pregătire temeinică în domeniul tacticii armei, al

instrucţiei tragerii şi instrucţiei de front şi al altor categorii şi discipline de pregătire prevăzute în

planurile elaborate.

Doar printr-un management performant obţinut prin însuşirea şi aplicarea cunoştinţelor de

mai sus, poate fi sigur comandantul de pluton că subunitatea pe care o comandă e aptă oricând să

îndeplinească în condiţii de maximă eficienţă misiunile ce-i sunt ordonate.

Autorul

-3-

I. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI MILITAR

1. Apariţia, evoluţia, definiţia, obiectul şi scopul managementului

2. Managementul - ştiinţă şi artă

3. Teoria şi practica managerială în România

4. Particularităţile managementului militar

5. Managementul şi conducerea militară

1. APARIŢIA, EVOLUŢIA, DEFINIŢIA, OBIECTUL ŞI SCOPUL MANAGEMENTULUI

Potrivit literaturii de specialitate, gândirea managerială datează de când oamenii, constituiţi în

grupuri, şi-au dat seama că nu pot realiza anumite obiective decât lucrând împreună sub conducerea

unui şef.

Multe documente şi idei referitoare la management datează din antichitate, de la egipteni,

greci şi romani. Interpretarea papirusurilor egiptene apărute cu 1300 de ani î.Cr. indică importanţa

organizării şi administrării statelor din antichitate, documente asemănătoare existând şi-n cazul Chinei

străvechi.1 Parabolele lui Confucius conţin sugestii practice privind conducerea unei administraţii

publice în care să funcţioneze oameni capabili şi oneşti.2

În Grecia antică, toată activitatea din agora ateniană nu constituie altceva decât preocupări

privind modul de conducere a societăţii. De altfel, celebrul filozof grec de origine tracă Socrate a

şi definit managementul ca fiind o însuşire (pricepere, îndemânare) deasupra ştiinţei şi experienţei

tehnice, definiţie uimitor de apropiată de înţelesul actual al noţiunii.

Deşi incomplete, documentele rămase din Roma antică referitoare la management demonstrează

că geniul romanilor şi secretul succesului Imperiului roman se aflau în abilitatea lor de a organiza şi

de a conduce oamenii.

Se susţine, de asemenea, că primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale

omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile religiilor asiatice etc., afirmându-se în acelaşi timp că

nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât „Învăţăturile lui Solomon”.3

Această teorie trebuie, totuşi, amendată cu argumentul că toate aceste învăţături sunt de cele mai

1 Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management - elemente fundamentale, Editura Niculescu,

Bucureşti, 2002, pag. 16.2 Ibidem.3 Constantin Brătianu, Managementul instituţiilor publice, Bucureşti, 2003, pag.40.

-4-

multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese numai de cei

iniţiaţi. Atunci, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de puterea politică,

administrativă, armată sau religie. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui

prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate.

Acest management avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi

procesarea intuitivă a experienţei.4

În epoca Renaşterii (sec.XIV-XVI), când au avut loc uriaşe perfecţionări în ştiinţă şi artă, apar

primele elemente ale unui management raţional în lucrarea „Trattato del governo della famiglia” a

florentinului Leon Battista Alberti, care pune bazele concepţiei „realismului raţionalist al gospodăriei

burgheze” şi întemeiază o „nouă serie istorică de conduite sociale” în care „activitatea economică

raţională este ridicată la valoarea de ideal al acţiunii”.5

Apariţia maşinii cu abur la sfârşitul sec. al XVIII-lea conferă procesului de industrializare ce

se desfăşoară în Anglia trăsăturile unei revoluţii, maşina fiind inventată de James Watt şi Mathew

Robinson Boulton. Alţi pionieri ai managementului modern pot fi consideraţi Robert Owen supranumit

„părintele“ managementului modern al resurselor umane, şi Charles Babbage, primul care a utilizat

un calculator mecanic, programabil, contribuţia sa la dezvoltarea managementului fiind sintetizată în

lucrarea „On the economy of machinery and manufactures” (1832).

Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul

american Frederick Taylor (1856-1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a

managementului acesteia. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul

de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până

la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot acest

timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei

cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. În 1901 se

retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările

şi ideile sale în mod decisiv la creşterea productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a

fabricii şi la reducerea programului de muncă, care atunci era de 12 ore pe zi.6

În cartea cea mai importantă a lui Taylor publicată în 1911, Principiile managementului

ştiinţific sunt urmărite trei aspecte: să demonstreze marile pierderi suferite de S.U.A. din cauza

ineficienţei zilnice în activitatea oamenilor, să sugereze că soluţia acestei probleme este angajarea unor

oameni cu calităţi organizatorice şi capabili să aplice un management sistematic şi să demonstreze că

4 Ibidem.5 Colectiv de autori. Actul de comandă militară, Editura Militară, Bucureşti, 1986, pag. 12-13.6 Constantin Brătianu,op.cit., pag.40-41.

-5-

managementul sistematic era bazat pe reguli, legi şi principii.7

Metoda lui Taylor de a atinge eficienţa se numeşte management ştiinţific, care înseamnă

aplicarea deliberată, conştientă a raţionalismului în munca industrială. El susţinea că muncitorul

trebuie selecţionat cu atenţie, perfecţionat prin metode avansate şi că trebuie să i se ofere înlesniri

financiare pentru a lucra eficient.

Taylor a acordat o atenţie deosebită departamentelor funcţionale ale activităţii şi planificării,

considerând că firma trebuie condusă nu de manager, director general, şefi de departament, ci de

departamentul de planificare, departament care ar trebui să capete o aşa rutină zilnică de funcţionare

a întregii firme, încât, teoretic cel puţin, firma ar trebui să funcţioneze normal chiar dacă toţi

conducătorii şi asistenţii lor din alte departamente decât cel al planificării ar lipsi simultan o lună de

zile.8

Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe

flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească, măsurări

dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate

pe armonie şi profesionalism.

Managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei:

— ştiinţă, nu reguli după ureche;

— armonie, nu discordie;

— cooperare, nu individualism;

— producţie maximă, nu restricţionată;

— dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.9

În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Fr.

Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social

şi industrial, fiind apreciat în S.U.A. drept „părintele conducerii ştiinţifice”, el insistând pentru

introducerea conducerii ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli.10

Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi

Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale

Steel Company, iar după anul 1901, el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. El a

promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de

desfăşurare a unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care e folosit şi astăzi.

7 Ioan Alexandru şi colectiv, Drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2005, pag.73.8 Ibidem, pag.74; a se vedea şi Dumitru Popescu, Gheorghe Toma, Vasile Marin, Damian Miclea, Excurs în

managementul structurilor militare, Editura Pygmalion, Ploieşti, 2000, pag. 13.9 Constantin Brătianu, op.cit., pag.41.10 Costică Voicu, Florin Sandu, Management organizational în domeniul ordinii publice, vol.I, Editura M.A.I., Bucureşti,

2001, pag. 15.

-6-

Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se

îndeosebi prin studiul mişcărilor în zidărie, meserie în care-şi începuse activitatea Frank încă de

la vârsta de 17 ani. Ei au analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi au

reconsiderat necesitatea lor, iar printr-o regrupare a mişcărilor şi eliminarea secvenţelor nenecesare,

ei au reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.11

În timp ce preocupările manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, industriaşul

francez Henry Fayol (1841-1925) - considerat adevăratul părinte al managementului modern -a abordat

problemele manageriale la nivel de organizaţie (firmă, întreprindere etc.). Inginerului de mine Henry

Fayol i-au fost recunoscute rezultatele activităţii sale ştiinţifice în anul 1916, când i-a apărut cunoscuta

lucrare „Administration Industrielle et Générale»,12 în care formulează pentru prima dată funcţiile

întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului.

Analiza lui Fayol porneşte de la experienţa sa de om de afaceri, fiind bazată pe o lungă şi

fructuoasă carieră managerială. Notându-şi cu atenţie cele mai importante observaţii practice, el a

putut să dezvolte o teorie având două scopuri: să stabilească principiile pe care se bazează proiectarea,

construirea şi exploatarea marilor organizaţii şi să identifice funcţiile lor manageriale. El clasifică

activităţile industriale în şase categorii: tehnică (producţie), comercială (cumpărare, vânzare, schimb);

financiară (căutarea şi utilizarea optimă a capitalului); siguranţă (protecţia proprietăţii şi a persoanei);

contabilitate (incluzând statistică); management (planificare, organizare, comandă, coordonare şi

control). Subliniind că toate aceste şase activităţi există în orice afacere, de orice mărime, Fayol a

evidenţiat faptul că dacă primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a şasea trebuie insistat în

mod deosebit, lucru pe care se bazează însăşi structura operei sale.13

Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată de Henry Fayol este folosită

şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management, importante fiind şi principiile pe care el le

formulează pentru un management performant:

— diviziunea muncii bazată pe specializare şi profesionalizare;

— autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale;

— disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor;

— unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la

un singur şef, imediat ierarhic superior;

— subordonarea intereselor individuale celor generale.14

11 Constantin Brătianu, op.cit., pag.42.12 Anca Purcărea şi colectiv, op.cit., pag. 18; a se vedea şi Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.I, Editura

Nemira, Bucureşti, 2000, pag. 163-164.13 Anca Purcărea şi colectiv, op.cit., pag. 18-19.14 Principiu preluat şi aplicat abuziv şi în economia socialistă când se muncea de dimineaţă până seara, inclusiv duminica

şi în timpul sărbătorilor legale şi religioase, fără să se ţină seama de trebuinţele materiale şi spirituale ale muncitorilor şi

-7-

Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864-

1920), în viziunea căruia funcţionarea perfectă a unei administraţiitrebuia să fie modelată după

funcţionai ea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice

şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman, astfel ca

să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens

de Max Weber, se pot menţiona următoarele:

— munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar

autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine;

— posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle

sub autoritatea altei poziţii situată ierarhic mai sus;

— toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei

proprii în domeniu;

— toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub

formă de documente pentru a se putea controla modul de realizare a lor;

— constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult;

— separarea managementului de proprietarii firmei;

— managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului

birocratic;

— regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea

întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi insensibilă la

slăbiciunile factorului uman.15

După etapa de început a managementului cunoscută şi ca etapa managementului empiric sau

clasic, ai cărei reprezentanţi de marcă au fost Taylor în America şi Fayol în Europa, urmează cea de-a

doua etapă, a dezvoltării managementului în care ştiinţa deţine un rol tot mai important în actele de

conducere. În această etapă cercetările în domeniul managementului se preocupă în mod special de

comportamentul uman şi de relaţiile interumane în procesele de producţie, vorbindu-se de aşa-zisul

management psihosociologic.16

Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut

contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi

performanţele lor. Cercetările întreprinse de el au evidenţiat rolul unor factori ca: relaţiile umane

stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri,

de necesitatea refacerii forţei lor de muncă.15 Ibidem, pag.44.16 Buletinul învăţământului militar nr.3-4/1996, pag.12-13.

-8-

organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă în creşterea

productivităţii muncii. Aceşti factori de natură psihologică şi sociologică deveneau, astfel, mai

importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali asupra cărora se

concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Această descoperire a avut un impact considerabil

în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea

de fenomenul Hawthorne.17

Un alt cercetător celebru al acestui tip de management a fost Douglas Mc Gregor care a formulat

teoria „X” şi teoria „Y” privind comportamentul probabil al unui individ într-o firmă oarecare.

Conform teoriei „X”, fiinţa umană este predispusă la delăsare în muncă, preferă să fie condusă,

are o ambiţie relativ redusă, iar potrivit teoriei „Y”, fiinţa umană medie consideră munca o necesitate

precum recreaţia, sportul, demonstrează un grad relativ înalt de imaginaţie şi creativitate, potenţialul

său intelectual fiind numai în parte utilizat în producţie. Au mai reprezentat acest tip de management

W.G.Ouchi şi Chester Barnard.18

Cea de-a treia etapă în dezvoltarea managementului poate fi considerată cea actuală, din

perioada postbelică, în care cercetările beneficiază de revoluţia tehnico-ştiinţifică şi cu deosebire

de aportul matematicii, informaticii şi teoriei sistemelor. Managementul a depăşit de mult sfera

economicului, el fiind utilizat în activitatea financiar-bancară, în educaţie şi învăţământ, în armată,

ca şi în domeniul ocrotirii sănătăţii, practic, nu există domeniu de activitate care să nu beneficieze de

ştiinţa managementului.19

Dacă părinţii managementului clasic sunt consideraţi Frederick Taylor şi Henry Fayol, părintele

managementului ştiinţific contemporan este austriacul Peter Drucker. Acesta a absolvit Facultatea de

Drept şi a fost ziarist în Germania până la venirea la putere a naziştilor. După o perioadă petrecută

la Londra, s-a mutat la New York în 1937. A fost consultant economic la diferite bănci şi companii

de asigurare şi consilier pentru politica de afaceri şi pentru un mare număr de corporaţii americane.

Numeroasele sale cărţi despre subiecte legate de ştiinţele afacerilor fac din Peter Drucker unul dintre

autorii contemporani de renume în problemele politicii manageriale.20 Prima sa lucrare, care s-a

bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor, a fost „The Practice of Management” (1954). În

concepţia lui Drucker, un manager are următoarele atribuţii:

a) stabileşte obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică; d) stabileşte standarde şi

evoluează; e) dezvoltă potenţialul oamenilor.

El apreciază că „managementul este un organ şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca

17 Constantin Brătianu, op.cit., pag.45.18 Ibidem, pag.46.19 Buletinul învăţământului militar, pag. 13.20 Ibidem.

-9-

organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de a conduce afacerea.

A doua este aceea de a conduce managerii. A treia - a conduce salariaţii şi munca”.21

P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective. În concepţia sa, obiectivele

trebuie: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;

să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii

în funcţie de structura firmei.22

Alţi reprezentanţi ai managementului ştiinţific au fost Tom Peters şi Robert Waterman

deveniţi celebri prin publicarea lucrării „In search of excellence” (1982), Michael Porter, profesor

la Harvard Business School, considerat ca unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul

managementului strategic prin cele două lucrări ale sale „Competitive strategy” (1980) şi „Competitive

advantage” (1985), Henry Mintzberg, profesor la Universitatea Mc Gill din Canada, de asemenea

cu aport deosebit la dezvoltarea managementului strategic şi Kenichi Ohmae, unul dintre cei mai

valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic.23

În anii care au urmat celui de-al doilea război mondial s-au remarcat noi şi variate tehnici

de management aplicate cu succes aproape în întreaga paletă de industrii şi servicii. Mai mult,

complexitatea problemelor abordate de ştiinţa managerială a crescut semnificativ în special o dată

cu introducerea tehnicilor de simulare şi utilizarea pe scară largă a computerelor. În anii 1970,

managementul a început să fie utilizat cu din ce în ce mai mult succes şi la nivelul sistemelor sociale şi

urbane, cum ar fi: sănătatea, justiţia, învăţământul, serviciile oferite populaţiei. Anii 1980 au introdus

ca nouă dimensiune a ştiinţei manageriale integrarea cu sisteme informaţionale complexe, în special

pe baza sistemelor suport de decizii.24

În etapa actuală, dezvoltarea ştiinţei managementului a fost localizată la nivelul marilor

universităţi, cele mai multe dintre ele conferind inclusiv titluri de doctori în management. Numai în

S.U.A. există circa 10.000 de dascăli şi cercetători în domeniul managementului şi circa 15 reviste

periodice recunoscute în întreaga lume.

Evoluţia dezvoltării gândirii manageriale poartă, de multe ori, amprenta specificului naţional

potrivit tradiţiilor şi economiei, în cadrul căreia toate aceste concepte teoretice trebuie să-şi găsească

aplicarea.25

În Franţa, planificarea guvernamentală la nivel naţional contribuie la coordonarea planurilor

de dezvoltare ale industriilor şi companiilor private. Scopul declarat al guvernului este să folosească

cel mai eficient resursele ţării, intimidând orice expansiune în zone neeconomice. Planul este constituit

21 Constantin Brătianu, op.cit., pag.47.22 Ibidem.23 Ibidem, pag.48.24 Anca Purcărea şi colectiv, op.cit., pag.22.25 Ibidem, pag.23.

-10-

pe 5 ani şi contribuie, de regulă, la creşterea economică, stabilitatea preţurilor, echilibrarea balanţei

de plăţi, diminuarea şomajului. Managerii nu sunt însă constrânşi de plan, ei sunt, în fapt, sprijiniţi cu

informaţii spre a-şi putea pregăti planuri proprii pentru firmele lor.26

În Germania, stilul managerial este bazat, în mod considerabil, pe folosirea autorităţii, pe de o

parte, iar pe de altă parte, angajaţii, prin lege, au dreptul să participe la conducerea marilor companii.

Participarea angajaţilor la procesul de luare a deciziei a contribuit la stabilirea unor relaţii relativ

paşnice între cele două părţi, dar destul de des a şi întârziat adoptarea unor decizii strategice vitale.

Japonia a adoptat practici manageriale mult diferite faţă de celelalte ţări dezvoltate economic

din Occident. Esenţa diferenţelor este centrată pe două aspecte majore: a) angajarea pe viaţă; b)

consensul în adoptarea deciziei.27

În S.U.A., problema fundamentală de mai mulţi ani o constituie stoparea scăderii ratei de

creştere a productivităţii. În teoria „Z”, cum a numit-o Ouchi, se încearcă adoptarea unor practici

manageriale japoneze la mediul american.

Problemele specifice pe care trebuie să le soluţioneze aplicarea acestei teorii pentru S.U.A.

sunt:

a) orientarea americană preponderentă pe termen scurt; b) luarea deciziei în mod individual,

rapid, implementarea durând mai mult; c) structura organizatorică birocratică; d) concedierea rapidă

a oamenilor; e) diferenţele mari de salarii; f) separarea prea accentuată între timpul petrecut la slujbă

şi cel privat; g) controlul efectuat de superior şi focalizat, în special, pe performanţa individuală; h)

avansarea şi retrogradarea într-un timp mai scurt.28

Judecând după tendinţele actuale, evoluţia managementului ca ştiinţă va mai continua multă

vreme. Argumentele principale sunt în special tinerii manageri de vârf a căror educaţie în domeniu

include tehnici foarte avansate obţinute cu ajutorul computerelor care devin din ce în ce mai puternice

şi mai ieftine. În acest fel, managementul ca ştiinţă îşi va spori rolul atât la nivelul firmelor private,

cât şi la cel al firmelor de stat.

Extinderea domeniului managementului ca ştiinţă în afara industriei va continua cu siguranţă.

Se vor accentua proiectele comune dintre firme, cum ar fi: cooperările între producători, vânzători

angrosişti şi detailişti, între sistemele de comunicaţii. Va creşte dinamica schimbărilor în sectoarele

serviciilor, astfel că problemele cum ar fi poluarea, transporturile, sănătatea, serviciile sociale,

asigurarea educaţiei, vor căpăta o dezvoltare din ce în ce mai mare.29

În acţiunea de definire a managementului s-a ajuns la concluzia că, noţional, termenul de

26 Ibidem, pag.24.27 Ibidem.28 Ibidem, pag.24-25.29 Ibidem, pag.26-27.

-11-

management provine din latinescul „manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară acţiunea de

„manevrare” ori de „pilotare”, deci cel chemat să organizeze, coordoneze, să îndrume şi să controleze,

adică să conducă această activitate de „pilotare” este managerul.

De la latinescul „manus», în limba italiană s-a format „mannegio» (prelucrare cu mâna), de

unde a trecut în franceză sub forma de „manege” (loc pentru dresajul cailor). Din franceză, cuvântul a

fost împrumutat de englezi sub forma „to manage”, care înseamnă a administra, a conduce. Din acest

cuvânt au derivat apoi „manager” şi „management” care înseamnă conducător şi conducere.30

Sunt numeroase încercările de definire a conceptului de management. Astfel, în lucrarea

„Business Organization and Management”, E.Peterson şi E.Blowman îl definesc ca totalitatea

metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clasifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui

anumit colectiv.31 William Neuman priveşte managementul ca pe o importantă tehnică socială, ca

direcţionare, conducere şi control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizării unui scop

comun.

În „Harvard Business Review, A.Meckenzie arată că „managementul este procesul în care

managerul operează cu trei elemente fundamentale, idei, lucruri şi oameni, realizând obiectul

prin alţii”. Potrivit concepţiei lui Tezenas, managementul semnifică arta de a administra funcţia

de conducere cu următoarea accepţie: ştiinţa şi arta de a folosi mijloace materiale şi de a conduce

oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi

pentru a atinge un obiectiv comun.32

În „Management Glossary”, H. Johnaunsen şi A.B.Robertson arată că managementul este arta

sau ştiinţa de a direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru atingerea obiectivelor stabilite.

M.Dumitrescu apreciază că managementul este ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor

proceselor din unităţile economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiile acestora,

având în primul plan omul, participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea problemelor

sub raport previzual, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor şi de control, cu concretizarea

acestora în creşterea eficienţei economice.33

Într-o altă opinie, managementul reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse cu scopul

direcţionării eforturilor unei colectivităţi umane spre asigurarea progresului social şi material, pentru

satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluţia sistemului.34

Într-o altă viziune, la care achiesăm, managementul este definit ca ansamblul ideilor,

30 Gheorghe Toma, Corneliu Baltă, Secretul managementului - abilitatea conducerii, Editura Ceres, Bucureşti, 2001,

pag.11.31 Ibidem, pag. 11.32 Ibidem.33 Ibidem, pag. 12.34 Ana Purcărea şi colectiv, op.cit., pag. 15.

-12-

principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor şi activităţilor care înglobează sarcinile conducerii,

administrării şi organizării unei structuri politice, economice ori sociale şi vizează, ca prin adoptarea

deciziilor optime în proiectarea proceselor interne ale structurii să angajeze personalul acesteia

pentru a acţiona eficient, asigurându-i stabilitatea şi progresul necesar.35

În literatura de specialitate s-a pus întrebarea dacă există vreo deosebire între conducere şi

management şi majoritatea specialiştilor au ajuns la concluzia că în timp ce conducerea a existat în

forme rudimentare încă de la începutul vieţii organizate a comunităţilor omeneşti, managementul

a apărut abia la sfârşitul sec. al XIX şi începutul sec. XX, când dezvoltarea societăţii, a ştiinţei şi a

tehnicii a atins un anumit nivel care a permis sistematizarea cunoştinţelor din diferite domenii ale

cunoaşterii umane şi constituirea unei teorii cu privire la conducere.36

Obiectul managementului este acela de a pune în relaţie managerul cu personalul structurii

organizaţionale, mijloacele, resursa de timp la dispoziţie, prin intermediul unui mecanism managerial

specific.37

Prin manager se înţelege acea persoană care exercită atribuţiile conducerii în virtutea

obiectivelor, competentelor şi responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.38

Scopul managementului constă în eficientizarea şi optimizarea acţională şi structurală a unei

structuri organizaţionale.39

În cadrul etapei managementului ştiinţific, s-au conturat anumite tendinţe cunoscute sub

numele de şcoli de management.

Şcoala clasică a fost fondată de Frederick Taylor şi Henry Fayol, fiind reprezentată şi de

Georg Barth, Harry L. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth şi Edward A. Filene.40 Principalele principii

ale acestei şcoli au fost:

— principiul ierarhiei, potrivit căruia o structură organizaţională cuprinde un ansamblu de

linii ierarhice, care pornesc din vârful acesteia spre bază, de-a lungul cărora se exercită autoritatea

deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare;

— unitatea de comandă - orice subaltern nu primeşte dispoziţii decât de la şeful său nemijlocit;

— specializarea organizaţională — fiecare executant trebuie să îndeplinească sarcini specifice

specializării sale;

35 Dumitru Popescu şi colectiv, op.cit., pag. 12.36 Buletinul învăţământului militar, pag.5-6.37 Gheorghe Toma şi colectiv, op.cit., pag. 13.38 Buletinul învăţământului militar, pag.7.39 Eugen Bădălan, Tudor Cearapin, Dumitru Popescu, Constantin Romanoschi, Gheorghe Toma, Costică Voicu,

Instantanee manageriale, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002, pag.25.40 Costică Voicu şi colectiv, op.cit., pag.17-22; a se vedea şi Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.65-68.

-13-

— evantaiul subordonaţilor - un şef poate avea în subordine şi conduce în mod corespunzător

numai un anumit număr de subordonaţi, număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa

delegării de competenţă primite;

— corespondenţa autoritate-responsabilitate - autoritatea delegată unui şef trebuie echilibrată

cu responsabilitatea sa;

— principiul excepţiei - delegarea trebuie practicată la maximum în ceea ce priveşte sarcinile

de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce sarcinile de excepţie care nu sunt conforme

obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai

de către şefii ierarhici.41

Şcoala relaţiilor umane, denumită de alţi autori sociologică, a apărut ca o reacţie la şcoala

clasică şi a fost reprezentată de Elton Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc. Gregor ş.a.

În concepţia acestora resursele umane ale organizaţiei se situează pe primul plan în procesul de

management. Ei stabilesc o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un

nivel superior a potenţialului uman. În cadrul şcolii se promovează ideea potrivit căreia omul ar putea

fi determinat să muncească mai productiv dacă i s-ar satisface anumite nevoi de ordin psihosocial.

În cadrul acestei şcoli, un aport deosebit l-a avut Douglas Mc.Gregor care a elaborat în

lucrarea „The Human Side of Enterprise” teoriile „X” şi „Y” la care neam referit anterior. Managerii

care pornesc de la Teoria vor întrebuinţa un stil de management autoritar şi vor întări controlul de

tip coercitiv. Cei care pornesc de la teoriile premisei „Y” vor întrebuinţa un stil de management

democratic, folosind metode participative.42

Profesorul Wiliam Ouchi a elaborat teoria „Z” potrivit căreia conducătorul bun implică

subordonaţii la conducere la toate nivelurile; tratează subordonaţii ca pe o familie; garantează angajarea

pe viaţă; fiecare subordonat participă la procesul decizional; sarcinile sunt rotate între salariaţi cu

scopul de a se evita plictiseala, specializarea extremă şi rigiditatea; toţi membrii organizaţiei contribuie

la realizarea aceloraşi obiective.43

Şcoala cantitativă, reprezentată de C.W. Churchmann, R. Raiffa, S. Beer, J. Lebourne, A.

Kaufman, J. Starr ş.a., a contribuit la dezvoltarea managementului prin:

— introducerea metodelor şi tehnicilor de analiză cantitativă în conducerea activităţilor

formalizabile ale unei structuri organizaţionale (planificarea, programarea, gestionarea stocurilor,

stabilirea strategiilor de piaţă, transporturi, investigaţii);

— folosirea unor concepte şi instrumente precise de verificare, evaluare, apreciere şi altele;

— asigurarea pregătirii variantelor decizionale; folosirea echipelor interdisciplinare

41 Dumitru Popescu şi colectiv, op.cit., pag. 14-15. 42 Ibidem, pag.23.43 Ibidem, pag.24.

-14-

(matematicieni, ingineri, economişti ş.a.) pentru rezolvarea problemelor legate de managementul

structurii organizaţionale.44

Şcoala managerială a sistemelor sociale ale cărei idei au avut la bază conceptul de sistem,

care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui

funcţionare permite atingerea unor obiective. Managementul organizaţiei reprezintă un sistem format

din subsistemul conducător (decizional), subsistemul condus, subsistemul informaţional.

Principalele caracteristici ale organizaţiei privită ca sistem sunt:

— integritatea, care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente;

— ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raportul de supra şi subordonare;

-dinamismul reprezentat de modificarea legăturilor dintre acestea şi mediu;

— finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;

— adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu

influenţelor perturbatoare, asigurându-se, în acelaşi timp, o stabilitate relativă.

Principalii reprezentanţi ai şcolii au fost C. Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P.

Drucker, J. March, M. Haire, J. Ansiff ş.a.45

Şcoala managerială empirică (neoclasică) a apărut pe coordonatele definite de şcoala

managerială clasică la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului XX, printre promotorii ei numărându-

se E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier ş.a. Problematica acestei şcoli include în conţinutul său

următoarele: înscrierea pe linia şcolii clasice, pe care o dezvoltă cu concepte noi, aparţinând altor şcoli

şi mişcări manageriale; abordarea empirică a problemelor manageriale, pe această bază dezvoltându-

se teorii şi concepte noi; abordarea normativă a problemelor managementului; argumentarea tezei

potrivit căreia eficacitatea activităţilor unei structuri organizaţionale este direct proporţională cu

gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu experienţa unui sistem de control şi de autocontrol

riguros; principiul potrivit căruia structura organizaţională este performantă, în măsura în care,

cadrele acesteia sunt motivate corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate.46

Mişcarea managerială sistemică s-a afirmat la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului

XX prin lucrările lui R. Johnson, F. Kast, J. Forrester, S. Optner, J. Meleze, F.G. Afanasiev, W.N.

Sadovschi ş.a.

Dintre caracteristicile acestei mişcări pot fi menţionate:

— încercarea de sinteză a concepţiilor şcolilor şi mişcărilor manageriale anterioare;

— interferarea cu alte ştiinţe sau discipline, cum sunt cercetarea operaţională, informatica,

macroeconomia etc., propunând o abordare multidisciplinară mai realistă şi mai eficace;

44 Dumitru Popescu şi colectiv, op.cit., pag. 18.45 Costică Voicu şi colectiv, op.cit., pag.25.46 Gheorghe Toma şi colectiv, op.cit., pag.21.

-15-

— abordarea structurii organizaţionale ca un ansamblu unitar, atât pe planul configuraţiei sale

structurale, dar mai ales pe planul mecanismului complex al funcţionării sale;

— folosirea unor limbaje matematice, cibernetice şi informatice, ca forme concise şi comode

de exprimare cuantificată a elementelor din cadrul structurii organizaţionale ca instrument de lucru;

— introducerea de concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale structurilor

organizaţionale modeme - dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, în modele complexe pragmatice

de tipul celor de dinamică industrială;

— o metodologie specifică de abordare sistemică, inductiv-deductivă, în sensul că pornind de

la obiectivele structurii organizaţionale ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă de diferitele sale

componente pe care apoi le integrează în structura ansamblului.47

2. Managementul - ştiinţa şi artă

S-a pus întrebarea: ce este managementul, o artă sau o ştiinţă? Răspunsul diferă de la autor

la autor, existând opinii contradictorii, dar şi o opinie majoritară. Există autori care consideră că

managementul este doar ştiinţă, excluzând categoric vreo legătură a managementului cu arta.

La polul opus se situează teoreticienii care apreciază că înainte de a deveni ştiinţă, managementul

a fost artă veche de mii de ani. Treptat, de la artă managementul s-a conturat ca o disciplină ştiinţifică,

adică un ansamblu de concepţii, metode şi mijloace de soluţionare a problemelor de conducere în toate

segmentele societăţii.

Dar sunt păreri care susţin că managementul este artă pură care izvorăşte din talent, experienţă,

intuiţie, creativitate, fără să fie nevoie de ştiinţă.

În această opinie, managementul este considerat cea mai creatoare artă, el este arta artelor,

deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora.48

Majoritatea specialiştilor în domeniu, însă, au optat pentru varianta cea mai realistă şi anume

că managementul este în acelaşi timp şi ştiinţă şi artă.

Ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură, societate, gândire, cu

ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii. Este uşor de înţeles

că fără aceste cunoştinţe oferite de ştiinţă, managementul ar fi ineficient, nu ar produce rezultatele

scontate. Dar ar fi o eroare să se reducă managementul la statutul de ştiinţă economică, el integrează

elemente de natură economică, dar nu se confundă cu acestea, după cum nu se identifică nici cu

psihologia, sociologia, cu ingineria sau cu matematica.49

Managementul este o disciplină de interferenţă care operează cu noţiuni din:

discipline generale (matematica, teoria sistemelor, cibernetică); discipline sociale (filozofie,

47 Ibidem, pag.22.48 Mielu Zlate, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 168.49 Constantin Brătianu, op.cit., pag.63.